Kaizen 2 go 056 : Kommunikationsprozesse virtueller, verteilter Teams

Inhalt der Episode

Was unterscheidet die Kommunikation in verteilten und virtuellen Teams von klassischen Teams?
Welche besonderen Herausforderungen gibt es bei v/v Teams?
Was geht dort evtl. sogar leichter?
Welche Werkzeuge können genutzt werden, um die Kommunikationsprozesse zu erleichtern?
Typische Beispiele der Kommunikation in v/v Teams.
Zusammenarbeit mit virtuellen Assistenten – Auf was ist bei der Zusammenarbeit besonders zu achten?
Was können klassische Teams von v/v Teams lernen?

Notizen zur Episode

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(Teil)automatisiertes Transkript

Eine KI-generierte Zusammenfassung finden Sie am Ende des Transkripts.

Episode 056 : Kommunikationsprozesse virtueller, verteilter Teams

Herzlich willkommen zu dem Podcast für Lean Interessierte, die in ihren Organisationen die kontinuierliche Verbesserung der Geschäftsprozesse und Abläufe anstreben, um Nutzen zu steigern, Ressourcen-Verbrauch zu reduzieren und damit Freiräume für echte Wertschöpfung zu schaffen. Für mehr Erfolg durch Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit, höhere Produktivität durch mehr Effektivität und Effizienz. An den Maschinen, im Außendienst, in den Büros bis zur Chefetage.

Götz Müller: Heute habe ich nochmal Maik Pfingsten bei mir in der Podcast-Episode. Maik Pfingsten, ehemaliger Troubleshooter, Ingenieur und heute viel virtuell unterwegs. Und darüber unterhalten wir uns auch, Kommunikationsprozesse. Hallo Maik.

Maik Pfingsten: Hallo Götz, grüß dich. Schön, dass ich dabei sein darf.

Götz Müller: Ja, sag nochmal ein paar Stichworte zu deiner Person zur Einleitung.

Maik Pfingsten: Also vom Hintergrund her bin ich Systemingenieur, das habe ich mal studiert, habe dann 2000 den Einstieg gefunden als Embedded Software Entwickler, Ingenieur in der Automobilentwicklung, habe dort relativ schnell Richtung Projektleitung, mich weiterentwickelt, Softwareprojektleitung, Projektleitung, Systemverantwortung und bin auch dort schon recht früh in Kontakt gekommen mit dem ganzen Thema Troubleshooting, also Projekte, die jetzt nicht so rund gelaufen sind, waren dann die Projekte, die ich dann von meinen damaligen Chefs relativ schnell auf dem Schreibtisch gelegt bekommen habe und habe im Grunde sehr viel Spaß daran gehabt und habe dann auch 2005 den Weg in die Selbstständigkeit, in die Freiberuflichkeit gesucht und was nachher näher als eben halt Troubleshooting. Konnte ich das Schöne mit dem Angenehmen verbinden und quasi wie so ein Handwerksgeselle auf der Walz sein, viele Unternehmen sehen, viele Firmen sehen, viele Projekte begleiten als aktiver, operativer Troubleshooter.

Verantwortung dort übernehmen, große Teams, verteilte Teams, virtuelle Teams führen. Das habe ich gemacht bis Ende 2013. Da habe ich mein letztes Troubleshooting-Projekt dann quasi an den Nagel gehangen, beziehungsweise habe es den Kunden erfolgreich wieder zurück in die Hände gegeben und habe in der Zeit allerdings auch mein gesamtes Unternehmen und alles, was ich so tue und treibe, digitalisiert und virtualisiert und arbeite heute im Grunde unabhängig von Zeit und Ort.

Götz Müller: Genau, und das ist auch das Stichwort. Du hast vorhin auch schon gesagt, virtuelle und verteilte Teams, ich glaube, sind immer stärker im Kommen. Vor vielen Jahren gab es sowas schon mal, so Outsourcing Richtung Indien. Da kamen dann die Dinge in meiner Wahrnehmung zum Teil ziemlich schnell wieder zurück. Aber ich glaube, wir haben heute eine neue Situation. Wir verteilen uns sehr stark innerhalb des Landes. Und ich glaube eben, da sind dann Kommunikationsprozesse, saubere Kommunikationsprozesse besonders wichtig. Und jetzt bist du in dem Bereich ja unterwegs. Was würdest du sagen, sind denn so, oder was unterscheidet die Kommunikation bei virtuell verteilten Teams zu klassischen Teams?

Maik Pfingsten: Also ich sage mal, ein elementarer Teil der Kommunikation fällt weg. Also wenn wir uns Kommunikation zwischen Menschen anschauen, haben wir halt die verbale Kommunikation, also das, was wir jetzt gerade auch im Podcast tun. Wir reden miteinander, du kannst meine Stimme hören, du kannst einschätzen, wie ich gerade drauf bin, bin ich ärgerlich, bin ich gut drauf. Ich kann auch durch die Art und Weise, wie ich formuliere, Dinge transportieren. Aber was nicht geht, ist jetzt, du siehst nicht, dass ich hier gerade beim Interview stehe und während ich mit dir rede, auch gestikuliere. Und das fällt halt weg. Das ist ein Teil der nonverbalen Kommunikation, die gehört ursprünglich eigentlich mit dazu. Menschen waren sonst nie in der Lage, miteinander zu reden, wenn sie nicht Nase an Nase gegenüber standen. Und wir haben heute die Situation, dass es eben auf der einen Seite verteilte Teams gibt.

Also wir haben gerade in der Industrie immer mehr die Situation, dass es an verschiedenen Standorten von größeren Unternehmen Teams gibt, die sich schwerpunktmäßig mit einem Thema auseinandersetzen, weil die Systeme komplexer werden.

Das eher dann die verteilten Teams, das heißt vor Ort sitzen dann auch wieder Leute physisch irgendwo beieinander und da kann ich mal eben ins Nachbarbüro gehen oder ein paar Schreibtische weiter zum Kollegen und sagen, das und das und die Kollegin fragen hier, wo ich dann doch wieder physisch, also verbal und nonverbal kommunizieren kann. Nur die Teams untereinander sehen sich nicht physisch. Das ist ein Riesenunterschied bei virtuellen Teams aus meiner Sicht, weil das ist ja das, was ich dann auch noch in meiner aktiven Troubleshooter-Zeit schon hatte, beziehungsweise auch jetzt als Mentor und Autor und Speaker, der ich bin.

Arbeite komplett mit virtuellen Teams zusammen. Denn wir haben die Situation, dass diese Teams dann oftmals sich nie physisch begegnen. Also die Leute sitzen dann einfach völlig unterschiedlichen Orten und kümmern sich eben um die Aufgabe, um das, was eben gerade zu tun ist. Aber es gibt eben diese physische Kommunikation auf diese Art und Weise nicht, weil ich jetzt auch nicht einen Kollegen neben meinem Schreibtisch sitzen habe, der jetzt irgendwie mit mir an dem gleichen Projekt arbeitet. Deswegen ist das manchmal noch mal ein bisschen ein Herausforderer, was Kommunikation angeht, denn in diesem Kontext kommt dann häufig noch ein weiterer Aspekt noch mehr zum Tragen, den wir vielleicht auch gleich noch ein bisschen tiefer beleuchten. Das ist das Thema Kultur. Wir haben es dann häufig auch mit unterschiedlichen Nationalitäten und dann auch mit unterschiedlichen Kulturen zu tun und da gibt es eine ganze Menge zu beachten.

Götz Müller: Ja, ich möchte das Thema Herausforderungen noch ein bisschen vertiefen. Du arbeitest ja selber viel mit virtuellen Teams zusammen, wenn es zum Beispiel um das Thema Lastenheft erstellen geht, sowohl einerseits beim Kunden, aber eben dann auch für die freien Ingenieure, die dich dabei unterstützen. Was sind denn da so die besonderen Herausforderungen?

Maik Pfingsten: Also ich sage mal, die besondere Herausforderung ist eine klare Kommunikation. Die Kommunikation geht immer von mir als derjenige, der kommuniziert aus. Ich kann nicht erwarten von meinem Gegenüber, dass er alles versteht, was ich ihm sage, sondern ich muss halt beispielsweise durch aktive Kommunikation versuchen sicherzustellen, dass das, was ich inhaltlich versucht habe zu transportieren, eben auch wirklich dort angekommen ist. wir haben. Es gibt aus dem Bereich Wissenschaften, Medizin und Psychologie Studien, die ganz klar sagen, diese 100%, die ich im Kopf habe, die kommen schon gar nicht sprachlich überhaupt aus meinem Schädel heraus. Dann hast du halt noch Verlust aufgrund dessen, dass eben, ich spreche vielleicht undeutlich gegenüber, hat nicht mehr die besten Ohren.

Da geht dann auch nochmal eine ganze Menge verloren und dann ist es ja nochmal der der Entschlüsselungsprozess innerhalb des Kopf beim Gegenüber, der das Ganze dann wieder auch aufnehmen muss. Und dann ist die Frage, wie konzentriert ist er gerade bei der Kommunikation? Und so gibt es halt Erfahrungswerte, dass man sagt, von den 100% Gedanken, die ich in meinem Kopf hatte, sind am Ende vielleicht 20% beim Gegenüber angekommen. Und das heißt, für mich ist es ein wesentlicher Teil, dass ich hingehe und sage, okay, ich versuche auf eine sehr charmante Art und Weise zu prüfen, ob das, was ich sagen wollte, gegenüber angekommen ist.

Und dementsprechend kann ich einfache Fragen nutzen, wie beispielsweise, ich bin mir nicht sicher, ob ich es richtig erklärt habe, wäre es okay, einfach nochmal mir ganz kurz zurück, was du verstanden hast, damit ich sicher sein kann, dass ich wirklich sauber kommuniziert habe. Das ist eine sehr freundliche, sehr charmante Art und Weise es gegenüber auch zu fordern, einfach mal das zu wiederholen und zu schauen, ob wirklich auch ich es sauber gesagt habe, beziehungsweise um sicherzustellen, dass es auch dort auch in der Art und Weise angekommen ist.

Götz Müller: Ja, und ich denke, man muss sich auch immer wieder klar machen, das Einzige, was ich letzten Endes wirklich steuern kann, ist meine eigene Kommunikation. Ich kann nicht steuern, was der andere wahrnimmt.

Maik Pfingsten: Es gibt einen schönen Spruch, nicht verstehen ist die Regel. Das muss man sich immer wieder auch vor Augen führen. Auch wenn manchmal Kommunikation schiefläuft in manchen Projekten, ist es halt auch manchmal hektisch. Das ist nicht böse gemeint, sondern es ist eigentlich eher so, dass wir uns nicht zwingend verstehen in dem Sinne, sondern dass wir sicherstellen müssen, dass die wichtigen Sachen einfach auch ankommen.

Götz Müller: Wie ist das in deiner Wahrnehmung? Gibt es vielleicht aber auch Dinge, die gerade in der Kommunikation über die Ferne, über elektronische Medien, die da sogar leichter gehen?

Maik Pfingsten: Es gibt Sachen, die einfacher funktionieren, weil ich gezogen werde, auch manchmal auf einen Kanal nicht zu reduzieren. Also ich kann, wenn ich jetzt neben dir stehen würde und wir würden uns über Kommunikation oder irgendein technisches System oder Lastenheft oder was auch immer diskutieren, dann hätten wir die Möglichkeit, einen Stift und ein Stück Papier zu nehmen, kann ich nicht. Ich muss versuchen, es dir so rüberzubringen, dass du auch vielleicht ohne diese zusätzliche Kommunikationsmöglichkeit, Blatt Papier, irgendwie das aufnehmen kannst, was ich will. Das macht es manchmal schwieriger, aber häufig auch dann am Ende des Tages fokussierter, ist so meine Wahrnehmung.

Auf der anderen Seite ist es natürlich auch ein Punkt, gerade wenn du mit internationalen Kulturen zu tun hast, wie dann der richtige Kanal ist. Also da gibt es dann unterschiedliche Möglichkeiten. E-Mail ist erfahrungsgemäß kein so guter Kanal. Das gesprochene Wort ist quasi das, was auch am meisten funktioniert. Das ist auch nur meine Erfahrung, auch in stressigen Situationen über große Distanzen hinweg. Und das bedeutet allerdings auch, und das ist ein wichtiger Schlüssel, dass dann auf beiden Seiten Vertrauen existiert, weil nur dann funktioniert das. Und dann funktioniert das oftmals einfacher, als wenn ich jetzt irgendwelche, ich sage jetzt mal Arbeitsanweisungen per E-Mail durch die Gegend schicke. Sondern wenn ich dann jetzt irgendwie mit der Projektleiterin in Kairo sage, komm, wir brauchen für morgen früh noch eine Software, könnt ihr uns die bauen und testen. Und sagt sie, ja, ja, komm, alles klar, mache ich.

Und ich kann mich auch darauf verlassen, da wir beide auf der gleichen Flugebene miteinander kommunizieren und das Vertrauen noch haben, dass das dann auch geliefert wird. Bevor ich jetzt eine E-Mail schicke und sie dann die E-Mail falschrum liest, weil der falsch rum geht jetzt im übertragenen Sinne, vom Verständnis her, und sagt, was will der, warum ist der gerade so kurz ab in der E-Mail?

Götz Müller: Ein Kollege von mir hat mal den Spruch gesagt, man muss aufpassen, zwischen den Zeilen zu lesen. Manchmal steht da nämlich gar nichts.

Maik Pfingsten: Genau. Das ist ein schönes Punkt. Gut.

Götz Müller: Kommen wir ein bisschen mehr auf die, sagen wir mal, praktische Ebene, sprich Werkzeuge. Was sind denn Werkzeuge, die du so in deinen verteilten Teams, virtuellen Teams nutzt?

Maik Pfingsten: Also, was ich natürlich brauche, ist auf der einen Seite eine Art und Weise, wie wir uns gegenseitig auch steuern können. Das bedeutet, wie wir eine Möglichkeit haben, beispielsweise ein typischer Fall bei uns, kommt ein Kunde auf uns zu, sagt, wir brauchen in zwei Wochen Lasten, hilft euch alles klar, können wir machen, kläre mit dem Team ab, okay, wer hat jetzt Zeit, wir haben verschiedene Expertisen in den Teams, wer kann sich da wann um was kümmern und dann gibt es eben eine Gruppe, die sagt, können wir machen. So, das heißt, was ich brauche, ist im Grunde eine Möglichkeit, ein Werkzeug, wo wir uns synchronisieren können. Es ist jetzt nicht Projektsteuerung im eigentlichen Sinne, sondern es ist mehr organisatorisch gesteuert. Und da nutze ich als Methode Kanban.

Und das Werkzeug, was wir da nutzen, ist Trello. Das ist jetzt ein praktisches Beispiel. Dann haben wir natürlich die Situation, dass wir Dokumente austauschen wollen. Das heißt, der einfachste Weg wäre jetzt Dropbox, aber wir schreiben jetzt natürlich Lastenhefte für teilweise auch geheim zu haltende Technologien, die vielleicht in zwei, drei Jahren erst auf den Markt kommen. Da müssen wir gucken, wie wir sicherstellen, dass das Ganze sauber ist. Da arbeiten wir in der Regel mit den Tools unserer Kunden zusammen. Also da ist es so, dass wir dann beispielsweise vom Kunden für einen temporären Zeitraum Zugang auf einen SharePoint-Ordner bei denen in der IT bekommen, sodass sichergestellt ist, dass alles bei denen in der IT liegt und entsprechend auch ihre ganzen Compliance einhält. Wir untereinander tauschen uns beispielsweise über Open Cloud aus. Das heißt, wir haben OwnCloud.

Das heißt, ich habe das System bei mir sicher auf meinen eigenen Servern liegen. Das liegt jetzt nicht in irgendwelchen amerikanischen Geschichten, sondern das ist bei mir hier bei meinem Server in Deutschland.

Dann hast du natürlich noch Möglichkeiten wie Slack, auch eine sehr elegante Möglichkeit, Teamkommunikation zu betreiben. Slack reduziert extrem den E-Mail-Aufwand. Ich kann verschiedene Gruppen anlegen, Themengruppen, die offen sind oder auch geschlossene Themengruppen. Ich kann mit einzelnen Leuten kommunizieren und das Ganze auch relativ zeit souverän. Das heißt, ich muss nicht zwingend immer beide gleichzeitig davor sitzen, sondern ganz schnell einfach mal. Das ist wie so eine Art Chat mit mehr Funktionen. Man kann da auch so Dokumente reinhängen und verlinken und all so mögliche Sachen machen. Aber es ist vor allem Dienstleck der Kommunikation und gerade in Kombination mit Trello funktioniert es extrem gut.

Götz Müller: Ja, und ich habe trotzdem die Transparenz denjenigen gegenüber, die eventuell mal in so einem reinen Dialog eben nicht körperlich oder online präsent sind und die es trotzdem nachlesen können, im Gegensatz eben zu dem E-Mail-Thema.

Maik Pfingsten: Was jetzt noch unabhängig von Werkzeugen ein wesentlicher Teil ist, ist natürlich auch die Einstellung der Leute in diesen Teams. Dieses ganze Arbeiten in virtuellen Teams funktioniert nur, wenn alle auch bereit sind, diesen Weg zu gehen. Und das ist etwas, was wir gerade im industriellen Kontext als Angestellter häufig nie gelernt haben. Virtuell zu arbeiten bedeutet auch, dass ich selbst mich organisieren muss und auch ein ganz wesentlicher Teil, dass ich mich selbst führen kann.

Ich muss keine Führungsrolle haben im Team, aber ich muss sehr gut in der Lage sein, mich selber zu führen und mich um die richtigen Dinge zur richtigen Zeit zu kümmern und nicht irgendwo hinzusetzen egal ob das jetzt ein Großraumbüro mit 800 Mitarbeitern ist oder irgendwo mein kleiner Schreibtisch irgendwo auf Hawaii, ich muss in der Lage sein, dran zu bleiben, die Sachen voranzuschieben und nicht einfach da hinsetzen, die Arme verschränken und sagen, gib mir Arbeit. Diese Einstellung funktioniert in Teams sowieso nur schwerlich, aber in virtuellen Teams gar nicht. Und wenn ich mit dieser Einstellung in so ein virtuelles Team komme, wird das nur eine Katastrophe werden.

Götz Müller: Ja, kein Projektleiter steht dann da neben dir und sagt jetzt, komm, wo sind die Sachen?

Maik Pfingsten: Genau, also auch gerade solche Teams fahren sehr häufig ohne hierarchische Strukturen in dem klassischen Sinne. Also das läuft sehr stark ähnlich wie bei agilen Projekten mit Scrum, wo es in der Situation, in dem Beispiel jetzt mal konkret auch in der Form keinen Projektleiter mehr gibt, sondern das Team organisiert sich selber, plant selber und committet sich auch selbst, ohne dass es da jetzt explizit eine Führungsaufgabe gibt. Das ist natürlich dann auch jetzt, also wir haben jetzt mal so ein bisschen beleuchtet, sich der Mitarbeiter im Team, ja, im virtuellen Team, das wichtige Einstellungsgeschichte ist, wie ich zu dem ganzen Thematik eingestellt bin, auch mich selber zu führen.

Eine andere Geschichte ist natürlich auch es betrifft ja Führungskräfte in dem Kontext ganz massiv ich war halt als klassisch industrielle Führungskraft in der Linie oder in der Matrix-Organisation als Projektmanager.

Weisungsbefugt in irgendeiner Art und Weise, das heißt ich habe die Situation gehabt, ich konnte jetzt einfach irgendwie, beim Schmitz hingehen und sagen, so Schmitz, das war nichts voran machen jetzt, natürlich macht man das so in der Form sowieso nicht, aber ich weiß wo, Ich konnte wirklich auch präsent sein, im Sinne von, dass ich jetzt da auch Dinge bewusst schiebe als Projektleiter. Das ist in virtuellen Teams nicht so einfach möglich. Ich kann das als Führungskraft, meine klassischen Führungselemente, Führungsmethoden, die ich vielleicht mit 20 Jahren Berufserfahrung als Manager habe, egal ob Projektmanagement oder Lean Management, so in der Form in virtuellen und auch verteilten Teams nicht mehr anwenden. Weil ich da einfach ganz andere Prozesse haben, die miteinander funktionieren. Ich muss ganz anders mit den Leuten reden. Ich kann schon gar nicht physisch bei dem anderen, der anderen, die irgendwo auftauchen und sagen, so jetzt aber voran. Und wenn ich sowas über Skype, sag ich jetzt mal, oder so mache, das kommt sicherlich in den falschen Hals auf der anderen Seite. Also deswegen, ich muss mir auch sehr viel Gedanken machen, wie ich auch mich als Führungskraft in verteilten Teams von meiner Rolle her ändere, dass ich viel stärker in eine Richtung Leadership gehe, dass ich im Grunde, das war immer auch schon mein Bestreben, ich auch als aktiver Troubleshooter damals noch, wo ich über zehn Jahre operativ unterwegs war, mein Ziel war immer, mich überflüssig zu machen, dass ich nicht mehr gebraucht werde. Servant Leadership heißt das im englischsprachigen Raum.

Und das ist etwas, was, ich sage mal, in den klassischen Führungskulturen der deutschen Industrie jetzt nicht zwingend das ist, was man gelernt hat.

Götz Müller: Und ich denke, ich muss auch ein etwas anderes Vertrauen den Menschen gegenüber bringen, dass sie halt ihre Dinge erledigen.

Maik Pfingsten: Also ich komme ja gebürtig aus dem Ruhrpott und bin ja zwischen Kohl und Stahl groß geworden und habe auch in der Zeit erlebt, wie das ist, zu arbeiten. Also meine Lehre da gemacht und noch eine Zeit lang als Geselle gearbeitet, bevor ich ins Studium gegangen bin. Und ich passte auch nicht in dieses System rein. Stempeluhr, morgens um 7 Uhr da sein, wenn ich 2 Minuten nach 7 Uhr durch die Firmentür kam, kriegte ich Ärger. 16 Uhr war Feierabend, wenn ich 15.30 Uhr meinen Arbeitsplatz aufgeräumt hatte, durfte ich noch 30 Minuten Däumchen drehen. Sinnlos, aber war so.

Diese Art und Weise, Leistung nur über Anwesenheit zu messen, Ist, glaube ich, sowieso heute schwer, also wirklich echt zu hinterfragen, ob das überhaupt per se noch sinnvoll ist, aber in virtuellen Teams funktioniert es gar nicht. Ich kann nicht sagen, okay, das ist jetzt der Götz, der Götz arbeitet in meinem Team, kümmert sich beim Thema Lastenheft um X und dann will ich von dir einen Stundenzettel haben, wo du draufschreibst, von 10.30 Uhr bis 11.30 Uhr habe ich auf dem Rechner gesessen, mit dem Kundentelefon um ein paar Anforderungen zu klären. Das ist nicht das, was zählt. Was zählt ist das Ergebnis und da spielt Vertrauen vielmehr eine Rolle. Das ist Zeit, ist in dem Sinne, die Messgröße, die sie ja früher mal war, völlig irrelevant geworden heutzutage und in virtuellen Teams überhaupt nicht mehr sinnvoll, als Steuerungsinstrument anzunehmen.

Es macht keinen Sinn, sondern es ist einfach wichtig, sich zu committen, welche Ergebnisse wann da sein sollen, Wie diese Person dieses Ergebnis produziert, zu dem sie sich committet hat, das ist die Geschichte, die ich auch vom Vertrauen her dann demjenigen auch mit übergeben muss. Ich spreche auch nie von delegieren, sondern ich übergebe die Aufgabe inklusive der Verantwortung und es liegt bei mir vor allem daran, dass ich das Teammitglied ermögliche, befähige, auch den Job zu machen.

Ja, also auch wirklich da zu sein, zu sagen, wie er, wie ein Mentor, okay, brauchst du noch was, kann ich dir noch was helfen, wenn du ein Problem hast, melde dich, ja, und dann melden sie sich und sagen, ich komme nicht weiter, okay, lass uns mal überlegen, zwei, drei, vier, fünf, ne, was gibt es für verschiedene Wege, okay, was hältst du davon, ja, ach, findest du gut, Mann, dann mach so weiter, alles gut, ja, ich vertraue dir, das Ergebnis wird schon rauskommen, was wir haben wollen, ja, das ist, Das ist eine Sache, das ist, glaube ich, für viele Führungskräfte massiv gewöhnungsbedürftig, weil so haben sie eigentlich oft nie gearbeitet.

Götz Müller: Okay, jetzt kann ich mir vorstellen, dass da eine oder andere Zuhörer ja aus klassischen Bereichen kommt und sich vielleicht sogar kein Bild davon machen kann. Kannst du einfach mal ein bisschen anhand zum Beispiel des Beispiels Lastenheft mal ein bisschen erklären, wie da so die Vorgehensweise in dem virtuellen, in dem verteilten Team vor allen Dingen ist?

Maik Pfingsten: Also wir sind ein virtuell verteiltes Team. Also wir haben, keiner von uns sitzt an dem gleichen Ort und wir arbeiten komplett digital. Das heißt, wir haben auch keine physischen Einheiten in dem eigentlichen Sinne. Und keiner von uns macht auch jemals einen Schritt in den Werkshof von unseren Kunden. Das läuft alles komplett übers Internet. Im Grunde vom Prozess her läuft es so, ich bekomme eine Anfrage von einem Kunden, in der Regel ist es ein Technologiekunde, der sagt, wir brauchen ein Lastenheft. Wir brauchen Lastenheft für eine Ausschreibung oder wir brauchen Lastenheft, weil wir ein Angebot erstellen müssen. Unser Kunde gibt uns keinen. Dann machen wir die Dienstleistungsschreiben für den Kunden Lastenheft, damit wir auf dieser Basis ein vernünftiges Angebot erstellen können. Die kommen dann zu uns und sagen, Pfingsten, könnt ihr das machen? Und dann sage ich, ja klar, können wir machen.

Und dann habe ich eben diesen Prozess, dass ich gucke, wer aus dem Team hat denn jetzt gerade Zeit und ist von der Rolle halt auch optimal geeignet. Weil wir auch in diesem ganzen Erstellen verschiedene Rollen haben. Einige gehen mehr in Richtung Moderationsfähigkeit, wo ihre Stärken liegen. Andere sind supergut in Analysieren und Schreiben von Anforderungsstatements.

Die moderieren dann halt vielleicht nicht so von ihren Stärken ganz vorne. Also schauen, wer passt dann optimalerweise zusammen. Und so entsteht quasi ad hoc das Team, was dann diesen Auftrag übernimmt und dieses Projekt durcharbeitet. Wobei unsere Erstellung ja nach zwei Wochen durch ist. Das heißt, wir haben einen ganz klaren Prozess mit ganz klaren Arbeitsschritten. Und das war dann wiederum auch ein wichtiger Teil von mir, dass ich alle befähige, diesen Prozess zu verstehen auf einer Metaebene.

Und dieser Prozess ist in fünf Phasen aufgeteilt. Erfassen von Anforderungen, Sortieren von Anforderungen, Füllen der Lücken, Prüfen der Anforderungen und Freigeben des Lastenhefts. Und innerhalb dieser fünf Phasen gibt es eben verschiedene Arbeitsschritte, die halt funktionieren. Hintereinander ablaufen und dass sie den Prozess auf der Meta-Ebene kennen, aber auch natürlich den Ablauf im Detail in den jeweiligen Arbeitsschritten kennen, sodass sie dann autark tätig werden können und sich selber dann organisieren können. Und das läuft dann im direkten Kontext. Also da bin ich in diesen zwei Wochen meistens fast komplett außen vor. Für den Kunden bin ich der Ansprechpartner, wenn irgendwas ist, ob irgendwas falsch läuft oder so weiter. Aber eigentlich kommuniziert dieses Team direkt mit seinem Gegenüber bei der Kundenseite, kümmert sich um die jeweiligen Sachen.

Die, die moderieren, machen mehr so die ganzen Anforderungsaufnahme-Workshop und auch die Freigabe-Workshop in Web-Sessions, live im Internet und Web-Sessions machen wir das. Oder wenn es dann halt um den Austausch von Dokumenten geht und so weiter, da kümmern sich dann die Kollegen, die mehr das Requirements Engineering drauf haben, von der Stärke her, aber völlig eigenständig. Das heißt, ich habe auch das Vertrauen, dass sie selber sauber kommunizieren können. Ich muss allerdings sicherstellen, dass das Team das kann. Das heißt, meine Rolle ist viel, viel stärker im Bereich, sie wie ein Mentor, wie ein Trainer zu unterstützen.

Und dann anschließend liefern wir das Lastenheft aus und haben damit das abgeschlossen. Das heißt, wir haben im Grunde klassisch ein Projekt. Es hat ein klares Ziel und Ende. Wir haben klassische Teambuilding, also Team vom Zusammen. Ja, dann gibt es diese Storming-Performing-Geschichte, ja, du kennst das wahrscheinlich auch, wo das Team sich halt zusammenrauft und das ist aber wichtig, dass sich diese Sachen vorher schon abgearbeitet haben. Das heißt, es kann durchaus ein wesentlicher Teil sein, dass dieses virtuelle Team sich mal kennengelernt hat. Ja, irgendwie, es gab dann einmal, also wir machen das zum Beispiel, das ist so ein Ding, die sich jetzt entwickelt mehr und mehr, es gibt dann halt einmal im Jahr ein physisches Treffen von allen, dann sehen wir auch mal das Gesicht hinter der Stimme, also wirklich ein physisches.

Und da gibt es auch immer so einen geschwungenen Satz, der oftmals fällt, ist so, hallo, ich bin der Maik aus dem Internet, also wir kennen uns natürlich alle, wir haben natürlich auch Kameras, also ein bisschen Aspekt, ich habe die Möglichkeit ja auch heutzutage mit Videokamera, auch zumindest in solchen Meetings, in solchen Abstimmungstreffen visuell auch als Gesicht aufzutauchen. Aber es ist immer noch mal was anderes, als wenn ich jetzt physisch vor einem anderen Menschen stehe und ihm die Hand schüttle. Das ist ein wichtiger Teil. Das ist nicht zu verachten, wenn es möglich ist, diese Teams frühzeitig zu bauen und auch dahingehend vorzubereiten, dass sie sich aneinander kennen. Das Zweite ist natürlich, und da gehört für mich auch viel als Führungskraft dazu, dass ich auch das Team Hand verlese. dass ich sicherstelle, dass die, die in diesem Team drin sind, auch zueinander passen.

Ich weiß noch, wie Teams in meiner Zeit zwischen 2000 und 2013 in der Industrie zusammengestellt worden sind. Das war mehr so ein Management by Corner. Wer um die Ecke kommt, ist der Dumme und ist im Team.

Und da hast du dann die völlig unterschiedlichsten Charaktere, die auch überhaupt nicht miteinander können, weil sie einfach völlig unterschiedliche Typen sind. Da hast du den Gesamtprojektleiter, das ist so ein karriereorientierter Augen zu und durch die Tür und dann hast du vielleicht irgendwo einen sehr nerdigen Kollegen, der extrem gut ist, als irgendwo in einem super speziellen Bereich, was, Algorithmus, Funktionalität, Ansteuerung von was auch immer angeht, der aber jetzt vielleicht so auf der, Sozialkommunikationsebene nicht so seine großen Stärken hat und dann treffen die aufeinander und das gibt in der Regel einen Clash of Culture, also es ist ein Knall. Und das wird aus meiner Sicht auch schon in klassischen Teams, wurde das nie beachtet, dass die Teamzusammenstellung wirklich auch sinnvoll ist. Es wird immer so nach dem Motto, wer ist gerade verfügbar und wer kann sich darum kümmern? Zusammengestellt. Und das vermeide ich massiv.

Gerade bei virtuellen Teams ist es noch kritischer. Wir haben nicht diese, nonverbale Kommunikationsebene. Und wenn dann plötzlich Charaktere und Leute und Typen aufeinander krachen, die dann einfach nicht miteinander können, dann wird es manchmal auch gruselig im virtuellen Zusammenarbeiten. Deswegen ist es meine Aufgabe, dass im Vorfeld durch wirklich eine saubere Selektion, also sprich im Sinne von, ja, ich gucke, dass die richtigen Leute miteinander arbeiten, auch sicherstellen.

Götz Müller: Dann gibt es ja noch Varianten der Virtualität, der Verteiltheit. Da denke ich jetzt an das Stichwort Mastermind-Gruppen. Ich bin selber in mindestens einer, wo wir uns in einem Präsenz-Meeting regelmäßig treffen, alle zwei Monate. Jetzt sind wir aber selber gerade ja unterwegs in einem virtuellen Mastermind. Erzähl mal da noch ein bisschen drüber, wie da so aus deiner Sicht die Kommunikation abläuft.

Maik Pfingsten: Vielleicht einmal ganz kurz den Begriff definieren, was ist eine Mastermind, vielleicht nicht jeder Hörer diesen Begriff vielleicht schon mal gehört hat. Also eine Mastermind ist eine Gruppe von Gleichgesinnten, die auf der gleichen Reise sind. Das bedeutet, das sind Menschen, die zusammenkommen, auch ähnlich einem Team in einem Projekt, das aber meistens über einen langen, langen Zeitraum dann existiert, diese Gruppe. Und diese Mastermind-Gruppe hat das Ziel, sich gegenseitig zu pushen und zu reflektieren. Das heißt, hier sind auch viele ähnliche Wirkmechanismen zugange, wie auch in einem Projektteam oft zugange sind, gerade in Scrum-ähnlich organisiert oder agilen Projekten unterwegs sind.

Ein wesentlicher Teil ist aber auch hier das Commitment und dass eben auch das Gegenüber mir klar Kommunikation, also klar sagen kann, du könntest jetzt in so einem Team mir sagen, Sag mal, Mike, das war aber scheiße. Seit vier Wochen laberst du über A und machst aber immer nur B. Diese Art der Kommunikation, zum einen muss das Vertrauen extrem hoch sein, dass das überhaupt möglich ist. Und dann kommt dazu, gerade wenn wir alle virtuell unterwegs sind, auch in so einer Mastermind-Gruppe, muss uns allen bewusst sein, wie Kommunikation da funktioniert und dass wir halt auch aufpassen, dass die Spielregeln eingehalten werden. Und das ist im Grunde gerade bei virtuellen Masterminds auch die Herausforderung zu schauen, dass da auch wirklich die richtigen Leute zusammen sind. Auch vom Nasenfaktor, von der Flugebene und auch von der Reiserichtung diese Gruppe halt entsprechend sauber zusammenpasst.

Und dann kann es extrem gut funktionieren. Wobei auch meine Erfahrung da ist, es macht Sinn, dass diese Gruppe sich mindestens einmal im Jahr physisch trifft. Es ist immer noch eine ganz andere Qualität. Mal so tags, sich physisch mit vier bis sechs Leuten zu treffen und im Grunde das Gleiche zu machen, was wir sonst alle zwei Wochen in unseren Mastermind-Calls machen, weil wir dann auch nochmal auf eine andere Art und Weise den Menschen erleben können.

Götz Müller: Ja, jetzt hast du auch schon einen Punkt angedeutet, das möchte ich noch ein bisschen mehr vertiefen, der Aspekt virtuelle Assistenten. Da gibt es jetzt einmal die Variante, wo ich rausgehört habe, das ist bei dir die häufigere, dass ihr gemeinsam mit einem Kunden zusammenarbeitet, aber dann gibt es eben auch, glaube ich, die klassische Assistenzfunktion, wo dir zugearbeitet wird. Und was sind denn da so deine Erfahrungen, was diese Kommunikationsprozesse angeht? Auf was sollte man da besonders achten in der Zusammenarbeit mit virtuellen Assistenten?

Maik Pfingsten: Ich glaube, was entscheidend ist, das ist eigentlich bei beiden sehr ähnlich, egal ob es, ich sage mal jetzt in Anführungsstrichen, meine VA-Ingenieure sind, also die anderen freiberuflichen Ingenieure, die in diesen Teamkonstellationen so einen Lastenheftauftrag umsetzen oder es ist eine Spezialistin, ein Spezialist, der jetzt irgendwo in meinem online digitalen Unternehmerbereich sich Social Media oder Blog oder Korrektur lesen oder Termin klar machen. Oder E-Mails beantworten, kümmern. Ich muss bewusst sein, dass ich einen Onboarding-Prozess habe. Das heißt, ich muss diesen Mitarbeitern, Kollegen, Kolleginnen eben an die Hand geben, okay, das ist die Idee, das ist die Aufgabe, das ist die Verantwortung und das ist der Prozess. Das heißt nicht, dass der perfekt sein muss, wenn du Verbesserungen hast, immer gerne. Dieses Onboarding ist aber wichtig. Es gibt allerdings an der Stelle natürlich eine, ich sage mal, eine unterschiedliche Art und Weise, wie dann manche miteinander laufen.

Also wenn ich jetzt zum Beispiel eine Texterin habe, die für mich ein Buchprojekt macht oder die meine E-Mails Korrektur liest oder die Blogposts macht oder sowas, da ist es eher so, dass sie Spezialistin ist für mich, wo ich quasi ihr Aufgaben übergebe, die mich entlasten.

Das heißt, ich habe da eben mehr als nur zu delegieren. Ich muss die Aufgabe inklusive Verantwortung dann auch übergeben, während es bei diesen BA-Ingenieur-Teams ja so ist, dass ich sie einmal geschult habe und sie im Grunde völlig eigenständig laufen. Ich sage, hier ist das Projekt, hier ist der Kunde, hier ist der Auftrag. Ja, aber ich committed. Juhu, los geht's und dann ziehe ich mich komplett raus. Das ist bei diesen, ich sage mal, Assistenz-ähnlicheren Funktionen natürlich oftmals nicht der Fall. Die entlasten mich ja in meiner Arbeit, weil ich es sonst tun würde. Und es ist auch nicht ein Projektgeschäft in dem eigentlichen Sinne, sondern häufig sind diese virtuellen Assistenten und Assistentinnen eben halt lange Zeit dabei. Die dann jetzt irgendwie um sich Dinge kümmern innerhalb meines Unternehmens.

Götz Müller: Und sie haben auf der organisatorischen Ebene ein höheres Niveau, weshalb man sie dann jetzt letzten Endes auch nutzt.

Maik Pfingsten: Genau.

Götz Müller: Ja, okay. Gut, jetzt möchte ich zum Abschluss noch einen Punkt beleuchten, der, glaube ich, immer ganz wertvoll ist. Was kann man denn davon lernen? Also was können klassische Teams von virtuell und verteilten Teams lernen aus deiner Sicht?

Maik Pfingsten: Also, ich glaube, was ein wesentlicher Punkt ist, wenn ich es gewohnt war, egal als Team, wie auch als Führungskraft, im klassischen Kontext zu arbeiten und jetzt hingehe und diese Transformation, die ja nun mal halt durch die Digitalisierung, durch die Virtualisierung, durch das Internet im Grunde passiert, ob ich es gut heiße oder nicht. Das bleibt einfach für alle dahingestellt. Es passiert nun mal einfach. Ich muss mich auf diese Veränderung nun mal halt auch einstellen, dass das nicht von heute auf morgen geht. Also virtuelle Teams zu führen oder Teil eines virtuellen Teams zu sein, ist auch ein Lernprozess, der sich manchmal über ein, anderthalb Jahre hinziehen kann, bis es wirklich in einer Art und Weise funktioniert, dass es vergleichbar ist, wie es vorher von den Leistungsergebnissen war. Also was ist am Ende rausgekommen?

Das heißt, ich muss mir bewusst machen, das ist nicht, also viele denken immer, ja, das ist ja alles einfach, ja, Homeoffice, ja, oder hier kriegst du einen Laptop mit Internetanschluss und arbeite. Nee, so funktioniert das nicht. Also das ist nicht dieses klassische Lucky Luke mäßige Management Entscheidung. Jetzt drücke ich den Schalter von rechts nach links und jetzt arbeitet meine ganze Firma komplett virtuell. Das ist eine so massive Änderung in der Form, wie Arbeit funktioniert, wie auch Zusammenarbeit funktioniert, wie Kommunikation funktioniert. Das muss auf allen Seiten auch erstmal gelernt werden und da muss ich mich drauf einstellen, das dauert eine lange Zeit. Ich habe den großen Vorteil gehabt, dass ich eben, auch als aktiver Troubleshooter in einem Kontext unterwegs war, wo wir keine anderen Möglichkeiten hatten.

Also ich hatte jetzt zum Beispiel in meiner letzten Teams, das waren circa 150 Leute in dem Team, die ich da geführt habe. Da saß ein Team in Kairo, in Ägypten 2012, 2013. Da ist der Morsi ja damals vom Militär abgesiegt worden. So, wir durften da nicht hin, die durften nicht zu uns. Wir hatten manchmal Internetverbindungen, manchmal nicht. es war manchmal echt, wie kriegen wir Kommunikation sauber hin und haben es dort quasi auf dem, ich sag mal in Anführungsstrichen, harten Weg der Praxis gelernt. Aber wir mussten diesen Weg gehen. Wir hatten gar keine andere Chance. Oder auch ich hatte Teams in Indien oder in China.

Ich kann da nicht um die halbe Weltkugel fliegen, um mal ein Zwei-Stunden-Meeting zu machen. Es macht überhaupt gar keinen Sinn. Es gibt aber auch nicht genug Themen, dass ich sage, ich fahre jetzt mal eine Woche nach China und komme dann wieder. Also dann sitze ich da aber außer den zwei Stunden meistens rum und drehe nur Däumchen. Dementsprechend dieses, Thema von traditionellen Arbeitsformen hin zu virtuellen Arbeitsformen, die sehr digital geprägt sind, auch von den Prozessen und von den Werkzeugen. Das ist eine Geschichte, das auf allen Ebenen und auf allen Seiten der Beteiligten, eine massive Veränderung bewirkt, auf die ich mich einlassen muss und die mir bewusst sein muss, dass sie einfach auch Jahre dauern kann, bis das wirklich so funktioniert. Ich komme aber nicht drum herum. Also das ist, ob ich das will oder nicht, das wird passieren.

Götz Müller: Aber ich denke auch im klassischen Fall habe ich sowas wie ein Teambuilding. Bloß setzt man es da irgendwie so in meiner Wahrnehmung viel mehr voraus und geht mit dem Thema manchmal gar nicht so bewusst um und wundert sich dann hinterher, wenn es nicht funktioniert.

Maik Pfingsten: Genau. Also was spannend ist bei dieser ganzen Geschichte, ich meine, ich experimentiere jetzt seit elf Jahren unternehmerisch und habe ja zwei Formen. Das eine ist eben damals noch als operativer, freiberuflicher Troubleshooter in Projekten als externe Führungskraft erlebt und gelernt, parallel natürlich auch in meinen Unternehmungen. Ich habe schon mehrere Unternehmen aufgebaut, die verteilt waren und jetzt mittlerweile ein Unternehmen, was komplett virtualisiert, digitalisiert und nur noch mit verteilten Teams unterwegs ist, also virtuellen Teams unterwegs ist, die mit, Sache ist allerdings so ungewohnt neu. Es gibt, wenn ich jetzt mal so in die USA gucke, vielleicht eine Handvoll Unternehmen, die komplett von Anfang an auch erfolgreich in einer größeren und größeren ausschließlich virtuell unterwegs sind. Da rede ich von Unternehmen, die 60 oder 100 Mitarbeiter haben. Das ist eine Unternehmensform und eine Arbeitsform, die noch nicht erprobt ist.

Viele kleine Schritte sind kein Verrat am Ziel und jeder macht da so seine Erfahrungen. Es ist aber allerdings als kleineres Unternehmen einfacher diesen Weg zu gehen, als wenn ich ein großer Tanker bin, da wird das mit Sicherheit eine größere Herausforderung gut.

Götz Müller: Prima da waren glaube ich wieder einige spannende Elemente mit drin ich denke wir zwei werden ja weiter in Kontakt sein zu den unterschiedlichsten Themen, ich danke dir erstmal für heute, für deine Zeit.

Maik Pfingsten: Danke dir Götz, dass ich dabei sein durfte.

Götz Müller: Und freue mich schon auf den weiteren Austausch.

Maik Pfingsten: Sehr gerne.

Götz Müller: Das war die heutige Episode im Gespräch mit Mike Pfingsten zum Thema Kommunikationsprozesse virtueller und verteilter Teams.

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Ich bin Götz Müller und das war Kaizen to go. Vielen Dank fürs Zuhören und Ihr Interesse. Ich wünsche Ihnen eine gute Zeit bis zur nächsten Episode. Und denken Sie immer daran, bei allem was Sie tun oder lassen, das Leben ist viel zu kurz, um es mit Verschwendung zu verbringen.

KI-generierte Zusammenfassung

In dieser Episode spricht Götz Müller mit Maik Pfingsten über Kommunikationsprozesse in virtuellen und verteilten Teams. Maik Pfingsten bringt dabei seine langjährige Erfahrung als Systemingenieur, ehemaliger Troubleshooter in der Automobilindustrie und heutiger Unternehmer ein, der vollständig orts- und zeitunabhängig mit digitalen, verteilten Strukturen arbeitet.

Zu Beginn beschreibt Maik Pfingsten seinen beruflichen Werdegang vom Embedded-Software-Entwickler über Projektleiter und Systemverantwortlichen bis hin zum selbstständigen Troubleshooter. In dieser Rolle übernahm er häufig Projekte, die nicht rund liefen, führte große, teils international verteilte Teams und arbeitete intensiv an kritischen Situationen. Seit Ende 2013 hat er sein Geschäftsmodell vollständig digitalisiert und arbeitet ausschließlich mit virtuellen Teams.

Im Zentrum des Gesprächs steht die Frage, was Kommunikation in virtuellen und verteilten Teams von klassischer Zusammenarbeit unterscheidet. Maik Pfingsten betont, dass ein wesentlicher Teil der Kommunikation wegfällt: die nonverbale Ebene. Während in physisch anwesenden Teams Gestik, Mimik und unmittelbare Reaktionen zur Verfügung stehen, reduziert sich Kommunikation in virtuellen Konstellationen häufig auf das gesprochene oder geschriebene Wort. Besonders herausfordernd wird es, wenn zusätzlich kulturelle Unterschiede ins Spiel kommen, etwa bei internationalen Teams.

Ein zentrales Thema ist die Qualität der Kommunikation. Maik Pfingsten verweist darauf, dass von den ursprünglich gedachten Inhalten oft nur ein Bruchteil beim Gegenüber ankommt. Deshalb liege die Verantwortung für gelingende Kommunikation immer beim Sender. Er empfiehlt, aktiv zu überprüfen, ob Inhalte richtig verstanden wurden, beispielsweise durch eine wertschätzend formulierte Bitte um Zusammenfassung des Gehörten. Götz Müller unterstreicht in diesem Zusammenhang, dass jeder letztlich nur die eigene Kommunikation steuern kann, nicht jedoch die Wahrnehmung des Gegenübers.

Interessant ist auch die Frage, ob virtuelle Kommunikation Vorteile bieten kann. Maik Pfingsten sieht durchaus positive Aspekte: Die Reduktion auf bestimmte Kanäle zwingt zu Klarheit und Fokussierung. Gleichzeitig warnt er vor der ausschließlichen Nutzung von E-Mail, da hier Missverständnisse besonders leicht entstehen. Das gesprochene Wort, etwa per Videokonferenz, sei oft wirkungsvoller. Entscheidend sei jedoch Vertrauen. Nur wenn sich die Beteiligten aufeinander verlassen können, funktioniert virtuelle Zusammenarbeit reibungslos.

Auf der Werkzeugebene schildert Maik Pfingsten konkrete Lösungen aus seiner Praxis. Zur Organisation und Synchronisation nutzt sein Team Kanban, umgesetzt mit Trello. Für den Dokumentenaustausch kommen je nach Sicherheitsanforderung Kundensysteme wie SharePoint oder eigene Serverlösungen zum Einsatz. Für die laufende Kommunikation verwendet er Slack, um E-Mail-Aufkommen zu reduzieren und Transparenz in themenspezifischen Kanälen zu schaffen.

Neben Werkzeugen rückt er vor allem die innere Haltung der Beteiligten in den Fokus. Virtuelle Zusammenarbeit erfordert ein hohes Maß an Selbstführung. Mitarbeitende müssen in der Lage sein, sich eigenständig zu organisieren, Verantwortung zu übernehmen und Ergebnisse zu liefern, ohne dass eine Führungskraft physisch präsent ist. Klassische Kontrollmechanismen wie Anwesenheitszeiten verlieren an Bedeutung. Stattdessen zählen klare Commitments zu Ergebnissen und gegenseitiges Vertrauen.

Auch für Führungskräfte bedeutet virtuelle Zusammenarbeit einen grundlegenden Rollenwandel. Maik Pfingsten beschreibt den Übergang von klassischer Weisungsbefugnis hin zu einem Verständnis von Leadership im Sinne eines dienenden Führungsstils. Ziel sei es, Teams zu befähigen und sich selbst überflüssig zu machen. Kontrolle werde ersetzt durch Unterstützung, Mentoring und Vertrauen in die Kompetenz der Teammitglieder.

Am Beispiel der Lastenhefterstellung erläutert Maik Pfingsten seinen strukturierten Prozess. Projekte laufen typischerweise über zwei Wochen und folgen fünf klar definierten Phasen: Anforderungen erfassen, sortieren, Lücken schließen, prüfen und freigeben. Die Teams werden ad hoc aus Spezialisten zusammengestellt, deren Stärken sich ergänzen, etwa Moderation oder Requirements Engineering. Wichtig sei, dass alle den Gesamtprozess auf einer Metaebene verstehen, um eigenständig arbeiten zu können. Während des Projekts agiert Maik Pfingsten eher im Hintergrund und steht dem Kunden als Ansprechpartner zur Verfügung.

Ein weiterer Aspekt ist die bewusste Teamzusammenstellung. Maik Pfingsten kritisiert die häufig zufällige Besetzung klassischer Teams nach Verfügbarkeit. Gerade in virtuellen Kontexten sei es entscheidend, dass Charaktere und Arbeitsweisen zusammenpassen, da Konflikte ohne physische Ebene schneller eskalieren können. Deshalb investiert er gezielt in Auswahl und Teambuilding, inklusive gelegentlicher physischer Treffen, um Vertrauen und persönliche Bindung zu stärken.

Auch Mastermind-Gruppen werden thematisiert. Maik Pfingsten beschreibt sie als langfristige Zusammenschlüsse Gleichgesinnter mit dem Ziel gegenseitiger Reflexion und Weiterentwicklung. Hier spielen Vertrauen und klare Kommunikation eine zentrale Rolle. Virtuelle Treffen funktionieren gut, dennoch empfiehlt er mindestens ein physisches Treffen pro Jahr, um die Beziehungsebene zu vertiefen.

In Bezug auf virtuelle Assistenten betont Maik Pfingsten die Bedeutung eines klaren Onboardings. Aufgaben, Verantwortung und Prozesse müssen transparent vermittelt werden. Während spezialisierte Ingenieurteams weitgehend autonom arbeiten, sind Assistenzfunktionen stärker in laufende Abläufe eingebunden und entlasten direkt.

Abschließend hebt Maik Pfingsten hervor, dass die Transformation hin zu virtuellen Arbeitsformen ein langfristiger Lernprozess ist. Sie betrifft Kommunikationsmuster, Führungsverständnis, Prozesse und Kultur gleichermaßen. Kleine Unternehmen können diesen Wandel oft leichter vollziehen als große Organisationen. Unabhängig von Größe oder Branche sei jedoch klar: Die Digitalisierung verändert Zusammenarbeit grundlegend, und wer erfolgreich bleiben will, muss sich aktiv darauf einlassen.

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