Kaizen 2 go 043 : Beschaffungsprozesse und Lieferantenentwicklung

Inhalt der Episode

Welche Rolle spielen Beschaffungsprozesse in den Unternehmen?
Der Wandel im Einkauf und dessen Selbstverständnis
Der Einfluss von Angst auf Beschaffungsprozesse
Die Bedeutung kontinuierlicher Lieferantenentwicklung unter operativen und strategischen Aspekten
Was kann ein Lieferant seinerseits tun, um an der Gesamtsituation in der Wertschöpfungskette positiv mitzuwirken?
Die Bedeutung von Kommunikation und gemeinsamem Verständnis von Definitionen und Begriffen

Notizen zur Episode

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Episode 043 : Beschaffungsprozesse und Lieferantenentwicklung

Herzlich willkommen zu dem Podcast für Lean Interessierte, die in ihren Organisationen die kontinuierliche Verbesserung der Geschäftsprozesse und Abläufe anstreben, um Nutzen zu steigern, Ressourcen-Verbrauch zu reduzieren und damit Freiräume für echte Wertschöpfung zu schaffen. Für mehr Erfolg durch Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit, höhere Produktivität durch mehr Effektivität und Effizienz. An den Maschinen, im Außendienst, in den Büros bis zur Chefetage.

Götz Müller: Heute habe ich Dimitri Koranis bei mir im Podcast. Er beschäftigt sich mit dem Thema Einkaufsprozesse, Lieferantenentwicklung, Beschaffungsprozesse. Hallo Dimitri.

Dimitri Koranis: Ja, hallo Götz.

Götz Müller: Schön, dass du heute dabei bist. Und ja, ich habe schon einen Satz über dich gesagt, aber am besten stellst du dich doch selber vor.

Dimitri Koranis: Mit zwei Sätzen. Ja, zu meinem Werdegang. Ich komme ursprünglich aus der technischen Welt. Ich habe zuerst Maschinenbau studiert, bin abgeschlossener Diplom-Ingenieur und habe dann relativ zügig auch ein BWL-Studium drangehängt. Sprich, ich bin auch Diplom-Wirtschaftsingenieur. Und das Ganze habe ich gemacht, weil ich festgestellt habe, dass allein die Technik für viele Themen einfach nicht ausreicht und durch diese Kombination ich einfach im Business viel, viel bessere Ergebnisse erreichen kann. Und das ist unter anderem auch das Thema, was uns auch in dem Zusammenhang mit den Beschaffungsprozessen beschäftigt. Von der unternehmerischen Seite her, ich habe 20 Jahre Berufserfahrung hinter mir. Ich war immer im Einkauf tätig. Angefangen habe ich bei einem großen Automobilzulieferer, die Firma Webasto im Großraum München. Webasto ist ein Weltmarktführer im Bereich Skibedachsysteme, Standheizungen und Cabri-Systeme. Ich habe dort mehrere Einkaufsfunktionen durchlaufen und über eine andere Firma, die Firma Oechsler, wo ich dann auch als Einkaufsleiter tätig war, bin ich im Laufe der Jahre immer intensiver in diesen Segmenten mit reingekommen. Lieferanten, Beschaffungsprozesse, Optimierungen, Einsparungen, Balance, unterschiedliche Ziele. Führte mein Weg dann dahin, dass ich jetzt seit zehn Jahren auf eigenen Beinen unterwegs bin und unterstütze dabei meine Kunden in zweierlei Hinsicht. Einerseits nachhaltig Geld einsparen und gleichzeitig auch Zeit einzusparen. Das Ganze, dafür gibt es drei Varianten. Die erste Variante ist, dass ich als Unternehmensberater oder Interimsmanager bei Industriebetrieben tätig bin und dann dort mit den Mitarbeitern des Unternehmens beschäftige.

Beschaffungsprozesse optimiere, Einsparungen generiere, Lieferanten entwickle und dergleichen. Entweder beratend, wie gesagt, oder als Interimsmanager. Dann gibt es die Variante, dass ich das Ganze als Trainer und Coach für ein Unternehmen mache, im Sinne der Weiterbildung. Wie baut man ein Lieferantmanagementsystem auf? Wie baut man ein Risikomanagementsystem auf? Welche strategischen Instrumente gibt es, um dem Unternehmen methodisch dabei weiterzuhelfen? Und die dritte Variante ist, dass wir als Einkaufsgemeinschaft einen Teil dieser Tätigkeiten für die Unternehmen übernehmen und dann über gebündeltes Volumen einerseits dem Kunden einen Mehrwert liefern im Sinne von bessere Preise, gleichzeitig auch Zeitersparnis generieren und umgekehrt auch den Beweis erbringen, dass viele Sachen sehr gut über einen guten, schlanken Prozess abbildbar sind und dadurch sich der Kunde auch für seine Kernprozesse und seine Kernwarengruppen fokussieren kann. Das ist das, was wir machen und ich freue mich auch auf das Interview mit dir.

Götz Müller: Okay, jetzt kamen das ja schon ein, zwei Stichwörter zur Sprache. Einerseits gehören Einkaufsprozesse, zumindest mal in meinem Weltbild, zu den Unterstützungsprozessen, nicht zu den Leistungsprozessen. Andererseits ist es ja aber so, jeden Euro, den ich im Einkauf spare, schlägt mir eins zu eins in die Bilanz durch. Richtig. Wie gehen also Unternehmen mit diesem Spagat vielleicht auch zwischen einerseits Unterstützungsprozess, andererseits so direkt aufs Geschäft wirkbar? Wie gehen Unternehmen damit um? Welche Rolle spielt der Beschaffungsprozess in der Regel?

Dimitri Koranis: Da sind wir mittendrin im Wandel. Historisch gesehen hat eine sehr große Welle angefangen in den 90er Jahren, getrieben von der Automobilindustrie, die genau diesen Sachverhalt ganz intensiv erkannt hat und über viele methodische Ansätze versucht hat, den Einkauf über die entsprechenden Beschaffungsprozesse zu positionieren, sodass man eine bessere Balance hinkriegt, weil die festgestellt haben, korrekterweise jeden Euro, den ich vorne oder damals D-Mark nicht ausgeben muss, den muss ich hintenrum über den Vertrieb nicht doppelt oder manchmal auch dreifach wieder reinholen. Und dort wurde angesetzt, über den Einkauf genau diese Thematik zu optimieren. Das hatte mehrere Evolutionsstufen über klassische rein kaufmännisch orientierte Einsparungsaktivitäten, die dann oft zu Lasten von Qualität gegangen sind, zu Lasten der Lieferantenbeziehung, zu Lasten der Lieferperformance und dergleichen. Und über die Zeit haben das eine Unternehmen früher, das andere später eine neue Balance gefunden, wo man genau diese Themen ein bisschen besser ausbalanciert und dann einen wirklich nachhaltigen Mehrwert auf Unternehmensebene sicherstellt. Denn das ist dann auch die große Herausforderung, die man dort hat. Wie schafft man es, auf der einen Seite Einsparungen zu generieren, die sich dann auch GUV- bzw. Bilanzwirksam darstellen und auf der anderen Seite, ohne dass ich dann jetzt ein neues Problem mit aufbaue.

Ein Klassiker ist, der Einkauf kauft größere Mengen ein, hat dadurch bessere Preise und auf der anderen Seite zerschießt es mich mein Lager, weil ich davon wiederum zu viel habe. Dadurch habe ich gebundenes Kapital und dergleichen.

Im Umfeld bewegen sich die Unternehmen. Die Rolle des Einkaufs wird immer umfangreicher, geht mehr in Richtung Beschaffung, in Richtung Procurement und nicht nur dem engen Sinne des Einkaufs. Und dort hat der Einkauf sehr wohl viele Hebel, die sich auf der GUV beziehungsweise der Bilanz widerspiegeln. Ein einfaches Beispiel. In der Bilanz gibt es das Umlaufvermögen und eine Position des Umlaufvermögens ist zum Beispiel das Thema Lager. Und beim Thema Lager kann jetzt der Einkauf über zum Beispiel das entsprechende Mengengerüst, das mit den Lieferanten verhandelt ist, aktiv die Lagerhöhe und die lange Menge mit dem entsprechenden Wert aktiv beeinflussen. Gleichzeitig kann er aber auch sagen, okay, ich habe den gleichen Lagerwert, aber der ist anders bestückt, indem ich andere Artikel mehr im Lager habe und hochwertige Artikel zum Beispiel weniger im Lager habe. Am Ende ist es trotzdem der gleiche Lagerwert.

Und das sind so Beispiele, wie jetzt der Einkauf ganz aktiv da Einfluss nehmen kann. Und je enger sich auch mit der kaufmännischen Abteilung abstimmt, haben wir auch zielgerichteter, auch einen entsprechenden Effekt.

Götz Müller: Und ja, bei dem Stichwort Lager werde ich natürlich immer aufmerksam, weil es jetzt in meinem Weltbild ja zu den sieben Verschwendungsarten gehört.

Dimitri Koranis: Richtig.

Götz Müller: Das heißt, als Lean-Mensch interessiert mich gar nicht, was in der Bilanz steht. Ja. Die Position, die stört grundsätzlich.

Dimitri Koranis: Ja, genau.

Götz Müller: Das heißt, ich habe daraus gehört, die, nennen wir es mal, die Integration in die anderen Geschäftsprozesse nimmt weiter zu. Ja. Das, was ich halt im Lager nicht habe, muss ich natürlich meine Produktion sehr gut drauf abstimmen und umgekehrt sogar noch einen Schritt weiter. Ja, auch mein Vertrieb muss damit umgehen können, dass man halt nicht auf Knopfdruck, sondern mindestens Wiederbeschaffungszeiten und all solche Dinge bedenken muss.

Dimitri Koranis: Genau. Genau. Also Lager an sich, ich sage ja oft, Lager ist nichts anderes als Angst vor Nicht-Belieferung. Wenn ich eine Angst habe, wenn ich die Angst habe, dass ich von meinem Vorlieferanten entweder nicht pünktlich oder nicht in der richtigen Menge oder nicht in der richtigen Qualität beliefert werde, dann baue ich als natürliche menschliche Reaktion Lager auf. Das ist ähnlich wie der Hamsterkauf, den man manchmal im Privathaushalt hat und seinen Keller vollpumpt mit irgendwelchen Sachen, die vielleicht irgendwann mal gebraucht werden können. Und mit dieser Angst muss ich jetzt umgehen. Die einfachste, natürliche Reaktion ist, dass man Lager aufbaut. Wenn wir jetzt aber sagen, Lager brauchen wir eigentlich nicht, beziehungsweise ich brauche Lager für die Sachen, wo es definitiv auch Sinn macht, dann beginnt plötzlich die Situation, wo man sich jetzt inhaltlich ein bisschen mehr mit diesem Thema auseinandersetzt.

Und dann geht es dann darum, zu überlegen, was sind die wahren Ursachen für diese Lagerentwicklung. Ist es, weil der Lieferant eine schlechte Lieferperformance hat? Dann wäre das Lageraufbau nichts anderes als ich nehme die Verantwortung vom Lieferanten weg und übernehme sie selber. Das ist nicht so intelligent. Da muss ich dann irgendwann mal gucken, dass ich dann über den Lieferanten, eine Lieferantenentwicklung, das so hingestalte, dass es optimiert wird. Und für den Teil des Lagers, wo ich sage, da komme ich nicht drum herum, das muss ich haben, dass man dann versucht, für dieses Lager, die auch unter Umständen auch optimalen Preise zu generieren, damit dann unter bilanziellen Gesichtspunkten ein geringstmögliches Kapital gebunden wird. Das ist so eine Facette. Und die andere Facette ist, das Lager ist ja ein Oberbegriff. Und da muss man dann auch lernen, in den Unternehmen genau zu unterscheiden, in welcher Stufe des Lagers bin ich denn? Habe ich denn die Ware als Wareneingang im Wareneingangslager oder habe ich ein Zwischenlager in der Fertigung, in den Fertigungsprozessen? Warum habe ich es dort? Beziehungsweise habe ich Lager auf der Endstufe zum Verkauf anstehender Produkte? Und das ist auch ein Fehler, der oft passiert bei Unternehmen, den ich öfters erlebe. Man spricht über Lager, hohe Lagerbestände, schmeißt alles argumentativ in einen Topf und sagt, Einkauf kümmere dich drum. Und das ist zu kurz gedacht und auch völlig falsch gedacht.

Götz Müller: Weil die Lager in der Produktion mit dem Einkauf jetzt nicht so viel zu tun haben. Aber es sind ähnliche Mechanismen. Es ist auch dieser Angstfaktor, wo meine Maschine könnte ja in Anführungszeichen stehen. Und was aber sehr oft auch vergessen wird, nicht bloß der nachteilige Effekt auf Bilanzen, auf das rein betriebswirtschaftliche Thema, sondern was ja die Lager, auch die Zwischenlager in der Produktion ja an nachteiligem Effekt haben, das ist die erhöhte Durchlaufzeit, weil ja das Lager erstmal aufgebraucht werden muss, bis ich was Neues durchgezogen habe.

Dimitri Koranis: Genau.

Götz Müller: Jetzt hast du gerade auch das Stichwort Lieferantenentwicklung genannt. Das möchte ich noch ein bisschen vertiefen. Was ist denn da so der generelle Ansatzpunkt, die Vorgehensweise?

Dimitri Koranis: Das eine ist, Lieferantenentwicklung ist ein Element, ein wesentliches Element des Lieferantenmanagements. Lieferantenmanagement wiederum ist ein nie endender Prozess, beginnend mit dem Thema Lieferantensuche, also sprich, dass ich von vornherein die richtigen Lieferanten am Markt identifiziere und die in einem geordneten Prozess überhaupt in das Unternehmen mit einbringe. Von vornherein richtig gesteuert. Dann habe ich Lieferantenauswahlprozesse und wenn ich dann mit einem Lieferanten zusammenarbeite, dann habe ich dann auch eine kontinuierliche Lieferantenentwicklung. Und mit kontinuierlich ist wirklich wortwörtlich kontinuierlich gemeint. Nicht einmal im Jahr, sondern kontinuierlich, weil man eine kontinuierliche Geschäftsbeziehung hat. Im Extremfall eine tägliche Lieferantenbewertung, weil ich ja auch täglich Wareneingänge habe und so weiter. Und auf Basis dieser Bewertung versuchen herauszufinden, wo gibt es Potenziale, wo gibt es Verschwendung, die entweder vom Lieferanten verursacht sind oder manchmal auch von uns selber verursacht sind und sich dann in der Lieferantenbewertung widerspiegeln. Nehmen wir mal ein Beispiel.

Wir stellen fest, dass ein Lieferant im Monat Mai eine Liefertreue von 97 Prozent hat.

Und egal, wie auch immer diese jetzt ermittelt worden ist. Jetzt kann man auf der einen Seite sagen, ist 97 gut oder schlecht? Wenn er von 90 kommt, dann ist 97 gut. Wenn er von 99 kommt, ist 97 natürlich schlecht. Also das ist schon mal das Erste, dass man lernt, sich nicht auf nackte Zahlen zu verlassen, sondern auch immer ein bisschen so den Zeitstrahl mit betrachtet, um Trends zu erkennen. Und wenn man dann diese 97 Prozent analysiert hat, dann geht es dann auch darum herauszufinden, was ist denn da passiert? Dann hat er entweder zu früh geliefert oder zu wenig geliefert oder zu viel oder zu wenig und das hat jetzt wiederum eine Auswirkung wenn jemand 97% Liefertreue hat

Dann heißt es doch, dass er entweder Szenario 1 zum Beispiel zu wenig geliefert hat, dann heißt es, dass er irgendwann im Laufe der Zeit eine Sonderlieferung hat, einen Sondertransport hat, um diesen Rückstand, in den er geraten ist, wieder aufzuholen. Und dieser Sondertransport war nie geplant. Der muss aber getätigt werden. Und irgendwann, ein Jahr später, kommt dann der Lieferant zum Einkauf und sagt, ja, unsere Nachkalkulation hat ergeben, erhöhte Logistikkosten und so weiter und so fort. Und das ist so ein Thema, wo jetzt der Einkauf dann sagen kann, ich habe hier die Bewertung und ich sehe, du hattest, ja, ich sehe, du hattest mehr Lieferungen als ursprünglich mal angedacht, aber die sind deswegen entstanden, weil du zwischendurch mal zu wenig geliefert hast.

Oder du hast zwar korrekt geliefert, aber dadurch, dass es eine Reklamation gegeben hat, musstest du nachliefern. Und daraus entstehen Sonderaktionen. Diese Sonderaktionen entstehen, daraus entstehen Sonderkosten. Und die versucht der Lieferant durchzudrücken. Und da muss der Lieferant entwickelt werden, dass wir dann erstens, diese Kosten sind jetzt weder vom Kunden berechtigt entstanden, noch sonst irgendwas. Und jetzt greift die Lieferantentwicklung ein, wenn wir frühzeitig eine Schwachstelle entdecken, Das wird auch frühzeitig das Ganze analysieren. Warum, wieso, weshalb? Was war der Grund? Wie ist dieser zum Beispiel Lieferverzug entstanden? War es ein reales Thema oder war es eher ein technisches Thema? Um dann auch gezielt hier eine Abstellmaßnahme zu ergreifen, die jetzt nicht nur diesen einen Vorgang betrifft, sondern auch andere Produkte betreffen könnte als methodischer Ansatz.

Und Lieferantenentwicklung heißt dann, dass man dann wirklich gemeinsam mit dem Lieferanten die Schwachstellen analysiert, die Fehlerursachen identifiziert und nach einer Lösung sucht und umsetzt, die jetzt diesen einen Fall für die Zukunft sauber regelt, beziehungsweise ähnliche Fälle von vornherein eliminiert. Und dann habe ich dann quasi für die Zukunft auch einen Mehrwert geschaffen.

Götz Müller: Jetzt könnte ich mir vorstellen, man steht ja immer ein bisschen vor dem Spagat. Typischerweise hat man ja für ein Produkt oder für ein Bauteil, was es auch immer sein mag, mehrere Lieferanten. Da steht man immer einerseits vor dem Spagat, die Menge möglichst groß zu machen. So kenne ich das aus meiner eigenen Vergangenheit raus. Dann passiert es mal ganz schnell, dass man vom Zweitlieferanten gar nichts mehr kauft, obwohl es keiner eigentlich haben will. Andererseits habe ich noch nicht das Thema, wie lange mache ich, bis zu welchem Punkt mache ich Entwicklung oder sage halt, jetzt habe ich einfach keine Lust mehr hier, weiterzuentwickeln, weil ich das Gefühl habe, es verpufft. Und ich stelle mir vor, dass man da so mit drei Beinen der Hocker dann irgendwann ziemlich breitbeinig dasteht.

Dimitri Koranis: Ja, da ist natürlich die Einkaufsstrategie von großer Bedeutung. Der Einkäufer, der sich ja mit seinen Lieferanten befasst, die er umfangreich bewertet, einerseits aus dem operativen täglichen Geschäft und andererseits aber auch strategisch bewertet. Und mit strategisch bewertet meine ich zum Beispiel, hat er modernen Maschinenpark? Wie ist er kaufmännisch aufgestellt? Wie ist sein Kundenportfolio? Wie ist sein Märkteportfolio? Sind wir abhängig von ihm oder ist er abhängig von uns? Gibt es irgendwelche Diskrepanzen bis hin zum Thema, wie insolvenzgefährdet ist er? Auf dieser Basis sollte der Einkauf seine Ziele und Strategie ableiten, mit welchen Lieferanten will ich mehr Geschäft machen und mit welchen Lieferanten will ich weniger Geschäft machen, bis hin zum Thema, dass er die gegebenenfalls abbaut. Und für die Lieferanten, mit denen er mehr Geschäft machen möchte, die kommen in den Lieferantenentwicklungsprozess aus strategischer Sicht.

Auch wenn er eine gute Performance hat, also auch wenn ein Lieferant 100% Liefertreue, 100% Mengentreue, null Reklamationen hat, kann ich auch bei einem sehr, sehr guten Lieferanten trotzdem einen Lieferantenentwicklungsprozess aufsetzen, weil ich sage, ich möchte mit dem noch strategischer zusammenarbeiten, noch enger kooperieren.

Zum Beispiel, dass man sagt, der Lieferant ist schon in der Produktentwicklungsphase mit integriert, weil man dort mit dem Spezialisten, mit dem Lieferanten, der eh schon top ist und ich mich auf ihn verlassen kann, eher mit dazu beiträgt, dass ich von vornherein schon mit geringen Kosten ein neues Produkt in den Markt bringe und nicht erst im Nachhinein versuche, Kosten zu reduzieren. Das ist so eine Geschichte. Die andere Geschichte ist, dass Lieferanten aus dem operativen Geschäft die ein oder andere mittelmäßige oder schlechtere Bewertung haben. Dann müssen wir gucken, wie wir diese Lieferanten nach oben hin verbessern. Wo jetzt die Grenze ist, das hängt wiederum davon ab, wie ist meine grundsätzliche Planung mit den Lieferanten und wohin gehe ich weiter.

Es ist aber sehr hilfreich, wenn man sich von vornherein auch Korridore definiert. Ich kenne es von einem Automobilzulieferer zum Beispiel, der gesagt hat, wenn ein Lieferant von grün, also in dem Fall Top-Bewertung, auf gelb, also mittelmäßige Bewertung, zurückfällt, unabhängig, welche Kriterien da jetzt mit reinkommen, hat er für sich gesagt, diese Lieferanten müssen innerhalb von sechs bis maximal zwölf Monaten wieder auf grün sein. Und dafür hat er auch Pflichtmaßnahmen definiert. Das heißt, eine Bewertung, um daraus dann eine Entwicklung abzuleiten, macht nur dann Sinn, wenn ich auch Pflichtmaßnahmen definiere. Und dieses Unternehmen hat gesagt, sobald ein Lieferant von Grün auf Gelb runterfällt, dann muss innerhalb dieses Zeitraums ein Audit zum Beispiel stattfinden.

Dann muss von der Geschäftsleitung eine Zustimmung da sein für bestimmte Maßnahmenpläne, denn es macht überhaupt keinen Sinn, einen Lieferanten auf der Arbeitsebene zu entwickeln, aber die Geschäftsleitung steht nicht dahinter oder ist nicht bereit, ein Budget zur Verfügung zu stellen, um das eine oder andere zu verbessern. Dann macht es unter Umständen irgendwann mal vielleicht mehr Sinn zu sagen, okay, dann lass uns nur für solche Produkttypen zusammenarbeiten, die vielleicht nicht so kritisch sind und vielleicht irgendwann mal auch die Geschäftsbeziehung beenden. Das wäre jetzt wirklich ein Extremfall.

Götz Müller: Das ist dann dieser Aspekt, kann er nicht oder will er nicht.

Dimitri Koranis: Genau, genau, genau.

Götz Müller: Okay, jetzt haben wir sehr stark ja die Brille des Kunden aufgehabt, der da was beschafft. Wenn wir jetzt mal umgekehrt die Brille des Lieferanten aufsetzen, was wären so ein paar Tipps an den Lieferanten? Denn ein Stück weit ist ja fast jeder irgendwo auch Lieferant, um sich da selbst weiterzuentwickeln. Was wären so ein paar Tipps von dir?

Dimitri Koranis: Also einerseits sollte das Unternehmen als Lieferant für den Kunden mitdenken und im Voraus das Verhalten und den Bedarf des Kunden vorausahnen. Sprich, dass er von selber von sich aus schon Optimierungspotenzial und Schwachstellen auch in der Geschäftsbeziehung erkennt und anspricht. Und dazu fehlt vielen Lieferanten der Mut, dass die Lieferanten zum Kunden auch hingehen und sagen, ich sehe hier ein Potenzial für weniger Verschwendung, für bessere Preise, für eine bessere Geschäftsbeziehung, wenn bei dir zum Beispiel der Bestellprozess anders abläuft.

Oder ich könnte eine bessere Lieferperformance erreichen, wenn im Vorfeld eine bessere Planung aus Sicht des Kunden zur Verfügung gestellt wäre. Also sprich, dass der Lieferant von sich aus aktiver nach Potenzialen sucht, die den Kunden weiterhelfen, aber auch gleichzeitig ihn selber verbessern. Und wenn er sich selber verbessert, dann kann er dieses Optimierungspotenzial auch für alle anderen Kunden anwenden und dadurch schafft er dort unter anderem auch größere Gewinne und größere Margen. Denn wenn er einen Prozess mit Auslöser einen Kunden optimiert hat, dann hat er ja da erstmal eine Verbesserung, eine größere Marge, weil er weniger Kosten hat. Und das ist erstmal ein Zusatzgewinn, den er ursprünglich nicht kalkuliert hat, den er jetzt beim Kunden B, C, D dementsprechend genauso umsetzen kann. Und das ist eine gute Geschichte. Und dann könnte auch der Lieferant auch noch mehr mit dazu beitragen, das Ganze für sich zu optimieren.

Das ist so die eine Geschichte. Und die andere Geschichte ist, dass er von sich aus vielleicht auch schon einen höheren Anspruch hat als der Kunde. Also sein eigener Antrieb etwas zu verbessern, sein eigener Antrieb nach Ideen zu forschen und sein eigener Antrieb Kosten von vornherein zu vermeiden, anstatt im Nachgang Kosten zu reduzieren. Das ist immer schwieriger und tut auch deutlich mehr weh.

Götz Müller: Ja, das ist der klassisch proaktive Ansatz eben, dem wir sonst im KVP gehen, wissen, wo man hin will und dann dafür eben auch was tun und nicht nur reaktiv unterwegs sein und darauf warten, bis der Kunde sagt, und jetzt will ich aber hier mal einen Satz achten, oder irgendwelche anderen schlimmen Sachen, die auch nicht unbedingt Spaß machen, und für den Lieferanten ja direkt zur Wertschöpfung beitragen.

Dimitri Koranis: Richtig, richtig. hat ja auch psychologische Aspekte. Wenn der Kunde kommt, dann ist der Lieferant automatisch, psychologisch in einer Verteidigungsposition. Und Verteidigungsposition heißt, dann ist er am Reagieren und versucht erstmal zu verteidigen und das, was er als Angriff wahrnimmt, erstmal abzuwehren. Dabei ist es erstmal kein Angriff, sondern viele Einkäufer machen auch den Fehler und greifen den Lieferanten an. Also dann sind die Einkäufer teilweise selber schuld. Wenn sie da auf Gegenwehr stoßen. Aber der Lieferant ist grundsätzlich erstmal an einer Verteidigungsposition, weil ein anderer was entdeckt hat, das ist wie beim kleinen Kind, du wurdest von Mama oder Papa erwischt, weil du irgendwas falsch gemacht hast. Und dieses Schema, das liegt irgendwo anscheinend in den Köpfen der Menschen bis in dem Erwachsenenalter, egal ob man jetzt Führungsposition hat oder nicht. Und dann kommt dann so eine natürliche Reaktion heraus. Und das ist nicht zielführend.

Götz Müller: Ja, und das ist eine ganz gefährliche Sache, weil letztendlich ich frage ja durchaus zu Recht nach dem Warum und wenn man zum Beispiel du hast vorhin auch das Stichwort Training und Coaching genannt da ist natürlich die Warum-Frage eigentlich völlig verboten, und mit dem Wort an sich kann man das ja so und so stellen und dann hat das eine völlig andere Wirkung, Genau Okay Gut, was wären so ein bisschen zum Abschluss was wären für dich Tipps für beide Seiten, was sie tun können, um die Zusammenarbeit zu optimieren?

Dimitri Koranis: Öfters miteinander reden und zwar inhaltlich miteinander reden. Es geht wirklich mit Banalitäten los, dass man gemeinsames Verständnis auch für Definitionen entwickelt. Einfaches Beispiel, ein Kunde redete von Stückzahlen pro Woche und meinte fünf Tage Arbeitswoche. Der Lieferant redete von Stück pro Woche und meinte sechs Tage pro Woche. Und diese zwei Unternehmen, die arbeiten schon über zehn Jahre zusammen.

Aber man hat kein gemeinsames Verständnis. Also das ist die eine Geschichte. Und da wirklich auch bewusst versuchen, auf den anderen einzugehen. Der Kunde, der Einkäufer, versucht, den Lieferanten in seiner Welt zu verstehen. Es macht wenig Sinn, wenn der Einkäufer dem Lieferanten sagt, ja, der Wettbewerb so und so. Naja, der Wettbewerb ist halt anders. Und jetzt bist du bei dem einen Lieferanten. Und mit dem Lieferanten, der hat seine eigene Historie, seine eigene Welt. Und die musst du verstehen. Und wenn du mit dem arbeitest, dann musst du halt innerhalb dieses Mikrokosmos mit dem zusammenarbeiten. Und umgekehrt, aus Sicht des Lieferanten genauso. Und dazu gehören auch regelmäßigere bewusste Treffen, wo man sich nicht nur über das Alltagstagesgeschäft auseinandersetzt, sondern auch Blick Richtung Zukunft. Wo sehen wir unsere Geschäftsbeziehungen in einem Jahr, in zwei Jahren, in drei Jahren?

Wenn der Kunde sagt, ich möchte linksrum marschieren und dann muss der Lieferant sich überlegen, will ich linksrum mit diesem Kunden weitermachen oder plane ich eine andere Richtung. Und das sind so Themen, über die man zu wenig spricht und dann ist man im Tagesgeschäft und dann kracht es und dann weiß man nicht mehr warum, wieso, weshalb. Und das ist sehr hilfreich,

Götz Müller: Das zu machen. Das ist eben auf Augenhöhe auch kommunizieren, denn unterm Strich und lapidar ausgedrückt sitzen ja dann doch beide irgendwo auch im gleichen Boot.

Dimitri Koranis: Genau. Und vom Mindset her, es gibt sehr viele, es gibt ja den Spruch, ja der Kunde ist König. So weit, so gut. Aber wenn man das mal ein bisschen tiefer betrachtet, der Kunde ist König, wenn der Kunde König ist, dann heißt es doch, dass der andere kein König ist. und dementsprechend in der Hierarchie irgendwas Schlechteres ist. Und mit so einem Mindset, wenn der Einkäufer mit diesem Mindset mit dem Lieferanten zusammenarbeitet, ich bin der König, dann kann ich definitiv keine partnerschaftliche Zusammenarbeit ansetzen. Also muss ich jetzt von meinem hohen Ross runter, damit ich dann auf Augenhöhe mit dem Lieferanten zusammenarbeitet. Und umgekehrt, die Lieferanten sich ein bisschen mehr trauen und lieber einmal mehr Nein sagen, anstatt zu allem aus falschem Kundenverständnis zu allem Ja und Amen sagen. Denn am Ende holt es die Lieferanten wieder ein. Und dann ist keinem geholfen.

Götz Müller: Okay, prima. Kann ich dann irgendwas noch von dir in die Notizen packen? Gibt es da irgendwas, wo man vielleicht auch den ein oder anderen Gedanken nachlesen kann?

Dimitri Koranis: Nachlesen? Bücher, Seminare, solche Sachen?

Götz Müller: Zum Beispiel? Irgendwas da tippt? Du hast gesagt, du machst auch…

Dimitri Koranis: Ja gut, ich halte sehr viele offene Seminare über diverse Veranstalter. Die kann man über meine Webseite abrufen. Dort hat man in der Regel gutes halbes Jahr Vorlauf, also die Seminare in den nächsten sechs Monaten. Meine Webseite www.coranis.de Da kann man einiges machen. Beziehungsweise dann auch das ein oder andere Thema über eine Inhouse-Schulung. Ansonsten gibt es in diversen Fachzeitschriften den ein oder anderen Fachartikel, den ich geschrieben habe, der wiederum auch über die gleiche Webseite über den Bereich Presse abrufbar ist. Das sind so Themen, wo man das ein oder andere nachlesen kann.

Götz Müller: Okay, gut. Das werde ich dann im Detail in den Notizen verlinken.

Dimitri Koranis: Jawohl.

Götz Müller: Prima. Gut. Dimitri, ich danke dir für deine Zeit. Ich fand es wieder, da wiederhole ich mich nach jedem Podcast, immer spannende Aspekte, mit jemandem zu sprechen, der eben an dem speziellen Thema ganz dicht dran ist.

Dimitri Koranis: Ich danke dir für die Einladung, für die Zeit. Ich fand auch ein sehr angenehmes Interview mit guten Themen und eine sehr spannende Diskussion.

Götz Müller: Genau, also dann alles Gute für dich und wir begegnen uns sicher mal wieder persönlich.

Dimitri Koranis: Auf jeden Fall. Vielen Dank. Mach's gut. Tschüss.

Götz Müller: Das war die heutige Episode zum Thema Beschaffungsprozesse und Lieferantenentwicklung im Gespräch mit Dimitri Koranis.

Wenn Ihnen die Folge gefallen hat, freue ich mich über Ihre Bewertung bei Apple Podcasts. Sie geben damit auch anderen Lean-Interessierten die Chance, den Podcast zu entdecken.

Ich bin Götz Müller und das war Kaizen to go. Vielen Dank fürs Zuhören und Ihr Interesse. Ich wünsche Ihnen eine gute Zeit bis zur nächsten Episode. Und denken Sie immer daran, bei allem was Sie tun oder lassen, das Leben ist viel zu kurz, um es mit Verschwendung zu verbringen.

KI-generierte Zusammenfassung

In dieser Episode spricht Götz Müller mit Dimitri Koranis über Beschaffungsprozesse, Lieferantenentwicklung und die strategische Rolle des Einkaufs im Unternehmen. Dimitri Koranis schildert zunächst seinen beruflichen Hintergrund. Er ist Diplom-Ingenieur im Maschinenbau und hat zusätzlich ein betriebswirtschaftliches Studium abgeschlossen. Diese Kombination aus Technik und Betriebswirtschaft prägt seine Sicht auf den Einkauf bis heute. Nach Stationen bei Unternehmen wie Webasto und Oechsler, wo er verschiedene Einkaufsfunktionen bis hin zur Einkaufsleitung ausübte, ist er seit rund zehn Jahren selbstständig tätig. Er unterstützt Unternehmen als Berater oder Interimsmanager, als Trainer und Coach sowie im Rahmen einer Einkaufsgemeinschaft, die Volumina bündelt und Prozesse für ihre Kunden übernimmt.

Im Gespräch wird deutlich, dass Einkaufs- und Beschaffungsprozesse zwar häufig als Unterstützungsprozesse betrachtet werden, ihre Wirkung auf das Unternehmensergebnis jedoch unmittelbar ist. Jeder eingesparte Euro im Einkauf wirkt direkt auf Gewinn- und Verlustrechnung sowie Bilanz. Gleichzeitig warnt Dimitri Koranis vor einer einseitigen Fokussierung auf kurzfristige Einsparungen. In den 1990er-Jahren, stark geprägt durch die Automobilindustrie, wurden Einkaufsorganisationen häufig rein kaufmännisch getrieben. Einsparungen gingen nicht selten zulasten von Qualität, Lieferperformance oder Lieferantenbeziehungen. Erst im Laufe der Zeit entstand ein ausgewogenerer Ansatz, der neben Kostenzielen auch Qualität, Versorgungssicherheit und Nachhaltigkeit berücksichtigt.

Ein zentrales Thema ist das Lager. Aus Sicht von Götz Müller gilt Lagerbestand als klassische Verschwendung. Dimitri Koranis ergänzt eine psychologische Perspektive: Lager sei häufig Ausdruck von Angst vor Nichtbelieferung. Unternehmen bauen Bestände auf, wenn sie Zweifel an der Zuverlässigkeit ihrer Lieferanten haben. Diese Reaktion ist menschlich nachvollziehbar, führt jedoch zu gebundenem Kapital, längeren Durchlaufzeiten und verdeckten Problemen. Statt Symptome durch höhere Bestände zu kaschieren, sollte die Ursachenanalyse im Vordergrund stehen. Liegt die Ursache in mangelnder Lieferperformance, ist Lieferantenentwicklung gefragt. Liegt sie in internen Planungs- oder Produktionsproblemen, müssen diese adressiert werden. Wichtig sei zudem, unterschiedliche Lagerstufen zu unterscheiden, etwa Wareneingangslager, Zwischenlager in der Produktion oder Fertigwarenlager. Eine pauschale Zuschreibung an den Einkauf greife zu kurz.

Die Lieferantenentwicklung beschreibt Dimitri Koranis als integralen Bestandteil eines ganzheitlichen Lieferantenmanagements. Dieses beginne bei der systematischen Lieferantensuche und -auswahl und setze sich in einer kontinuierlichen Bewertung und Weiterentwicklung fort. Kontinuierlich bedeute dabei nicht eine jährliche Beurteilung, sondern eine laufende Auseinandersetzung mit Leistungskennzahlen und Trends. Anhand eines Beispiels zur Liefertreue erläutert er, dass isolierte Zahlen wenig Aussagekraft besitzen. Entscheidend sei die Entwicklung über die Zeit sowie die Analyse der Ursachen für Abweichungen. Verspätete oder unvollständige Lieferungen führen oft zu Sondermaßnahmen wie Expresslieferungen, die zusätzliche Kosten verursachen. Diese Kosten schlagen später in Preisverhandlungen auf. Eine frühzeitige Analyse und gemeinsame Ursachenbeseitigung mit dem Lieferanten verhindert solche Eskalationen.

Strategische Überlegungen spielen ebenfalls eine große Rolle. Unternehmen müssen entscheiden, mit welchen Lieferanten sie ihre Zusammenarbeit intensivieren und bei welchen sie reduzieren oder beenden wollen. Kriterien sind unter anderem technologische Kompetenz, wirtschaftliche Stabilität, Abhängigkeiten und Marktposition. Auch leistungsstarke Lieferanten können gezielt weiterentwickelt werden, etwa durch frühzeitige Einbindung in die Produktentwicklung. So lassen sich Kosten und Risiken bereits in frühen Phasen reduzieren. Gleichzeitig empfiehlt Dimitri Koranis klare Korridore und definierte Maßnahmen, wenn Lieferantenbewertungen absinken. Ein Beispiel ist die Vorgabe, dass ein Lieferant innerhalb eines bestimmten Zeitraums wieder eine Top-Bewertung erreichen muss, verbunden mit verpflichtenden Audits und abgestimmten Maßnahmenplänen.

Ein Perspektivwechsel hin zur Sicht des Lieferanten zeigt weitere Ansatzpunkte. Lieferanten sollten proaktiv Optimierungspotenziale identifizieren und ansprechen, auch wenn dies Mut erfordert. Wer Prozesse verbessert, senkt eigene Kosten und kann diese Vorteile auch bei anderen Kunden nutzen. Ein hoher eigener Anspruch an Qualität und Effizienz zahlt sich langfristig aus. Reaktives Verhalten hingegen führt häufig in eine Verteidigungsposition, insbesondere wenn der Kunde Schwachstellen aufzeigt. Diese psychologischen Muster erschweren konstruktive Zusammenarbeit.

Zum Abschluss betonen Götz Müller und Dimitri Koranis die Bedeutung von Kommunikation auf Augenhöhe. Gemeinsames Verständnis von Begriffen und Kennzahlen ist keine Selbstverständlichkeit, selbst bei langjährigen Geschäftsbeziehungen. Regelmäßige Gespräche über strategische Ausrichtung und Zukunftspläne helfen, Missverständnisse und Konflikte zu vermeiden. Ein partnerschaftliches Mindset ist entscheidend. Die Haltung „Der Kunde ist König“ könne kontraproduktiv sein, wenn sie Hierarchiedenken fördert. Stattdessen sollten beide Seiten Verantwortung übernehmen, offen kommunizieren und auch den Mut haben, klare Grenzen zu setzen. So entsteht eine belastbare und zukunftsorientierte Zusammenarbeit.

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