Kaizen 2 go 019 : Kaizen vs. KVP

 

Inhalt der Episode

  • Kaizen vs. KVP
  • Werkzeuge vs. Kultur
  • Werkzeuge vs. Methoden
  • Der Beitrag von Führung zum Erfolg von Verbes­serungs­prozessen
    • Führungs­kraft als Mode­rator
    • Respekt für die Mitar­beiter
  • Lean ist nicht nur die Anwendung von Werkzeugen
  • Was kann ich als Mitar­beiter tun, wenn Prozesse nicht funk­tionieren?

Notizen zur Episode

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(Teil)automatisiertes Transkript

Eine KI-generierte Zusammenfassung finden Sie am Ende des Transkripts.

Episode 019 : Kaizen vs. KVP

Herzlich willkommen zu dem Podcast für Lean Interessierte, die in ihren Organisationen die kontinuierliche Verbesserung der Geschäftsprozesse und Abläufe anstreben, um Nutzen zu steigern, Ressourcen-Verbrauch zu reduzieren und damit Freiräume für echte Wertschöpfung zu schaffen. Für mehr Erfolg durch Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit, höhere Produktivität durch mehr Effektivität und Effizienz. An den Maschinen, im Außendienst, in den Büros bis zur Chefetage.

Götz Müller: Heute habe ich Ralf Volkmar von der Learning Factory bei mir. Die Learning Factory hat ein für mich zentrales Produkt, die Fabrik im Seminarraum. Zur Vorstellung gebe ich ihm gleich direkt das Wort. Ralf, bitte.

Ralf Volkmer: Ja, hallo Götz. Vielen Dank, dass wir uns heute unterhalten können. Mein Name ist Ralf Volkmer und ich beschäftige mich seit 30 Jahren mit dem Thema Geschäftsprozessorganisation in den unterschiedlichsten Facetten. Ich war auch lange bei einem Verband, dessen Namen, glaube ich, jeder kennt, REFA-Verband, in frühen, frühen Jahren als Dozent tätig und bin immer mehr in das Thema Geschäftsprozessorganisation gerutscht. War 15 Jahre lang im Ausland und habe mich auch da mit dem Thema Geschäftsprozessorganisation beschäftigt. Ja, und seit vielen Jahren nun Mitarbeiter der Learning Factory. Unsere Kernaussage ist Change to Kaizen und ja, spannendes Thema ganz generell.

Götz Müller: Da möchte ich gleich einsteigen auf den Punkt, auch wenn wir das jetzt vorher so gar nicht angesprochen hatten. Was sind denn deine Erfahrungen im Ausland mit Geschäftsprozessoptimierung? Wo stehen wir da im Vergleich in Deutschland? Wo haben vielleicht andere Länder noch Potenzial oder sind schon weiter?

Ralf Volkmer: Ja, meine Erfahrungen im Ausland beziehen sich schwerpunktmäßig aus Griechenland, Italien, ein bisschen Spanien, Südamerika und in Teilen eben auch Osteuropa. Aber ganz generell kann man, glaube ich, sagen, oder ganz aktuell kann ich berichten aus einem europäischen Projekt, wo Schweden, Spanier, Italiener, Tschechen und Esten mitgewirkt haben. Und wenn man sich im Rahmen dieses Projektes, jetzt mal die Schweden ausgenommen, insbesondere südeuropäischen Länder anguckt, da ist das Thema wichtig. KSN oder KVP oder Lean Management, ganz gleich, wie man es nennt. Im Moment kann man sagen, dass Deutschland sehr weit ist. Also das ist so meine Erfahrung. Wenngleich wir als Deutsche hier natürlich ganz viele Verbesserungspotenziale noch sehen. Aber ich denke, europäisch gesehen ist Deutschland schon sehr weit um das Thema Lean.

Götz Müller: Okay, da hake ich jetzt nochmal nach. Du hast die Schweden ausgenommen, da ich mal ein paar Jahre lang für ein schwedisches Unternehmen gearbeitet habe. Wo siehst du die Schweden konkret?

Ralf Volkmer: Ich habe jetzt keine Rangliste irgendwo. Ich denke, die Schweden sind sehr stark geprägt, natürlich auch durch die Erfahrungen, die sie bei Volvo gemacht haben oder aber auch anderen Unternehmen, was das Thema Prozesse betrifft. Aber auch was, ich will es mal so ausdrücken, die Mitarbeitereinbindung in Verpässe betrifft, einfach auch weiter wie, ich glaube jetzt, wie die Italiener. Ich denke, dass das halt eben auch sehr stark kulturabhängig ist. Aber so, nach meinen persönlichen Erfahrungen, würde ich die schon auch im oberen Drittel sehen, wenn ich das jetzt nur mal auf Europa reduziere.

Götz Müller: Ja, das kann ich also von meinem frühen Arbeitgeber her absolut unterstreichen. Mein Eindruck ist, dass es ziemlich zentral geführt wird, zumindest das Unternehmen, bei dem ich tätig war.

Ralf Volkmer: Also das ist ähnlich wie bei einem Franzosen. Ich glaube, dass da sehr zentral geführt wird, dass es da viel mehr Top-Down geht, wie jetzt bei uns, wenn uns auch das manchmal nicht sehr gefällt in Deutschland.

Götz Müller: Wenn wir über das Thema Einführung von Lean-Management reden, was nimmst denn du als die größte Hürde in Unternehmen bei der Einführung?

Ralf Volkmer: Also ich weiß gar nicht, Götz, ob es da eine große Hürde gibt. Ich glaube, dass wir, und jetzt spreche ich mal nur für den Erfahrungshintergrund, den ich habe, dass überwiegend deutsche Unternehmen sind, und zwar in den letzten, sagen wir mal, fünf bis sieben Jahren, dass es erstens ein Top-Down-Ansatz ist, also dass man jetzt beschließt, wir machen morgen Lean oder wie auch immer das man es nennt, dass es sehr stark toolgetrieben ist. Also wir haben jetzt einen ganz aktuellen Fall, wo ein Unternehmen Bestandteil eines Konzerns ist und da beschließt dann der technische Vorstand, ab morgen in Anführungsstrichen gesprochen, machen wir Six Sigma. Und das glauben die dann, das ist dann ihm.

Das ist so die eine Geschichte. Das andere ist eine große Schwierigkeit, die ich sehe, dass wir die notwendige Führungskultur, insbesondere auch wie der Kollege Johann Anders beschreibt, auf der Lehmschicht gar nicht haben. Das heißt, wenn man sich überlegt, was so auf das mittlere Management bei der Einführung von Lean so alles zukommt, nämlich, dass sie … Sozusagen sich aus dem operativen Geschäft an sich raushalten müssten und mehr die Menschen auf dem Shopfloor führen sollten, dann ist das, glaube ich, eines der großen Knackpunkte bei der Lean-Einführung. Also ganz generell sage ich ja immer, Lean hat ganz viel mit Change zu tun.

Götz Müller: Ja, natürlich. Ja, ich fand es spannend, das Stichwort X-Sigma. Ich hatte irgendwann letztes Jahr, habe ich mit dem Johann auch schon mal diskutiert, eine Projektausschreibung gesehen, so nach dem Motto, ich weiß nicht mehr genau, wie rum es war, die Aussage, jetzt haben wir das gemacht, jahrelang, und jetzt machen wir das Neue. Ja. Das fand ich, ich hätte auf dem Boden liegen können und schreien, um es mal so auszudrücken. Das fand ich irgendwie spannend. Gut, jetzt hast du gesagt, top-down. Top-down grundsätzlich, glaube ich, Ist ja nicht verkehrt, was zumindest den Anteil, ich als Unternehmensführung unterstütze das, lebe das dann hoffentlich auch vor. Jetzt ist natürlich manchmal aber der Anspruch, den man da hat, nicht ganz da, wo die Realität stattfindet. Wie nimmst du das wahr?

Ralf Volkmer: Ja, also ich möchte da gar keinen falschen Eindruck erwecken. Natürlich muss die Einführung, und wir reden gerade über die Einführung von Lingen, Top-Down passieren. Da bin ich, also das ist zwei für zwei. Die spannende Frage ist aber, wie gehen die Menschen an der Spitze, also die Führungsmannschaft an der Spitze des Unternehmens, wie leben die das selbst? Wenn die sozusagen das verordnen, also im Sinne, ab morgen müssen sie diese Medikamente nehmen, dann glaube ich einfach, dass das nichts mehr ist. Da muss man mit gutem Beispiel vorangehen. Also auch da wieder ein Beispiel aus der längsten Vergangenheit. Gespräch mit dem Geschäftsführer, mittelständisches Unternehmen.

Dem ich gesagt habe, wenn sie das vorhaben, dann würde ich mir von ihnen erwarten, dass sie wenigstens einmal pro Woche durch die Produktion laufen und sich mit den Leuten unterhalten und vor allen Dingen eben auch ganz bewusst auf bestimmte Dinge gucken. Und dann sagt er mir, das lässt meinen Kalender gar nicht zu. Und das ist so ein Beispiel. Also glaube ich, wenn ich morgen oder in naher Zukunft über einen langen, langen, langen Zeitraum Lean sozusagen als mein Thema sehe an der Spitze, an der Unternehmensspitze, dann müsste ich zuallererst mich reflektieren, ob ich bereit bin, das, was ich von der Mannschaft erwarte, selbst bei mir ins Tagesgeschäft übernehme. Und damit meine ich nicht die operative Tätigkeit am Schreibtisch, sondern ganz generell.

Götz Müller: Einfach mal Präsenz zeigen, Wertschätzung zeigen. Jetzt kam mir gerade ein Gedanke, wo du das Stichwort Mittelstand genannt hast. Da bin ich ja auch oft unterwegs. Ich kenne aber auch die großen Konzerne. Würdest du sagen, es ist in einem mittelständischen Unternehmen einfacher oder schwieriger im Vergleich zu einem Großunternehmen, zu einem Konzern, das Thema Lean einzuführen? Wenn wir mal ignorieren, dass viele größere Unternehmen glauben, sie sind schon da und sie machen schon irgendwas?

Ralf Volkmer: Schwierige Frage, Götz. Also mein Erfahrungshintergrund ist eben eher mittelständisch geprägte Unternehmen. Konzerne, bin ich, sind wir so gut wie nicht unterwegs. Das hat seine Gründe, weil wir hatten es vorhin von Zentralismus, weil wir der Meinung sind, dass es in konzerngeprägten Unternehmen eher zentralistischer zugeht. Und mehr, ich sag mal, auf die Stakeholder geachtet wird, also Stichwort Umsatzzahlen müssen stimmen, Rendite müssen stimmen und so weiter und so fort. Das müssen bei mittelständischen und kleinen Unternehmen natürlich auch. Aber ich glaube halt einfach, dass da ganz viel auch das Abteilungsdenken geprägt ist oder viel stärker geprägt ist und du gar nicht die Möglichkeit hast, so etwas breit einzuführen. Wohingegen du bei mittelständischen Unternehmen, ich sage jetzt mal so, was weiß ich nicht, in der Größenordnung von vier, fünf, sechs, siebenhundert Mitarbeitenden halt die Chance eher da ist, in Anführungsstrichen jeden zu erreichen, halt größer ist. Und insofern glaube ich, dass wenn es von der Spitze durchaus gewollt ist, dass es auch erfolgreicher ist in mittelständischen Unternehmen, also in Bezug auf Geschwindigkeit der Einführung, Veränderung und so weiter.

Götz Müller: Nehmen wir mal an, ein Unternehmen hat die ersten Einführungswehen, die ersten Einführungsschritte erfolgreich bewältigt. Es passiert sowas wie Lean. Was würdest du jetzt sagen, was ist die größte Hürde im Betrieb?

Ralf Volkmer: Also, die größte Hürde, das aufrechtzuerhalten, das ist ja etwas, was wir im Tag natürlich jeden Tag erleben. Viele Unternehmen haben gute Anfänge gemacht, egal eigentlich, mit was sie angefangen haben, ob es jetzt nur ein 5S ist oder wie auch immer, ja.

Ich glaube, dass die größte Schwierigkeit ist, nach den anfänglichen überproportionalen Erfolgen, weil wenn du anfängst, erreichst du ja relativ schnell sehr viel, die Menschen dort zu behalten, auch wenn die Erfolge nicht mehr so groß sind. Ja, also ich vergleiche das immer gerne mit der Analogie zum Fußball. Also nehmen wir mal Borussia Dortmund als Beispiel. Die Fans, die waren gewohnt, jetzt zweimal deutscher Meister oder wie auch immer ganz oben mitzuspielen. Und in der letzten zurückliegenden Saison Vorrundetabelle letzter.

Das heißt zu begreifen, dass die Erfolge nicht mehr so groß sind nach einer gewissen Zeit wie sie am Anfang waren und ich glaube, da kommt es auf die Führungskräfte drauf an, die Mannschaft immer wieder am Ball zu halten und eben das auch ständig aufzuzeigen aber ganz generell glaube ich auch, Dass es dann irgendwann, wenn es so in die administrativen Bereiche ausstrahlt, wie Fertigungsplanung, Fertigungssteuerung oder sagen wir mal den Einkauf, dann wenn es nach draußen geht, dass dann nochmal Schwierigkeiten entstehen, das wirklich kontinuierlich fortzusetzen. Also, das ist ein bisschen eine schwierige Frage, weil es natürlich auch immer so etwas mit dem eigenen Erfahrungshintergrund zu tun hat.

Götz Müller: Ja, natürlich.

Ralf Volkmer: Ja. Ja.

Götz Müller: Ja, das deckt sich durchaus mit meiner Erfahrung. Weil im Six Sigma, wo ich ja auch ein bisschen Aktien drin habe, da spricht man von den Low-Hanging Fruits.

Ralf Volkmer: Ja.

Götz Müller: Auf die man ja dort explizit so gar nicht zielt, sondern da geht man im Grunde schon davon aus, die habe ich schon gepflückt, die habe ich schon geerntet und man zielt dann eben auf die Sachen, die nicht mehr so direkt auf der Hand liegen. Aber dieser Punkt, es fällt einem nicht mehr so in den Schoß. Das Fallobstisch ist durch, das habe ich aufgesammelt. Und jetzt geht es halt darum, sich zu strecken. Und ein Stück weit, glaube ich, das hast du ja angedeutet, entsteht da so wie eine Erwartungshaltung, ein gewisser Anspruch. Ja, das geht jetzt gerade so weiter. Und da entsteht dann umgekehrt auch wieder Enttäuschung, wenn es nicht so ist.

Ralf Volkmer: Also vielleicht mal so ein Beispiel. Ja, wir haben in einem Unternehmen haben wir dann irgendwann aus dem Montageprozess heraus, haben wir gemeinsam mit den Mitarbeitenden auf dem Shopfloor und den Verantwortlichen Schlechtteile, also Teile, die nicht verbaut werden konnten, haben wir ganz zentral auf den Tisch gelegt. Vielen Dank. Oder dann, wenn die Teile zu groß waren, einfach Bilder davon gemacht und haben das sozusagen visualisiert. Das sind die Teile.

Götz Müller: Die sind nicht gut.

Ralf Volkmer: Das wurde dann irgendwann als, da klaue ich mir jetzt ein Wort von Bernd Albrecht, so quasi als Shit Friday bezeichnet, weil wir jeden Freitag sozusagen an den Tisch gegangen sind mit dem Leiterqualitätsmanagement und haben dem gezeigt, du pass auf, dein Lieferant X oder dem Abteilungsleiter von der anderen Station, du pass auf, das sind die Produkte, die von deiner Abteilung kommen, die können wir nicht verbauen. Und da haben wir mit Engelszum geredet, dass es nicht darum geht, die jetzt irgendwie vorzuführen, sondern einfach nur über Visualisierung denen zeigen wollen, pass auf, hier sind Fehler, die dazu führen, dass wir unseren Job nicht erledigen können. Und das war, aber Götz, da reden wir von nach einem Jahr. Das war unglaublich schwierig. Also das ging teilweise, dass sich Menschen persönlich angegriffen fühlten. Und ich glaube eben dieser Sprung, dann wenn du irgendwo anfängst, mit Verbesserungen zu arbeiten und je höher, dass du kommst, je weiter du ausstrahlst, also auch in Nachbarabteilungen und so weiter und so, wird es schwierig. Aber so wie ich vorhin sagte, das geht dann halt eben auch mit dem Change einher.

Götz Müller: Ja, wenn wir den Gedanken noch ein bisschen weiterführen, was machen an der Stelle dann in deiner Wahrnehmung erfolgreiche Unternehmen anders?

Ralf Volkmer: Gute Führung. Also da bin ich felsenfest davon überzeugt. Das ist auch so ein bisschen das, wo ich unterscheide zwischen Kaizen und KVP.

Ich bin eben mit dem Schwerpunkt eher auf dem Thema Kaizen als weniger KVP. Das mag Kleinkarriere klingen, aber hinter Kai Sen steckt bei mir halt eben Artikelskultur dahinter. Und KVP wird, glaube ich, sehr häufig gleichgesetzt mit vielen Tools und der Anwendung von diesen Werkzeugen. Und um nochmal auf deine Frage konkret zu antworten, ich glaube, dass erfolgreiche Unternehmen in diesem Kontext, über den wir uns jetzt unterhalten, irgendwann begriffen haben, dass es eben nicht nur um die Anwendung von einzelnen Instrumenten oder Werkzeugen geht, sondern um die Philosophie dahinter. Und die haben vor allen Dingen auch begriffen, dass nicht jedes Tool für alles gut ist, sondern sehr bedacht eben ausgewählt werden muss, welches Werkzeug, wo es sinnvoll ist. Also mal ein Beispiel, es ist ja so leicht gesagt, wir machen 5S. Also wir räumen auf. Das ist toll, ja. Nur die aufgeräumten Teile, wo kommen die denn hin?

Also da brauchst du jetzt auch wieder irgendwo einen Platz. Und das muss ja überlegt sein. Und diesen nächsten Schritt dann eben zu machen. Und das als Führungskraft mit den Mitarbeitern gemeinsam. Die Bereitschaft, es eskalieren zu lassen, wenn der Prozess nicht funktioniert. Das macht, glaube ich, erfolgreiche Unternehmen.

Götz Müller: Ja, ein Stichwort hast du jetzt schon genannt, Dinge gemeinsam tun. Was sind für dich noch andere Bestandteile, Charakteristiken von guter Führung?

Ralf Volkmer: Was für mich Bestandteile von guter Führung sind. Ja, also da gibt es einen Satz, den ich immer wieder gerne sage, den ich, glaube ich, irgendwann mal vor vielen Jahren irgendwo gelesen habe. Also ich weiß gar nicht mehr, wie ich zu diesem gekommen bin.

Und der heißt, die Führungskraft, die glaubt, für das System intelligent sein zu müssen, Wir entscheiden, eine gute Führungskraft moderiert die Systemintelligenz. Also für mich ist eine gute Führungskraft, natürlich muss man da jetzt in der Führungsebene unterscheiden, aber mehr ein Moderator und weniger einer, der dem System sagt, was sie zu tun haben. Und ich glaube, wenn das die Führungskräfte verstanden haben.

Nämlich, dass sie auch zulassen, dass die Mitarbeitenden Lösungen entwickeln, die mir als Führungskraft nicht gefällt, oder wo ich auch der Meinung bin, dass sie möglicherweise nicht ideal ist. Wenn ich das als Führungskraft zulasse, ich glaube, dann sind wir, wenn alle so wären oder viele so wären, dann wären wir schon ein ganzes Stück weiter, weil dann würden die Mitarbeitenden aus ihren eigenen Fehlern lernen können. Und dann sind wir bei dem Thema Fehlerkultur. Ja, ich glaube, um es einfach zu sagen, ja, Die Führungskraft muss immer mehr zum Moderator werden, Stichwort Verbesserung und Coaching-Karte und sich weniger aus operativen Geschäften herausfinden.

Götz Müller: Mir kam da sofort der alte Projektmanagement-Spruch in den Kopf, der sich aber auch auf Abteilungen ummünzen lässt. Wer glaubt, dass Projektleiter Projekte leiten, der glaubt auch, dass Zitronenfalter Zitronen falten.

Ralf Volkmer: Genau so ist es, ja.

Götz Müller: Das gleiche gilt ein Stück weit auch für Abteilungen. Ein Schlagwort, was man mit Führungskräften immer verbindet, ist Effektivität. Ein deutsches Wort für Effektivität ist aus meiner Sicht Wirksamkeit. Und wirken kann ich meiner Ansicht nach, wenn ich meiner Aufgabe als Führungskraft gerecht werden will, vor allen Dingen durch meine Mitarbeiter. Und ich muss sie dann befähigen, wirken zu können. Manchmal auch ihnen nicht im Weg stehen.

Ralf Volkmer: Ja, ähm also ähm also ähm, Gerade der Begriff Effektivität, habe ich manchmal den Eindruck, dass Führungskräfte effektiv erscheinen, ist aber gar nicht Sinn. Weil ja Effektivität, sage ich mal, in diesem Kontext auch bedeutet, dass eine Führungskraft Ergebnisse erzielen muss, die sie aus Grund ihrer Position in irgendeiner Form erbringen muss, weil sie auch wieder Vorgaben hat. Effektivität bedeutet also dann eben auch in diesem Kontext Ergebnis, nicht Täglichkeit bedeutet Zielerreichung nicht Ausführung also, und das glaube ich trifft es ganz gut und.

Götz Müller: Immer mal wieder wird das Thema Effektivität und Effizienz verwechselt

Ralf Volkmer: Das kommt noch dazu allerdings.

Götz Müller: Ja Du hattest schon angedeutet, dieses Kaizen versus KVP, wenn wir das ein bisschen vertiefen, KVP auf der einen Seite Tool-Werkzeug-orientiert, Kaizen auf der anderen Seite Philosophie-orientiert.

Ralf Volkmer: Ja, also das ist, da hole ich mir regelmäßig Ohrfeigen ab, wenn ich sage, zumindest im deutschsprachigen Raum, Kaizen ist nicht gleich KVP. Also warum komme ich da hin? Weil ich halt eben denke, da hatten wir es am Anfang davon, dass sehr häufig in der Kultur, in dem Kulturkreis, in dem wir leben, Lean gleichgesetzt wird mit der Anwendung von Werkzeugen, ganz gleich welcher. Dann kommt noch dazu, dass, ich sage mal, bestimmte Methoden und Werkzeuge miteinander durcheinandergeworfen werden. Also jetzt, man nicht unterscheidet, ich sage mal, was ist denn auf der einen Seite ein Werkzeug, was ist eine Methode? Also Sig Sigmar wäre eine Methode in dem Kontext. Und ein Werkzeug oder ein Instrument könnte ja 5S sein als Beispiel. Oder wie auch immer.

Und ich meine, dass viele hergehen und wahrelos, in Anführungsstrichen, betrachtet, und ich will da auch nicht alle über den Kamm scheren, Werkzeuge anwenden. Also jetzt machen wir mal, jetzt laufen wir mal durch unseren Laden und gucken mal, was wir aufräumen können.

Das Fatale an der ganzen Geschichte ist, dass du am Anfang durch solche einzelnen Aktionen, durch die Anwendung von verschiedenen Werkzeugen, relativ schnell viel erreichst. Und es dann halt eben verflacht. Und ich habe es ja vorhin gesagt, ein Kaisen ist für mich halt eben mehr wie eine Methode. Kaisen hat was mit Führungskultur, mit Identifikation, mit dem Unternehmen zu tun und ich will gar nicht, dass die deutschen Unternehmen jetzt alle japanisch werden oder so, aber ich glaube, das ist halt viel, viel, viel, viel weiter wie die Anwendung von einzelnen Methoden. Und das zieht sich durch alles. Das zieht sich von Top-Management, haben wir es auch am Anfang davon gehabt, bis runter. Alleine, was das Beispiel vorwendet, Chefsführer am Shopfloor, läuft rum, stellt Fragen.

Mitarbeiterbefähigung, Führungskraft ist Moderator. Und das ist für mich viel umfassender, Und deshalb eben eher auf dem Weg des Kaisens. Und KVP ist halt eben, so wie ich es erlebe, sehr häufig, dann halt auch das singuläre Anwenden von Methoden. Aber da streite ich mich nicht.

Götz Müller: Wir haben ja gerade eine Umfrage laufen. Da stellen wir auch so eine ähnliche Frage. Und 98% sagen, Kaisen ist gleich KVP. Ja. Ja, ich hatte da vor einiger Zeit einen interessanten Artikel in Xing gelesen, wo eine Japanerin, die in dem Umfeld unterwegs ist, unter anderem diesen einen Aspekt aufgebracht hat und gesagt hat, nee, es ist gar nicht die Kultur, die japanische Kultur, die dann manchmal so vorgeschoben wird, deshalb funktioniert es bei uns nicht. Sie haben da das Beispiel aus der Kooperation Toyota und General Motors gemacht und da war plötzlich dieses eine Werk aus dieser Kooperation in den USA besser wie das japanische Werk, das jetzt halt unter kulturellen Aspekten und all diesen Nicht-Werkzeug-Faktoren halt noch ein bisschen weiter hinten war. Und das fand ich so ein sehr gutes Beispiel dafür, dass es nicht unbedingt was mit einer asiatischen Kultur zu tun hat.

Ralf Volkmer: Also wir können es ja sehr vereinfachen und können sagen, Wertschätzung, Respekt. Also, Wenn wir lernen als Führungskräfte, unsere Mitarbeitenden zu wertschätzen und ihnen Respekt gegenüberbringen.

Ich weiß, dass das jetzt möglicherweise sehr abgehoben klingt, aber wenn wir das in unserem Alltag vielleicht manchmal ein bisschen mehr berücksichtigen würden, Ja, dann wären wir schon sehr nahe an dem, was ich mir so vorstelle, wie man miteinander umgeht, wenn man sich mit Leuten unterhält, wo offensichtlich ist, dass die Prozesse nicht funktionieren. Und wenn wir dann noch lernen, nicht ständig in so eine Art Rechtfertigungsmodus zu kommen, ja, ich würde ja, aber ich kann nicht, weil, ja, ich glaube, dann wären wir ziemlich weit. Und dann noch in der Verbindung mit sinnvoller Anwendung von Tools und Methoden, dann wäre es, glaube ich, schon super. Aber ja, es ist halt auch die Frage, wie das Unternehmen, sage ich mal, geführt worden ist. Nicht erst in den letzten zwei, drei, vier, fünf Jahren.

Götz Müller: Sondern… Ja, und da kann man ja Dinge, die halt über Jahrzehnte hinweg passiert sind, kann man nicht erwarten, dass ich die in wenigen Monaten dann drehe.

Ralf Volkmer: Nee, nee, nee, ja. Das ist ja das wieder gut. Also, dieses Anwenden von irgendeinem Werkzeug erreiche ich relativ viel sehr schnell. Ja, so. Aber das ist überhaupt nicht nachhaltig. Also, das hat mit dem nichts zu tun, ja. Ja, aber wir haben auch die Frage gestellt, was denken Sie, wie ein Management steht, im unmittelbaren Zusammenhang steht es mit Zig Sigma, da kriegen wir auch die Antworten. Wir sagen auch 60 Prozent ja.

Götz Müller: Ja, der Aspekt Werkzeuge, nur weil ich eine Säge in den Hand nehmen kann und vielleicht drei Jahre lang Schreiner gelernt habe, bin ich noch kein guter Schreiner. Also da gehört noch ein bisschen mehr dazu.

Ralf Volkmer: Ja, du hast mich vorhin gefragt, was meine Herkunft ist. Ich habe mal den Beruf des Landmaschinenmechanikers erlernt. Also ich weiß, was ein Mähdrescher ist und ich weiß auch ungefähr, was da drin ist. Und also was man sozusagen hinter dem Blech nicht sieht. Aber ich würde nicht mehr Mähdrescher reparieren können, wenn ich es denn jemals konnte. So, ja, das ist halt so.

Götz Müller: Gut, was kann denn ein Mitarbeiter tun, der jetzt noch keine Führungsverantwortung hat, wenn er das Gefühl hat, da geht es nicht vorwärts, wenn er was tun will. Was wäre dein Tipp für ihn?

Ralf Volkmer: Ehrlich?

Götz Müller: Jetzt nicht die Firma wechseln.

Ralf Volkmer: Also was nicht passiert, aber die Frage kriege ich auch immer, weil ich Dienst nach Vorschriften mache. Also, Die Menschen in den Unternehmen sind ja so trainiert, dass sie Prozesse erledigen oder Teilprozesse erledigen, die es offiziell ja gar nicht gibt. Erlebst du sicherlich auch. Du gehst in ein Unternehmen, machst einen Wertschirm, vielleicht als eine Form von Erstanalyse, und guckst dir dann sozusagen den lebenden Prozess an, stellst fest, dass es da ganz viele Prozesse gibt, die in diesem Wertschirm gar nicht abgebildet sind.

Götz Müller: Ja, und du kennst ja auch die Standardantwort. Wie bitte? Und du kennst ja auch die Standardantwort, die dann kommt. Ja, wenn es ich nicht mache,

Ralf Volkmer: Wer soll es denn dann machen?

Götz Müller: Das ist die eine, oder eben haben wir schon immer so gemacht.

Ralf Volkmer: Ja, genau. Und du hast mich ja ganz bewusst darüber angesprochen, was will ich einem Mitarbeiter, der keine Führungsverantwortung hat, empfehlen? Also völlig unrealistisch gehört es, weil wir beide wissen, dass das nicht stattfindet. Aber wenn du mich nach einer Empfehlung fragst, und ich kriege sie ja auch gefragt, machen sie nur das, für das sie verantwortlich sind. Also nicht verantwortlich sind, sondern machen Sie nur das, was sozusagen in Ihrer Arbeitsanweisung drinsteht. Ja, und dann bricht der Laden zusammen, das dauert keine Stunde.

Götz Müller: Ja, das ist der ähnliche Effekt, den wir ja manchmal provozieren, wenn wir Zwischenlager zwischen einzelnen Arbeitsschritten reduzieren.

Ralf Volkmer: Ja, also das ist jetzt kein Spaß. Natürlich ist das spaßig im Moment, aber in Jehlichkeit meine ich das tot ernst.

Ralf Volkmer: Lasst es eskalieren. Ja. Ich weiß, dass das mit einer Verzögerung der Lieferung einhergeht. Ich weiß, dass sich das möglicherweise unmittelbar in den Zahlen ausdrückt. Ich weiß, dass das wirklich eskaliert, und zwar für das Gesamtunternehmen. Die Frage ist ja nur, wann man die Notbremse reinmacht. Aber um es offen zu machen, reichen ja manchmal wirklich nur 10 Minuten, nur das zu tun, was wirklich in meiner Arbeitsanweisung entsteht. Das Problem dabei ist, dass wir dann in den übergeordneten Führungshierarchien sozusagen sich die Welle dann von oben nach unten wieder zu den Mitarbeitern, der es eskalieren lässt, zurückkommt. Aber im Grunde hat er doch nur das gemacht, was die Führungskraft, die ihm gesagt haben, was er tun soll. Und ich meine es ernsthaft wir kriegen ja auch häufig die Frage gestellt, oder ich kriege häufig die Frage gestellt wenn wir jetzt mit der Einführung von Lean beauftragt werden oder wie auch immer so wird es ja nie formuliert, wo fangen sie denn an ich sage regelmäßig, es ist egal wo sie anfangen aber fangen sie irgendwo an wo möglicherweise, relativ viel dann nach außen dringt Ja.

Weil es ist egal, irgendwann bist du in anderen Abteilungen, weil die so miteinander verknüpft sind und zwar informell auch miteinander verknüpft sind, dass es zwangsläufig dazu führt, wenn du irgendeinen Prozess, ich rede noch nicht von restrukturiert, sondern nur ein klein wenig veränderst, dass es Chaos in den angrenzenden Abteilungen verursacht. Und ja, deswegen ist mein Lieblingswort eskalieren lassen.

Götz Müller: Ich habe mir hier vorne noch eine Notiz gemacht zu dem Punkt Respekt. Aktuell haben wir ja so die Situation, es gibt eigentlich mehr Arbeit als Menschen, die die Arbeit zum Teil bewältigen können. Also sprich dieser ganze Aspekt Mitarbeiterbindung. Und an der Stelle sollte man dann nicht unterschätzen, was das für Effekte auf diese Mitarbeiterbindung auch hat, wenn ich plötzlich den Mitarbeitern einfach mal Respekt zolle.

Ralf Volkmer: Ja, also ich habe das ja vorhin auch ganz bewusst gesagt, gerne wieder auch ein Beispiel, seit vielen Jahren macht ein Mitarbeiter an einer Station, macht in der Tätigkeit, die völliger Quatsch ist, dass die überhaupt gemacht werden muss. Und wenn du dich mit dem dann so unterhältst, unter vier oder sechs Augen, und stellst ihm die Frage, würdest du das, wenn das jetzt daheim bei dir im Keller wäre, oder auf dem Speicher, oder im Garten, würdest du das? Natürlich nein. Und dann die Frage, warum tust du es? Sonst geht es ja nicht weiter. Also es ist so ein schönes Beispiel auch zum Drop-By-Tag, den wir heute geschrieben haben, wo es darum geht, Produktivität gesteigert, Umsatzzahlen gesteigert, der Kunde ist halt dann so gut. Weil die Liefertreue hat entstimmt und so weiter. Hauptsache, wir sind alle beschäftigt.

Götz Müller: So, zum Abschluss möchte ich noch auf einen Punkt kommen. Da beschäftigt ihr euch, glaube ich, dieses Jahr im vierten Jahr damit. Da geht es auch um solche Dinge. Was für ein Eifersand die Mitarbeiter? Nämlich euer Symposium Change to Kaizen. Erzähl doch mal da noch ein paar Stichworte dazu. Um was geht es dieses Jahr?

Ralf Volkmer: Also ganz generell haben wir ja das Prinzip, dass wir, du hast es ja schon im Titel gesagt, Change to Kaizen, denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter. Für das Symposium dieses Jahr, 4. und 5. November, haben wir dieses Jahr was ganz Spannendes dabei. Da haben wir jemanden von der Stadtverwaltung, nämlich ganz konkret von der Stadt Mannheim. Die machen seit vielen Jahren unter der Leitung des Bürgermeisters, haben die das, was wir Lean Administration oder Lean nennen würden ganz generell, da werden die drüber berichten. Die haben im Übrigen das Thema Lean aber nicht nur in der Verwaltung, was irgendwie nahe liegt bei einer Stadtverwaltung, sondern haben das eben auch bei der Müller-Pur, bei den Kfz-Werkstätten etc. Wir haben dazu dieses Jahr jemanden, der lange bei Luftkanzler war und jetzt zum Start abgewechselt ist, der das Thema Lean aus der Flugzeugindustrie, also Flugzeugwartung konkret, geachtet.

Und zwar gerade vor dem Hintergrund dieser sehr restriktiven Regularien, die es natürlich auch in der Luftfahrtindustrie gibt. Ja, haben dann von Gira, Gier7, die ja wirklich so das Thema Verbesserungskater und Poachingkater wirklich ist eines der Vorzeigeunternehmen in Deutschland. Ganz spannend ist Raffinerie Heide.

Deshalb ganz spannend, weil da ein Prozess stattgefunden hat, der gerade umgekehrt ist. Also üblicherweise erlebst du ja sozusagen, dass Unternehmen, mittelständische Unternehmen eingebunden werden in eine Konzernstruktur und dann die Mitarbeitenden sich schwer tun, mit diesen Konzernstrukturen klarzukommen. Da ist es genau umgekehrt. Die wurden entlassen aus dem Konzern und mussten sozusagen sich jetzt plötzlich als mittelständisches Unternehmen am Markt behaupten. Da haben wir den Thomas Gerber, Geschäftsführer, und der hat einen tollen Titel. Also Lien braucht Unterstützung durch das Top-Management, ein Erfahrungsbericht eben von der Raffinerie Heide. Ja, dann haben wir noch Jürgen Gassner von Karls Storz, Endoskopie aus dem Medizinbereich aus der Schweiz. Dann von einem auch mittelständischen Unternehmen Gautlitz, Präzision in Plastiktitel, Prozessoptimierung mit Hindernissen, Umstrukturierung einer Spritzgussfertigung nach dem Lean-Gedanken. Und was wir dieses Jahr neu haben, das heißt neu, wir haben dieses Jahr zwei Slots mehr. Am zweiten Tag haben wir tolle Workshops, unter anderem.

Mit dem Thorsten Laube. Sagt ihr was, ne? Ein Schüler von Mike Rother.

Götz Müller: Ja, ich kenne ihn persönlich aus dem eckereptischen Feld.

Ralf Volkmer: Der jetzt Produktionsleiter ist bei Luft GmbH. Ja, ich glaube, das ist ein ganz spannendes Programm dieses Jahr.

Götz Müller: Okay, das vierte Jahr, glaube ich, gell?

Ralf Volkmer: Das vierte Jahr, genau. Und ja, also, ja, freue mich wieder. Und also auch noch ein Thema. Wir haben ja immer am ersten Tag abends, haben wir ja so ein Thema, was eigentlich gar nicht zu Change und Kaizen passt. Also so ein bisschen über den Teeler angucken. Und da haben wir dieses Jahr den Roman Rackwitz, der, ein junger Mann, aber der das Thema Gamification in Deutschland treibt, wie verrückt und im deutschsprachigen Raum. Wirklich ein anerkannter Mensch in diesem Thema. Und der will in seinem Vortrag auch so ein bisschen aufzeigen, wie kann Gamification im Kontext zu Change verwendet werden. Also auch im Kontext zu Lean. Also Schopfler-Management.

Götz Müller: Prima, da habt ihr wieder ein interessantes Programm zusammengestellt. Ralf, ich danke dir für deine Zeit. Jetzt ist es fast eine Dreiviertelstunde geworden.

Ralf Volkmer: Ja, kürzlich danke dir.

Götz Müller: Es waren wieder sehr spannende Themen dabei. Ich denke auch für die Zuhörer. Ich werde das ein oder andere in den Notizen zur Episode dann noch verlinken, auch euer Symposium. Ja, ich freue mich. Vielleicht begegnen wir uns mal wieder, wenn ich es mal schaffe, wenn du es mal gleichzeitig schaffst, auf einem Lean-Stammtisch in Stuttgart.

Ralf Volkmer: Das ist immer schwierig ein bisschen, aber ich gebe mein Bestes.

Götz Müller: Und freue mich ja auf da ein mögliches Zusammentreffen und sag dir nochmal Danke Und bis bald.

Ralf Volkmer: Alles klar, Götz. Und ich danke dir, dass ich in deinem Podcast dabei sein durfte.

Götz Müller: Bitteschön.

Das war das Gespräch mit Ralf Volkmer von der Learning Factory.

Wenn Ihnen die Episode gefallen hat, freue ich mich über Ihre Bewertung auf Apple Podcast.

Ich bin Götz Müller und das war Kaizen 2 Go. Vielen Dank fürs Zuhören und Ihr Interesse. Ich wünsche Ihnen eine gute Zeit bis zur nächsten Episode. Und denken Sie immer daran, bei allem, was Sie tun oder lassen, Das Leben ist viel zu kurz, um es mit Verschwendung zu verbringen.

KI-generierte Zusammenfassung

In dieser Episode spricht Götz Müller mit Ralf Volkmer von der Learning Factory über die Unterschiede zwischen Kaizen und KVP, über typische Hürden bei der Lean-Einführung und über die zentrale Rolle von Führung und Kultur für nachhaltige Verbesserungen.

Ralf Volkmer bringt mehr als 30 Jahre Erfahrung in der Geschäftsprozessorganisation mit, unter anderem aus seiner Zeit beim REFA-Verband sowie aus internationalen Projekten in Griechenland, Italien, Spanien, Südamerika und Osteuropa. Im europäischen Vergleich sieht er Deutschland beim Thema Lean Management insgesamt weit vorne, auch wenn hierzulande viele Verbesserungspotenziale diskutiert werden. Besonders hebt er Schweden hervor, wo aus seiner Sicht sowohl Prozessdenken als auch Mitarbeitereinbindung stark ausgeprägt sind. Kulturelle Unterschiede spielen dabei eine Rolle, etwa im Hinblick auf Zentralismus und Top-Down-Führung.

Beim Einstieg in das Thema Lean-Einführung betont Ralf Volkmer, dass es weniger die eine große Hürde gebe, sondern vielmehr wiederkehrende Muster. In vielen Unternehmen werde Lean stark top-down initiiert und häufig toolgetrieben umgesetzt. Ein Vorstand beschließe beispielsweise die Einführung von Six Sigma, und man gehe davon aus, damit sei das Thema erledigt. Diese Sichtweise greife zu kurz. Zwar müsse Lean von oben gewollt und getragen werden, doch entscheidend sei, ob die Führungskräfte das Thema selbst vorleben. Wenn ein Geschäftsführer nicht bereit sei, regelmäßig in die Produktion zu gehen, Fragen zu stellen und echtes Interesse zu zeigen, fehle die Glaubwürdigkeit.

Ein weiterer Knackpunkt liege im mittleren Management. Führungskräfte müssten lernen, sich stärker aus dem operativen Tagesgeschäft zu lösen und stattdessen ihre Rolle als Coach und Moderator wahrzunehmen. Genau hier entstünden oft Spannungen. Lean sei untrennbar mit Change verbunden. Wer Prozesse verändern wolle, müsse auch das Führungsverständnis hinterfragen.

Im Vergleich zwischen Mittelstand und Konzern sieht Ralf Volkmer Vorteile beim mittelständischen Unternehmen. Dort sei es eher möglich, eine größere Anzahl von Mitarbeitenden direkt zu erreichen und Veränderungen schneller umzusetzen, sofern die Unternehmensspitze dahinterstehe. In Konzernstrukturen dominierten häufiger zentrale Vorgaben und Kennzahlenorientierung, was bereichsübergreifende Veränderungen erschweren könne.

Ein zentrales Thema ist die Nachhaltigkeit. Viele Unternehmen erzielten zu Beginn der Lean-Einführung schnelle Erfolge, etwa durch 5S oder andere sichtbare Maßnahmen. Doch sobald die sogenannten Low-Hanging Fruits geerntet seien, lasse die Dynamik nach. Dann komme es darauf an, die Organisation trotz geringerer kurzfristiger Erfolge motiviert zu halten. Ralf Volkmer vergleicht dies mit dem Fußball: Nach Zeiten großer Siege falle es schwer, auch in schwächeren Phasen engagiert zu bleiben. Gerade wenn Verbesserungen in angrenzende Bereiche ausstrahlen und bestehende Routinen infrage stellen, entstünden Widerstände. Ein Beispiel ist die Visualisierung von Qualitätsmängeln in der Montage, die zunächst als persönliche Kritik wahrgenommen wurde, obwohl sie der gemeinsamen Problemlösung dienen sollte.

Was erfolgreiche Unternehmen anders machen, beantwortet Ralf Volkmer klar: Sie setzen auf gute Führung. Für ihn liegt der Unterschied zwischen Kaizen und KVP genau hier. Während KVP im deutschsprachigen Raum häufig als Sammlung von Werkzeugen verstanden werde, stehe Kaizen für eine umfassende Philosophie, die Führungskultur, Identifikation und Haltung einschließe. Werkzeuge wie 5S seien sinnvoll, müssten jedoch bewusst ausgewählt und eingebettet werden. Entscheidend sei nicht das isolierte Anwenden einzelner Methoden, sondern das Verständnis für das dahinterliegende System.

Gute Führung bedeute aus seiner Sicht, die Systemintelligenz zu moderieren, statt selbst die intelligenteste Person im Raum sein zu wollen. Führungskräfte sollten Lösungen zulassen, auch wenn sie nicht perfekt erscheinen, und eine echte Fehlerkultur fördern. Effektivität verstehe er als Zielerreichung und Wirksamkeit, nicht als bloße Geschäftigkeit. Führung wirke vor allem durch die Befähigung der Mitarbeitenden.

Auf die Frage, was Mitarbeitende ohne Führungsverantwortung tun können, antwortet Ralf Volkmer provokant: Sie sollten konsequent nur das tun, was in ihrer Arbeitsanweisung steht. Viele Unternehmen funktionierten nur deshalb, weil Mitarbeitende informelle Zusatzprozesse übernehmen, die offiziell gar nicht existieren. Würden diese wegfallen, entstünde schnell Transparenz über strukturelle Schwächen. Sein Stichwort lautet Eskalation. Probleme müssten sichtbar werden, damit sie bearbeitet werden können.

Abschließend sprechen Götz Müller und Ralf Volkmer über das Symposium Change to Kaizen der Learning Factory. Dort berichten unter anderem Vertreter der Stadt Mannheim über Lean in der Verwaltung, Praktiker aus der Luftfahrtindustrie über Lean unter strengen regulatorischen Bedingungen sowie Unternehmen wie Gira oder die Raffinerie Heide über ihre Erfahrungen. Ergänzt wird das Programm durch Workshops, unter anderem mit Thorsten Laube, sowie durch einen Impuls von Roman Rackwitz zum Thema Gamification im Kontext von Change und Lean.

Das Gespräch macht deutlich: Nachhaltige Verbesserung entsteht nicht durch das bloße Anwenden von Werkzeugen, sondern durch eine veränderte Haltung, durch Respekt, Wertschätzung und konsequente Führung.

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