Kaizen 2 go 348 : Kunde und/oder Produkt – Ein Dilemma im Gesundheitswesen?

Inhalt der Episode:

„Wir bauen doch keine Auto!“ – Welche Vorbehalte ggü. gibt es noch im Gesundheit bzw. speziell im Krankenhaus?
Was sind Gründe für diese Vorbehalte?
Wie kann man diesen Vorbehalten begegnen?
Welche Implikationen ergeben sich noch aus der Dualität von Kunde und Produkt?
Wie verändert sich SQDCM dadurch?
Was bedeutet das für die generelle Lean-Denke und ggf. für den Einsatz von Lean-Methoden und -Werkzeugen?
Was lässt sich trotzdem aus einer Wertstromanalyse ableiten?
Welche Horizonterweiterungen und Erkenntnisse entstehen daraus und was lässt sich ggf. in den klassisch industriellen Kontext oder vergleichbare Situationen (bspw. bestimmte Service-Themen) übertragen?

Notizen zur Episode:

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(Teil)automatisiertes Transkript

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Episode 348 : Kunde und/oder Produkt – Ein Dilemma im Gesundheitswesen?

Herzlich willkommen zu dem Podcast für Lean Interessierte, die in ihren Organisationen die kontinuierliche Verbesserung der Geschäftsprozesse und Abläufe anstreben, um Nutzen zu steigern, Ressourcen-Verbrauch zu reduzieren und damit Freiräume für echte Wertschöpfung zu schaffen. Für mehr Erfolg durch Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit, höhere Produktivität durch mehr Effektivität und Effizienz. An den Maschinen, im Außendienst, in den Büros bis zur Chefetage.

Götz Müller: Heute habe ich Angelika Wagner-Kronberger bei mir im Podcast-Gespräch. Sie ist Projekt- und Prozessmanagerin und Lean-Verantwortliche in einem Krankenhaus in Österreich. Hallo Frau Wagner-Kronberger.

Angelika Wagner-Kronberger: Ja, hallo, danke schön für das Interview-Gespräch und ich freue mich darauf.

Götz Müller: Definitiv auch. Ich habe schon ein kurzes Stichwort zu Ihnen gesagt, aber stellen Sie sich gern noch mal in ein paar Sätzen intensiver vor.

Angelika Wagner-Kronberger: Ja, danke schön. Also meinen Namen haben Sie schon erwähnt, Angelika Wagner-Kronberg. Ich arbeite in der KAGes, das bedeutet ausgesprochen Steiermärkische Krankenanstaltengesellschaft, das ist einer der größten Dienstgeber Österreichweit mit über 18 000 Mitarbeitern. Wir haben acht Landeskrankenhäuser und an einem der Landeskrankenhäuser arbeite ich. Ich bin dort als Projekt- und Prozessmanagerin tätig und auch für das Lean Operations Management zuständig.

Götz Müller: Genau, und ich meine, Lean Management, das ist ja das, worum es sich in meinen Podcast-Episoden immer dreht und ich finde es dann immer spannend, mit jemandem aus einem Nicht-Produktionsumfeld sprechen könnte, wo ich mir vorstellen könnte, zumindest geht es mir immer mal wieder so, wenn man nicht in einem klassischen Produktionsbereich unterwegs ist, dass einem irgendwann die Aussage begegnet, mehr oder weniger offensiv oder deutlich: „Wir bauen doch keine Autos.“ Und ich könnte mir vorstellen, dass vielleicht an der einen oder anderen Stelle Ihnen so eine Aussage auch schon begegnet ist und deshalb da die Frage: Ist das so, was sind Ihnen an so Vorbehalten, die glaube ich eben dahinterstecken, im Gesundheitswesen und speziell im Krankenhaus, was ist Ihnen da schon begegnet?

Angelika Wagner-Kronberger: Grundsätzlich muss ich sagen, ja, es gibt diese Vorbehalte, vor allem eben im Gesundheitswesen, weil Lean Management nach wie vor eher auf Technik und Methoden hin in Verbindung gebracht wird, es aus der Automobilindustrie kommt und natürlich dadurch viele Mitarbeitende befürchten, dass gerade diese industriellen Produktionsmethoden sehr schwer bis gar nicht auf den Gesundheitssektor übertragbar sind. Der Fokus im Gesundheitswesen, liegt auf dem Menschen, nicht auf den Produkten und die Befürchtung bei den Mitarbeitern, oder es erweckt oft den Eindruck ist, dass Lean-Methoden so diesen menschlichen Aspekt des Gesundheitswesens vernachlässigen könnten. Es ist dann das Thema Effizienzsteigerung, was natürlich sofort wieder kommt, wo man sagt: Na ja, wie passt denn das mit der Qualität der Patientenversorgung zusammen? Und diese Bedenken, würde ich jetzt vage sagen, sind meistens eben auch dort verbreitet, wo diese Effizienz dann durch Lean Management oder durch, ich sag jetzt mal unter Anführungsstrichen, falsch eingeführtes Lean Management zu Lasten der Versorgungsqualität geht. Und das ist ein No-Go im Gesundheitswesen.

Götz Müller: Mhm. Ja, jetzt haben wir ja ein spezielles Thema und einen speziellen Titel, ein bisschen einerseits, vielleicht provozierend, andererseits aber eben das noch mal hervorhebend, es gibt ja kein klassisches Produkt in dem Sinne. Jetzt könnte man natürlich sagen, gut, der Patient ist halt das Produkt, je nachdem, wie er unterwegs ist, wird er sich da wahrscheinlich über so eine Aussage auch wundern. Das heißt, ich würde mal, ja, ich meine, der Titel gibt es ja her, dann im Nachgang ein Dilemma … kann man das so ausdrücken?

Angelika Wagner-Kronberger: Nein, nein, würde ich jetzt gar nicht so sagen. Es ist so, dass der Patient im Gesundheitswesen eigentlich eine Dualität innehat, er ist Patient mit all seinen Bedürfnissen, mit diesen menschlichen Aspekten und zugleich aber auch bei Produkt. Natürlich kann es jetzt diese klare Trennung in diesem Sinne nicht geben, aber man kann das Ganze schon in Einklang bringen. Also es stellt eine Herausforderung dar, dass man sagt, man hat zu einem Verbesserungen in der Prozessqualität und muss natürlich auf der anderen Seite Patientenerfahrungen mitberücksichtigen. Also ein Prozess im Gesundheitswesen mit einem Patienten, der eben zugleich auch Produkt ist, der darf eben nicht auf Kosten des Menschen gehen. Das ist eben die Größe oder die Schwierigkeit, diese Prozesse dann zu optimieren.

Götz Müller: Ja, mir ging jetzt gerade noch durch den Kopf: Es ist ein Stück weit, vielleicht sogar aber auch eine Chance, weil wo hat man denn schon mal die Gelegenheit, die Möglichkeit, das Produkt zu fragen: „Hey, wie geht es dir denn in dem Prozess?“ Also sicher wird man das nicht tagtäglich machen, aber es wäre durchaus ein Gedanke.

Angelika Wagner-Kronberger: Also ich persönlich sehe es genau so, dass es eine Chance ist. Die Chance ist es nämlich deswegen oder aufgrund dessen, dass man sagt, Lean Management wird sehr oft mit Methoden in Verbindung gebracht, aber Grundbaustein ist ja diese kontinuierliche Verbesserung und im Gesundheitswesen, in diesen Expertenorganisationen ist es sehr oft, dass wir einen sehr guten hohen Standardisierungsgrad haben und gerade dieser direkte Kontakt mit den Kunden gibt uns die Möglichkeit, täglich besser werden zu können und gegenseitiges Verständnis aufbauen zu können und Lean Management gibt einfach diese Möglichkeit und schafft diesen Rahmen, in diese Verbesserung als Team reinzukommen und das gemeinsame Ziel gut zu verfolgen.

Götz Müller: Jetzt würde ich gerne noch mal auf den ersten Punkt zurückkommen, auf diese Vorbehalte, nenne ich es mal, was ist da Ihre Erfahrung, wie man damit am besten umgeht, wie man dem begegnen kann, manchmal vielleicht auch ein Stück weit widersprechen muss?

Angelika Wagner-Kronberger: Die Vorbehalte, würde ich jetzt zusehen, dass man sich vorstellt, im Gesundheitsbereich ist es ja so, dass bereits mehrere Management-Methoden etabliert sind. Lean Management wird als, unter Anführungsstrichen, neuartige Management-Methode im Gesundheitswesen betrachtet und das führt natürlich zu Sorgen, dass man sagt „Gut, kann da etwa die Individualität, die Komplexität der Patientenversorgung gefährdet werden“ oder Lean wir zum Beispiel auch oft fälschlicherweise mit diesem Thema oder nur mit diesem Thema der Kostensenkung assoziiert, ohne zu erkennen, dass eben diese Methode auch überwiegend Qualität in der Versorgung bringt und auch die Arbeitsbedingungen in Bereichen verbessern kann. Das ist so dieses Problem. Ja, diese Vorbehalte sind einfach so, weil oft dieses Bewusstsein fehlt, dass ich diese Lean-Methoden flexibel an den Gesundheitssektor anpassen können, dass eben insbesondere dieser Fokus Mensch in Lean Management vorhanden ist. Und das sind so diese Dinge, wo ich sage, es gibt Management-Systeme, wo man sagt, Risk Management zum Beispiel, wo man einfach, ja, strategische Ziele hat, und da fügt sich Lean Management ein, gliedert sich ein, verbessert, aber ist nichts Neues, was etwas anderes ablöst. Und das ist oft so dieser Vorbehalt, der sich ergibt.

Götz Müller: Jetzt geht mir gerade noch ein weiterer Punkt durch den Kopf. Sie haben einerseits den Begriff Standardisierung verwendet, das ist ja ein wichtiges Element zur Verbesserung, wenn ich nicht irgendetwas Stabiles habe, weiß ich ja nicht, wenn ich etwas verändere ist, wird es dann wirklich besser oder ist es jetzt nur ein Zufall und andererseits aber eben diese Individualität, der Krankheit, zum Beispiel, ich meine, Gesunde, in der Regel, gehen ja nicht ins Krankenhaus.

Angelika Wagner-Kronberger: Mhm. Ja, also das muss man sich so vorstellen, dass die Standardisierung der kleinste gemeinsame Nenner ist. Ich vergleiche es jetzt einmal so, dass ich sage, ich komme in die Situation und ein Standard gibt Sicherheit, gibt diese Sicherheit, wenn es Personalengpässe gibt, wenn Personal zum Beispiel kurzfristig wechseln muss, wenn Dienstwechsel sind, dass jeder Patient die gleiche Behandlung bekommt und „gleich“ meine ich nicht im Sinne von „diese Individualität geht verloren“, sondern Standards werden eingehalten. Man muss sich vorstellen, sowohl Ärztlicherseits als auch Pflegesites gibt es irrsinnig viele Standards, die diese höchste Qualität waren sollen, dass auch die zum Einsatz kommt. Und das ist eben diese Sicherheit, die auch der Patient hat, wenn er ins Krankenhaus kommt, wo man weiß: Ich arbeite nach internationalen Standards im Krankenhaus und mein Patient bekommt die auch, ungeachtet dessen, ob das Personalwechsel dieser Standard ist hier Usus. Das ist das eine und das andere ist natürlich die Individualität des Patienten, die mal mehr Einfluss hat auf das, sage ich jetzt mal Behandlungsspektrum und mal weniger, aber genau das ist eben das, womit das Gesundheitssystem zu kämpfen hat, wo man eben schauen muss, dass wir im Bereich Auslastung ganz genau dann eben wissen: Wo haben wir Spitzen, wann sind Uhrzeiten, wann viele Patienten kommen, wo sind unsere Engpässe und wie können wir eine gewisse Planungssicherheit bekommen?

Götz Müller: Wenn wir uns jetzt noch mal diese, nennen wir es mal Dualität, von Kunde und Produkt, vereinigt eben auf den Menschen anschauen, auf den Patienten anschauen, dann gibt es ja so diese klassischen Schlagworte, nach denen man sich ausrichtet: Safety, Quality, Delivery, also Durchlaufzeit, und dann in meinem Weltbild zumindest erst an vierter Stelle, die Kosten. Wie verändert sich das dadurch in ihrer Wahrnehmung, im Krankenhauskontext oder eben gar nicht?

Angelika Wagner-Kronberger: Im Krankenhauskontext ist eben definitiv Sicherheit und Qualität die oberste Prämisse. Das ist eben so dieser Punkt, wo man sagt, wenn Sicherheit und Qualität stimmig sind, dann wirkt sich das ja auf dieses Triangel aus. Das heißt, wenn ich weniger Fehler mache, gute Qualität liefere, habe ich weniger Nachbehandlungen zum Beispiel, weniger Revisionsoperationen, weniger Beschwerden. Also das wirkt sich ja alles aus und deswegen ist das im Gesundheitswesen so, dass Sicherheit und Qualität so an oberster Stelle stehen und eben die Kostenreduktion niemals auf Kosten der Patientenversorgung gehen darf. Der Bereich Delivery ist im Gesundheitswesen nicht auf die Lieferung per se, wie es jetzt in der Industrie ist, ausgelegt, sondern das ist eher so die Deutung, wie schnell bekommt ein Patient welche Versorgung und bekommt er die Versorgung in diesem Ausmaß, wie er sie gerade benötigt, also auch das Thema Verlässlichkeit, Patientenzufriedenheit kommen hiermit und, ja, der Punkt Moral, so dieser letzte Punkt, da geht es eben auch darum, das Personal mitzuinkludieren. Denn wenn das Personal erschöpft ist, überlastet ist, kommt es eben auch zu Effizienzverlusten und das wollen wir ja natürlich auch vermeiden und somit ist es dieser Punkt, dass all diese Dimensionen, diese fünf Dimensionen des Modells eben ganz stark auf den menschlichen Aspekt fokussiert werden müssen, um eben da eine Balance zwischen Effizienz und Patientenversorgung zu halten.

Götz Müller: Ja und ich könnte mir sogar fast, oder nicht bloß, das hört sich ja jetzt einschränkend an, sondern ich könnte mir definitiv auch vorstellen, dass man durchaus den Spieß, in Anführungszeichen, vielleicht rumdrehen kann und sagen kann: Hey, jetzt gucke ich mir mal in einer nicht-produzierenden – und das finde ich immer das Spannende, wenn ich Unterhaltungen, wie jetzt mit Ihnen, führe aus einem ganz anderen Kontext – jetzt schaue ich mir das mal an und was kann ich vielleicht davon lernen, für meinen eigenen Kontext, für eine Produktionsumgebung zum Beispiel?

Angelika Wagner-Kronberger: Also, Produktion und Krankenhaus sozusagen, was ist gemeinsam? Also die Grundidee von Lean Management ist in beiden Bereichen ident. Das ist eben, Prozesse zu verbessern und Verschwendung zu minimieren. Im Gesundheitswesen ist eben dieser Fokus stärker auf patientenzentrierte Prozesse gelegt und da geht eben dieser Kulturwandel eben auch mit einher, hier kann man idente Werkzeuge, Methoden einsetzen wie auch in der Industrie, nur müssen sie eben auf die Bedürfnisse des Krankenhauses angepasst werden.

Götz Müller: Ja, wie man das ja im Grunde immer noch machen sollte, Klammer auf, auch wenn es vielleicht in produktionsnahen Kontexten manchmal ignoriert wird und dann deshalb vielleicht nicht funktioniert. Da höre ich jetzt ein bisschen raus bei Ihnen im Krankenhaus habe ich viel mehr Zwang, vielleicht darüber, aktiver nachzudenken, wo sind wir denn wirklich anders, und deshalb eben auch die Chance, so höre ich es raus eben und gerne widersprechen oder mich auch mal bestätigen, wenn der Gedanke richtig sein sollte, dass ich daraus eben etwas entwickelt, was ich vielleicht, wenn ich jetzt nicht unbedingt Autos baue, aber trotzdem etwas produziere, vielleicht eher übersehe, weil ich viel zu ähnlich bin.

Angelika Wagner-Kronberger: Ja, also es ist grundsätzlich, vom Gedanken her passt das so, dem würde ich auch zustimmen. Also es ist, ich glaube, im Gesundheitswesen ist es vor allem eben das Thema, dass wir viele Experten haben, die von ganz anderen Fachbereichen kommen, die haben mit Managementmethoden sehr wenig zu tun und also im operativen Bereich, und die arbeiten dann wirklich am Patienten. Und da braucht es ein sehr starkes Miteinander, ein sehr vorzeitiges Einbinden in Neuerungen. Und durch diese, ja, durch diesen Prozess, den der Patient durchläuft, wenn er in ein Krankenhaus kommt, da durchschreitet er ja mehrere Abteilungen, mehrere Vor- und Nachgangsprozesse, wo es eben diese Silos zu durchbrechen gilt und das ist so eben diese Schwierigkeit, wo ich sage, in der Industrie ist es sehr gleichbleibend. Das heißt, es kommt die Ware, das geht jetzt ins Lager, dann kommt es zum ersten Produktionsschritt, zum zweiten, zur Qualitätskontrolle, vielleicht in ein Zwischenlager, also das ist ja sehr ähnlich und im Krankenhaus ist es einfach je Krankheitsbild unterschiedlich, welche Prozessschritte sozusagen durchlaufen werden. Und da braucht es ein Umdenken, ein Hineindenken in die Situation, um das alles überhaupt zusammenführen zu können. Und das ist so diese große Schwierigkeit.

Götz Müller: Mhm, mhm. Ja, das ist plausibel, aber ich glaube eben, gerade dieser gewisse Zwang, mich, wie sie es genannt haben, gerade da mehr reinzudenken, ist eben auch eine Chance, das aktiver zu gestalten.

Angelika Wagner-Kronberger: Das ist es definitiv. Also das ist sicherlich eine gute Chance, wenn man die Bereitschaft hat, sich darauf einzulassen, ja.

Götz Müller: Und manchmal eben dann schon fast den Zwang hat, sich drauf einlassen zu müssen, wenn man mal annimmt, ich will halt Lean machen, wo ich an anderer Stelle vielleicht eher so darüber weggehe und mich dann hinterher wundere, warum es dann doch nicht funktioniert.

Angelika Wagner-Kronberger: Ja, das ist, also das ist ein sehr wesentlicher Punkt, den Sie ansprechen, eben zu sagen: Ich will ja Lean machen, also das ist so das KO-Kriterium für Lean schlechthin, würde ich jetzt sagen, Lean machen zu wollen, aber es nicht zu leben im Alltag. Und der Kostendruck ist natürlich das eine, den man verspürt, Personalmangel, also es sind ja mehrere Aspekte, und wenn man wie ich eben eingangs gesagt habe, Lean Management genau auf das hin reduziert, nämlich genau zu sagen, nur: ja, da wird die Effizienz gesteigert und die Kosten werden gesenkt. Also wenn es jetzt nur darum geht, dann kann ich schlussendlich nur scheitern, weil ja, weil all das, denke ich mir, lebt ja davon, dass jeder einzelne Mitarbeiter Verbesserungen grundsätzlich überhaupt erst erkennen kann und die Bereitschaft hat, die Befähigung hat, auch von einer Führungsebene, aber auch von der Ausbildung, vom Wissensstand her, diese Verbesserung einzubringen und auch umzusetzen.

Götz Müller: Jetzt hatten Sie ja vorhin auch das Stichwort kurz genannt, Methoden und Werkzeuge im Zusammenhang, dass Lean ja viel mehr ist, das ist jetzt, glaube ich, zumindest in, ich würde jetzt mal sagen, in unseren Weltbild, da setze ich mal bei uns irgendwie ein sehr ähnliches Weltbild voraus, ist das ja normal, auch wenn es nicht immer so ist. Und jetzt haben wir ja aber ein relativ zentrales, ja, ich würde es nicht unbedingt als Werkzeug bezeichnen, weil es viel umfassender ist, nämlich eine Wertstromanalyse. Und jetzt hier mal die konkrete Frage: Macht man so etwas im Krankenhaus, aufgrund der, wie Sie es gerade angedeutet hatten, höheren Dynamik, jemand, der sich das Bein gebrochen hat, durchläuft ja einen ganz anderen Wertstrom, wie jemand der vielleicht Ohrenschmerzen hat, um mal nur zwei laienhafte Dinge zu nennen, die mir gerade einfallen, wahrscheinlich gibt es noch hunderte, vielleicht sogar tausende andere – kann man so etwas überhaupt machen und wenn ja, was? Was leite ich dann daraus ab, wenn ich es mache, aus dieser Vielzahl, die ich dann unter Umständen habe?

Angelika Wagner-Kronberger: Also eine Wertstromanalyse kann man machen, habe ich auch selber bereits mehrmals gemacht im Krankenhaus und eine Wertstromanalyse ist grundsätzlich immer sehr aufschlussreich. Es ist, ich bringe Ihnen jetzt das Beispiel, das Thema dieser Engpässe und unnötige Wartezeiten. Das ist so, das kennt jeder, kommt ins Krankenhaus und sitzt ewig und weiß eigentlich jetzt gerade nicht, was passiert als nächstes. Man meldet sich an, man sieht seinen Namen, wo wird aufgerufen, man wartet immer wieder und das ist so ein typisches Beispiel, wo sich die Wertstromanalyse sehr gut eignet, nämlich wirklich dann auch zu sehen: Wie sieht denn das aus? Da ist jetzt eben der Patient das Produkt in dieser Wertstromanalyse, wie viel wertschöpfende Zeit erhält denn der Patient pro Behandlungsschritt und wie viel Zeit wird mit Warten verschwendet und kann ich andere nachfolgende Prozesse nach vorne verlagern? Das heißt, sie nicht seriell, sondern parallel laufen lassen, um dieses, unter Anführungsstrichen, Warteerlebnis für den Patienten zu verkürzen? Da bietet sich zum Beispiel die Wertstromanalyse sehr gut an. Ich persönlich arbeite auch oft mit einer, mit dieser Admin-Wertstromanalyse, also der administrativen, weil eben diese mehreren Sequenzen, Abteilungen, die durchlaufen werden in der Darstellungsform dann einfacher sind. Ich kann das dann auch teilweise besser darstellen, aber grundsätzlich, ja, Wertstromanalyse ist ein sehr gutes Werkzeug, um Beteiligten zu zeigen, nahezubringen, wo wertschöpfende Tätigkeit stattfindet und wie viel denn an nicht-wertschöpfender Tätigkeit vorhanden ist, ohne grundsätzlich den Aufwand einmal zu erhöhen.

Götz Müller: Ja, und ich glaube, da entsteht eben auch noch mal, wie an anderen Stellen auch, keiner der Beteiligten, jetzt vom ärztlich-pflegerischen Personal, ist ja irgendwo unterwegs und dreht Däumchen und produziert dadurch Wartezeit, so wie wir das ja in einem klassischen Produktionskontext auch nicht haben. Da wartet dann vielleicht ein Mitarbeiter an einem Arbeitsplatz auf Material. Ich glaube, das ist eine Sache, die man, ja, vielleicht historisch bedingt im Krankenhaus eher gar nicht hat, höchstens, wenn es halt keine Patienten geben sollte, aber da vermute ich mal, dass das in wenigen Einzelfällen vielleicht so ist, aber konstant nicht. Aber dieser Sichtwechsel auf den Patienten, der jetzt wartet, und dadurch, glaube ich, wie Sie eingangs auch gesagt haben, natürlich dadurch unter Umständen eine Unzufriedenheit entsteht, ein ganz wichtiges Element ist.

Angelika Wagner-Kronberger: Das, also, das ist sicherlich so, und das ist, wie Sie eben auch schon erwähnt haben, anders als in der Produktion. Im Krankenhaus ist alles immer auch auf Hochtouren, es ist zeitlich sehr eng, es sind sehr viele Störfaktoren, sei es das Telefon, sei es Notfälle, wo man sagt, da kann man nicht immer von Anfang bis Ende bei einer Arbeit bleiben, da muss man dann priorisieren und sehr schnell und sehr rasch handeln und bei der Wertstromanalyse ist der Vorteil eben, dass man wirklich auch ganz gut in die Tätigkeit der einzelnen Berufsgruppen dann reingeht und sagt, wie viel Tätigkeit verbringt welche Berufsgruppe mit welchen Kleinigkeiten oder Anführungsstrichen, wo wir dann auch durch Gemba Walks zum Beispiel das Ganze noch näher betrachten können, wo man sagt, welche Doppeldokumentationen gibt es, wie lang ist sozusagen nicht-wertschöpfende Tätigkeit, weil man Formulare sucht, Telefonnummern sucht. Das sind so diese Feinheiten, die dann in Summe sehr viel ausmachen, die bei der Wertstromanalyse dann aber auch wichtig sind, dass man sagt, wie schnell muss denn ein Patient anhand der Durchlaufzeit, zum Beispiel, der lebensbedrohlich verletzt ist, durch und wie schnell muss jemand durch sein, vom ersten Moment, wo er andockt, bis er dann tatsächlich abgeholt wird, mit abgeholt, meine ich wirklich von Rot-Kreuz-Organisationen nach Hause transportiert wird. Wie lange dauert das und wie lang können oder müssen wir ihn überwachen? Und das sind oft ganz wesentliche Punkte, weil nur wenn der Patient aus der Koje zum Beispiel hinausgeht, weil die Behandlung abgeschlossen ist, heißt das nicht, dass er keine Ressource mehr benötigt, denn wenn man sich jetzt eine ältere Person vorstellt, die vielleicht länger auf einen Transport wartet, dann muss ich die ja inzwischen betreuen. Und hier geht es einfach in der Wertstromanalyse für uns oft ganz oft darum, das mal darzustellen: Wo beginnt der Prozess, wo endet er? Wieviel Ressourcen haben wir und wie ist unsere Durchlaufzeit in diesem Bereich?

Götz Müller: Ja, ich, ich höre eben raus, Dinge, die man dann eben durchaus in einem klassischen Kontext ja auch hat, also klassisch produzierenden Kontext auch hat, und dort eben in meiner Wahrnehmung der ganz große Wert der Wertstromanalyse, nicht umsonst ist der Untertitel von dem Mike Rother, der diesen Begriff ja zumindest in meiner Wahrnehmung geprägt hat, dieses „Sehen Lernen“ für die Beteiligten über das, was ich selber sehe bei meiner Arbeit, hinaus eben und da sehe ich auch wieder eine große Ähnlichkeit, weil diese Sehen, Erkennen durch die Augen anderer, was eigentlich passiert, das ist die große Chance, meiner Ansicht nach, und da eben, wie ich es gerade gesagt habe, das finde ich diese große Gemeinsamkeit.

Angelika Wagner-Kronberger: Genau, absolut. Also durch eben diese Anwendung von Lean Management im Gesundheitswesen wird es eben ganz deutlich, dass die Effizienz und die Individualität absolut nicht im Widerspruch zueinanderstehen müssen. Es ist so, dass eben diese, genau diese patientenzentrierte Herangehensweise im Gesundheitswesen, würde ich meinen, auch Erkenntnisse für andere Sektoren ermöglichen kann. Das ist jeder Sektor, der in einem direkten Kundenkontakt steht, der Kunden in Prozesse aktiv involviert, kann daraus einen Mehrwert ziehen, sei es Serviceindustrien und so weiter, also der Fokus auf den Kunden als eben aktiver Teilnehmer im Prozess kann wirklich dabei helfen, kundenfreundliche Prozesse zu gestalten würde ich sagen.

Götz Müller: Mhm. Ja, und man könnte sogar so weit gehen und das nehme ich jetzt definitiv wieder für mich mit als Chance, wenn einem, und da schließe ich dann den Bogen zum Anfang, wenn einem einmal dieser Satz begegnet „Wir bauen doch keine Autos.“, also außerhalb vom Krankenhaus, dann kann ich ab jetzt zumindest definitiv sagen: „Hey, da gibt es etwas, wo auch keine Autos gebaut werden, Krankenhaus, und komischerweise, in Anführungszeichen, funktioniert Lean Management dort auch, warum soll das jetzt bei euch nicht funktionieren?“

Angelika Wagner-Kronberger: Das also, es kann funktionieren, also wie wir eben besprochen haben, es geht einfach darum, gewisse Methoden und Werkzeuge auf das Gesundheitssystem hin, auf den Gesundheitssektor hin anzupassen, spezifisch anzupassen, aber nicht, weil Lean aus der Automobilindustrie stammt, heißt es, dass es in komplexen, menschenzentrierten Umgebungen nicht funktionieren kann. Es ist genau eben der Punkt, dass es funktionieren kann.

Götz Müller: Genau, und das war jetzt wieder ein wunderbares Schlusswort mit dem Bogen zum Anfang und ich glaube eben, für mich und ich hoffe auch für viele, für alle Zuhörer, eben die Chance, hier wieder etwas kennengelernt zu haben, außerhalb des eigenen Kontextes, wo es überraschend, in Anführungszeichen, auch funktioniert und dann immer dieses, was ich immer sage, wenn einer am Fenster steht und mit den Flügeln schlägt und nicht unten aufschlägt, dann muss man immer drüber diskutieren, ob fliegen funktioniert, als Mensch, dann hat es ja mal einer vorgemacht und so nehme ich jetzt Sie als das Beispiel deren, die da am Fenster stehen und mit den Flügel schlagen und nicht auf dem Boden aufschlagen, muss man dann eigentlich auch nicht mehr diskutieren.

Angelika Wagner-Kronberger: Nein, man muss es überhaupt nicht diskutieren. Also es, es gibt auch mehrere internationale Krankenhäuser, Gesundheitseinrichtungen, die das bereits sehr gut anwenden. Der Punkt ist einfach nur, dass es Zeit braucht, dass es sehr gute Kommunikation braucht, dass es auch Führungskräfte und Unterstützer braucht, dass das Bewusstsein wirklich auf allen Hierarchieebenen da ist und dass es auch ausgebildete Leute braucht im Gesundheitswesen, die die Teams, die operativen Teams, die jeden Tag das Bestmöglichste geben, um Menschen zu helfen und Patienten am Genesungsweg zu begleiten, dass die sozusagen diesen Support haben, diese Stütze haben, um ihre Ziele miteinander, mit uns allen zu erreichen. Also das ist so dieser Punkt. Also im Gesundheitswesen ist es, wir haben über 40 Berufsgruppen im Krankenhaus, wenn man sich das vorstellt, und da hat jeder seine Expertise, und schlussendlich läuft es auf ein Miteinander hin, auf eine gute Fehlerkultur, auf Führungskräfte, die wirklich sagen: Liebe Mitarbeiter, ich traue euch das zu, ihr seid die Experten, ich stehe dahinter, wir krempeln jetzt die Ärmel hoch, dass wir unsere Ziele erreichen und Lean Management ist eben diese große Chance, um bewusster wieder sehen zu lernen.

Götz Müller: Ja, wunderbar. Das war eine sehr schöne Zusammenfassung und ich danke Ihnen deshalb für die Zeit, für die interessanten Einblicke.

Angelika Wagner-Kronberger: Ich sage ebenso danke schön für das interessante Gespräch.

Götz Müller: Das war die heutige Episode im Gespräch mit Angelika Wagner-Kronberger zum Thema Kunde und/oder Produkt – Ein Dilemma im Gesundheitswesen? Notizen und Links zur Episode finden Sie auf meiner Website unter dem Stichwort 348.

Wenn Ihnen die Folge gefallen hat, freue ich mich über Ihre Bewertung bei Apple Podcasts. Sie geben damit auch anderen Lean-Interessierten die Chance, den Podcast zu entdecken.

Ich bin Götz Müller und das war Kaizen to go. Vielen Dank fürs Zuhören und Ihr Interesse. Ich wünsche Ihnen eine gute Zeit bis zur nächsten Episode. Und denken Sie immer daran, bei allem was Sie tun oder lassen, das Leben ist viel zu kurz, um es mit Verschwendung zu verbringen.

KI-generierte Zusammenfassung

In dieser Episode spricht Götz Müller mit Angelika Wagner-Kronberger, Projekt- und Prozessmanagerin sowie Lean-Verantwortliche in einem österreichischen Krankenhaus. Das Gespräch dreht sich um die Frage, wie Lean Management im Gesundheitswesen eingesetzt werden kann, welche Vorbehalte es dabei gibt und wie sich der Patient als Kunde und gleichzeitig als Produkt in diesem speziellen Umfeld verstehen lässt.

Zu Beginn stellt Angelika Wagner-Kronberger ihre Arbeit bei der Steiermärkischen Krankenanstaltengesellschaft (KAGes) vor, einem der größten Arbeitgeber Österreichs mit über 18.000 Mitarbeitenden. Sie betont ihre Rolle in Projekten, Prozessen und Lean Operations Management. Götz Müller greift daraufhin die typische Reaktion auf Lean außerhalb der Industrie auf: „Wir bauen doch keine Autos.“ Genau dieser Vorbehalt sei im Krankenhaus weit verbreitet, bestätigt Angelika Wagner-Kronberger. Viele Mitarbeitende befürchteten, dass Methoden aus der Automobilproduktion nicht auf den Gesundheitssektor übertragbar seien. Häufig werde Lean mit reiner Effizienzsteigerung und Kostensenkung verbunden, was zu Lasten der Versorgungsqualität ginge – und das sei im Gesundheitswesen inakzeptabel.

Auf die Frage, ob der Patient nun Kunde oder Produkt sei, erklärt Angelika Wagner-Kronberger, dass hier eine Dualität vorliege: Der Patient sei gleichzeitig Mensch mit individuellen Bedürfnissen und Teil von Prozessen, die wie ein Produkt behandelt werden könnten. Wichtig sei, dass Optimierungen nie auf Kosten des Menschen geschehen dürften. Götz Müller sieht darin eine Chance: Anders als in der Industrie könne man den „Produkt“-Patienten direkt fragen, wie er den Prozess erlebt. Angelika Wagner-Kronberger stimmt zu und hebt hervor, dass Lean nicht nur Methoden bereitstellt, sondern vor allem den Rahmen für kontinuierliche Verbesserungen schafft – und dies im Gesundheitswesen täglich spürbar werde.

Ein zentrales Thema sind die Vorbehalte gegenüber Lean. Angelika Wagner-Kronberger betont, dass im Gesundheitswesen bereits viele Management-Methoden etabliert sind. Lean werde oft als Bedrohung der Individualität wahrgenommen oder fälschlich nur mit Kostensenkung verbunden. Dabei könne Lean gerade im Krankenhaus Qualität steigern und Arbeitsbedingungen verbessern. Entscheidend sei, Lean flexibel anzupassen und den Fokus auf den Menschen nicht zu verlieren.

Besonders spannend ist der Umgang mit Standardisierung und Individualität. Standardisierung sei der kleinste gemeinsame Nenner, der Sicherheit biete, etwa bei Personalwechseln oder Notfällen. Sie garantiere, dass Patienten unabhängig von äußeren Umständen nach denselben hohen Standards versorgt werden. Gleichzeitig müsse die Individualität des einzelnen Krankheitsbildes berücksichtigt werden. Die Herausforderung liege darin, Prozesse stabil und planbar zu gestalten, ohne die Besonderheiten der Patienten zu vernachlässigen.

Bei den klassischen Lean-Dimensionen – Sicherheit, Qualität, Durchlaufzeit, Kosten und Moral – betont Angelika Wagner-Kronberger die besondere Gewichtung im Krankenhaus: Sicherheit und Qualität hätten oberste Priorität. Gute Qualität reduziere automatisch Fehler, Nachbehandlungen und Beschwerden. Kosten dürften niemals zulasten der Versorgung gesenkt werden. Delivery bedeute hier nicht Lieferung, sondern verlässliche und rechtzeitige Behandlung. Auch die Belastung des Personals spiele eine zentrale Rolle, da erschöpfte Mitarbeiter zwangsläufig Effizienzverluste erzeugen.

Im Vergleich zwischen Industrie und Krankenhaus hebt Angelika Wagner-Kronberger hervor, dass die Grundidee von Lean – Prozesse verbessern und Verschwendung minimieren – identisch sei. Unterschiede lägen in der Vielfalt der Abläufe: Während industrielle Prozesse meist standardisiert und stabil seien, durchläuft jeder Patient unterschiedliche Stationen je nach Krankheitsbild. Das erfordere ein stärkeres Mitdenken, Auflösen von Silos und frühzeitiges Einbinden der Experten, die direkt mit Patienten arbeiten.

Ein zentrales Werkzeug ist auch im Gesundheitswesen die Wertstromanalyse. Angelika Wagner-Kronberger schildert ihre Erfahrungen und zeigt auf, dass gerade Wartezeiten und Engpässe damit sichtbar gemacht werden können. Patienten erleben oft lange Wartephasen, ohne den Grund zu verstehen. Die Wertstromanalyse helfe, wertschöpfende und nicht-wertschöpfende Tätigkeiten zu identifizieren und Prozesse so zu gestalten, dass Wartezeiten reduziert oder parallelisierte Abläufe möglich werden. Auch administrative Wertstromanalysen hätten sich als hilfreich erwiesen.

Beide Gesprächspartner sind sich einig, dass der Wert der Wertstromanalyse weniger in technischen Details liegt, sondern im „Sehen Lernen“. Beteiligte verstehen so besser, wie ihre Arbeit in den Gesamtprozess eingebettet ist und wo Verschwendung entsteht. Angelika Wagner-Kronberger betont, dass Lean im Gesundheitswesen beweise, dass Effizienz und Individualität keine Gegensätze sein müssen. Diese patientenzentrierte Sichtweise könne auch für andere Branchen lehrreich sein.

Zum Ende zieht Götz Müller den Bogen zurück: Wenn jemand sage, „Wir bauen doch keine Autos“, könne man auf Krankenhäuser verweisen, die ebenfalls keine Autos bauen, in denen Lean jedoch erfolgreich angewendet werde. Angelika Wagner-Kronberger unterstreicht, dass Lean im Gesundheitswesen funktioniert, wenn Methoden an die Besonderheiten angepasst werden und Kommunikation, Führung sowie Unterstützung auf allen Ebenen gewährleistet sind. Über 40 Berufsgruppen müssten miteinander arbeiten, getragen von Fehlerkultur, Vertrauen und Führungskräften, die den Mitarbeitenden zutrauen, ihre Expertise einzubringen.

Die Episode zeigt eindrucksvoll, wie Lean Management im Gesundheitswesen angewendet werden kann, trotz Vorbehalten und hoher Komplexität. Entscheidend ist die Haltung: Lean darf nicht auf Kostensenkung reduziert werden, sondern muss als Chance verstanden werden, gemeinsam bessere Prozesse zu gestalten, die Patienten wie Mitarbeitenden gleichermaßen zugutekommen.

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