Inhalt der Episode
- Verschwendungen im Bürokontext und die Gründe dafür
- Auswege aus diesem Dilemma
- Die Rolle der Führungskräfte
Notizen zur Episode
- XING-Profil von Meike Kranz
- Website von Meike Kranz
- Meike Kranz: 50 Wege für mehr Effizienz am Arbeitsplatz (bei Amazon nicht mehr gelistet)
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(Teil)automatisiertes Transkript
Eine KI-generierte Zusammenfassung finden Sie am Ende des Transkripts.
Episode 059 : Optimierung im Bürokontext
Herzlich willkommen zu dem Podcast für Lean Interessierte, die in ihren Organisationen die kontinuierliche Verbesserung der Geschäftsprozesse und Abläufe anstreben, um Nutzen zu steigern, Ressourcen-Verbrauch zu reduzieren und damit Freiräume für echte Wertschöpfung zu schaffen. Für mehr Erfolg durch Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit, höhere Produktivität durch mehr Effektivität und Effizienz. An den Maschinen, im Außendienst, in den Büros bis zur Chefetage.
Götz Müller: Heute habe ich Meike Kranz bei mir im Gespräch. Wir unterhalten uns über das Thema Optimierung im Bürokontext. Meike Kranz ist eine Expertin für Büroorganisationen. Wir haben uns kennengelernt auf dem kürzlichen Lean Six Sigma Online Kongress. Hallo Frau Kranz.
Meike Kranz: Hallo.
Götz Müller: Schön, dass Sie dabei sind. Ja, ich habe schon kurz ein paar Worte zu Ihnen gesagt, aber Sie können das sicher viel besser sagen, was Sie im Detail machen, wo Sie herkommen. Deshalb gebe ich Ihnen da doch gleich einfach das Wort.
Meike Kranz: Danke, Herr Müller. Ja, also ich bin Expertin für Büroorganisationen. Das heißt, ich bin selbstständig, freiberuflich tätig und komme in viele Unternehmen hinein, um dort Trainings durchzuführen. Das läuft in der Regel so ab, dass wir einerseits ja alle zusammensitzen und ich ein bisschen theoretischen Input gebe, aber ich komme auch zu jedem Teilnehmer an den Schreibtisch, an den Arbeitsplatz und wir versuchen dort im Rahmen eines Coachings dann das gerade Erlernte auch direkt in die Praxis umzusetzen. Und dadurch habe ich schon viele Unternehmen, viele verschiedene Arbeitsplätze, viele verschiedene Branchen kennengelernt und ich finde es immer wieder spannend, was mich so erwartet und welche Verbesserungsmöglichkeiten es an den einzelnen Arbeitsplätzen gibt. Ursprünglich habe ich mal Betriebswirtschaft studiert und war auch acht Jahre in der Betriebsorganisation von zwei verschiedenen Unternehmen tätig, einmal einer Bank und einer Versicherung.
Das heißt, da fühle ich mich natürlich auch sehr zu Hause, gerade in diesem Finanzdienstleistungsbereich, aber ich habe auch viele Kunden, die Produktionsbetriebe sind. Also das ist gerade in Verwaltung, in Büroarbeitsplätzen gar nicht so ein großer Unterschied.
Götz Müller: Ja, das denke ich mir, das geht mir immer ähnlich. Im Grunde sind es die gleichen Sachen, es sind nämlich die Verschwendungen und mit dem Thema möchte ich auch schon einsteigen. Was sind denn so die größten Verschwendungen, die Ihnen im Bürokontext begegnen?
Meike Kranz: Ich denke, heutzutage ist es wirklich immer wieder das Thema Informationsflut bewältigen. Also sei es die E-Mails, also ja, viele meiner Trainingsteilnehmer berichten mir, dass sie 80 oder 100 Mails am Tag bekommen. Das muss ja erstmal über alles gelesen werden und verarbeitet werden, die Informationen.
Natürlich spielt auch noch das Papier der Papierposteingang eine große Rolle oder dann eben auch die ganzen anderen Dinge die sonst noch so interessant sind die man im Internet finden kann in Fachzeitschriften und solche Dinge und das überhaupt alles noch bewältigen zu können das fällt zunehmend schwerer wenn wir uns mal erinnern wie es früher war im Verwaltungsbereich ich weiß nicht ob Sie sich noch daran erinnern aber da kam zweimal am Tag jemand mit so einem kleinen Wegelchen vorbei und hat die Post gebracht. Und dann hatte man zwei Mal am Tag seinen Posteingang. Und das war eigentlich ganz komfortabel, wenn man das mit heute vergleicht, wo man letztendlich im Sekundentakt neue E-Mails bekommen kann. Und damals war es letztendlich auch so, niemand hätte erwartet, dass man sofort reagiert.
Aber bei den E-Mails, das ist das Verrückte, da glauben alle, Man müsste nach zwei Minuten auch schon wieder geantwortet haben. Und das ist eine E-Mail-Flut, eine Informationsflut, die dadurch halt auch einfach entsteht durch diese Geschwindigkeit.
Und wenn man da seine Strategien nicht angepasst hat, sondern immer noch in dem alten, in dieser alten Welt zurückbleibt und sagt, ja gut, wenn ich was Neues bekomme, muss ich es lesen, muss ich es sichten und ich muss das auch selbst machen. Und einfach nicht seine Arbeitsweise da letztendlich angepasst hat, dann kommt es doch zu einer hohen Verschwendung, weil man… Ganz häufig nach Informationen suchen muss, die man irgendwo abgelegt hat, aber sie jetzt in dem Moment, wo man sie braucht, nicht wiederfindet.
Götz Müller: Ja, und dann kommt ja noch E-Mails, ja ein Thema, da kann man sich ein Stück weit ja noch selber disziplinieren, dass man sagt, gut, ich lese halt nur drei, vier Mal am Tag vielleicht sogar. Wenn man das hinkriegt, ist sicher eine Herausforderung, aber dann gibt es ja so spannende Sachen wie WhatsApp oder so. Wollen wir mal gar nicht über den Datenschutzaspekt reden, Aber das halte ich für den fast größten Fluch, den wir aktuell so haben können. Weil diese Erwartung gleich und sofort Reaktion ist ja schon eingebaut.
Meike Kranz: Ja, das Problem ist letztendlich, dass es irgendwann üblich wurde, dass Führungskräfte ein dienstliches Smartphone haben und dort selbstverständlich auch abends um zehn oder halb elf noch ihre E-Mails beantworten. Und auch schon morgens um sieben am Frühstückstisch und auch am Wochenende und auch im Urlaub. Und dadurch entsteht natürlich auch nochmal eine neue Dynamik, wenn man davon ausgeht, dass eine Führungskraft abends um halb elf noch E-Mails beantwortet. Da frage ich mich, wann soll man denn nochmal abschalten? Wann ist eigentlich Feierabend?
Götz Müller: Ja, wobei ich an der Stelle, ich habe mal von einem schwedischen Unternehmen gearbeitet, das fand ich ganz pfiffig. Da gingen durchaus auch die Führungskräfte um halb fünf, fünf nach Hause und dann war so ein paar Stunden Elternzeit auch und dann haben sie abends nochmal was gearbeitet. Die hatten da glaube ich eine ganz gute Balance drin. Man hat es durchaus gesehen eben so zwischen 17 Uhr und 20, 21 Uhr unter Umständen ist Ruhe und dann kommt nochmal kurz vielleicht was so zwischen 21 und durchaus auch mal 23 Uhr.
Meike Kranz: Ja, aber das zeigt auch, so ein Umgang mit diesen Möglichkeiten braucht Regeln und ich glaube, da fehlt es in vielen Unternehmen, einfach mal eine Regel aufzustellen, ein kleines Handbuch oder seien es nur zwei Seiten, wo draus steht, ja, wie wollen wir eigentlich mit diesem E-Mail-Verkehr umgehen, was kann man da erwarten? Ja, damit auch alle wissen können, ja, wenn ich eine E-Mail noch um halb elf schicke, darf ich noch eine Antwort erwarten, beziehungsweise auf der anderen Seite wird von mir erwartet, dass ich die jetzt noch beantworte oder sagt man dann eben doch lieber, wenn es was Dringendes ist, sollte man vielleicht mal telefonieren.
Götz Müller: Ich denke, es ist eine zweiseitige Verantwortung, glaube ich, ist das der Sender in einer gewissen Verantwortung, dass er darüber nachdenkt, ist jetzt was Wichtiges, was Dringendes, dann greife ich vielleicht auch eher zum Telefon oder zu einem Medium, wo wirklich eine schnelle Reaktion auch möglich ist und man das eher erwarten kann oder es ist halt eine Sache, die vielleicht wichtig ist, aber nicht dringend und dann greife ich zu einem vergleichsweise langsamen Medium. Genau.
Meike Kranz: Ich denke, ein weiterer Grund, warum das eigentlich so ein großes Problem ist, ist letztendlich auch, dass die Informationen zu wenig kanalisiert werden. Also zu sehr in die Breite gestreut. Ganz häufig erlebe ich das gerade in den höheren Führungsetagen, die bekommen ja die ganzen E-Mails, die ihre Mitarbeiter versenden, auch nochmal in Kopie. Das ist natürlich dann irgendwann nicht mehr bewältbar für so einen Geschäftsführer zum Beispiel. Aber die Mitarbeiter haben natürlich so die Einstellung, naja gut, dann habe ich es an meinen Chef in Kopie, den habe ich in Kopie gesetzt, dann habe ich das dem sozusagen zugestellt und damit bin ich raus.
Aber tatsächlich hat der Chef gar nicht mehr die Möglichkeit, diese Informationen wirklich wahrzunehmen und…
Dann ist man als Mitarbeiter eben doch nicht so raus letztendlich, weil der Chef gar nicht reagieren kann. Also sich dann damit rauszureden, zu sagen, ja wieso, ich habe es Ihnen noch zugeschickt, das reicht da irgendwie auch nicht aus. Und genauso geht es andersrum. Also ganz häufig berichten mir gerade Sachbearbeiter, sie bekommen von ihrem Chef Informationen, die jetzt gar nicht so relevant sind für sie selbst, für ihren Arbeitsplatz, für ihr Arbeitsgebiet. Also da wird auch von den Führungskräften zu wenig kanalisiert, zu wenig vorher überlegt, für wen ist diese Information jetzt gerade interessant. Also ich stelle mein Training am Anfang auch ganz gern die Frage, ob sie alle Informationen, die sie benötigen, zum richtigen Zeitpunkt erhalten.
Und die Antwort ist immer nein, weil entweder bekommt man von den Dingen, die man gar nicht braucht, zu viel oder man bekommt das, was man braucht, zu spät oder gar nicht. Also das ist ein Riesenthema immer wieder und letztendlich geht es natürlich auch dabei um Prozesse. Also wie kommen, wie arbeiten die Abteilungen zusammen? Wie kommen die Informationen von einem Sachbearbeiter zum nächsten und wann kommen sie da an? Bekommt jeder das, was er benötigt für seine Arbeit? Und die Antwort ist meistens nein.
Götz Müller: Ja, da erlebe ich es ganz häufig, dass sich Schattenprozesse aufbaue, weil es irgendwo Defizite innerhalb der IT, innerhalb von einem ERP-System gibt, wo halt bestimmte Sachen nicht so funktionieren, wie sie funktionieren könnten. Wo vielleicht jemand eine vage Ahnung hat, da könnte noch was gehen oder da müsste was gehen und dann schickt man halt auch eine E-Mail, weil man feststellt, es funktioniert anders nicht. Oder ich kenne sogar einen Fall aus einem Unternehmen, wo dann die Produktionsaufträge in Papier über den Tisch gehen, wo das ERP-System das im Grunde leisten würde. Also da wird aus dem ERP-System raus der Produktionsauftrag ausgedruckt. Manchmal natürlich dann, jetzt hat man schon ein Stück Papier und einen Stift hat man auch in der Hand. Dann macht man sogar noch eine Korrektur, vielleicht eine Mengenkorrektur. Und dann geht es so runter in die Produktion, an die Maschinen.
Und da stehen mir dann die wenigen Haare zu Berge.
Meike Kranz: Ja, aber das ist leider die Realität. Also so arbeiten die Menschen. Man muss sich halt fragen, woran liegt es? Und was sind die eigentlichen Gründe dahinter, warum der Mitarbeiter sich so verhält?
Götz Müller: Ja, ich glaube, es ist einerseits, Das haben sie schon angedeutet, so ein bisschen den Blatt in den Hintern sich zu retten, weil man jemand anders noch informiert hat. Da kann man, glaube ich, habe ich schon erlebt, wenn Führungskräfte generell sagen, was ich in CC kriege, putze ich weg. Kann keiner davon ausgehen, dass ich es gelesen habe. Und die machen das auch konsequent. Und dann braucht es eine gewisse Erziehung vielleicht, eine gewisse Zeit, bis es funktioniert. Bis mal jemand auf die Nase fällt dabei. Und dann geht es aber. Und was ich auch an mir selber mich da immer wieder ertappe, so bei dem Thema Information, was ist wichtig, gibt es da sogar einen Begriff dafür, FOMO, Fear of Missing Out. Das heißt, die Angst, irgendwas zu verpassen. Was vielleicht dann doch notwendig ist.
Und ich glaube, im Grunde, bei den Schattenprozessen, Im Grunde steckt ja eine positive Absicht dahinter. Die Menschen wollen ja schon produktiv sein. Sie wollen, dass die Sachen vom Hof kommen, auf den Lastwagen und dann zum Kunden gehen. Und sie stellen halt vageirgende Defizit fest und greifen dann halt schnell zu, in Anführungszeichen, Hammer und Nagel. Und hängt das Bild auf, wobei es vielleicht besser wäre, über das Bild zu diskutieren.
Meike Kranz: Ja, aber da sind wir auch wieder bei dem nächsten Punkt. Es wird einfach so gemacht, ja, und das ist gerade beim Thema Büroorganisation auch so ein Punkt. Es wird von jedem erwartet, dass er gut organisiert ist, aber wo haben wir es denn mal gelernt? Und das ist, nun könnte man sagen, im Studium, nee, im Studium leider nicht.
Und dann kann man sagen, naja gut, wer Industriekaufmann oder Bürokaufmann oder wie diese Berufe heutzutage heißen, gelernt hat, der müsste es doch mal gelernt haben. Da ist es aber auch nicht wirklich explizit ein Thema, sondern es hängt letztendlich davon ab, was man sich als Auszubildender von den Kollegen abgucken kann. Und treffe ich da auf einen Sachbearbeiter, der schlecht organisiert ist, gucke ich mir das in Anführungsstich Schlechte ab. Und wenn ich auf jemanden treffe, der gut organisiert ist, dann kann ich mir das Gute abgucken. Und das ist halt auch einfach ein Thema und weil jeder davon ausgeht, dass man doch bitteschön seinen Arbeitsplatz gut organisiert hat, nimmt sich auch niemand wirklich die Zeit zu sagen, so jetzt wollen wir doch mal gucken, wie arbeiten wir hier eigentlich und ist das sinnvoll noch, wie wir hier arbeiten, ist das effizient.
Also wirklich, dass eine Führungskraft sagt, ich investiere jetzt Zeit da rein und setze mich mit meinem Team hin und wir überlegen, wie wir hier im Büro besser zusammenarbeiten können. Das passiert leider sehr selten.
Götz Müller: Ich glaube, wo das noch ganz gut funktioniert, eine Führungskraft, eine obere Führungskraft mit einer Assistenz, da höre ich das bei manchen Gesprächen immer wieder raus, vor allen Dingen, weil die Assistenzen ganz oft eben das wirklich gelernt haben. Eine klassische Sekretärin, die hat wirklich gelernt, wie organisiere ich meinen Chef. Und damit natürlich auch ein Stück weit oder absolut auch mich selber. Aber ich glaube, alle anderen, da fehlt es absolut. Und ich kann nur für mich selber sprechen. Während im Studium hat man über solche Dinge nicht geredet. Zumindest nicht in dem Ingenieurstudium.
Meike Kranz: Ja, und klar kann man jetzt sagen, gut, die Sekretärin, die Assistenzen, die haben das noch gelernt. Aber auch nicht immer. Also da haben sich ja auch Dinge geändert. Wer, sagen wir mal, vor 30 Jahren Sekretärin gelernt hat, das heißt nicht, dass sie jetzt zum Beispiel mit Outlook wunderbar umgehen kann. Und das ist wieder so ein Punkt, wenn ich in die Unternehmen komme, frage ich, hatten sie eigentlich schon mal eine Outlook-Schulung? Und wirklich in 98 Prozent der Fälle ist die Antwort nein. Und das kann ich nicht wirklich nachvollziehen, weil das E-Mail-Programm, ich sage jetzt einfach mal Outlook als Beispiel dafür, ist so ein zentrales Software, die man ständig benutzt.
Und ich kann es einfach nicht nachvollziehen, warum dort nicht in entsprechende Schulungen investiert wird, weil es ja so einfach wäre und weil man dieses Programm auch super für sich selbst nutzen kann, um sich selbst besser zu organisieren. Aber wenn man es den Leuten nicht erklärt, dann können sie halt, übertrieben gesagt, auch nur E-Mails empfangen und senden.
Götz Müller: Ja, absolut. Okay, jetzt haben Sie schon ein bisschen angedeutet, was man machen kann. Was sind denn für Sie die zentralen Ansatzpunkte, wenn man in indirekten Bereichen was verbessern möchte?
Meike Kranz: Ja, das eine ist halt, sich einfach mal zu überlegen, wie arbeiten wir hier und sich auch mal darüber austauschen. Und ganz wichtig finde ich aber auch, dass man die Prioritäten richtig setzt. Was passiert häufig? Was sehe ich häufig? Da sitzt jemand an seinem Computer, morgens kommt er ins Büro, holt sich einen Kaffee, schaltet den Computer an, schaltet das E-Mail-Programm ein und schon geht es los. Man liest so die E-Mails des Tages, also was neu reingekommen ist und vielleicht haben die Personen sich was explizit vorgenommen, eine wichtige Aufgabe, die sie heute erledigen wollen, aber in dem Moment, wo sie schon die E-Mails, die neuen E-Mails lesen, scheint das alles über den Haufen geworfen zu sein, weil irgendwas Dringendes oder nur Pseudo dringend, man muss es ja auch mal hinterfragen,
Oder eben auch Wichtiges sich davor drängelt und dann kümmern sich die Mitarbeiter darum und am Ende des Tages stellen sie fest, sie haben irgendwie den ganzen Tag nur an diesen E-Mails gearbeitet, aber die eigentlich wichtige Aufgabe, die sie heute erledigen wollten, dazu sind sie gar nicht gekommen. Das heißt, sie gehen mit einem Gefühl nach Hause, ich weiß gar nicht, was ich heute eigentlich gemacht habe. Und gerade dieses Prioritäten setzen und sich eben nicht von den E-Mails und von dem Tagesgeschäft so durch den Tag treiben zu lassen, das fällt doch zunehmend schwer und ich glaube, dass man da ganz viel erreichen kann, wenn man sich mal wieder darauf besinnt, was ist hier eigentlich wirklich wichtig.
Götz Müller: Ich denke, das wäre auch so ein Punkt, wo man, wenn man sich darüber nachdenkt, was ist denn wirklich die Wertschöpfung, wenn man in Anführungszeichen von Wertschöpfung in einem indirekten Bereich überhaupt reden kann, weil sich ja im Grunde nichts verändert in der Form, dass es direkt mit dem Produkt für den Kunden oder mit der Dienstleistung für den Kunden was zu tun hat. Aber sich die Frage zu stellen und dann vielleicht auch wirklich mal jemanden mal für einen Tag auch nur runter in die Produktion schicken, um ihm zu zeigen, wenn es gut läuft dort, was denn dort tagtäglich passiert an Wertschöpfung, wenn sich wirklich Dinge verändern, wenn wirklich ein Kunde bereit dafür ist zu bezahlen und wenn die Dinge halt beim ersten Mal richtig sind.
Meike Kranz: Ja, also das ist natürlich so ein Problem immer, dass man letztendlich von diesem Verwaltungsbereich, auch vom Wasserkopf spricht. Und die Frage ist, wo ist da eigentlich die Wertschöpfung? Ich würde jetzt nicht sagen, dass es da gar keine Anteile gibt, weil ich zum Beispiel auch so eine Konstruktionsabteilung ganz klar sehe als wertschöpfende Tätigkeit und trotzdem sitzen die halt in der Verwaltung, im Büro. Aber okay, letztendlich, ja, die Prioritäten, das fällt einfach sehr schwer den Menschen. Sie kennen ja vielleicht das Eisenhower-Prinzip, das besagt, dass man die Aufgaben danach unterscheiden sollte, wie wichtig sind sie. Es gibt Aufgaben, die sind wichtiger als andere und wie dringend sie sind. Und wenn wir darüber sprechen in den Trainings, höre ich ganz häufig, ich habe nur wichtige Aufgaben.
Und da fällt es mir dann so klar auf, dass ich denke, nein, es gibt auch weniger wichtige Aufgaben. Und wenn die Leute ehrlich zu sich selbst sind, dann… Dann würden sie auch zugeben, dass sie ja genauso eigentlich vorgehen. Also wenn ich jetzt hier 20 ganz wichtige Mails habe, die ich beantworten will, dann mache ich ja eine Priorisierung, indem ich sage, okay, jetzt beantworte ich erst die und danach dann die. Das ist ja auch schon eine Einschätzung. Und ja, letztendlich haben die in dem Moment schon entschieden, was ist jetzt hier wichtiger als das andere.
Dennoch fehlt irgendwie so das Bewusstsein darüber, dass es vielleicht auch Aufgaben gibt, die nicht ganz so wichtig sind. Und ja, das muss man vielleicht einfach auch nochmal wieder klarziehen. Und ich glaube, was auch fehlt häufig, ist sowas wie eine Auftragsklärung oder Zielklärung. Also es wird so auf alles sofort aufgesprungen. Ganz häufig höre ich auch, ja wichtig ist ja das, was vom Chef kommt. Das muss nicht unbedingt immer so sein. Und selbst wenn es vom Chef kommt, ich habe das mal in einem Training tatsächlich erlebt, da saß ich bei einem Sachbearbeiter am Schreibtisch. Und da kam der Geschäftsführer kurz rein, so im Stehen sagte er, ja machen Sie sich mal Gedanken zu folgenden Themen und gingen wieder raus. Und dann habe ich den Mitarbeiter gefragt, wissen Sie jetzt, was Sie tun müssen?
Und dann sagt er, ja, ja, also da muss ich jetzt hier was erarbeiten und in drei Tagen fertig sein und PowerPoint-Präsentation und so weiter. Und dann sage ich, Moment mal, wenn wir das wörtlich nehmen, was Ihr Chef Ihnen gerade gesagt hat, dann setzen Sie sich hin, denken zehn Minuten nach und Sie sind fertig.
Sie haben nicht nachgefragt, welches Ziel hinter dieser Aufgabe steckt. Sie haben nicht nachgefragt, bis wann der Chef letztendlich ein Ergebnis präsentiert bekommen soll.
Sie haben nicht nachgefragt, in welcher Form dieses Ergebnis präsentiert werden soll. Sollen Sie einfach nur eine kurze E-Mail schreiben, eine kurze Notiz oder eine Seite in Word oder muss es denn immer gleich die 50-seitige PowerPoint-Präsentation sein? Das war eben auch genau das Problem in dieser Abteilung. Die kamen gar nicht mehr hinterher mit ihren ganzen Aufgaben, weil sie sich jedes Mal so unglaublich viel Mühe gegeben haben, mit ganz vielen Überstunden ganz tolle PowerPoint-Präsentationen zu erstellen, aber nicht am Anfang gefragt haben, was ist eigentlich das Ziel dieser Aufgabe. Und der Effekt war letztendlich, es gab dann tatsächlich irgendwie drei, vier Tage danach immer ein Gespräch mit dem Geschäftsführer und sie haben das alles schön vorgestellt, was sie erarbeitet haben. Und haben dann festgestellt, dass sie leider am Thema vorbeigearbeitet haben, dass das gar nicht den Vorstellungen entsprach.
Und der Geschäftsführer sagte zu mir, er hat das Gefühl, seine Mitarbeiter wissen gar nicht, was wirklich wichtig ist. Also der war völlig entsetzt darüber, dass seine Mitarbeiter immer so mit den falschen, in Anführungsstrichen, Ergebnissen ankamen. Und die Mitarbeiter haben mir gesagt, die sind völlig frustriert, weil sie hier Überstunden machen ohne Ende und es landet alles irgendwie im Papierkorb oder in der Schublade. Dabei wäre es ja so einfach, sich mal die Zeit zu nehmen und zu sagen, Moment, lieber Chef, jetzt lass uns noch mal kurz darüber sprechen, was soll ich hier tatsächlich tun, was erwarten Sie von mir? Und da hilft zum Beispiel auch eine Checkliste. Also ich bin ein großer Freund von Checklisten und Vorlagen. Dann könnte man sich irgendwie eine Checkliste vornehmen und sagen, so, was ist denn jetzt hier eigentlich das Ziel, welche Ressourcen habe ich, bis wann soll es fertig sein und so weiter und so fort. Oder was ist überhaupt das Problem, warum kommen Sie auf die Idee, dass ich hier etwas lösen soll, was ist denn eigentlich das Problem? Sowas wird alles überhaupt nicht hinterfragt. Und dann ist es letztendlich auch Verschwendung. Es ist unglaubliche Ressourcenverschwendung, gleich loszustarten und loszurennen, statt erstmal die entscheidenden Fragen zu stellen.
Götz Müller: Ja, also kann ich absolut unterstreichen, was ich da immer wieder erlebe, vielleicht ist es bei solchen projektähnlichen Dingen, wo jemand kommt und jetzt ganz schnell einmalig irgendeine Sache, sondern eher bei den sich reproduzierenden, wiederholenden Sachen, dass einfach auch ein Gesamtzusammenhang fehlt. Was da im Detail mit reinspielt Und da erlebe ich es dann immer wieder Wenn eben entlang der Wertschöpfungskette Wo halt auch viel indirekte Bereiche dabei sind Wenn man sich mal zusammensetzt Und mal guckt, was da an Informationen fließen Was an Tätigkeiten nacheinander ausgeführt werden, Und dann kommt immer mal wieder so eine Aussage, ach so funktioniert das, ach so, ja das mache ich doch auch. Also auch Doppelarbeit sind so spannende Sachen. Und was aus dem Beispiel, das Sie gerade gebracht haben, was da für mich ganz hart mir ins Auge springt, das ist einfach auch ein Führungsthema, ein Führungsdefizit.
Wenn ich als Vorgesetzter eben solche Dinge wie Ziele und was steckt dahinter, Mitarbeiter auch befähigen, selber zu entscheiden, wenn ich das alles weglasse, dann ist das ein Führungsproblem.
Meike Kranz: Ja, sicher. Also Führung ist immer ein großes Thema, auch gerade was Prozesse angeht. Und ja, ich sehe es so, dass der Abteilungsleiter auch dafür verantwortlich ist, dass die Prozesse in seiner Abteilung gut funktionieren, dass die effizient sind, dass die Schnittstellen geklärt sind und so weiter. Aber ich fürchte, dass viele Abteilungsleiter das nicht für sich selbst als Aufgabe bisher angenommen haben.
Götz Müller: Ja, in meiner persönlichen Führungsphilosophie ist die Hauptaufgabe einer Führungskraft, die Performance der Mitarbeit zu steigern.
Meike Kranz: Ja, auf alle Fälle.
Götz Müller: Ja. Wenn man das mal kurz sacken lässt, da ist im Grunde alles drin. Und es beginnt aber damit, ich muss steigern. Nicht irgendwo sich ausruhen, sagen, gut, passt so, sondern ständig darüber nachdenken, wie können wir gemeinsam besser werden. Und dann dürften, in Anführungszeichen, solche Dinge, wie Sie es jetzt gerade völlig richtig beschrieben haben, in meinen Augen langfristig ja nicht mehr auftreten. Passiert aber eben nicht, weil ich schon glaube auch, dass dieses Führungsverständnis nicht in allen Köpfen ist. So wie ja umgekehrt, da schweifen wir jetzt vielleicht ein bisschen philosophisch ab, was ist der Zweck eines Unternehmens? In meinen Augen ist es halt, Nutzen zu stiften. Es ist nicht der Zweck eines Unternehmens, Gewinne zu machen, das ist eine Folge vom Umsatz mal ganz zu schweigen. Und es ist natürlich umgekehrt am anderen Ende der Skala, auch nicht Zweck, Arbeitsplätze zu schaffen. Das ist auch eine Folge, eine Folge davon, dass ich einen guten Nutzen für die Kunden stifte. Und da muss ich halt drüber nachdenken, wie ich das auch steigern kann.
Meike Kranz: Ja, also aus meiner Sicht muss eine gute Abteilungsleitung natürlich auch wissen, wie arbeiten meine Mitarbeiter eigentlich und was machen die eigentlich den ganzen Tag. Und da sind wir wieder bei einem nächsten Punkt, wenn ich ankomme mit meinen Trainings und sage, so jetzt lasst uns doch bitte mal den Schreibtisch aufräumen. Genau, das ist ein Riesenproblem in manchen Unternehmen, weil ein leerer Schreibtisch so wirkt, als hätte man nichts zu tun. Und wenn ich dann den Abteilungsleiter zum Beispiel, wenn ich bei dem bin und wir gehen so durch, welche Aufgaben er hat und ich so sage, ja Mensch, das könnten Sie doch eigentlich auch delegieren, dann sagt er, nee, nee, meine Mitarbeiter haben eh schon so viel zu tun. Und dann frage ich, ja, woran erkennen Sie denn oder woher wissen Sie denn, wie viele die Mitarbeiter eigentlich gerade zu tun haben?
Und dann sagt er ganz häufig, das sehe ich doch an der Höhe der Papierstapel auf dem Schreibtisch. Und dann breche ich innerlich zusammen.
Und dann denke ich mir, oder das sage ich dann auch manchmal, oh, bei Ihnen möchte ich Mitarbeiter sein. Dann will ich einfach ein bisschen Papier auf meinem Schreibtisch stapeln und dann werde ich von Ihnen in Ruhe gelassen. Das ist ja sehr komfortabel hier. Und das zeigt uns aber auch, und da komme ich nochmal zu dem Punkt zurück, was ich vorhin schon gesagt habe. Klar, früher war das so, da hat man die Papierpost mit diesem Wegelchen zweimal am Tag bekommen. Das hatte man dann auf seinem Schreibtisch liegen und hat dann von links nach rechts abgearbeitet. Und dann verließ dieses Papier den Schreibtisch wieder. Und klar, da konnte man dann wirklich erkennen an der Stapelhöhe, wie viel jemand gerade zu tun hat. Wenn jetzt aber alles per E-Mail kommt, auf elektronischem Wege,
Ja, dann ist es nicht mehr so einfach zu erkennen. Und eigentlich wäre es doch logischer, dass die Schreibtische leer sind. Und ich frage mich immer, wo kommt dieses ganze Papier eigentlich her? Und das zeigt wieder, dass die Leute die Dinge ausdrucken. Ja, absolut. Weil man ist es so gewohnt, das hat man immer so gemacht. Das war früher richtig, das ist doch jetzt auch noch richtig. Aber wirklich mal seine Arbeitsweise an den aktuellen Bedingungen anzupassen, das passiert einfach nicht. Und vielleicht macht es der ein oder andere, da sagen wir immer ja die Jüngeren, die machen das dann schon eher. Ja, teilweise ist das so, teilweise auch nicht. Aber was eben fehlt ist, ja, der Abteilungsleiter, der sagt, Moment mal Leute, es haben sich Bedingungen in unserem Arbeitsleben geändert. Wir müssen mal darüber sprechen, wie wir jetzt unsere Arbeitsweise anpassen, wie wir unsere Prozesse anpassen.
Götz Müller: Da glaube ich jetzt bei dem letzten, was Sie erzählt hatten mit den Stapeln auf dem Tisch, wenn ich eine gute Produktion habe, dann gibt es da ja keine Zwischenlager. Und da wäre das dann sogar mal wirklich ein gutes Beispiel, runter in eine Produktion zu gehen und den Menschen zu zeigen, hey, da fließt die Arbeit. Da bauen sich keine Zwischenlager auf, weil ja jedes Zwischenlager dann immer den großen Nachteil hat, dass es die Durchlaufzeit erhöht, bis es abgearbeitet ist. Also da könnte ich mir vorstellen, bin ich sogar sicher, dass man aus einer guten Produktion dort in den indirekten Bereich was übernehmen kann, weil in der Produktion das dann schon gang und gäbe ist. So, jetzt möchte ich zum Abschluss noch einen Aspekt. Wir haben viel über Probleme gesprochen, was halt so passiert.
Und was ist denn so Ihr, ein, zwei Tipps von Ihnen, womit soll ein Betroffener, sei es jetzt Führungskraft oder Mitarbeiter, womit soll er denn bei sich selber anfangen, wenn er was verbessern möchte?
Meike Kranz: Also sich selber, bei sich selber ist ja so eine Sache, viele Leute sagen mir, ja, ich kriege nicht die richtigen Informationen, also sie sind eher in dieser Opferrolle und sind nicht selbst letztendlich aktiv oder erkennen nicht, was sie selbst tun können. Aber ich denke mal, was man auf alle Fälle tun kann, ist, sein E-Mail-Posteingangsfach wirklich aufzuräumen und dort klar Prioritäten zu setzen. Und das, was ich halt häufig sehe, ist, dass in den E-Mail-Posteingängen, was weiß ich, 2.000, 5.000 E-Mails liegen. Wenn man sich das mal ausgedruckt vorstellen würde, würde jeder sagen, oh Gott, was ist an diesem Arbeitsplatz los? Bei den E-Mails hat da irgendwie keiner mehr so richtig das Gespür dafür, dass vielleicht 5000 E-Mails im Posteingang nicht okay sind. Und wirklich priorisieren und die Aufgaben einplanen, konkret einplanen. Das, was ich eben auch häufig sehe, ist…
Wenn da eine E-Mail im Posteingang steht, die noch bearbeitet werden muss, dann wird sie einfach wieder auf ungelesen gesetzt. Das ist nicht effizient, weil ich erstens nicht erkenne, wann will ich das tatsächlich tun. Also ich plane diese Aufgabe nicht wirklich ein und ich sehe in meinem E-Mail-Posteingang nur so die ersten 20 Mails. Die anderen 2000 sehe ich nicht mehr. Das heißt, solche Aufgaben, die ich eigentlich erledigen müsste, rutschen immer weiter runter und aus meinem Sichtfeld heraus. Aus und da passiert eben dann die Konsequenz leider häufig, dass man wirklich was vergisst und dann auf dem letzten Drücker das noch bearbeiten muss und das ist ja auch nicht sinnvoll.
Also wirklich aufräumen, Klarheit schaffen, Überblick über die Aufgaben bekommen und das auch konkret einplanen und wenn wir sagen, naja, nicht immer nur E-Mails, wir haben ja auch Papier, was auch jeder für sich gut machen kann, ist, häufig sehe ich, dass das so Papiervorgänge
Ja in so Klarsichthüllen, die an zwei Seiten geöffnet sind, auf dem Schreibtisch liegen oder auf dem Sideboard oder auf der Fensterbank oder wo auch immer. Und da ist es aber auch schwierig, die Informationen gezielt wiederzufinden, weil man im Zweifel diese ganzen Stapel durchführen muss. Was man gut machen kann, ist, all diejenigen von uns, die einen Rollcontainer mit einer hohen Schublade haben, diese hohe Schublade ist dafür gedacht, dass man dort Hängematten reinhängen kann. Also viele Leute wissen ja gar nicht mehr, was sie damit machen sollen. Ganz häufig finde ich dort Kaffeevorräte oder Ersatzschuhe in diesen hohen Schubladen. Ja, aber Sinn dieser Schublade ist eigentlich, dass man Hängematten dort reinhängt und dass man einfach das, was man sonst so auf dem Tisch gestapelt hat, dort reinlegt. Das hört sich banal an.
Es ist letztendlich nur ein Drehen der ganzen Sache um 90 Grad, aber wir haben den entscheidenden Vorteil, dass wir diese Mappen beschriften können. Und damit haben wir sehr viel mehr erreicht als diese Klarsichthöhen. Das heißt, man selbst findet die Information viel schneller wieder.
Und auch ein Vertreter findet die Information viel schneller wieder und der Schreibtisch wird leer. Und das ist einfach auch eine sehr schöne Sache. Das unterschätzen glaube ich viele auch, wenn der Schreibtisch voll ist mit Stapeln von Vorgängen, wo man so denkt, naja, das müsste ich auch noch machen und das müsste ich noch machen und das müsste ich eigentlich auch noch mal lesen. Dann wird man abgelenkt von dem, was man eigentlich aktuell tun müsste. Also das Gehirn nimmt das wahr und arbeitet im Hintergrund immer noch so mit, ja, das müsstest du auch noch tun und das auch noch.
Wenn diese ganzen Sachen, die man sonst auch noch tun müsste, nicht mehr auf dem Schreibtisch liegen, dann kann man sich viel besser auf die aktuelle Aufgabe konzentrieren und dann eben sinnvollerweise zum Beispiel Outlook dafür nutzt, dass dieses Programm einen daran erinnert, was man denn noch alles tun wollte, indem man dort wirklich die Aufgaben konkret einplant, also dass man dieses Tool wirklich für sich sehr gut einsetzt, dann kann auch nichts verloren gehen und es ist eben nicht so, was viele leider befürchten, aus den Augen, aus dem Sinn, wenn ich die Sachen nicht mehr auf meinem Schreibtisch staple, dann vergesse ich es ja, nein, Outlook kann mich daran erinnern und das macht es auch sehr konsequent und penetrant und zuverlässig.
Götz Müller: Ja, ich denke, es sind Kleinigkeiten, mit denen man anfangen kann, die dann natürlich so ein bisschen den Effekt haben, aber das ist ja grundsätzlich positiv, dass man dadurch besser wird und dann vielleicht auch deshalb wieder mehr Arbeit bekommt, aber das kann ja die eigene Produktivität nur steigern und unterm Strich wird es sich früher oder später, bin ich fest davon überzeugt, ja auch dann auch irgendwo so im Geldbeutel zum Beispiel widerspiegeln. Ich fand das jetzt eine prima Unterhaltung. Da waren viele, viele Punkte dabei. Ich denke, da wird der eine oder andere, ich mich selber an ein paar Stellen auch immer wieder wiedererkennen und da waren Tipps dabei. Deshalb danke ich Ihnen recht herzlich, Frau Kranz, für Ihre Einblicke, was man da alles tun kann.
Ja, also ich kann es nur noch mal sagen, vielen Dank für Ihre Zeit und ich freue mich, vielleicht begegnen wir uns irgendwann mal auch wirklich persönlich.
Meike Kranz: Ja, ich danke auch, dass ich mich hier mit Ihnen so nett unterhalten konnte. Ja, wir sehen uns, oder?
Götz Müller: Bestimmt. Das war die heutige Episode im Gespräch mit Meike Kranz zum Thema Optimierungen im Bürokontext.
Wenn Ihnen die Folge gefallen hat, freue ich mich über Ihre Bewertung bei Apple Podcasts. Sie geben damit auch anderen Lean-Interessierten die Chance, den Podcast zu entdecken.
Ich bin Götz Müller und das war Kaizen to go. Vielen Dank fürs Zuhören und Ihr Interesse. Ich wünsche Ihnen eine gute Zeit bis zur nächsten Episode. Und denken Sie immer daran, bei allem was Sie tun oder lassen, das Leben ist viel zu kurz, um es mit Verschwendung zu verbringen.
KI-generierte Zusammenfassung
In dieser Episode spricht Götz Müller mit Meike Kranz über Optimierung im Bürokontext und typische Verschwendungen in administrativen Bereichen. Meike Kranz ist Expertin für Büroorganisation und arbeitet als selbstständige Trainerin und Coach in unterschiedlichen Unternehmen. In ihren Trainings kombiniert sie theoretischen Input mit direkter Umsetzung am Arbeitsplatz der Teilnehmenden. Sie kommt aus der Betriebswirtschaft, war mehrere Jahre in der Betriebsorganisation von Bank und Versicherung tätig und kennt sowohl Finanzdienstleister als auch Produktionsunternehmen aus eigener Erfahrung. Dabei stellt sie fest, dass sich die Herausforderungen in Büroarbeitsplätzen branchenübergreifend stark ähneln.
Ein zentrales Problem sieht Meike Kranz in der wachsenden Informationsflut. Mitarbeitende erhalten häufig 80 bis 100 E-Mails pro Tag, dazu kommen Papierpost, Fachinformationen und digitale Inhalte. Im Vergleich zu früheren Zeiten, in denen Post gebündelt zugestellt wurde und Reaktionszeiten weniger Erwartungsdruck erzeugten, prasseln Informationen heute im Sekundentakt ein. Gleichzeitig besteht oft die implizite Erwartung, nahezu sofort zu reagieren. Dadurch entsteht erhebliche Verschwendung, insbesondere durch ständiges Unterbrechen, Suchen und erneutes Einarbeiten.
Götz Müller ergänzt, dass neben E-Mails auch Messenger-Dienste eine Erwartungshaltung permanenter Erreichbarkeit fördern. Meike Kranz verweist in diesem Zusammenhang auf Führungskräfte, die auch abends oder am Wochenende E-Mails beantworten und dadurch ungewollt neue Standards setzen. Beide sind sich einig, dass es klare Regeln im Umgang mit digitalen Kommunikationsmitteln braucht. Dazu gehört auch die bewusste Wahl des Mediums: Dringende Themen sollten telefonisch geklärt werden, weniger Dringendes darf über langsamere Kanäle laufen.
Ein weiteres Problem liegt in der mangelnden Kanalisierung von Informationen. Häufig werden Führungskräfte in Kopie gesetzt, um sich selbst abzusichern. Gleichzeitig erhalten Mitarbeitende Informationen, die für sie nicht relevant sind. Das führt zu Überlastung und erschwert es, wirklich wichtige Inhalte rechtzeitig wahrzunehmen. Meike Kranz beschreibt, dass in ihren Trainings fast immer die Aussage kommt, man erhalte entweder zu viele irrelevante Informationen oder die wirklich benötigten zu spät.
Götz Müller bringt das Thema Schattenprozesse ein. Wenn IT-Systeme oder ERP-Lösungen nicht optimal genutzt werden, entstehen Umgehungslösungen. Produktionsaufträge werden ausgedruckt, manuell korrigiert und in Papierform weitergegeben, obwohl das System die Aufgabe eigentlich digital abbilden könnte. Hinter solchen Praktiken stehe meist eine positive Absicht, nämlich arbeitsfähig zu bleiben. Dennoch führen sie zu zusätzlichen Fehlerquellen und längeren Durchlaufzeiten.
Beide Gesprächspartner betonen, dass Büroorganisation selten systematisch gelernt wird. Weder im Studium noch in vielen Ausbildungsberufen ist sie expliziter Bestandteil. Vieles wird durch Abschauen übernommen. Besonders kritisch sieht Meike Kranz, dass zentrale Werkzeuge wie Outlook kaum geschult werden, obwohl sie täglich genutzt werden. Ohne Training bleibt das Potenzial dieser Programme ungenutzt.
Ein Schwerpunkt des Gesprächs ist das Thema Priorisierung. Viele Mitarbeitende starten ihren Arbeitstag mit dem E-Mail-Posteingang und lassen sich von eingehenden Nachrichten treiben. Wichtige, strategische Aufgaben bleiben liegen. Am Ende des Tages entsteht das Gefühl, viel gearbeitet, aber wenig erreicht zu haben. Meike Kranz verweist auf das Eisenhower-Prinzip und stellt fest, dass viele glauben, ausschließlich wichtige Aufgaben zu haben. Tatsächlich findet aber implizit immer eine Priorisierung statt, nur oft unbewusst.
Eng damit verbunden ist die fehlende Auftrags- und Zielklärung. Meike Kranz schildert ein Beispiel, bei dem ein Geschäftsführer einen vagen Auftrag erteilt. Der Mitarbeitende investiert mehrere Tage in eine umfangreiche Präsentation, ohne Ziel, Umfang oder Termin zu klären. Das Ergebnis geht am Bedarf vorbei. Hier wird deutlich, wie wichtig Rückfragen, klare Zieldefinitionen und gegebenenfalls Checklisten sind. Fehlende Klärung führt zu Frustration und Ressourcenverschwendung. Götz Müller ordnet dies als Führungsaufgabe ein. Für ihn besteht die zentrale Aufgabe von Führung darin, die Performance der Mitarbeitenden kontinuierlich zu steigern.
Auch das Bild vom vollen Schreibtisch wird kritisch beleuchtet. In manchen Unternehmen gilt ein hoher Papierstapel als Zeichen von Arbeitsbelastung. Meike Kranz weist darauf hin, dass diese Logik aus Zeiten physischer Post stammt. Heute entstehen Papierstapel häufig durch unnötiges Ausdrucken digitaler Informationen. Ein leerer Schreibtisch wird dagegen fälschlich als Zeichen mangelnder Auslastung interpretiert. Beide sehen hier die Notwendigkeit, Arbeitsweisen an veränderte Rahmenbedingungen anzupassen.
Zum Abschluss gibt Meike Kranz konkrete Empfehlungen. Zunächst sollte der E-Mail-Posteingang konsequent aufgeräumt werden. Tausende von E-Mails im Posteingang seien kein akzeptabler Zustand. Aufgaben sollten nicht durch Markieren als ungelesen verwaltet, sondern konkret terminiert und geplant werden. Outlook könne als verlässliches System zur Aufgabensteuerung dienen, wenn es richtig eingesetzt wird.
Für papierbasierte Vorgänge empfiehlt sie, lose Stapel durch beschriftete Hängemappen in Rollcontainern zu ersetzen. Das schafft Übersicht, erleichtert das Wiederfinden von Informationen und entlastet mental, weil unerledigte Aufgaben nicht ständig im Sichtfeld liegen. Ein aufgeräumter Arbeitsplatz fördert Konzentration und Klarheit.
Götz Müller zieht das Fazit, dass bereits kleine Veränderungen große Wirkung entfalten können. Wer im Büro systematisch an Organisation, Priorisierung und Klarheit arbeitet, steigert nicht nur die eigene Produktivität, sondern leistet auch einen Beitrag zur Gesamtperformance des Unternehmens.
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