Oft beginnt dieser Lernprozess mit Modelling, letztlich ist Lean selbst auf diese Weise durch Beobachtungen bei Toyota entstanden, ebenso wie Mike Rothers Toyota Kata. Erfolgreiche Linien, reibungslose Schichten oder scheinbar mühelos agierende Führungskräfte werden beobachtet, verglichen und nachgebaut. Das ist naheliegend und oft auch wirksam. Gleichzeitig liegt genau hier eine subtile Gefahr, die erst auf den zweiten Blick sichtbar wird.
Modelling fokussiert zunächst auf das Sichtbare. Abläufe, Routinen, Gesprächsstrukturen oder Abfolgen von Entscheidungen lassen sich erfassen und dokumentieren. Daraus entstehen Methoden, Checklisten oder Standards. Solange die Rahmenbedingungen stabil bleiben, funktionieren diese erstaunlich gut. Die Reibung entsteht erst dann, wenn sich das Umfeld verändert oder die Situation nicht exakt der modellierten entspricht.
Der entscheidende Punkt liegt unter der Oberfläche. Hinter jeder beobachtbaren Vorgehensweise stehen Denkmodelle, Annahmen und Prinzipien. Wird ausschließlich das Verhalten kopiert, ohne diese tieferliegenden Zusammenhänge zu verstehen, entsteht eine fragile Lösung. Sie wirkt präzise, ist aber nicht robust. Sobald Abweichungen auftreten, fehlt die Orientierung.
Lean zielt jedoch nicht primär auf das Kopieren erfolgreicher Lösungen, sondern auf das Verstehen ihrer Logik. Warum wird genau an dieser Stelle eingegriffen. Warum wird gewartet, gefragt oder bewusst nicht entschieden. Warum wird ein Problem offen adressiert, statt es lokal zu beheben. Diese Warum-Fragen führen weg von der Methode hin zur Haltung.
– Albert Einstein (zugeschrieben)
Ein kurzer Blick auf den Modelling-Ansatz aus dem NLP verdeutlicht diesen Unterschied. Auch dort geht es nicht darum, Menschen zu imitieren, sondern Muster zu erkennen. Entscheidend ist nicht die Abfolge einzelner Schritte, sondern die Struktur, die sie zusammenhält. Übertragen auf Lean bedeutet das, nicht den Standard zu kopieren, sondern das Prinzip zu verstehen, das ihn notwendig gemacht hat.
Dieses Verständnis verändert den Blick auf Verbesserungsarbeit grundlegend. Methoden werden zu Hilfsmitteln, nicht zu Zielen. Standards verlieren ihren dogmatischen Charakter und werden zu aktuellen Hypothesen über den besten bekannten Weg. Abweichungen sind dann keine Störungen mehr, sondern Hinweise darauf, dass das zugrunde liegende Denken überprüft werden sollte.
In der Praxis zeigt sich die Sackgasse des reinen Modellings oft dort, wo Lean als Sammlung bewährter Werkzeuge verstanden wird. Das Ergebnis ist eine beeindruckende formale Ordnung bei gleichzeitig sinkender Anpassungsfähigkeit. Prozesse sind definiert, aber nicht mehr hinterfragt. Probleme werden bearbeitet, ohne ihre systemischen Ursachen zu erkennen. Lernen verlangsamt sich, obwohl Aktivität hoch bleibt.
Der Ausweg liegt nicht im Verzicht auf Modelling, sondern in seiner bewussten Einbettung. Beobachtung ist der Einstieg, nicht das Ziel. Erst wenn klar wird, welche Prinzipien eine bestimmte Vorgehensweise tragen, entsteht Übertragbarkeit. Dann lässt sich auch in neuen Situationen sinnvoll entscheiden, ohne auf eine passende Vorlage warten zu müssen.
Lean wird an dieser Stelle zur Denkdisziplin. Es geht weniger darum, das Richtige zu tun, sondern darum, aus den richtigen Gründen zu handeln. Diese Gründe sind nicht sichtbar, aber spürbar. Sie zeigen sich in der Art, wie Probleme formuliert werden, wie Verantwortung verteilt ist und wie mit Unsicherheit umgegangen wird.
Wer sich auf diesen Weg einlässt, akzeptiert eine gewisse Unschärfe. Prinzipien lassen sich nicht so leicht abhaken wie Methoden. Sie fordern Auseinandersetzung, Diskussion und immer wieder bewusste Entscheidungen. Genau darin liegt jedoch ihre Stärke.
Wenn Sie klären möchten, wie in Ihrem Verantwortungsbereich aus beobachteten Erfolgen tragfähige Prinzipien abgeleitet werden können, die auch unter veränderten Bedingungen Orientierung geben, nehmen Sie gerne Kontakt mit mir über dieses Formular auf oder greifen Sie einfach zum Telefon und rufen Sie mich unter 0171-7342717 an.
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