Kaizen 2 go 058 : Transformationsprozesse

 

Inhalt der Episode

  • Ein Rückblick auf die Entwicklung des Lean Manage­ment und seiner beiden Elemente im Kai-Zen.
  • Welchen Einfluss hat Geisteshaltung und Kultur (in der Führungsebene) auf die Verände­rungs­prozesse und damit den Erfolg der Unter­nehmen.
  • Welche Rolle spielt Vertrauen in der Führung, in der Kommuni­kation und in der resul­tierenden Entwick­lung.
  • Welche Auswege vermeiden die Wieder­holung der schon mal gemachten Fehler.
  • Warum reiner Methoden­einsatz eines Sackgasse darstellt.
  • Was sind die eigentlichen Ziele von Verbes­serungs­prozessen und was verhindert das Erreichen derselben.
  • Welche Illusion oft in Veränderungs­projekten vorherrscht.
  • Welche Rolle die Komfortzone auch auf der obersten Führungs­ebene spielt und wie sich diese auf die anderen Ebenen überträgt.
  • Das Dilemma der Führungsebene, das sich aus der Position immanent ergibt.
  • Wie Wertschöpfung auch in der Beratung bzw. im Coaching funk­tioniert und welchen Wert schnelle Verände­rung mitbringt.
  • Was trägt zum Erfolg von Verände­rungs­prozessen bei.

Notizen zur Episode

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(Teil)automatisiertes Transkript

Eine KI-generierte Zusammenfassung finden Sie am Ende des Transkripts.

Episode 058 : Transformationsprozesse

Herzlich willkommen zu dem Podcast für Lean Interessierte, die in ihren Organisationen die kontinuierliche Verbesserung der Geschäftsprozesse und Abläufe anstreben, um Nutzen zu steigern, Ressourcen-Verbrauch zu reduzieren und damit Freiräume für echte Wertschöpfung zu schaffen. Für mehr Erfolg durch Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit, höhere Produktivität durch mehr Effektivität und Effizienz. An den Maschinen, im Außendienst, in den Büros bis zur Chefetage.

Götz Müller: Heute sitze ich mit Roger Dannauer zusammen im Gespräch. Wir unterhalten uns über Transformationsprozesse von Unternehmen, von Menschen, auch die zugrunde liegenden Strategien. Hallo Roger.

Roger Dannenhauer: Hallo Götz.

Götz Müller: Schön, dass du heute dabei bist. So, jetzt habe ich mal in deine Vita reingeguckt. Du hast dich, glaube ich, so in meiner Wahrnehmung von einer klassischen Funktion, Projektmanager, Bereichsleiter in einem mittelständischen Unternehmen, weiterentwickelt, dann durchaus auch über so Lean-Themen. Mittlerweile bist du aber, so nehme ich dich wahr, durchaus ein gewisser Kritiker innerhalb der Szene, wo du sagst, es geht gar nicht so sehr um nur das Anwenden von Werkzeugen. Und darüber soll sich jetzt auch heute unser Gespräch ein bisschen drehen. Stell dich aber doch einfach mal selber noch ein bisschen intensiver vor, wo du herkommst und was dein grundsätzliches Anliegen in der Zusammenarbeit mit Unternehmen, mit Personen ist.

Roger Dannenhauer: Ja, ich glaube, prägend war, dass ich im Mittelstand einfach aufgewachsen bin, in dem ich von Anfang an relativ viel Freiheit hatte, auch Dinge zu gestalten. Und was, ich glaube, ganz wichtig ist, dass man in so einem kleineren System auch alle Prozesse kennt Und nicht wie eben im Konzern zum Beispiel das ganze Leben in einem fachlichen Mikrokosmos verbringt. Das ganze Leben nur Marketing oder nur Finanzen. Sondern dass man gerade dann als Bereichsleiter für alle Prozesse verantwortlich ist. Und das ist eigentlich das Faszinierende von Anfang an gewesen, das Große und Ganze zu sehen. Und dann die richtigen Stellschrauben zu finden, wie man dann zum Beispiel Projekte erfolgreicher macht oder das Unternehmen. Und das war, glaube ich, prägend. Ich bin dann von dem ganz klassischen Elektrotechniker oder Automatisierungstechnik, Projekte, war dann der nächste Schritt zu sagen, gut, ich bin ein guter Techniker, ich bin ein guter Projektleiter. Was ist der nächste Schritt? War dann kaufmännische Skills, dann hatte ich nebenher BWL studiert. Später war dann der Weg in die IT-Branche und dann bis hin zu einer großen Beratung und in die großen Konzerne. Und was mich aber immer fasziniert hat, war das Thema Entwicklung und habe das halt unter der Brille gesehen, was tun die eigentlich hier alle und oftmals war das sehr schockierend, was Unternehmen eigentlich tun, also was praktisch die, Das Potenzial ist zum Beispiel von Lean-Kaizen-Philosophie und was dann daraus entsteht. Und das ist auch sozusagen das, wo dann meine Kritik beginnt.

Götz Müller: Ja, ich höre da ein bisschen raus und so sehe ich es absolut genauso. Im Grunde sind es ja doch immer die Menschen, die den größten Einflussfaktor erstellen. Und solange ich den Faktor nicht berücksichtige und entsprechend handle, werde ich auch nicht wirklich erfolgreich sein, oder?

Roger Dannenhauer: Ja, es war ja Anfang der 90er Jahre, also in der Elektrobranche kam diese ganze Toyota-Bewegung, Lean Kaizen, KVP, alles, kam ja aus der Automobilbranche. Damals VW war der Treiber, VW-Einkaufsleiter Lopez, hat gesagt, wir müssen Kosten senken, Prozesse verbessern. Und dann kam dann diese Kaizen-Management-Philosophie und die hat man damals so frei übersetzt. Es gibt Kai, die Methodiken, die Systematiken und Zen, die Geisteshaltung und zwar die Geisteshaltung, der Führung, die das Denken und Handeln und damit die Kultur im System prägt. Und in den 90er Jahren war ja Deutschland sehr erfolgreich, wie heute auch. Und man hat gesagt, ja, Methoden, das macht uns Spaß. So aus diesem, klar, aus diesem technisch Orientierten hat es für viele auch Sinn gemacht.

Methoden macht uns Spaß, aber Geisteshaltung braucht man nicht. Kultur, wobei es damals auch schon einen Trend gab, der fast so war wie heute. Wir sind heute damit in der zweiten Welle der Erkenntnis. Also auch da hat man gesagt, der Mensch steht im Mittelpunkt und das waren diese TQM-Ansätze. Und es gab dann solche Aussagen wie, wenn die Menschen glücklich sind, kommt der Erfolg von alleine, was ich heute für absoluten Nonsens halte.

Aber im Grunde war die Erkenntnis schon immer, dass der Mensch irgendwo eine Rolle spielt. Und als damals dieser Kulturwandel, den man also wie heute schon in den 90er Jahren versucht hat, eigentlich misslungen ist. Dann kam die große Welle, dass man gesagt hat, okay, jetzt machen wir Kostensenkungen.

Und wenn ab und zu mal jemand entlassen wird, da gab es dann Konzerne, die das praktisch wirklich konsequent über zehn Jahre gemacht haben, dass die Leute immer in einem gewissen Angstzustand sind. Wenn man die dann, ja, freuen die sich wieder über ihren Arbeitsplatz und so weiter. und da ist es praktisch dann ins Gegenteil umgeschlagen. Das ist eigentlich auch das Schlimme an der Sache, dass heute in der zweiten Welle, sehe ich einfach, dass die gleichen Prinzipien von den 90er Jahren werden einfach gerade wiederholt. Die alten Konzepte rausgeholt, ob es Fehlerkultur oder was auch immer ist. Und es wird genau das Gleiche gemacht, was man vor 20 Jahren schon mal misslungen ist. Und das finde ich einfach schade, weil mir das Thema wirklich am Herzen liegt.

Götz Müller: Gut, was würdest du sagen, wenn wir da noch ein bisschen tiefer reingehen? Und was ist für dich jetzt vom Ansatz her der Ausweg aus der Falle, hier nochmal in das gleiche Fettnäpfchen zu treten?

Roger Dannenhauer: Also wenn wir sagen, die Geisteshaltung der Führungsspitze prägt das System, dann ist die klassische Herangehensweise ja, man schaut sich an, also man hat jetzt ein Beispiel Unternehmen und guckt jetzt, also man hat ein Unternehmen, was sehr erfolgreich ist. Zum Beispiel damals Toyota oder heute Tesla oder wer auch immer oder Google. Und der Irrweg ist, dann zu gucken, was machen die denn? Daraus dann Methodiken abzuleiten und zu glauben, dass man das kopieren kann. Also dass zum Beispiel, das ist jetzt natürlich etwas blatt gesagt, dann guckt man bei Google oder hängen Basketballkörbe im Büro. Also hängen wir jetzt bei der Telekom Basketballkörbe auf und dann können wir so werden wie Google. Das heißt, der Weg, dass man aus einer anderen Kultur, zum Beispiel von Toyota aus einer japanischen Kultur.

Das in ein deutsches Unternehmen kopieren kann oder aus einer amerikanischen Kultur, was ja viele Vorbilder für Organisationsentwickler und so weiter sind. Irgendwo in den USA ist irgendwas erfolgreich, dann bastelt man draußen eine Methodik und weckt dann die Hoffnung, dass man das dann kopieren kann. Und das ist eigentlich meine große Kritik daran. Ja.

Geist und Haltung bedeutet jetzt, nämlich genau, was ist sozusagen die Methodik hinter all dem. Nur als Beispiel, wenn ich sage, oder das gibt es ja heute, einige Unternehmen, die schreiben auf die Webseite, der Mensch steht im Mittelpunkt und schreiben alles, die lesen drei Weisheitsbücher, schreiben dann alle schlauen Sätze da drauf. Und wenn sie dann mal gucken, wie es den Menschen, auch der Führung, im System geht, dann finden sie davon nicht unbedingt das, was auf der Webseite steht. Und daran wird dann der Geist und die Haltung deutlich. Weil im Vordergrund steht, der Mensch steht im Mittelpunkt. Und worum es aber eigentlich geht, ist, nur eine andere Methodik zu finden, um noch mehr Kosten zu senken. Und dann haben sie praktisch ein destruktives Projekt, was praktisch das System immer verschlechtert, also statt einem KVP, kontinuierlichen Verbesserungsprozess. Haben sie dann einen kontinuierlichen Verschlechterungsprozess.

Und das ist das, was auch viele Menschen heute, glaube ich, wahrnehmen. Also auch Führung und eure Führung selbst. Dass wir eigentlich, wir haben uns jetzt 25 Jahre mit KVP, mit all diesen Dingen beschäftigt.

Und wenn wir in die Praxis gehen, dann ist es so, dass in den meisten Unternehmen noch nicht mal ein ordentliches Zeitmanagement funktioniert.

Götz Müller: Ja, bei dem, was du jetzt gerade gesagt hast, kam ja sofort auch irgendwo das Bild des Eisbergs halt mal wieder in den Sinn. Das heißt, ich sehe halt, was über der Wasseroberfläche ist. Ich sehe, was bei Toyota da so passiert auf der methodischen Ebene, wie du es gesagt hast. Und man übersieht halt, was aber da die über 80 Prozent, die unter der Oberfläche noch wirken. Und ich habe mal da so ein schönes Bild gesehen, wo halt über der Wasseroberfläche so ein bisschen Wind ging, der gegen die Spitze des Eisbergs geblasen hat, aber natürlich unter der Wasseroberfläche die Strömung. Und ich glaube, man kann es sich an drei Fingern oder an einem Finger abzählen, wohin sich der Eisberg bewegt, dort wo halt die Strömung unter dem Wasser hintreibt.

Roger Dannenhauer: Ja, Also das ist zum Thema Strömung fällt mir noch etwas ein. Das, was eigentlich verhindert, also die Transformation verhindert, was also das verhindert, was eigentlich die obere Führung sich wirklich wünscht, seit 25 Jahren. Weil eigentlich ist es immer das Gleiche. Die obere Führung will eigentlich im Grunde, dass es gut läuft, oder? Dass eine gute Wertschöpfung entsteht, dass alle reibungslos zusammenwirken und dass das Unternehmen erfolgreich ist. Das unterstelle ich mal, ist bei den meisten oberen Führungskräften einfach der Wunsch. Und wenn man sich anguckt, was die Unternehmen aber dann tun, um dahin zu kommen, dann fehlt halt ein großes Element und das ist, welches Bewusstsein, welche mentalen modelle treibt das an und wenn das Bewusstsein McExcel-Taylorismus ist, dann ist halt sozusagen das Projekt, ob sie dann Cost-Cutting machen oder Achtsamkeit oder Lean-Cutter, was auch immer. Es entsteht immer wieder das Gleiche, nämlich es entsteht das, was der Geist und die Haltung in diesem System ist.

Götz Müller: Okay, jetzt existiert ja einerseits, glaube ich, schon ein gewisser Leidensdruck. Die Menschen sehen am Ergebnis, dass sie nicht da sind, wo sie hinwollen. Aber in vielen Fällen reicht es nicht aus, um sich der, wie du es gerade geschildert hast, Realität zu stellen. Was würdest du sagen, was sind da so die tieferen Ursachen? Weil ich glaube, die Veränderung an der Stelle ist, es ist ja keiner zufrieden mit dem, wo er dann gerade ist. Aber warum funktioniert es denn nicht?

Roger Dannenhauer: Naja, in meinem ersten Buch über Geisteshaltung hatte ich einen ganz bösen Satz drin stehen und der heißt, Change Management ist die Illusion, dass das Management das System verändert, sodass das Management so bleiben kann, wie es ist. Das heißt es gibt ja ganz viele tonnenweise Statistiken über das ungefähr 70 prozent der Veränderungsprojekte scheitern aus meiner Sicht bei transformativen Projekten wo es also um Werte, Kulturwandel geht es sind sicherlich 90 Prozent oder noch mehr die scheitern, und es hat einfach damit zu tun dass.

An der Methodik liegt es gar nicht, weil wir haben ja heute einen völligen, irrsinnigen Überfluss an Wissen und Methodik. Also das ist ja der helle Wahnsinn, was wir alles in der Zeit entwickelt haben. Es wäre eher, mein Vorschlag auf der Methodenseite wäre eher mal, das völlig zu entrümpeln und auf das Wesentliche zu reduzieren. Aber das, was immer fehlt, ist, wenn Sie sich jetzt vorstellen, ein Geschäftsführer, mir fällt jetzt gerade konkret eine bestimmte Person ein, netter Kerl, alles gut. Aber zum Beispiel sagt sie mir ja das Thema Emotion und Mensch und so weiter, das liegt mir halt so nicht.

Er sagt halt, ja, ich bin halt Jäger und für mich zählen nur die Fakten und so weiter. So Menschen gibt es ja einfach und es ist ja auch nicht verkehrt. Und sein großer Wunsch ist motivierte Mitarbeiter. Und dann habe ich ihn gefragt, ja, wie soll denn das entstehen? Also was bringt es ihnen wenn sie neue Mitarbeiter einstellen die dann finden mit einem riesen aufwand die sich dann aber entweder nicht wohlfühlen und wieder gehen oder frustriert da bleiben und ihre ihre wirkung nicht entfalten was hat er davon und in dem in dem Gespräch ist ihm halt klar geworden dass.

Dass praktisch die Kultur, die er ja selbst prägt, wenn er sagt, naja, das Thema Mensch ist halt nicht so meins, dann ist dieser komplette Aspekt ja in seinem Unternehmen auch nicht entwickelt. Weil er stellt ja dann auch einen HR-Mensch ein, der eben auch eher Verwalter ist, statt einer, der sich um die Menschen kümmert. Er stellt auch die Berater, er sucht sich die Berater, die dann das Unternehmen beraten, die dann ein ganz toughes Cost-Cutting machen, wenn es zu spät ist und so weiter. Das heißt, alles geht vom Geist und der Haltung der Führung aus.

Und ich glaube, der große Knackpunkt, weil du jetzt gefragt hast, was ist die Ursache, ist, es ist natürlich unheimlich einfach, oder alles, was im Außen ist, am Prozess schrauben, an den Kosten drehen, alles, was man im Außen macht, ist ja etwas, da kann die obere Führung sagen, hier, das kann ich delegieren, da hole ich mir einen Experten, der macht mir das.

Aber alles, wo es um das Innere geht, praktisch diesen Bewusstseinssprung, den ich als Transformation verstehe, die tiefere Erkenntnis, dass der Prozess beispielsweise nicht das ist, was im Außen stattfindet, sondern der Prozess. Und der Prozess ist nie das, was irgendwo auf einer PowerPoint steht, sondern der Prozess ist die Realität. Und ganz in der Realität ist praktisch ein gewisser Ablauf definiert, aber der zweite Aspekt ist, wie geht es den Menschen mit diesem Prozess und wie ist die Haltung im Prozess geworden. Und wenn ich diese Faktoren nicht berücksichtige und rein mit reinem Kai, mit reiner Methodik arbeite.

Dann würde eine Optimierung, selbst wenn man alles ausfährt, was die intelligentesten Ansätze von Lean, Kaizen und allen Methoden der ganzen Welt, Selbst wenn alles zu 100% umgesetzt wäre, würde maximal 50% des Potenzials rausgehoben werden, weil diese inneren Prozesse sind eigentlich das Wesentliche. Was nützt es beispielsweise, wenn irgendwo in einem Prozess der Prozess schön geregelt ist? Ich sage jetzt mal, der Mitarbeiter hat jetzt aber gerade Sorge, weil sein Kind zu Hause krank ist oder im Krankenhaus liegt. Dann wird der Prozess nicht funktionieren in dem Augenblick.

Götz Müller: Ja, und er kann das ja nicht an der Pforte abgeben.

Roger Dannenhauer: Eben, genau. Und das, was man praktisch übersieht, ist, dass alle, die da zusammenwirken, sind Menschen. Das, was aber noch wichtiger ist, die Führung sind ganz normale Menschen, die genauso ihren guten und schlechten Tag haben, die ihre Hochs und Tiefs haben, die frustriert sind, die unter Druck sind, denen es mal gut geht, wie auch immer. Und all das hat einen Einfluss. Und deshalb so diese Phase, die wir jetzt zum Glück hinter uns haben, die dann so in den letzten 20 Jahren, wo man dann gesagt hat, ja, der Mensch ist unwichtig, nur die Kosten und die Fakten zählen. Das ist völlig absurd, mit so einem Ansatz ein Unternehmen zu optimieren, optimieren zu wollen.

Götz Müller: Ja, weil man irgendwo dann einen Schlag kommt. Ja, ich habe da auch gerade ein bisschen rausgehört, auch diese Person, dieser Geschäftsführer, von dem du erzählt hast, Er hat ja auch eine Komfortzone, die jetzt bei ihm halt so definiert ist, da treten Emotionen nicht auf in seiner persönlichen Komfortzone. Und deshalb, so habe ich es zumindest rausgehört, geht er da in einen gewissen Widerstand, wenn es darum geht, aus dieser Komfortzone rauszukommen. Ich glaube aber, der alte Spruch des Wachstums findet außerhalb der Komfortzone statt, dürfte für ihn genauso zutreffen.

Roger Dannenhauer: Ja, und das ist das eigentliche Drama an dem Thema obere Führung, dass ja die obere Führung, weil sie, ich nenne es jetzt mal die Macht hat oder die Befugnis, das Budget, was auch immer, alles Unangenehme delegieren kann an Berater, an Experten. Und deshalb ist praktisch obere Führung ein guter Ort, um sich der Entwicklung zu entziehen.

Wobei man ja schon sagen muss, dass die im Gegenzug dazu, dass die meisten oberen Führungskräfte, jetzt sage ich mal Vorstand, Geschäftsführer, ja schon super intelligente Menschen sind. Und auch sehr offen, die das rational zwar verstehen, aber wie gesagt, die Chance, jemand, der irgendwo im Prozess steckt, der hat keine Chance, sich der Konfrontation zu entziehen, wenn etwas nicht funktioniert. Und die obere Führung, aber hat sozusagen die Gelegenheit, weil es ja kaum jemand gibt, der die kritisiert. Also das ist ja wieder auch so zu sehen, die, die unten im Prozess stecken, die sind ja ständig in dieser, nennen wir es mal KVP-Optimierungsprozedur. Die kriegen ein direktes Feedback, wenn etwas nicht gut läuft. Die obere Führung kriegt fast gar kein ehrliches Feedback.

Götz Müller: Ja, ist die Einsamkeit an der Spitze auch.

Roger Dannenhauer: Auch, genau. Das heißt, deshalb übrigens kommen wir gleich noch zum Thema, weshalb Vertrauenskultur oder Vertrauen so wichtig ist, wenn, es kein Vertrauen gibt in einem System. Und zwar das Vertrauen, dass die obere Führung darauf vertrauen kann, dass zum Beispiel, wenn sie eine Fehlentscheidung trifft oder eine Entscheidung, die eine negative Auswirkung hat, dass sie dann ein ehrliches Feedback kriegt. Das heißt, wenn es dieses Vertrauen nicht gibt, wo es kein Vertrauen gibt, gibt es keine ehrliche Kommunikation. Und es gibt auch kein ehrliches Feedback. Und wo es keine ehrliche Kommunikation und ehrliches Feedback gibt, ist die Entwicklungsfähigkeit des Unternehmens sehr, sehr eingeschränkt.

Götz Müller: Ja, weil ich ja dann nur einen ganz langen Zyklus, Regelzyklus habe, bis meinetwegen die nächste BWA auf den Tisch liegt oder die nächsten Akten ich dann später angucke. Okay.

Roger Dannenhauer: Erst die Krise sozusagen oder das gescheiterte Projekt oder der Waldbrand meldet dann, dass etwas nicht in Ordnung ist. Aber meistens dann, gerade in so einem System, ist man dann noch nicht mal dann bereit zu fragen, was ist die Ursache. Dann nimmt man einen Berater und senkt die Kosten.

Götz Müller: Okay, jetzt gibt es aber glaube ich ja schon Menschen und ich glaube du triffst auf die im Vergleich zu vielen anderen relativ häufig, weil sie bei dir Auftraggeber werden, weil sie mit dir im Gespräch sind. Was unterscheidet die? Was sind die Impulse für deine Auftraggeber zu sagen, ja ich gehe jetzt da ran, ich gehe vielleicht aus meiner eigenen Komfortzone auch raus?

Roger Dannenhauer: Ja, der Unterschied ist eigentlich, das ist aber etwas, was meine eigene Transformation bewirkt hat, weil ich kann ja nichts nach außen anbieten, was ich nicht selbst erlebt und durchlebt habe.

Also ich bin ja auch von einem Techniker zu BWL-Kopfmensch, habe mich irgendwann dann mal dem Thema Mensch genähert und habe dann daraus gleich meinen Beruf gemacht. Das war also recht intensiv. Und dann kommt noch die Stufe, dass ich ja eben nach meiner eigenen Entwicklung, meiner eigenen Transformation, dann seit zwölf Jahren ausschließlich, also das ist mein einziges Kerngeschäft, nur eins zu eins mit Menschen arbeite und die entwickle. Und das klingt jetzt vielleicht etwas schräg, aber nach zwölf Jahren bin ich wirklich alle Themen der Menschheit durch. Das kann ich mir vorstellen. Und das wiederum hat zur Folge, dass mich keine Fassade der Welt mehr beeindruckt. Also wenn jemand sagt, ich bin Jäger und nur Fakten zählen und der Mensch ist egal, dann zucke ich nicht zusammen und sage dann, okay, dann kann ich ihm nicht helfen.

Sondern was, und das ist vielleicht auch ein Beispiel für Geist und Haltung, wenn ich Menschen mit einem, ja, reinen Geist, mehr oder weniger, rein zu 100 Prozent, gibt es selten, aber praktisch mit einem möglichst offenen und reinen Geist begegnen, dann merken die einfach relativ schnell, da ist jemand, und das passiert auch bei ganz Fremden, dauert vielleicht 20 Minuten, sitzt mit einem völlig fremden Vorstandsvorsitzenden zusammen, und der spürt irgendwie, und das ist genau jetzt das, worum es geht in dem Thema Geist und Haltung, der spürt irgendwie, und das ist jetzt etwas, was nicht rational, methodisch stattfindet, weil ich dem so schöne PowerPoint hinlege, sondern der spürt irgendwie, da ist jemand, dem kann ich vertrauen.

Und dadurch, dass er mir vertraut, kann er mit mir Dinge besprechen, die mir die er mit niemand besprechen würde ja mit keinem coach mit keinem, Ja, vielleicht noch nicht mal mit seiner Frau.

Götz Müller: Ja, kann ich mir vorstellen.

Roger Dannenhauer: Also das heißt, der spürt, da ist jemand, dem ich offensichtlich vertrauen kann. Der zweite Aspekt ist, dass der irgendwie spürt, dass es mir wirklich ernst ist. Also das ist jetzt hier, ich bin kein Verkäufer, der eben perfekt die Dinge inszeniert, sondern es ist eher eine Begegnung von Mensch zu Mensch. Und der spürt relativ schnell, dass ich auch die Haltung habe, also praktisch auch ihm wirklich in allen Dingen helfen kann. Und dadurch entsteht etwas, was die Grundlage für Transformation ist, nämlich eine Offenheit, weil nur jemand, der sich auf etwas grundlegend Neues einlässt, kann was Neues erfahren.

Und dann steigen wir in ein Projekt ein, was dann… Also im ersten Interview in einer Stunde mache ich ein Potenzialinterview und es sind all die Dinge, die nicht gut laufen, zusammen als Paket.

Das ist eine Kombination aus äußeren Themen, zum Beispiel der sagt, die Prozessqualität ist schlecht oder ich hatte mal einen, der war wirklich neue Kunden gewonnen, total tolle Auftragslage, aber total hoher Ausschuss produziert, Geschäftsführer war so verzweifelt, dass er gesagt hat, am liebsten würde er Konkurs anmelden.

So schrecklich war alles also das heißt die einen kommen in dem Sinne mit einem gewissen Druck weil sie unzufrieden sind so wie es ist es gibt aber auch das Gegenteil, dass ich Menschen, treffe oder die zu mir finden die einfach große Visionen haben und einfach sozusagen sehr innovativ sind und einfach Spaß haben an was Neuem Ja, also beide Wege gibt es, also über das Leid und über die Menschen, die schon sehr weit entwickelt sind, auch Unternehmen, die sehr weit entwickelt sind, die sagen, ich brauche neue Potenzialfelder, weil wir machen seit 20 Jahren schon alles und es macht keinen Sinn, nochmal 0,5 Prozent aus den Prozessen rauszupressen. Ja, okay.

Götz Müller: Gut, jetzt möchte ich zum Abschluss genau diesen Punkt noch ein bisschen weiter vertiefen. Wie funktioniert dann, einfach damit auch die Zuhörer da eine Vorstellung haben, wie funktioniert dann die konkrete Zusammenarbeit mit dir?

Roger Dannenhauer: Also, ich liebe ja Wertschöpfung. Und als ich 2004 mein Geschäftsmodell entwickelt habe, habe ich gesagt, ich lasse alles weg, was nicht wertschöpfend ist. Und zwar wirklich alles.

Götz Müller: Eine gute Idee.

Roger Dannenhauer: Genau. Und … Habe dann gesagt, ich konzentriere mich auf etwas, was wirklich einen hohen Impact hat, also eine wirklich hohe Wertschöpfung.

Wobei ich sagen muss, das ist einfach entstanden aus der Praxis raus. Ich hatte einfach über ein Jahr ungefähr, ich glaube, 1000 Coaching-Gespräche. Also es waren meistens sehr kurze Gespräche, so 20 bis 30 Minuten. Und habe einfach gemerkt, das hilft den Leuten sehr. Und bin dann hergegangen, ich mache am Anfang, wie gesagt, dieses Potenzialinterview, in der Stunde wird, Und das rausgefiltert, was den Geschäftsführer entweder drückt oder wo er sagt, ich habe eine super Vision, was zum Beispiel im Moment viele obere Führungskräfte haben, zu sagen, ich will die Hierarchie abbauen, ich will irgendwie eine neue Organisationsform, ich will eine neue Kultur und so weiter. Also die sehr einfach innovativ getrieben sind, die da auch teilweise schon wirklich super weit sind und viele Dinge ausprobiert haben und die richtig Lust haben, neue Unternehmen zu schaffen.

So, nehmen also auf, was die Ziele sind, definier vier Ziele in der Regel, das sind dann äußere Ziele und innere Ziele und, dann starten wir einfach ein Projekt, über vier Monate und das ist wieder so ein bisschen diesen typischen Kaizen-Gedanken.

Geschuldet, zu sagen, keine großen, komplizierten Kulturwandel, Transformations-Change-Projekte, von denen sowieso wieder die meisten scheitern, sondern sehr kurze Laufzeit, großer Impact. Ich glaube, das ist so ein Kennzeichen von Kaizen eigentlich. Wirklich nur an die gordischen Knoten oder wie du sagst, Engpässe drangehen und wirklich in rasanter Geschwindigkeit die Dinge verändern. Und das hat einen Effekt. Also die kurze Laufzeit ist eine der wesentlichen Dinge, weil wenn so ein Kulturwandel beispielsweise über fünf Jahre dahin dümpelt, da hat ja kaum einer irgendwie ein tiefgreifendes Erlebnis. Und das heißt, man spürt eigentlich den Fortschritt kaum oder es gibt auf der Wegstrecke so viel Frustration, dass man vielleicht sogar das Projekt abbricht.

Aber diese kurze Laufzeit, ich bin da immer im Clinch mit Experten, weil Experten sagen, Veränderung dauert lange, also entweder aus der menschlichen Seite oder von der Unternehmensentwicklung. Aber wenn es schnell geht, dann hat es einen Effekt, wenn also in einer kurzen Zeit eine wirklich grundlegende, signifikante Verbesserung eintritt, real, dann hat es eine nachhaltige Wirkung, weil keiner will zurück zum Schlechteren. Und dadurch ist Transformation in dem Sinne weg von komplizierten, methodengesteuerten Change-Theorien, die man dann versucht zu implementieren, sondern ganz pragmatisch, hands-on, nur das machen, was nutzt und das aber mit einer guten Geschwindigkeit. Das bedeutet, dass ich eine Kernzeit habe von einer Stunde pro Woche mit einem Geschäftsführer. Und jede Woche ist ein Thema dran.

Und nach vier Monaten sind dann die Ziele erreicht. Erreicht heißt bei mir immer dass wenn zum beispiel am anfang ein status ist von 20 prozent oder 30 prozent erfüllungsgrad dann sollte das am ende so irgendwie bei 60 70 prozent oder richtung 80 gehen also wenn oder wenn jemand sagt am anfang meine prozessqualität ist bei 40 60 prozent ja dann sollte sie zumindest mal auf 18 80 hochgeschraubt werden in der zeit und das bringt mehr.

Weil der Geschäftsführer selbst lernt, wie er das machen kann. Und meine Meinung ist, der braucht nicht jedes Jahr wieder einen neuen Berater und eine neue Führungstheorie und all diesen Kram, sondern es hilft ihm viel mehr, wenn er das alles selbst, also wenn die obere Führung selbst die Transformationswerkzeuge hat, um sich selbst sozusagen zu helfen. Weil Transformation ist immer. Systeme verändern sich, die Realität verändert sich. Und das ist ja auch der Gedanke von KVP oder KSN, dass man praktisch der Veränderung der Realität kontinuierlich entgegensteuert. Deshalb nützt auch nichts, einmal so ein Veränderungsprojekt zu machen. Sondern das lebt ja immer. Und Transformation ist eigentlich so rum, dass man sich nicht mehr so gut, Die Transformation findet selbst statt. Die Welt transformiert sich selbst. Systeme entstehen und vergehen. Und Systeme, die kümmern sich nicht darum, ob wir irgendwas managen wollen, sondern die Realität geht ihren eigenen Weg.

Und das Einzige, was wir machen können, ist, wie geht die obere Führung mit der Realität um? Und wie kann man zum Beispiel in turbulenten und schwierigen Zeiten die eigene Leistungsfähigkeit, innere Ruhe und Kraft bewahren. Um solche Themen geht es.

Götz Müller: Und ich denke, das ist ja dann auch, wenn du sagst, im Grunde machst du dich überflüssig, weil die obere Führung das dann selber beherrscht und ich glaube auch, dass das dann ein gutes Vorbild ist, dann selber im Unternehmen so zu handeln, nämlich dass ganz zum Schluss die Mitarbeiter auch aktiv werden und von sich aus die notwendigen Verbesserungen anstoßen, sehen erstmal die Notwendigkeit und dann da auch wirklich aktiv werden und eben nicht warten, dass da irgendjemand kommt und ihnen sagt, was zu tun ist.

Roger Dannenhauer: Letztendlich, was vielen nicht bewusst ist, dass ja der Geist und die Haltung der oberen Führung, ob die obere Führung das weiß oder nicht oder will oder nicht, sich auf das System von selbst überträgt deshalb scheitern ja auch die Veränderungsprojekte weil man verändert unten irgendetwas und der geist und die Haltung in der spitze bleibt gleich und dadurch verändert sich das was man verändert hat immer wieder zurück, Und während, wenn sich oben in der Spitze etwas verändert, zum Besseren natürlich selbstverständlich, dann ist es wie wenn man plötzlich eine Handbremse los aufmacht. Ja, weil in der Regel Menschen eine Grundtendenz haben, wenn eigentlich alle wünschen sich ja, dass es besser wird. Alle wünschen sich, dass sie gut arbeiten können, dass sie einigermaßen zufrieden und erfolgreich vor allen Dingen auch sein können. Ja, fällt mir gerade noch ein Satz ein, den ich öfters mal auf Vorträgen gesagt habe.

Das größte Potenzial, was Unternehmen heute haben, sind frustrierte Mitarbeiter. Weil wenn man das entfernt, was die frustriert, hat man einen riesen Impact.

Götz Müller: Ja, da gewinnt die achte Verschwendungsart eine ganz neue Bedeutung.

Roger Dannenhauer: Genau, und die größte Verschwendungsart ist heute die Verschwendung menschlicher Energie. Und das gilt vor allem, vor allem für die obere Führung, weil die obere Führung ist praktisch nochmal in einer Sondersituation, dass praktisch der ganze Druck, der von der Marktseite kommt, lastet auf der, weil ja unten die Mitarbeiter erwarten, dass die Führung das handeln kann alles. Das wird immer schwieriger. Und dann kommt gleichzeitig noch der Widerstand von unten. Also die ist in der äußerst, oder um es so zu sagen, wir hatten noch nie wahrscheinlich die Situation, dass es einen so hohen Anspruch, also einen persönlichen Anspruch von der Persönlichkeit und vom Menschsein in der oberen Führung gibt, wie heute.

Es akzeptiert heute niemand, wenn in der oberen Führung jemand sitzt, der seine persönlichen Befindlichkeiten im Unternehmen auslebt. Das kann heute keiner mehr machen. Das heißt, man braucht in der oberen Führung Menschen, die so weit selbstreflektiert sind, dass sie nicht ihr Ego in ihrem Unternehmen ausleben. Und auf der anderen Seite aber auch nicht, Ja, wie soll ich sagen, alle erwarten ja, dass die obere Führung immer in sich ruht, aber der Markt wird immer schwieriger und das in sich ruhen und alles im Griff haben, das wird immer schwieriger. Und das ist eigentlich das, worum es geht. Also der Ansatz ist einfach, mit der oberen Führung zu beginnen, dass es denen gut geht. Das ist das oberste Prinzip. Und aus dem heraus entsteht dann das andere relativ einfach.

Götz Müller: Okay, fand ich jetzt einen guten Schlusssatz. Ist auch definitiv ein Thema, was ich immer wieder vertrete. Man muss bei der Veränderung oben anfangen. Roger, ich danke dir für die Zeit jetzt. Einiges über eine halbe Stunde. Ich würde sagen, da waren viele interessante Impulse dabei. Ich könnte mir vorstellen, dass das auch bei den Zuhörern so ankommt. Ich werde dann in den Notizen dein Buch verlinken, deine Website verlinken. Gibt es noch irgendwas, was ich mich mit reinnehmen sollte?

Roger Dannenhauer: Ja, die Webseite ist ganz okay. Das Buch habe ich gerade vom Markt genommen im Augenblick, weil das geht sehr, sehr in die Tiefe. Und ich glaube, dass das Buch verstehen Menschen, die mich kennen und meine Haltung verstehen, Ja, weil ich da viele Dinge kritisiere natürlich, weil wenn man mit dem Blickwinkel reiner Geist und reine Haltung durch unsere Wirtschaft läuft, dann sieht man halt viele Dinge, wo Potenzialfelder sind. Und das erschlägt aber viele. Deshalb, Webseite ist okay.

Götz Müller: Okay, alles klar. Gut, prima. Also, ich danke dir. Danke dir.

Roger Dannenhauer: Herzlichen Dank, Götz.

Götz Müller: Das war die heutige Episode im Gespräch mit Roger Dannenauer zum Thema Transformationsprozesse. Wenn Ihnen die Folge gefallen hat, freue ich mich über Ihre Bewertung bei Apple Podcasts. Notizen und Links zur Episode finden Sie auf meiner Website unter dem Stichwort 058.

Ich bin Götz Müller und das war Kaizen to go. Vielen Dank fürs Zuhören und Ihr Interesse. Ich wünsche Ihnen eine gute Zeit bis zur nächsten Episode. Und denken Sie immer daran, bei allem was Sie tun oder lassen, das Leben ist viel zu kurz, um es mit Verschwendung zu verbringen.

KI-generierte Zusammenfassung

In dieser Episode spricht Götz Müller mit Roger Dannenhauer über Transformationsprozesse in Unternehmen, über Strategien und vor allem über die innere Haltung, die Veränderung erst möglich macht oder verhindert.

Götz Müller eröffnet das Gespräch mit einem Blick auf den Werdegang von Roger Dannenhauer. Dieser beschreibt seine berufliche Entwicklung vom Elektrotechniker und Projektleiter im Mittelstand über betriebswirtschaftliche Weiterbildung und Stationen in IT und Beratung bis hin zur heutigen Fokussierung auf die Begleitung von Führungskräften. Prägend war für ihn die Arbeit im Mittelstand, wo er früh das „große Ganze“ überblickte und Verantwortung für komplette Prozessketten trug. Diese systemische Sicht unterscheidet sich deutlich von stark spezialisierten Konzernrollen.

Im Zentrum des Gesprächs steht die Kritik von Roger Dannenhauer an einer rein methodischen Sicht auf Lean, Kaizen und Transformationsprogramme. Bereits in den 1990er Jahren seien mit dem Aufkommen von Lean-Ansätzen zwei Elemente unterschieden worden: Methodik und Geisteshaltung. Während Methoden begeistert aufgenommen wurden, sei die Frage nach Haltung und Kultur oft vernachlässigt worden. Statt echter kultureller Entwicklung dominierten Kostensenkungsprogramme und Angstmechanismen. Roger Dannenhauer sieht darin Parallelen zur Gegenwart: Viele Organisationen wiederholten heute Konzepte, die schon früher gescheitert seien.

Götz Müller greift diesen Gedanken auf und betont die Rolle des Menschen als entscheidenden Einflussfaktor. Roger Dannenhauer vertieft das Bild mit dem Hinweis, dass die Geisteshaltung der Führungsspitze das gesamte System prägt. Wer erfolgreiche Unternehmen analysiert und lediglich deren sichtbare Methoden kopiert, übersehe die unsichtbaren, kulturellen Strömungen darunter. Das bekannte Eisberg-Modell dient hier als Metapher: Sichtbare Instrumente erklären nicht die tatsächliche Bewegungsrichtung eines Unternehmens.

Ein zentrales Problem sieht Roger Dannenhauer im Bewusstsein der Führung. Wenn das zugrunde liegende mentale Modell weiterhin stark von Kontrolle, Taylorismus und Zahlenorientierung geprägt ist, dann erzeugen auch moderne Programme wie Lean oder Achtsamkeit am Ende nur neue Varianten desselben Denkens. Veränderungsprojekte scheitern deshalb häufig. Er formuliert provokant: Change Management sei oft die Illusion, dass das Management das System verändert, damit es selbst unverändert bleiben kann.

Götz Müller fragt nach den Ursachen dieses Scheiterns. Roger Dannenhauer verweist auf die enorme Verfügbarkeit von Methodenwissen. Das Problem liege nicht im Mangel an Instrumenten, sondern im fehlenden inneren Wandel. Besonders in der oberen Führung sei es möglich, unangenehme Themen zu delegieren. Während Mitarbeitende im operativen Prozess unmittelbares Feedback erhalten, fehlt es an ehrlicher Rückmeldung für die Spitze. Ohne Vertrauenskultur gebe es kein offenes Feedback und damit keine echte Lernfähigkeit des Systems.

Anhand eines Beispiels schildert Roger Dannenhauer einen Geschäftsführer, der sich selbst als rein faktenorientiert beschreibt und dem Thema Mensch wenig Bedeutung beimisst, zugleich aber motivierte Mitarbeitende erwartet. Hier wird deutlich, wie stark persönliche Haltung Strukturen, Personalentscheidungen und letztlich Ergebnisse beeinflusst. Kultur entsteht nicht durch Leitbilder auf Webseiten, sondern durch gelebtes Verhalten.

Im weiteren Verlauf beschreibt Roger Dannenhauer seine eigene Entwicklung. Er habe selbst einen Transformationsprozess durchlaufen, bevor er begann, ausschließlich im Eins-zu-eins-Setting mit Führungskräften zu arbeiten. Vertrauen sei die Basis seiner Arbeit. Entscheidend sei nicht eine perfekte Präsentation, sondern eine Begegnung auf Augenhöhe, in der sich auch Vorstände mit Themen öffnen, die sie sonst niemandem anvertrauen.

Die Zusammenarbeit beginnt mit einem Potenzialinterview, in dem äußere und innere Ziele definiert werden. Anschließend folgt ein auf vier Monate begrenztes Projekt mit wöchentlichen Sitzungen. Der Ansatz ist bewusst pragmatisch und auf hohen Impact ausgerichtet. Statt langjähriger Kulturprogramme setzt Roger Dannenhauer auf kurze, intensive Entwicklungsphasen mit klar messbarem Fortschritt. Ziel ist es, die Wirksamkeit der Führungskraft deutlich zu steigern und sie in die Lage zu versetzen, künftige Transformation eigenständig zu gestalten.

Ein wesentlicher Gedanke ist, dass Transformation nicht als einmaliges Projekt verstanden werden darf. Systeme verändern sich ständig. Entscheidend sei, wie die Führung mit dieser Dynamik umgeht und wie sie ihre eigene innere Stabilität bewahrt. Wenn sich die Haltung an der Spitze verändert, überträgt sich das automatisch auf das gesamte Unternehmen. Bleibt sie unverändert, kehren selbst gut implementierte Veränderungen früher oder später in alte Muster zurück.

Zum Abschluss betont Roger Dannenhauer, dass das größte Potenzial in Unternehmen oft in frustrierten Mitarbeitenden liegt. Werden die Ursachen der Frustration beseitigt, entsteht enorme Energie. Gleichzeitig stehe die obere Führung heute unter hohem Druck und müsse ein hohes Maß an Selbstreflexion entwickeln. Persönliche Unreife oder Ego-Verhalten würden immer weniger akzeptiert.

Götz Müller fasst zusammen, dass nachhaltige Veränderung an der Spitze beginnen muss. Beide Gesprächspartner unterstreichen, dass echte Transformation weniger mit neuen Methoden als mit Bewusstsein, Haltung und Vertrauen zu tun hat.

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