Kaizen 2 go 063 : Wertverträge - GeeMco : Götz Müller Consulting

Inhalt der Episode

Was sind Wertverträge im Vergleich zu Werk- und Dienstverträgen
Welche Vorteile ergeben sich daraus für Auftraggeber und Auftragnehmer
Welche Grenzen haben Wertverträge, wann funktionieren sie nicht?
Dilemma Scheinselbständigkeit, welche Vor- und Nachteile ergeben sich daraus?
Wie sieht der Verhandlungsprozess für Wertverträge aus?
Weiterentwicklung des Wertvertrags

Notizen zur Episode

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(Teil)automatisiertes Transkript

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Episode 063 : Wertverträge

Herzlich willkommen zu dem Podcast für Lean Interessierte, die in ihren Organisationen die kontinuierliche Verbesserung der Geschäftsprozesse und Abläufe anstreben, um Nutzen zu steigern, Ressourcen-Verbrauch zu reduzieren und damit Freiräume für echte Wertschöpfung zu schaffen. Für mehr Erfolg durch Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit, höhere Produktivität durch mehr Effektivität und Effizienz. An den Maschinen, im Außendienst, in den Büros bis zur Chefetage.

Götz Müller: Heute habe ich Gebhard Borck bei mir im Gespräch. Gebhard Borck ist seit 15 Jahren selbstständig im Bereich Wissensarbeit, steht dort natürlich immer auf vor der Herausforderung, wie verkaufe ich mich, wie gestalte ich meinen Vertrag mit meinem Kunden und hat dazu ein sehr interessantes Vertragskonzept entwickelt, dass er selber auch einsetzt. Herzlich willkommen, Gebhard.

Gebhard Borck: Hallo.

Götz Müller: Schön, dass du heute dabei bist. Das ist jetzt ein Thema, was jetzt vielleicht ein bisschen von meinen klassischen Podcasts abweicht, weil es jetzt eher nach innen gerichtet ist. Interessiert mich selber natürlich auch. Ich kann mich auch als Wissensarbeiter bezeichnen. Ich setze keine Steine übereinander oder spalte kein Holz. Stell dich erstmal kurz noch unseren Zuhörern vor.

Gebhard Borck: Ja, wie gesagt, seit über 15 Jahren bin ich selbstständig. Ich habe angefangen im Bereich Projektmanagement, dann internationales Projektmanagement. Das ging dann irgendwann in Richtung Organisationsentwicklung und begleite heute Führungskulturtransformationen bei kleinen und mittelständischen Firmen. Und habe in der Zeit natürlich extrem viele Verträge auch verhandelt und sehr, sehr oft alltäglich versucht, mit dem Kunden Wege zu finden, wie seine Bürokratie und meine Bürokratie so klein wie nur irgendwie möglich ist. Ich habe irgendwann mal ein Buch gefunden, das hat ein Amerikaner geschrieben, Alan Weiss. Das ließ sich aber so nicht adaptieren in den deutschen oder europäischen Vertragsraum, und habe daraus dann ein eigenes Konzept entwickelt und tue seit fünf Jahren jetzt auch tatsächlich andere Freiberufler daran unterstützen, ihre Angebote oder ihren Angebotsweg und ihre Angebotsstrategie zu optimieren.

Götz Müller: Damit wir das Thema mal grundsätzlich einordnen, vielleicht zum Einstieg eine kurze Übersicht. Wir haben ganz klassisch in dem Umfeld, neben vielen anderen Verträgen, erstmal die klassischen Werkverträge und Dienstverträge. Erzähl erstmal darüber kurz was. In Anführungszeichen ist es aber keine Rechtsberatung, Klammer zu.

Gebhard Borck: Also vor der Rechtsberatung muss man sich tatsächlich abgrenzen, das darf man nicht machen. Also sollte es jemand umsetzen wollen, dann immer nochmal zum Anwalt gehen vorher. Klassisch kennt man natürlich Werk- und Dienstverträge, das ist so wie Beratungsangebote oder Wissens-Knowledge-Dienstleistungsangebote verarbeitet werden. Der Werkvertrag ist eines von den typischen Beispielen, eine Softwareentwicklung oder eine Websiteentwicklung oder sowas, wo man ein gesamtes Werk schuldet, von dem beschrieben wird, wie es am Schluss auszusehen hat, welche Funktionen es zu erfüllen hat und so weiter. Und dafür legt man einen Gesamtpreis fest und dann kann man das selbstständig erarbeiten und hat dann eben das Werk irgendwann vollbracht. Der leitet sich ab aus vielen handwerklichen Geschichten. Also der Werkvertrag kommt grundsätzlich irgendwie, glaube ich, tatsächlich aus dem Bauwesen oder von irgendwelchen Handwerkern, da kennt man das. Man sagt zum Heizungsbauer, baue mir eine Heizung ein.

Dann definiert man irgendwie die Rahmenbedingungen von der Heizung. Dann sagt man, okay, sagt der Heizungsbauer, der Einbau und die Heizung zusammen kosten 10.000 Euro. Und das ist dann eben der Preis dafür. Ab und zu vereinbart man noch einen Endtermin. Das muss aber gar nicht zwingend sein.

Meistens ist die Ablieferung des Werks als vollständige Ablieferung wichtiger als der Zeitrahmen. Und wie der Werkvertrag dann bezahlt wird, das ist nochmal das dritte, die dritte Komponente, wie bekommt man das Geld. Gibt es unterschiedlichste Formen, aber meistens wird natürlich der Werkvertrag nicht auf Zeiteinheiten basierend bezahlt, sondern nach zum Beispiel Fertigstellungsabschnitten oder Teilabschnitten, wo man sehen kann, Es ist teilweise das Werk vollbracht und dann tut man halt einen Vorschuss bezahlen. Grundsätzlich schuldet man die Bezahlung des Werks, aber immer, wenn das Werk vollendet ist. Also vorher schuldet man es nicht. Demgegenüber steht ein Dienstvertrag. Beim Dienstvertrag geht es darum, dass man nicht für Ergebnisse bezahlt wird, sondern für Anwesenheit, wenn man so möchte, oder für einen bestimmten Know-how-Beitrag oder so irgendwas. Das ist also das Klassische, was jetzt der Berater machen würde. Zum Beispiel Projektmanagement ist ein ganz, ganz typischer Anwendungsbereich von Dienstverträgen.

Man schuldet dort eben kein Ergebnis, sondern man schuldet dort eben das bestmögliche Einbringen von Know-how oder das Zurverfügungstellen von Zeit zu einem bestimmten Thema und man muss halt seine Expertise in irgendeiner Form nachweisen. Bei den Verträgen ist dann von der Bezahlweise ja meistens das klassische Stundensatz, Tagessatz, Minutensatz, Manntage. Man rechnet da meistens so, und man rechnet typischerweise immer wieder ab, nachdem geleistet wurde. Also man leistet halt zehn Stunden, dann rechnet man zehn Stunden ab, dann leistet man wieder irgendwelche fünf Stunden, dann rechnet man diese fünf Stunden ab, findet meistens einen Abrechnungsrhythmus, monatlich oder vierteljährlich oder von mir aus auch jährlich. Das ist der typische Dienstvertrag, der, wenn man jetzt sich überlegt von der anderen Seite, wann wird das überhaupt wichtig? Wichtig wird es nur dann, wenn halt der Auftraggeber das Geld, das er einem schuldet, nicht bezahlen will. Man kommt vor einen Richter und der Richter muss dann halt grundsätzlich klären, schulde ich als Dienstleister ein Werk oder schulde ich eine Dienst? Und wenn ich halt ein Werk schulde, dann verläuft das Gerichtsverfahren anders, als wenn ich einen Dienst schulde.

Der Richter wird aber das, egal welchen Vertrag ich schließe, also ich kann einen Werkvertrag schließen, einen Dienstvertrag schließen, dann sollte es zu einer Gerichtsverhandlung kommen, wird der Richter das immer, selbst interpretieren. Also der wird am Ende festlegen, dem Wesen nach heißt es dann im Juristischen, dem Wesen nach ist es ein Dienstvertrag oder dem Wesen nach ist es ein Werkvertrag und so wird dann die Verhandlung weiterlaufen.

Götz Müller: Jetzt ziehen wir mal den Vorhang weg von der alternativen Vertragsform, den du Wertvertrag nennst. Erzähl den Zuhörern, was ist so der Unterschied zu den zwei bekannten Vertragsarten?

Gebhard Borck: Wertvertrag ist die Idee, mit dem Kunden zusammen einen Wert für ein Vorhaben zu definieren und den Beitrag von dem externen Dienstleister zu diesem Wert auch gemeinsam zu definieren. Deswegen Wertvertrag, man orientiert sich auf ein gemeinsames Wertverständnis und das ist sowohl im ideologisch-philosophischen Sinne als auch im ganz konkreten monetären Sinne zu verstehen. Also es gibt qualitative Werte, es gibt quantitative Werte. Man nähert sich denen gemeinsam über diese Erarbeitung eines Wertvertrages und schließt dann meistens so eine Mischung vom Handling her, ähnelt es stark einem Werkvertrag, funktioniert aber halt dann auch für Dienstleistungen, und bündelt vor allem dieses gemeinsame Wertverständnis zwischen Kunde und mir, dem Dienstleister, und besteht, also ich zumindest, teile es auch in drei Bestandteile. Der erste Bestandteil ist eine Kundennutzenanalyse. Und das ist wirklich die Nutzenanalyse für den Kunden von seinem Vorhaben. Und da drin mein Wertbeitrag. Das heißt, anstatt mich verkaufen zu wollen.

Verhelfe ich dem Kunden zu einem Mehrwert. Ich verhelfe dem Kunden dazu, gute Geschäfte zu machen. Und wenn das gelingt, dann habe ich daran einen Anteil und der Wert dieses Anteils, der entscheidet ein Stück weit über mein Honorar. Das zweite Element, was da für mich extrem dazugehört und was ich da mitentwickelt habe, ist eine sogenannte Leistungsverteilungsmatrix. Also ich muss mich irgendwann mit meinem Kunden zusammen einigen auf, wer tut welchen Wertbeitrag leisten. Und das ist diese Leistungsverteilungsmatrix. Und das Spezielle daran ist, ich kann das noch komplett ohne Geld machen. Also diese Matrix kann man komplett ohne Geld ausfüllen. Und später kann man das Geld reinfüllen, dass das dann halt da ist oder das da dazugehört oder das man da quantitativ feststellen kann. Und das dritte, was ich entwickelt habe, und zum Wertvertrag mit dazu zähle, ist ein sogenanntes Black-Swan-Agreement.

Das hat mit dem schwarzen Schwan von Taleb was zu tun und hat damit was zu tun, dass ich auf meine eigene Leistung auch wetten kann. Das heißt, ein Teil des Wertes, den ich zusammen mit meinem Kunden feststelle, den ich einbringe, kann ich in eine Wette transportieren.

Was bedeutet, ich verzichte auf einen Teil meines Honorars. Das Risiko des Kunden sinkt dadurch, aber der Kunde gibt mir Zugang zu einem höheren möglichen Einkommen, wenn das, was wir zusammen tun, erfolgreich ist. Das zielt jetzt natürlich sehr stark zum Beispiel auf meinen Zusammenhang von Organisationsentwicklung ab, wo es ab und zu schwierig ist, zu erkennen, das ist eine Werte-Range, die kann sehr groß sein. Und da sage ich dann halt, okay, du musst nicht das volle Risiko gehen, ich gehe einen Teil des Risikos mit. Und das wäre dann über das Black Swan Agreement zu erreichen. Und ich sage, sobald zwei der drei Dinge zusammenkommen, also die Nutzenanalyse mit einer Leistungsverteilungsmatrix oder eine Nutzenanalyse mit einem Black-Swan-Agreement.

Eine Leistungsverteilungsmatrix mit einem Black-Swan-Agreement, teilweise dann auch ohne Nutzenanalyse, wenn zwei Elemente zusammenkommen, Dann spreche ich von einem Wertvertrag, weil ich dann sage, es hat was mit dem Wert des Kunden zu tun. Und nicht mehr mit irgendeinem Wert, den ich beliebig festlege, wo ich sage, ich will halt 2000 Euro am Tag verdienen oder ich will zumindestens 535,25 Euro am Tag verdienen oder unter einem Stundensatz von 31 Euro kann ich nicht arbeiten oder solche Geschichten. Ja, okay.

Götz Müller: Du hast vorhin noch ein anderes Buch genannt. Was war für dich dein erster Impuls über das Thema Wertvertrag oder vielleicht hieß es damals noch nicht so, über alternative Vertragsformen überhaupt nachzudenken?

Gebhard Borck: Mein Impuls war tatsächlich der, dass ich im Projektmanagement immer Stundenabrechnungen machen musste, wöchentlich oder monatlich. Die mussten vom Kunden unterzeichnet werden. Das nannte sich dann Leistungsnachweis und es war ein Riesenaufwand, das zu erstellen, das zu pflegen, das vorzuhalten, sowohl beim Kunden als auch bei mir. Und ich wollte erst mal aus dieser bürokratischen Nummer auf der einen Seite raus, aber auf der anderen Seite auch aus einem moralischen Dilemma. Ich hatte früher so Verträge, ich glaube, die kennt auch jeder, zum Beispiel 1980 Stunden im Jahr bei einem bestimmten Großkunden an Projektmanagement-Unterstützung.

Ich habe es nie erlebt, dass ich nicht 1980 Stunden abgerechnet habe. Das kam mir irgendwann komisch vor. Aber es ist halt so, also mit diesen 1.980 Stunden, ich bin ein ganz normaler Mensch, habe ich halt gerechnet. Ich habe mir am Anfang des Jahres ausgerechnet, ich habe dieses Budget gekriegt. Das ist dann daraus abgerechnet mein Einkommen. Mit dem kann ich mir das und das leisten. Und wenn ich halt in Urlaub gehen will und sonst irgendwas, dann muss ich auf jeden Fall diese 1.980 Stunden abrechnen. Und manchmal stimmte das auch überein mit meiner Leistung. Und manchmal bin ich beim Kunden einfach auch vor Ort gesessen und habe gesagt, ich habe jetzt Bereitschaft und die wird halt genauso bezahlt.

Auf der anderen Seite ist es natürlich beim Kunden so, dass ich das auch erlebt habe, dass Kunden versucht haben, mehr Leistung tatsächlich in weniger Zeit zu bekommen oder für weniger Zeit zu bekommen.

Das heißt, dass die Kunden immer wieder versucht haben, diese Stundenbudgets runter zu verhandeln, aber das gleiche Ergebnis dafür zu bekommen oder die gleiche Leistung dafür zu bekommen. Und es dann umzunennen, Dann war es plötzlich nicht mehr Projektmanagement, sondern hieß dann Projektkoordination und solche Geschichten und durch so Umbenahmung und sowas versucht der Kunde praktisch für weniger Geld mehr zu bekommen. Also er versucht meinen Stundensatz zu verhandeln oder meine Stundenanzahl oder sowas zu verhandeln und solche Geschichten. Ich erlebte auch jedes Mal, immer wenn der Vertrag verlängert werden musste, immer war das Stundenbudget im Weg gestanden. Und aus all diesen Sachen wollte ich raus und ich wollte vor allem für mich in den Arbeiten kommen zusammen mit meinen Kunden, dass da heißt, der Kunde und ich, wir wissen beide, wir tun etwas Wertvolles für den Kunden. Und das, was dafür notwendig ist, das tun wir, Und wir wissen auch, was das wert ist. Und deswegen kennen wir auch beide ein Stück weit das Risiko und was wir dafür einbringen können an Leistung. Und wenn das irgendwann an die Grenze kommt, dann führe ich lieber das Gespräch mit meinem Kunden, wo ich zu ihm sage, pass auf.

Es scheint mir so, dass wir uns da was vorgemacht haben. Wenn ich jetzt noch mehr Leistung reinstecke, dann gerät die ganze Bilanz aus dem Ruder. Also das kommt nicht zurück. Da muss man sich die Frage irgendwann stellen, lohnt ein Vorhaben dann überhaupt? Und das war der Impuls. Ich wollte raus aus dieser moralischen, aus diesem moralischen Thema und ich wollte raus aus dieser Verwaltungsgeschichte.

Götz Müller: Okay, da steckt das jetzt auch schon fast drin, was meine nächste Frage gewesen wäre. Da darf man jetzt durchaus eben mal das aus den eigenen, also sprich aus der Auftragnehmer-Sicht betrachten. Was sind dann so zusammengefasst die Vorteile für den Auftragnehmer aus Wertverträgen?

Gebhard Borck: Der Auftragnehmer hat ein viel größeres Verständnis für seinen Kunden, um was erreicht werden soll. Er hat ein komplettes anderes Beziehungsfundament, mit seinem Kunden zusammen und hat eine viel bessere Basis mit, und das wird halt immer passieren, mit Konfliktsituationen umzugehen oder mit kritischen Situationen umzugehen. Einpassungen auf dem Weg und so weiter, das ist alles wesentlich flexibler, wenn ich das mache. Und ich habe aber die Sicherheit, dass sich die Wertschätzung, also eine gemeinsame Wertschätzung zwischen Kunde und mir besteht, sowohl qualitativ wie quantitativ. Das sind meine großen Vorteile und ich kann dadurch meinen Administrationsaufwand reduzieren und ich kann ehrlicher mit meinem Kunden umgehen.

Götz Müller: Okay. Ein paar Sachen durch die andere Brille sind da schon angeklungen. Was für Vorteile ergeben sich für die Auftraggeber?

Gebhard Borck: Der Auftraggeber hat vor allem mal den Riesenvorteil, dass er das Vorhaben klug analysiert bekommt. Also ich habe zum Beispiel eine Freiberuflerin begleitet in dem Corporate Identity Projekt.

Wo der Kunde halt am Anfang, am Anfang war das halt so, ja wir müssen da irgendwann mal eine Webseite machen und dann müssen wir noch intranetmäßig irgendwas aufbauen. Und dann hat sie eben angefangen, mit ihm zu sprechen und hat mit ihm wirklich von der Firma her aufgedröselt, wo findet überall die Identität des Unternehmens Raum, wo stellt er überall das Unternehmen dar und was ist es tatsächlich wert. Und das war für den Kunden komplett neu, die Erkenntnis, jedes Mal, wenn einer meiner Mitarbeiter bei unseren Kunden ist, präsentiere ich meine Firma. Jedes Mal, wenn ein Kunde oder ein Mitarbeiter von mir über meine Firma spricht, präsentiert er meine Firma.

Und dann hat er plötzlich festgestellt, Corporate Identity ist A, größer und hat B, einen ganz anderen Wert als wir machen mal eine Webseite und hat dann auch festgestellt, wenn jetzt meine Webseite im Widerspruch steht zu meiner internen Kommunikation, dann schadet es meiner Corporate Identity und solche Geschichten. Und das ist für einen Kunden, weil der Kunde muss es ja nicht tun, sondern das, was ich mit ihm mache, ist ich kläre mit ihm die Reichweite seines Vorhabens, worüber er gerade spricht. Und die Reichweite ist Kunden oft nicht bewusst. Also gerade bei.

Wissensarbeit, bei dem, was wir tun, ist dem Kunden die Reichweite in vielerlei Hinsicht oft nicht bewusst.

Und da ist es natürlich das Kernelement, dass er sich selbst mit dieser Klärung besser versteht. Also er hat Klarheit darüber, was will ich eigentlich für ein Rad drehen. Manchmal kommt ein Größeres dabei raus, als man anfänglich gedacht hat, so wie jetzt in diesem Corporate Alente Beispiel. Ich selber hatte schon Beispiele von Projekten, da kam am Schluss dabei raus, wir lassen es, also wir machen es nicht. Es bringt nichts. Wir stecken jetzt 100.000 Euro rein und haben die Chance, dass in fünf Jahren die 100.000 vielleicht wieder rauskommen, aber dann müssen wir schon wieder 100.000 Euro in die Maintenance stecken. Und dann kann ich es eigentlich auch lassen. Das ist dann nur Luftbewegung.

Götz Müller: Ja, okay. Gibt es auch Grenzen, wo man sagt, da greife ich dann doch besser vielleicht auf einen der bekannten Vertragsformen zurück?

Gebhard Borck: Wertverträge richten sich, also wie das schon auch ein Stück weit klar geworden ist aus den Aussagen, richten sich natürlich an komplexere Vorhaben. Punktuelle Angebote, wie jetzt, keine Ahnung, ein Seminartag oder ein punktueller Workshop zu irgendeinem speziellen Thema, zu dem man eine Expertise hat, solche Geschichten, da ist der Aufwand für einen Wertvertrag steht dann nicht mehr im Verhältnis zur eigentlichen Leistung. Also da empfehle ich in der Zwischenzeit, wenn man kann, einfach in den Wert des Kunden zu gehen, als auch da keinen festen Preis vorzugeben, aber zum Beispiel zu sagen, Kunde, hast du irgendwo einen Tagessatz oder hast du und für einen.

Faktor dieses Tagessatzes dann die Dienstleistung selber anzubieten, sodass der Kunde erkennen kann, das ist in meinem Wert. Aber der Wertvertrag an sich, den auszuarbeiten, das ist normalerweise ein Interview von drei bis sechs Stunden bei Software. Also ein Kunde von mir, der Software anbietet, der hat es in der Zwischenzeit verpflichtend für seine Kunden, macht er eine Nutzenanalyse, diese Wertvertragsnutzenanalyse, die dauert bei dem auch tatsächlich anderthalb Tage und kostet dann auch wirklich schon Geld. Daran erkennt man, man betreibt da einen gewissen Aufwand und dem sollte ein Vertragsvolumen gegenüberstehen. Das ist so, ich war mal auf einem Barcamp, dort wurde ich angesprochen von einer Frau, die hat gesagt, ich will Wertverträge für Webdesign benutzen. Und da habe ich gesagt, Webdesign benutzen. Einfach nur Webdesign, da gibt es auch, das ist so ein zweiter Aspekt, da gibt es viel zu viele Wettbewerber, die den Preis festlegen.

Webdesign hat über den Wettbewerb festgelegt einen Stundensatz oder einen Leistungssatz. Da aus der Nummer komme ich auch mit einem Wertvertrag ganz schwer raus, außer ich bringe neue Aspekte dazu. Ich habe zu ihr gesagt, wenn du eine Webstrategie anbietest und kein Webdesign, dann kann man in den Wertvertrag reinkommen. Also man muss schauen, das Vorhaben sollte eine gewisse Komplexität haben und der Wettbewerb, mit dem man verglichen wird, sollte nicht schon vollkommen erstmal überfacht werden. Also es sind viele Wettbewerber, klare Bedingungen, streichen gegen Wertverträge, ganz nah. Ja, okay.

Götz Müller: Jetzt möchte ich einen Punkt nochmal aufgreifen. Anfänglich auch, wie gesagt, hier immer wieder unter dem Vorbehalt, es ist ja keine Rechtsberatung. Vorm Richter ist es egal, was ich festlege, der weiß jetzt in der Regel von dem Thema Wertvertrag gar nichts. Und jetzt haben wir umgekehrt so eine Sache, die ja in unserem Umfeld immer mal wieder hochkocht, das Thema Scheinselbstständigkeit. Als Wissensarbeiter, der in Unternehmensprozesse und Umständen integriert ist, entsteht dadurch ein Dilemma in deiner Wahrnehmung oder habe ich vielleicht sogar Vorteile, wenn ich das so ganz anders auch definiere und vertraglich festlege. Gibt es dazu schon irgend so etwas ähnlich wie Präzedenzfälle?

Gebhard Borck: Also ich persönlich kenne jetzt keinen Präzedenzfall vor Gericht. Ich bin mir aber sehr sicher, der Richter wird halt den… also der Richter wird den Vertragscharakter nach den Verträgen, die er kennt, suchen. Den sucht er aber im Arbeitsverhältnis. Da ist ihm der Vertrag, den ich erstmal geschlossen habe, vollkommen egal. Also wenn ich vor Gericht stehe, dann wird der Richter immer auf das zurückgreifen, was er kennt. Also er wird immer versuchen zu erkennen von der Zusammenarbeit her, das war eher ein Dienstvertrag oder das war eher ein Werkvertrag. Jetzt ist ja das, was meistens strittig ist, das ist ja dann das Honorar. Ja, also beim Honorar würde ich sagen, man hat den Vorteil als Auftragnehmer, wenn man den Wertvertrag macht, dass man zusammen sich diesen Wert erarbeitet hat und dass deswegen relativ große Klarheit über Komplexität des Vorhabens, über Risiken des Vorhabens und so weiter und so fort besteht, was einem vor einem Richter, weil in den Verhandlungen war ich auch schon, dass ich also Honorar erstritten habe.

Das kenne ich selber aus eigener Erfahrung. Und wenn man dort natürlich jetzt den Kunden nicht frühzeitig auf Risiken und so weiter hingewiesen hat, dann wird es schwer, das Honorar zu bekommen. Was man über eine Nutzenanalyse in einem Wertvertragsprozess absolut machen würde, und dann wird es leichter, an das Honorar wieder ranzukommen. Das ist das eine. Das zweite ist, der Wertvertrag versucht, einen Wert zu erreichen. Damit nähert er sich dem Werkvertrag vom Verständnis her an.

Es geht nicht inhaltlich darum, ein wirkliches Werk abzuliefern, aber es geht ja darum, einen Wert zu erreichen. Gemeinsam zu erschließen. Und in dem Sinne lege ich natürlich einen Bruchteil dieses Wertes für mich irgendwo auch als Honorar fest. Also da leitet er sich davon ab. Und damit kann ich natürlich Zahlungsmodalitäten eher aus dem Werkvertrag nehmen, auch für Dienstverträge. Das heißt, ich kann sowas wie Zahlungspläne nutzen. Ich kann sowas wie Gesamtpreise, die im Vorfeld bezahlt werden, also Vorkasse und solche Geschichten nutzen. Ich kann all das tun.

Und damit natürlich für mich wieder eine andere Sicherheit gewährleisten. Also ich habe zum Beispiel für mich ein Modul zusammen mit einem Kunden entwickelt, das nenne ich dann Flatrate. Also ich habe eine Consulting Flatrate, wo halt immer ein gleicher Betrag einfach anhand von zeitlichen Verläufen bezahlt wird. Also alle zwei Wochen wird der Betrag bezahlt, Punkt. Unabhängig davon war ich in den zwei Wochen bei diesem Kunden fünfmal, dreimal, gar nie. und das ist unabhängig, sondern wir sagen eben, der Gesamtwert ist so und deswegen können wir zum Beispiel so eine Zahlungsmodalität ausmachen. Und das bedeutet natürlich für den jetzt kommen wir zur Scheinselbstständigkeit für den Auftraggeber bedeutet das, der Auftragnehmer kann selbstständiger arbeiten. Also durch diese intensive Auftragsklärung ermögliche ich dem Auftragnehmer, unabhängiger von mir zu arbeiten. Und das ist ein Riesenthema für den Bereich.

Scheinselbstständigkeit, Arbeitnehmerüberlassung usw. Und so fort späteres Einklagen. Also wenn ich praktisch sagen kann, naja, wir haben diese Auftragsklärung gemacht, so, so, so. Und wir treffen uns jetzt alle sechs Wochen und machen eine Reflexion über die erreichten Stati, aber inhaltlich besprechen wir da gar nichts, weil die Inhalte sind klar. Auch dienstleistungsseitig sind die Inhalte klar. Und der organisiert sich komplett selbstständig und der braucht keine Anweisung und so weiter und so fort. Dann bin ich compliance-seitig wesentlich sicherer, als wenn ich jetzt eben in dieses Thema einsteige. Ich muss wöchentliche Schuhe fixen mit meinem Kunden haben, wo wir abmachen.

Wie das weiterzulaufen hat so, ja, sondern wenn ich praktisch sagen kann, nein, wir haben diesen Wertvertrag und dort ist alles entscheidende festgehalten und der, Auftragnehmer entscheidet frei, wann er zu wem hingeht, mit wem er über was redet und wie er was nach vorne treibt, das ist vollkommen seins. Das erhöht zumindest die Wahrscheinlichkeit, dass man nicht in die Compliance-Geschichte hineingerät.

Götz Müller: Okay, also letzten Endes eine klassische Win-Win-Situation für beide Seiten.

Gebhard Borck: Wenn die andere Seite das versteht. Also ich habe es bis jetzt nur einmal geschafft, mit einem Großkonzern einen Wertvertrag zu verhandeln. Der kam denen aber total entgegen. Sie haben es einfach Werkvertrag genannt. Und als Werkvertrag konnten sie es verarbeiten. Und wir haben aber einen Wertvertrag gemacht.

Götz Müller: Okay, jetzt würde ich ganz gerne noch ein bisschen tiefer in den Aspekt Verhandlungsprozess für einen Wertvertrag einsteigen. Du hast die drei großen oder das zwei von den drei großen Paketen eingangs ja schon angedeutet. Wie sieht der Prozess ein bisschen reingezoomt aus?

Gebhard Borck: Ja, also man fängt halt eben man fängt mit dem Kunden an die meisten machen ja eine Auftragsklärung, Auftragsklärung, soweit ich sie bis dahin kannte, ist eben der Kunde beschreibt seine Probleme, dann beschreibt man eine Lösung, so in einem Satz und dann sagt man als Dienstleister, da kann ich Ihnen helfen da mache ich Ihnen mal ein Angebot dazu und dann macht man halt ein Angebot im Angebot steht natürlicherweise drin Der Kunde hat die und die Probleme und die und die Aufgaben. Wir haben die Maßnahmen besprochen oder diese Maßnahmen bieten wir an, um mit den Aufgaben klarzukommen oder die Aufgaben zu lösen. Punkt. Ich sage, für einen Wertvertrag muss diese Vertragsklärung viel weitergehen.

Das heißt, ich sollte schon versuchen, in diesem Gespräch Ziele festzusetzen und zwar wirklich konkret, welche Ergebnisse wollen wir erreichen, was hat sich verändert von heute in diese Zukunft, wo wir was gemacht haben, welche Anforderungen sollten im Idealfall nach dem Projekt erfüllt sein und was muss zuerst verändert oder verbessert, wo fangen wir an. Solche Geschichten. Als nächstes, wenn ich das habe, versuche ich daraus tatsächlich Maßstäbe abzuleiten, sowohl für mich als auch für den Kunden, gemeinsame Maßstäbe, dass wir erkennen, wir erreichen die Ergebnisse, wir sind auf einem guten Weg, wir weichen davon ab.

Gibt es Gründe davon abzuweichen, müssen wir die Ergebnisse neu definieren, gibt es Kennzahlen, die wir dafür schon nutzen können.

Gibt es eine Range, in der sich die Verbesserungen abzeichnen sollten, ab der wir sagen, ab da ist es ein Erfolg und ab da ist es ein super Erfolg, und müssen wir gegebenenfalls irgendwelche Parameter erfinden, neu entwickeln, um da was daraus sagen zu können. Wenn wir das haben, dann können wir eben Werte ermitteln. Also dann können wir reingehen und können sagen, was bedeuten die Ergebnisse quantitativ und qualitativ für die Organisation. Was bedeutet es für die Organisation, das nicht zu erreichen? Und was bedeutet es in dem Zeithorizont? Die meisten Vorhaben sind auch punktuell auf einem bestimmten Zeithorizont jetzt ausgerichtet. Und wenn man die mal ein Stück weit in die Länge zieht, drei, vier, fünf Jahre, dann verändert sich die Perspektive. Mal ein Beispiel zu bringen, eine andere Kundin von mir, die ist Coaching. Und die macht so Konfliktberatung, Konfliktbewältigung in Firmen.

Und die wollte auf den Wertvertrag einsteigen und war halt mit ihrem Kunden am analysieren. Und die haben dann halt festgestellt, okay, das Problem von denen ist, sie haben regelmäßig, bleiben Prozesse stehen, hängen, entwickeln sich Projekte nicht weiter, weil die Menschen einfach nicht mehr miteinander reden, weil die persönlichen Konflikte nicht bewältigen. Das ist das Feld, in dem sie arbeiten kann. Dann haben sie festgestellt, okay, das ist auch so, dass sich diese Konflikte immer wieder neu aufbauen. Also wenn man die bewältigt hat, dann dauert es halt so eine Halbwertszeit von acht, neun Monaten, dann kommen die halt wieder. So, dann haben die Lösungssituation war die, dass man gesagt hat, sie kommt als Coach da dazu und sie bewältigt halt immer die Konflikte, die gerade anstehen zwischen drei Bereichen in der Firma und dadurch kommt wieder Ruhe in den Prozess und die Projekte werden halt abgewickelt.

Also das, was man als Ergebnis sehen wollte, war, die Projekte laufen ruhiger durch, kürzere Durchlaufzeiten in den Projekten und so weiter und so fort. Dann hat man eben gesagt, was sind Maßstäbe, woran können wir das festmachen und wir sind dann eben darauf eingestiegen, dass wir gesagt haben, wie viel Zeit verbringt man unnötig in Sitzungen und solche Geschichten, das sind dann Maßstäbe.

Und haben daraus halt abgeleitet, einfach durch die Zeit in den Sitzungen, die man darin verbringt oder außenrum in der Kommunikation, am Kaffeetisch und so weiter das mal abschätzen zusammen mit dem Kunden, was er da sagt und dann haben wir gesagt, okay, der Einfluss von der Coaching ist vielleicht 30% da drauf, aber zu 30% kann man das verbessern und dann haben sie wirklich schlicht und einfach quantitativ die Gehälter von denen zusammen gezählt und das über einen Zeitfaktor gelegt und haben dann am Schluss gesagt, wenn sie da erfolgreich ist, dann kriegen wir 30% dahin. 30% davon sparen wir uns dadurch und das wiederholt sich auch alle 6 oder 8 Monate. Und dann haben sie eben, daraus ergibt sich ein ganz klarer Honorarwert, Und dann hat die Coaching entschieden, ich mache das zu dem Geld oder ich mache das nicht zu dem Geld.

Und das war so eine Nutzenanalyse. Und da erkennt man schon, für den Kunden ist das eine unglaubliche Klarheit. Also der kapiert mal, hey, Konflikte bringen meine Menschen in Kaffee-Ecken, Konflikte lassen meine Sitzungen länger dauern, Konflikte verlängern die Durchlaufzeiten von meinen Projekten. Es kann sich lohnen, permanent jemanden beschäftigt zu haben, der immer die neu aufkeimenden Konflikte wieder bewältigt. Also es kann eine Daueraufgabe sein, an der ich trotzdem Geld verdiene am Ende des Tages.

Und das ist so der eine Part, diese Nutzenanalyse. Und der zweite Part, das ist schon ein bisschen mit drin gewesen, das wäre dann die Leistungsverteilungsmatrix, dass man eben hergeht und sagt, okay, für die Gesamtfirma bedeutet das, Menschen haben so und so viel Zeit mehr, sich um die Projekte einfach zu kümmern, weil sie sie nicht in Konflikten verbringen. Und jetzt ist die Frage, was traue ich einem Coach zu, davon wirklich zu schöpfen.

100% ist utopisch das wird er nicht schaffen, das hängt einfach auch sehr stark von der Firma ab und dann stellt man die Firma und den Coach gegenüber und sagt, was muss denn die Firma leisten also die Firma muss die Bereitschaft haben die Firma muss Infrastruktur gewährleisten, was weiß ich ein Sitzungszimmer oder einen externen Raum, der muss gecatert werden und all solche Sachen Infrastruktur muss her, Know-how muss her und umgesetzt werden muss es auch. Das kann man verteilen. Und dann kann man eben Prozentsätze ableiten. Wer hat welchen Wertanteil oder wer trägt welchen Wertanteil dazu bei? Und über den kommt man dann relativ schnell entweder auf die Qualität, die man dann selber quantitativ bewerten muss als Auftraggeber oder man kommt tatsächlich auf Geldwerte. Jetzt zum Beispiel bei Prozessoptimierung kommt man ein Himmel auf Geldwerte.

Bei Personal kommt man relativ gut auf Geldwerte, bei Produktpreisen und solchen Geschichten, also marktorientierten Geschichten, kommt man eigentlich auch sehr gut auf quantitative Werte. Das muss man aber zusammen mit dem Kunden wirklich analysieren. Und dann kann man diese Leistungsverteilungsmatrix erstellen und dann wird sehr schnell klar, wo ist das Honorar von diesem Menschen, den ich da beschäftigen will. Das ist das zweite große Element, wo man sagt, also die zwei Sachen zusammen bringen allen Seiten wirklich viel.

Götz Müller: Ja, an der Stelle will ich schon mal dein Buch erwähnen, das es da gibt. Nennt sich Dein Preis? Da ist mir ein Aspekt sehr greifbar aufgefallen, wo du darauf weißt, man muss auch in meinen Worten eine klare Trennung ziehen zwischen dem, was ich einerseits einspare unter Umständen, weil so schreibst du es glaube ich in deinem Buch, da sehr leicht passiert, dass da so ein gewisser Schreckeffekt, ich nenne es jetzt mal mit meinen Worten, beim Kundenauftritt. Und so im Sinne von, boah, das ist ja einerseits heftig und andererseits, hey, und das muss ich jetzt alles dem Berater zahlen.

Gebhard Borck: Ja, also das wird vor allem dann spannend, wenn man eben die periodizitäre Betrachtung mit reinnimmt. Also ich war schon mal in einem großen Projekt bei einem größeren Kunden eben bei diesem Konzern, wo ich diesen Wertvertrag mal platziert hatte und da ging es halt, das war Forschung und Entwicklung, dort ging es um ein bestimmtes Software-Tool und das Software-Tool sollte natürlich ausgerollt werden im Konzern. Und dann ist man jetzt im Nutzenbereich bei einem Konzern sehr, sehr schnell in den Billionen. Also das sind siebenstellige, achtstellige Zahlen, mit denen man dann da plötzlich hantiert. Und da ist die Leistungsverteilungsmatrix ganz, ganz enorm wichtig, um eben auch für sich selber zu klären.

99,8% dieses Wertes muss der Kunde generieren und 0,02% dieses Wertes oder noch weniger teilweise kann ich dazu beitragen als Berater. Ja, das ist da ganz wichtig und da ist auch wirklich wichtig, mit dem Kunden ehrlich zu sein und sich viel stärker auf den Kunden zu verlassen als auf sich selber. Also es geht nicht darum, den höchsten Preis zu verhandeln, sondern es geht wirklich darum, das herauszufinden, wo der Kunde auch ja sagt, ja, das ist so, also das bringst du ein. Und dann muss man halt am Schluss schauen, wenn das dann steht von beiden Seiten, ist das, was dann als Wert da steht, als Geldwert unter Umständen, kann ich es für dieses Geld tun. Das heißt, es gehört beim Auftragnehmer, bei mir auch eine gute Erfahrung dazu, mit dem Geld komme ich da für dieses Projekt. Das gehört dann natürlich wirklich mit dazu.

Und manchmal muss man Projekte absagen, wenn man sagt, das Projekt ist zwar total spannend, aber es steckt einfach viel zu wenig drin. Oder ich habe das zum Beispiel oft erlebt bei Veranstaltungen. Also wenn man so eine Veranstaltungsserie zusammen mit Kooperationspartnern irgendwo anbietet an den Kunden und man sagt, wir wollen jetzt nicht gegenüber dem Kunden, gegenüber dem verlangen wir einen Festpreis, keine Ahnung, der zahlt 2500 Euro für zweieinhalb Tage oder so irgendwas. Aber gegenüber uns, also wir fünf Kooperierenden, wollen jetzt einen Wertvertrag zusammenschließen. Wir wollen uns klar machen, was sind eigentlich alles die Ausgaben und was für ein Honorar bleibt am Ende übrig. Und in dieses Honorar muss ich natürlich jetzt Vorbereitung, Nachbereitung von diesen zwei Tagen alles mit reinnehmen. Und da wurden die Lippen bleich, wenn sie dann plötzlich bei Tagessätzen von 185 Euro sind, obwohl doch der Kunde 2.500 Euro für zwei Tage bezahlt.

Und das sind so Geschichten. Und dann muss man halt sagen, wenn das keine gute Marketingmaßnahme für mich ist oder keine gute Vertriebsmaßnahme für mich ist, dann lohnt sich das tatsächlich nicht. Also zum Geldverdienen lohnt ein Tagessatz von 125 Euro einfach nicht.

Götz Müller: Ein Punkt, glaube ich, ist auch sehr wichtig bei dieser Trennung zwischen dem Kundennutzen und der anschließenden Verteilungsmatrix, so habe ich es zumindest für mich rausgehört, dass ich vorher dem Kunden schon sage, da kommt da noch was. Das heißt, die absolute Zahl, die wir am Anfang ermitteln, das ist nicht das Ende der Welt, sondern wir reden anschließend noch über eine Verteilung. Ich glaube, wenn man das vergisst, vorher zu sagen, dass da noch was kommt, dann kann ganz schnell das Gespräch an der Stelle unter Umständen beendet sein.

Gebhard Borck: Also beendet habe ich noch nie erlebt, weil das so interessant ist für den Kunden. Aber in dem Moment, wo man in die Werte einsteigt, also in diese quantitative und quantitative Wertebetrachtung einsteigt, also spätestens dann kommt der Kunde selbst schnell mit der Frage um die Ecke, und das muss ich jetzt dir bezahlen. Ja. Und in dem, also spätestens in dem Moment, da ist noch kein Schaden entstanden, aber spätestens in dem Moment muss man sagen, nein, das musst du natürlich nicht, sondern wir müssen uns nachher noch darüber unterhalten, wie sich das verteilt zwischen dir und mir. Was darin auch sehr spannend ist in dieser Leistungsverteilungsmatrix, vielen Kunden wird da auch bei mir zumindest zum ersten Mal bewusst, was sie leisten müssen. Weil bei mir ist es zum Beispiel so, also ich mache Organisationsentwicklung und Transformation mit mittelständischen Kunden, so bis 200 Leute.

Und ich sage halt jetzt in der Umsetzung, 90%, 95% muss auch mein Kunde leisten. Also da gebe ich ganz klar Verantwortung ab. Also ich sage zum Beispiel im Know-how-Bereich, da bin ich halt wirklich, hoffentlich bin ich da gut. Also das ist halt das, was ich verkaufe oder was ich anbiete. Ich sage im Know-how-Bereich, da weiß ich halt viel mehr als ihr. Aber in der Umsetzung, da sage ich halt, ne. Umsetzung ist echt jetzt mal eures.

Und teilweise geht es in 99-Prozent-Bereiche hoch oder noch höher. 99,5, 99,8. Teilweise sage ich sogar 100%. Also wenn ich jetzt zum Beispiel mal im Seminarbereich unterwegs bin und es will einer dort einen Wertvertrag diskutieren.

Was bei manchen Seminaren Sinn macht, wenn sie einen hohen Improvisationsanteil haben, wo nicht klar ist, welche Vorleistung wird am Schluss von mir gefordert, da mache ich den Kunden dann schon immer klar, 100% der Umsetzung dieses Ergebnisses, was wir im Seminar erarbeiten, liegt bei dir. Ich bin nicht dafür verantwortlich. Und es rechnet sich natürlich dann auch im Wert raus. Also wenn ich 100% dem Kunden gebe, dann habe ich dort 0 Wertanteil. Ist ja klar. Und so ergibt sich dann daraus ein anderes Honorar. Das versteht der Kunde dann auch gut, meistens. Aber es stimmt schon. Spätestens an dem Punkt, wo mal so ein Gesamtwert ermittelt ist, sagt der Kunde, und das überweise ich dir jetzt wann. Also die mehr humoristischen Kunden sagen dann sowas. Das darf ich dir dann wann auf welches Konto überweisen. Dann muss man natürlich klar sagen, nee, gar nicht.

Also das will ich auch gar nicht. Sondern jetzt wollen wir herausfinden, ob das für uns beide tragfähig ist.

Götz Müller: Da kommt mir jetzt in den Sinn, ich weiß nicht, ob du das kennst, es gibt das Pew Concept Selection Modell, Das vereinfacht ausgedrückt dazu dient, um halt verschiedene Lösungen gegenseitig gegeneinander zu vergleichen und dann zum Schluss mit einer Lösung rauszukommen,

Gebhard Borck: Die aber auch Anteile der Verliererlösungen beinhaltet.

Götz Müller: Die letzte Lösung ist dann noch besser, als sie anfänglich war. Da macht man so, dass man die Kriterien und die Leistungsverteilungsmatrix ist für mich auch so ein bisschen was in der Richtung, dass ich die Kriterien vorher festlege, um zu vermeiden, dass jeder nachher geeignete Kriterien schafft, die die eigene Lösung unterstützen. Hast du in der Richtung mal einen Anlauf gemacht, einen Versuch gemacht, die Reihenfolge umzudrehen, erst die Verteilung zu machen und dann den Kundennutzen zu analysieren?

Gebhard Borck: Also was ich gemacht habe schon, ist mit Kunden, die das kennen, den Nutzen wegzulassen und nur die Leistungsverteilung zu machen und es später tatsächlich dann zu befüllen. Allerdings erst, wenn wir beide also wenn sowohl Kunde als auch ich, einigermaßen erfahren darin waren, zu verstehen auf was werden wir das dann nachher beziehen also wo ich das zum Beispiel tatsächlich viel anwende, ist in Kooperationen in Kooperationen ist das wenn du das schon oft, mit jemandem kooperiert hast und da gute Erfahrungen gemacht hast, dann kannst du hergehen machst erstmal die Leistungsverteilung wer bringt welche Leistung ein und dann machst du die Aktion. Und dann guckst du, welches Geld hängt da dran. Da kenne ich das so. Also da ist es sogar schon so weit, dass ich mit meinem.

Kooperationspartner sind das praktisch schon Verträge. Also das hat schon einen Vertragscharakter. So eine Matrix, das ist jetzt so ein kurzer Exkurs nochmal zurück, so eine Matrix ist natürlich für den Richter wirklich gefunden. Also wenn man so eine Matrix hat, wo man sich darauf geeinigt hat, das mögen Richter sehr, weil das ist ja sehr eindeutig, das ist ja sehr klar, das ist ein klares Statement und ein klares Commitment und das hilft einem tatsächlich auch auf der Ebene.

Götz Müller: Ja, ich könnte mir vorstellen, dass es einfach unterm Strich möglicherweise sogar den einen oder anderen Prozess vermeidet.

Gebhard Borck: Auf jeden Fall. Also das würde ich sowieso grundsätzlich unterscheiden. Es ist eine unglaubliche Streitvermeidungsprophylaxe. Also das ist, die, mit denen ich das gemacht habe, mit denen habe ich noch nie gestritten. Also die, die da mitgegangen sind, hatte ich noch nie jetzt einen Streit, wo es um Honorar ging. Also kein Honorarstreit. Inhaltliche Konflikte auf jeden Fall, aber einen Honorarstreit gab es auf der Ebene da noch nie.

Götz Müller: Ja, okay. So, jetzt möchte ich zum Abschluss noch ein bisschen was in Richtung Weiterentwicklung. Zum Teil hast du es ja schon angedeutet, ich sehe es persönlich als so eine Weiterentwicklung, einmal das Wetten auf das Ergebnis und zum anderen dann das Stichwort, das du auch genannt hast, Flatrate. Erzähl da drüber zum Abschluss noch ein paar Sätze.

Gebhard Borck: Ja, das Wetten auf das Ergebnis entstand auch tatsächlich wieder mit einem Kunden zusammen. Das kommt auf das Thema an, das man hat, aber manchmal ist es so, dass für Organisationsentwicklungsgeschichten zum Beispiel muss ein Kunde meistens einen Invest leisten. Und dann sagt der Kunde auch, das verstehe ich auch, für den Invest, da jetzt das ganze Geld für die Beratung auch mit aufzuwenden, fällt mir halt schwer. Also das gefährdet unter Umständen das Vorhaben.

Und auf der anderen Seite ist es natürlich so, dass auch der Kunde mich jetzt nicht irgendwie am langen Abend verhungern lassen möchte. Und dann haben wir eben überlegt, wie kommen wir aus der Nummer raus? Und dann hat, also mit dem Kunden zusammen entstand dann eben die Idee zu sagen, naja, die Erfolgswahrscheinlichkeit ist so und so hoch für den und das, das und das Niveau, aber es kann auch ein komplett anderes Niveau dabei entstehen. Und dann habe ich mir überlegt, da könnte ich ja eigentlich hergehen und könnte einen Teil sozusagen meines sichtlichen Honorars, also meines Wertbeitrags, könnte ich jetzt wetten auf diesen Erfolg im Unternehmen.

Weil da kann ich ja wirklich sagen, es ist eine Wette, auf die nehme ich Einfluss, sehr direkt. Weil wenn meine Qualität stimmt, dann steigt die Wahrscheinlichkeit, dass der Kunde nicht das Minimum erfüllt, sondern in Richtung Optimum sich bewegt. Also wenn ich das Selbstvertrauen zu mir habe, müssten solche Wetten eigentlich ganz gut funktionieren. Das hat dann erstmal zu einer großen Verwirrung beim Kunden geführt, weil der Kunde nicht verstehen wollte, dass ich tatsächlich das komplette Risiko übernehme. Also dass ich wirklich an der Stelle sage, ich wette, ein Teil des Gehalts musst du mir nicht zahlen oder nur dann zahlen, wenn es wirklich einen Erfolg gibt. Und du beteiligst mich dann über eine gewisse Laufzeit an diesem Erfolg. Die erste Schwierigkeit für den Kunden war wirklich anzuerkennen, ich gehe voll ins Risiko.

Die zweite Schwierigkeit war dann, das war natürlich mein Gegendeal, dass ich gesagt habe, dafür gibt es einen Anteil, aber keinen Deckel.

Die meisten Kunden kennen halt eine Entdeckung. Und ich habe gesagt, in zwei konkreten Fällen ist es grob ein Drittel vom Honorar. Wenn ich ein Drittel für dich riskiere, das ist okay, ich verstehe die Zusammenhänge, ist für mich alles gut, mache ich auch gern, also tatsächlich mache ich das auch gern, weil ich halt das Vorhaben auch umgesetzt sehen will.

Aber dieses Drittel bedeutet, ich kaufe mich in deinen Erfolg ein ohne Deckel. Was jetzt am Ende des Tages bedeuten kann, dieses Drittel vervielfacht sich um den Faktor 3, 4, 5 oder 8. So im besten theoretischen Fall, glaube ich sogar um den Faktor 10 bei einem Kunden. Und das fällt ihm dann schwer. Also da sagt er dann, uff. Und da sage ich halt, ja, ja, aber du, also das mache ich wirklich, ich beziehe mich immer nur auf Geld, das der Kunde auch tatsächlich verdient hat. Er teilt mit mir Ertrag, er teilt mit mir keine, also seine Aufwände sind dann alle raus. Und das hat eine Weile gedauert, dieses Vertragswerk tatsächlich dazu zu entwickeln. Aber in der Zwischenzeit kann ich das.

Und der Kunde, der das verstanden hat, die meisten ziehen das dann auch also denen gefällt das und das führte dann zum nächsten da hat er eben zu mir gesagt, der Kunde naja, aber wenn wir das jetzt so machen dann ist ja im Prinzip auch dein Honorar, mehr oder weniger klar, jetzt können wir für uns beide den Weg leicht machen und können sagen, ich bezahle einfach jeden Monat das und das und das und das, solange dies halt geht.

Und dann habe ich das vom Tisch, also dann muss ich das nur einmal unterschreiben und du auch und dann gucken wir halt beide danach also jetzt hat er mich ja praktisch eingecached dann gucken wir beide danach, dass wir erfolgreich sind, und das stimmt auch tatsächlich, also das passiert auch und so kam die Flatrate dann zustande, wo wir eben ausgemacht haben, das ist das Honorar, das der Herr Borg braucht in Anführungsstrichen, so viel Teil des Honorars gehen in dieses Black-Swan-Agreement, in die Wette. Und dass das er braucht, das bezahle ich ihm halt in einer Flatrate aus. Und da gibt es keine Quantität dahinter. Also egal, wie viele Stunden er für mich jetzt gearbeitet hat, den letzten Zeitraum oder wie viele Tage, ist es wurscht. Er kriegt halt jetzt immer den gleichen Betrag über die Laufzeit des Vertrags.

Götz Müller: Ja, okay. Spannend.

Gebhard Borck: Und dazu, also von der wirklichen Abwicklung her, erstelle ich einen Zahlungsplan, einmal eine Rechnung.

Über den Zeithorizont, den wir vereinbaren. Das sind dann meistens so Zeithorizonte 3 Monate, 6 Monate, 12 Monate. Aber auch wieder ein Kunden von mir, der hat das mal über 18 Monate jetzt gemacht. Das ist halt der absehbare Zeitraum, wo man sagt, das wird es auf jeden Fall dauern. Und dann will der Kunde, wollen die Kunden schon eine automatische Verlängerung. Also wenn man sich darauf einigt, da gibt es natürlich ein Reflexionsgespräch, also es gibt immer so Prüfpunkte, zeitliche. Aber wenn man sich darauf einigt, sind alle Konditionen halt schon klar. Das wollen tatsächlich viele meiner Kunden, dass sie sagen, ich will wissen, auf was ich mich da eingelassen habe und so weiter. Und das Black Swan Agreement gilt natürlich auf das Gesamtvorhaben, also einmalig. Und das hat sich in der Zwischenzeit wirklich als gute Praxis entwickelt.

Herausgestellt, wo der, die wieder, das ist oft so bei mir, einen gewissen Erklärungsaufwand beim Kunden hat, aber wenn man das erklärt hat und der Kunde hat es verstanden, dann vereinfacht es einem das administrative Leben ungemein und auch die, das moralische, wirklich, Teilnehmen an dem Vorhaben vom Kunden. Auch wirklich eigengesteuert oder eigengestimmt, selbstgesteuert, intelligent mit Kunden zusammenzuarbeiten. Das fördert das alles.

Götz Müller: Und damit wieder eben die vorhin schon besagte Win-Win-Situation.

Gebhard Borck: Genau.

Götz Müller: Prima, das ist jetzt eine etwas längere Episode geworden. Allein hier sehe ich schon 50 bei mir in der Aufnahme. Deshalb danke ich dir zum Abschluss nochmal ganz herzlich. Ich denke für die Zuhörer, die sich eben in dem Umfeld der Berater unterwegs sind, aber vielleicht auch auf der einen oder anderen Seite des Tisches waren viele interessante Inhalte mit drin. Ja, vielen Dank, Gebhard, nochmal für deine Zeit.

Gebhard Borck: Gerne.

Götz Müller: Und bis zum nächsten Mal, einfach so.

Gebhard Borck: Ja, bis dann.

Götz Müller: Das war die heutige Episode im Gespräch mit Gebhard Borck zum Thema Wertverträge. Wenn Ihnen die Folge gefallen hat, freue ich mich über Ihre Bewertung bei Apple Podcasts.

Ich bin Götz Müller und das war Kaizen to go. Vielen Dank fürs Zuhören und Ihr Interesse. Ich wünsche Ihnen eine gute Zeit bis zur nächsten Episode. Und denken Sie immer daran, bei allem was Sie tun oder lassen, das Leben ist viel zu kurz, um es mit Verschwendung zu verbringen.

KI-generierte Zusammenfassung

In dieser Episode spricht Götz Müller mit Gebhard Borck über alternative Vertragsmodelle für Wissensarbeit und insbesondere über das von Gebhard Borck entwickelte Konzept des Wertvertrags. Ausgangspunkt ist die klassische Unterscheidung zwischen Werkvertrag und Dienstvertrag. Gebhard Borck erläutert, dass beim Werkvertrag ein konkretes Ergebnis geschuldet wird, etwa die Entwicklung einer Software oder die Erstellung einer Website. Vergütet wird in der Regel ein definiertes Gesamtwerk, häufig mit Zahlungsplänen oder Teilabnahmen. Beim Dienstvertrag hingegen wird kein konkretes Ergebnis geschuldet, sondern das Einbringen von Zeit und Know-how, meist auf Basis von Stunden- oder Tagessätzen.

Gebhard Borck betont, dass diese Unterscheidung vor allem dann relevant wird, wenn es zu Streitigkeiten kommt und ein Gericht den Charakter des Vertrags bewerten muss. Unabhängig von der Bezeichnung entscheidet letztlich das Wesen der Zusammenarbeit darüber, ob es sich juristisch um einen Werk- oder Dienstvertrag handelt.

Vor diesem Hintergrund stellt Gebhard Borck seinen Ansatz des Wertvertrags vor. Kernidee ist, gemeinsam mit dem Kunden den Wert eines Vorhabens zu definieren und den Beitrag des externen Dienstleisters zu diesem Wert transparent zu machen. Dabei geht es sowohl um qualitative als auch um quantitative Aspekte. Statt sich über Stundensätze oder Tagessätze zu positionieren, richtet sich der Fokus auf den Kundennutzen und den gemeinsam geschaffenen Mehrwert.

Der Wertvertrag besteht für Gebhard Borck aus drei zentralen Elementen. Erstens der Kundennutzenanalyse. Hier wird systematisch erarbeitet, welchen Nutzen das Vorhaben für den Kunden hat, welche Ziele erreicht werden sollen und welche messbaren Effekte daraus resultieren. Zweitens die Leistungsverteilungsmatrix. In dieser wird festgelegt, welchen Anteil am angestrebten Wert der Kunde selbst und welchen Anteil der Dienstleister trägt. Bemerkenswert ist, dass diese Matrix zunächst ohne Geldbeträge erstellt werden kann. Erst im nächsten Schritt werden daraus monetäre Größen abgeleitet. Drittens das sogenannte Black-Swan-Agreement, inspiriert von den Überlegungen von Nassim Nicholas Taleb. Dabei verzichtet der Dienstleister auf einen Teil seines sicheren Honorars und beteiligt sich stattdessen am tatsächlichen Erfolg. Er geht also bewusst ins Risiko und partizipiert im Gegenzug überproportional, wenn das Projekt besonders erfolgreich verläuft.

Gebhard Borck beschreibt seinen ursprünglichen Impuls für dieses Modell. Die klassische Stundenabrechnung empfand er als bürokratisch und moralisch problematisch. Jahresbudgets mit festen Stundenkontingenten führten dazu, dass diese Stunden regelmäßig vollständig abgerechnet wurden, unabhängig davon, ob sie im gleichen Maße wertschöpfend waren. Gleichzeitig versuchten Kunden, bei Vertragsverlängerungen Stundenbudgets zu reduzieren, ohne die Leistung entsprechend anzupassen. Der Wertvertrag sollte aus diesem Spannungsfeld herausführen und eine ehrlichere, auf Wertschätzung basierende Zusammenarbeit ermöglichen.

Für Auftragnehmer sieht Gebhard Borck mehrere Vorteile. Das Verständnis für die Ziele des Kunden wird deutlich vertieft. Die Beziehung basiert auf einem gemeinsamen Wertverständnis, was den Umgang mit Konflikten erleichtert. Zudem reduziert sich der administrative Aufwand, und es entsteht größere Transparenz über Risiken und Chancen. Auch für Auftraggeber ergeben sich Vorteile. Durch die intensive Nutzenanalyse gewinnen sie Klarheit über Reichweite und Tragweite ihres Vorhabens. In einem Beispiel aus dem Bereich Corporate Identity wurde einem Unternehmen erst durch die Analyse bewusst, wie umfassend das Thema Identität tatsächlich ist und welche wirtschaftlichen Effekte damit verbunden sind.

Grenzen sieht Gebhard Borck bei sehr einfachen, standardisierten Leistungen wie einzelnen Seminartagen oder stark preisgetriebenen Märkten wie reinem Webdesign. Hier steht der Aufwand für die Wertanalyse oft nicht im Verhältnis zum Projektvolumen oder der Wettbewerb setzt enge Preisrahmen.

Ein weiterer Aspekt ist die Frage der Scheinselbstständigkeit. Durch die klare Definition von Zielwerten und Verantwortlichkeiten sowie durch eine hohe Eigenständigkeit in der Umsetzung kann der Wertvertrag aus seiner Sicht sogar zur Compliance beitragen, da er die Selbstständigkeit des Auftragnehmers unterstreicht.

Im Verhandlungsprozess geht der Wertvertrag deutlich tiefer als eine übliche Auftragsklärung. Ziele, messbare Kriterien, Zeithorizonte und potenzielle Effekte werden systematisch erarbeitet. Ein Beispiel aus der Konfliktberatung zeigt, wie durch die Reduktion interner Reibungsverluste konkrete Zeit- und Kosteneffekte quantifiziert werden konnten. Daraus ergab sich ein nachvollziehbarer Honorarrahmen.

Beim Black-Swan-Agreement wird ein Teil des Honorars an den tatsächlichen Erfolg gekoppelt, ohne feste Obergrenze. Das erfordert Vertrauen und Selbstbewusstsein, schafft aber eine starke Interessensgleichheit. Aus solchen Modellen entwickelte sich auch eine Consulting-Flatrate, bei der ein fixer Betrag in regelmäßigen Abständen gezahlt wird, unabhängig von der konkreten Stundenanzahl. Der variable Anteil bleibt an den Erfolg gekoppelt.

Abschließend betonen Götz Müller und Gebhard Borck, dass Wertverträge eine echte Win-Win-Situation ermöglichen können, sofern beide Seiten das Konzept verstehen und bereit sind, sich auf diese Form der partnerschaftlichen Zusammenarbeit einzulassen.

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