Warum Kolumbus nicht wirklich lean unterwegs war

Heute geht’s weiter mit der kleinen Serie über berühmte Persönlichkeiten und ihren (konstruierten) Bezug zu Lean. Während es beim letzten Mal mit Galileo Galilei nach innen ans Lehren und Lernen ging (obwohl er ja sonst eher bei den Sternen war), ist heute mal wieder etwas irdisches dran. Genau genommen sogar eher was wässriges. Bevor’s richtig losgeht, doch noch mal ein Wort der Warnung: Nehmen Sie nicht alles bierernst, was ich jetzt hier schreiben werde ;-)

Warum Lean kein Kochrezept ist

Die Diskussion, dass Lean viel mehr ist als nur der Einsatz von Methoden und Werkzeugen, ist jetzt nicht mehr wirklich neu. In der Regel geht es dabei nicht darum, die Methoden und Werkzeuge an sich zu verdammen, sondern eben bewusst zu machen, dass es nicht ausreicht, nur die Methoden und Werkzeuge einzusetzen und dann zu glauben, dass man dann Lean ist (was so oder so als Zustand nicht möglich ist). Was mir auch manchmal begegnet ist, sind Vorstellungen und Erwartungen, die ein Stück weit Kochrezepten ähnlich zu sein scheinen. Also Ansätze wie nimmt diese Zutaten, verarbeite sie nacheinander auf diese Weise und wenn das eingehalten wurde, sieht so das Ergebnis aus.

Warum Lean keinen Spaß macht

Wenn man so eine Aussage bzw. Frage nach den Ursachen in den Raum stellt, muss man in guter Problemlösungsmanier die „Sache“ erstmal weiter zerlegen, um dem potenziellen Wahrheitsgehalt auf die Spur zu kommen. Die klassischen W-Fragewörter (Wer, Was, Wie, Wann, Wo, Warum, Wozu, …) sind dazu immer ein guter Ausgangspunkt.

Was Galileo Galilei schon von der Toyota Kata wusste

Heute ist mal wieder eine historische Person dran und da er sich mit eher „global-galaktischen“ Dingen beschäftigt hat, dachte ich mir, dass ich das auch für seinen (konstruierten) Bezug zur Toyota Kata so machen könnte. Der Aufhänger dafür ist sein Zitat, dass man einen Menschen nichts lehren, sondern ihm nur helfen kann, das zu entdecken, dass schon in ihm steckt. Jetzt fragen Sie sich vielleicht, wie man daraus einen Bezug zur Toyota Kata knüpfen kann.

Wann Kaizen bei der Prozessoptimierung den kürzeren zieht

Eigentlich sollte Kaizen bei der Prozessoptimierung immer an erster Stelle stehen, oder? Für jemand, der Lean im Sinne des Toyota-Produktionssystems betrachtet, dürfte diese Frage ziemlich rhetorisch anmuten und eine gegenteilige Aussage sollte ziemlichen Unmut auslösen. Und doch gibt es eine Sache innerhalb des Lean-Kontextes, die in ihrem Einfluss auf den Wertstrom noch vor der Verbesserung mittels Kaizen & Co. kommt.

Nach den LPA ist vor den JI – und umgekehrt

Bei der Erstellung von Arbeitsaufschlüsselungen für die Durchführung von Arbeitsunterweisungen nach den Prinzipien der Job Instructions aus dem Training Within Industry spielen drei Wörter eine entscheidende Rolle. Es sind die Fragewörter Was, Wie und Warum. Das Was steht dabei für die wichtigen Schritte der durchzuführenden Tätigkeit (Schritte, die einen Arbeitsfortschritt bzw. die Wertschöpfung bewirken), das Wie beschreibt die Schlüsselaspekte der wichtigen Schritte und das Warum begründet die Schlüsselaspekte, sind also die Kriterien dafür.

Was Katzenmütter von Job Instructions wissen

Wer schon mal beobachten konnte, wie eine Katzenmutter ihrem Nachwuchs das Mäusejagen beibringt und sich gleichzeitig die Prinzipien der Job Instructions aus dem Training Within Industry vors geistige Auge holt, wird da vermutlich gewisse Ähnlichkeiten wahrnehmen.

Warum Chuck Norris nix von Lean versteht

Bisher hab’ ich mich in dieser Artikelserie ja eher auf historische Personen bezogen. Dieses Mal ist aber jemand aus der Neuzeit dran (und ich hoffe, dass er mir auf diesen Artikel hin keinen Besuch abstattet ;-) Diesmal geht’s um Chuck Norris. Der Impuls dazu ist aus einem LinkedIn-Posting entstanden, bei dem auf den Yoda-Artikel verwiesen wurde. Ursprünglich wollte ich irgendwas im Sinne der bekannten Chuck-Norris-Witze schreiben, aber irgendwie hat mir eine zündende Idee gefehlt und ChatGPT hat zwar viele Vorschläge gemacht, die mich aber alle nicht vom Sitz gerissen hatten und auch keine echte Basis für einen kompletten Artikel waren.

Ziele vs. Systeme

Im Lean-Kontext und darüberhinaus geht es oft (unbewusst) um den Unterschied zwischen Zielen und Systemen. Wenn man sich mit dieser Fragestellung gezielt (!) beschäftigt, lohnt es sich typischerweise, sich erstmal Klarheit über die beiden Begriffe zu verschaffen (im Sinn einer guten Problemdefinition).

Was kann und darf es bei Lean nie geben?

Drei Dinge sind immer präsent (ohne Anspruch auf Vollständigkeit), d.h. es gibt keine Nicht-Existenz: Kommunikation, Verhalten, Kultur. Sie haben starke Wechselwirkungen und damit auch Einfluss auf eben diese „Dinge“ von Menschen. Aus diesem Grund sind es auch „Dinge“, die man in meinen Augen im Lean-Kontext auf keinen Fall ignorieren darf. Wobei man sich da dann auch schon wieder überlegen kann, ob es dieses „ignorieren“ an sich überhaupt geben kann. Es würde höchstens bedeuten, dass man nicht darüber redet oder sich diesbezüglich nicht verhält. Was dann auch schon wieder eine Sache der Unmöglichkeit ist.