Kaizen 2 go 008 : Training Within Industry | GeeMco : Götz Müller Consulting

Inhalt der Episode

Die Herkunft von TWI
Die Bausteine von TWI
TWI, Toyota und Lean

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(Teil)automatisiertes Transkript

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Episode 008 : Training Within Industry

Herzlich willkommen zu dem Podcast für Lean Interessierte, die in ihren Organisationen die kontinuierliche Verbesserung der Geschäftsprozesse und Abläufe anstreben, um Nutzen zu steigern, Ressourcen-Verbrauch zu reduzieren und damit Freiräume für echte Wertschöpfung zu schaffen. Für mehr Erfolg durch Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit, höhere Produktivität durch mehr Effektivität und Effizienz. An den Maschinen, im Außendienst, in den Büros bis zur Chefetage.

In der heutigen Episode geht es um die Wurzeln von Lean & Co. Ich werde diese Wurzeln dabei vorstellen und in den wichtigsten Details beschreiben.

Eine Aussage, die mir in Beratungs- und Verbesserungsprojekten immer wieder begegnet, ist die, dass Lean-Management mit seiner japanischen Philosophie bei uns in westlichen Ländern nicht funktioniert. Mal davon abgesehen, dass das, was das Nichts-Funktionieren angeht, so nicht stimmt, stimmt es auch für die japanische Philosophie bzw. die Annahme der japanischen Wurzeln nicht. Es ist noch nicht sehr weit verbreitet, aber die ursprünglichen Wurzeln des Lean Managements und des Toyota Production Systems liegen nicht in Japan sondern in den USA. Die Wurzeln sind auch viel älter, sie gehen in den Ursprüngen zurück bis in die Zeit vor dem Ersten Weltkrieg. Systematisiert wurden die Wurzeln dann im Zweiten Weltkrieg und unter dem Namen Training Within Industry zu einem landesweiten Programm ausgebaut. Erst nach dem Zweiten Weltkrieg wurde das TWI-Programm auch in Japan eingesetzt.

Interessanterweise bzw. ironischerweise ist das Wissen darüber in den USA wieder fast verloren gegangen. Das TWI-Programm war ein US-amerikanisches Regierungsprogramm zur Unterstützung der Industrie, um diese zu befähigen, den steigenden Bedarf an Industrie, d.h. vor allen Dingen Rüstungsgütern, zu befriedigen. Wie es der Name ausdrückt, war es vor allen Dingen ein Trainingsprogramm, im Speziellen ein freiwilliges Trainingsprogramm, worauf ich noch eingehen werde.

Das Programm wurde 1940 entwickelt und erreichte 1942 seine Reife. Es wurde im Kern von vier Personen entwickelt und geleitet und setzte vor allen Dingen auf den Multiplikationseffekt, etwas, das wir heute Train-the-Trainer nennen. Im Verlauf der Durchführung des Programms wurden dafür über 1,7 Millionen Trainingszertifikate ausgestellt.

Der weitaus größte Teil davon waren Trainings in den Bereichen Job Instruction, Job Methods und Job Relations. Allein der Bereich Job Instruction, also Arbeitsunterweisung, umfasste über eine Million Zertifikate. Der Teil Job Relations, der sich auf die Beziehung zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern bezog, umfasste eine knappe halbe Million. Verbesserungsthemen wurden in den Job Improvement Methods adressiert und umfassten knapp eine Viertelmillion Teilnehmer. Knappe 10.000 Teilnehmer wurden bezüglich Beziehungen zwischen Unternehmensleitung und Arbeitnehmervertretungen geschult.

Knappe 2.000 Teilnehmer erhielten Zertifikate bezüglich der Implementierung des Programms in Unternehmen. Der wichtigste Aspekt des Programms war die Befähigung der Unternehmen, ungelernte Arbeitskräfte einzusetzen, während ein sehr großer Teil der bisherigen Arbeitskräfte in den Streitkräften Dienst tat. Wie ich bereits erwähnt hatte, gingen die Ursprünge des Programms auf Trainingskonzepte derzeit vor und während dem Ersten Weltkrieg zurück. Entwickelt wurden diese Konzepte von Charles Allen im Rahmen eines Trainingsprogramms für Werftarbeiter im Ersten Weltkrieg. Dieses Trainingskonzept umfasste vier Schritte, die sich dann in den schon erwähnten Teilen wiederholten. Die vier Schritte sind erstens Vorbereitung, zweitens Präsentation, drittens Anwendung und viertens Überprüfung.

Der erste Schritt der Vorbereitung soll den Mitarbeiter bereit für die Unterweisung machen. Im zweiten Schritt findet dann im Kern die Unterweisung statt. Das Verständnis dafür wird in der eigenen Anwendung des Mitarbeiters im dritten Schritt überprüft, um dann im vierten Schritt zu einem späteren Zeitpunkt nochmals kontrolliert und gegebenenfalls vertieft zu werden. Diese vier Trainingsschritte finden in den drei zentralen Säulen des TWI-Programms Anwendung, den Job Instruction. Auch wenn sie über 100 Jahre alt sind, sind sie doch noch immer aktuell, werden aber leider auch heute noch viel zu oft missachtet.

Ich möchte jetzt auf die vier Schritte im Detail eingehen. Speziell der erste Schritt der Vorbereitung wird leider viel zu oft ignoriert. Hier geht es darum, eine gute Lernumgebung zu schaffen, in der der Schüler bereit ist, etwas Neues zu lernen. Dazu gehört auch, dass seine Vorkenntnisse überprüft werden und die Bereitschaft, etwas zu lernen, geweckt wird. Auch bei einfachsten Tätigkeiten darf dieser Schritt nicht vernachlässigt werden. Er schafft die Grundlage und Offenheit für alle folgenden Schritte. Im zweiten Schritt wird dann die Arbeit vorgeführt. Dabei werden die wichtigen Schritte einzeln genannt, vorgeführt und beschrieben. Zusätzlich werden alle Schlüsselaspekte der einzelnen Schritte, also das worauf es ankommt, betont. Neben den wichtigsten Schritten und den Schlüsselaspekten dieser Schritte werden aber auch Begründungen für die Schlüsselaspekte erklärt. Gerade dieser letzte Teil trägt entscheidend zum Verständnis und zur Wiederholbarkeit durch die Mitarbeiter bei.

Die Vorführung selbst wird in vier Durchgängen gemacht. Beim ersten Durchlauf wird nur vorgeführt, beim zweiten Durchlauf kommt die Nennung der wichtigsten Schritte hinzu. Im dritten Durchlauf werden die Schlüsselaspekte der Schritte genannt und im vierten Durchlauf Begründungen dafür. Hintergrund dieser vier Durchläufe ist es auch, dass der Mitarbeiter nicht auf einmal mit zu viel Information überwältigt wird. Im dritten Schritt darf der Mitarbeiter dann die Tätigkeit selbst durchführen. Dabei werden natürlich sofort Fehler korrigiert, damit sich diese erst gar nicht festsetzen. Der Mitarbeiter nimmt jetzt selbst die wichtigen Schritte, während er die Tätigkeit wiederholt. Die Durchführung, wie schon die Vorführung ebenfalls, wird in vier Durchläufen gemacht. Er nennt also auch die Schlüsselaspekte und die Gründe dafür.

Diese Vorgehensweise stellt sicher, dass er den Ablauf und die Hintergründe verstanden hat. Die Durchführung wird so lange wiederholt, bis der Lehrer sicher weiß, dass der Schüler es weiß. In diesem Zusammenhang ist auch die Aussage entstanden, wenn der Schüler nicht gelernt hat, hat der Lehrer nicht gelehrt. Der vierte Schritt, die Überprüfung, wird jetzt hier nur angekündigt. Dem Mitarbeiter wird mitgeteilt, dass er die Arbeit jetzt selbstständig ausführen kann.

Zur Unterstützung wird ihm ein Ansprechpartner bei Problemen genannt. In geeignetem zeitlichen Abstand wird dann die Überprüfung ausgeführt. Diese vier Schritte sind der integrale Teil der TWI-Methode. Sie sind das, was wir heute Learning by Doing nennen. Auch wenn die Anwendung on dieser Konsequenz mit der Nennung der richtigen Schritte der entsprechenden Schlüsselaspekte und den Begründungen davor viel zu oft nicht durchgezogen wird. Zu den vier Schritten der Durchführung einer Unterweisung kommen im Vorfeld noch vier Schritte zur Vorbereitung. Dazu gehört die Erstellung eines Zeitplans mit Überlegungen, welche Fähigkeiten der Mitarbeiter bis wann erwerben soll. Als zweiter Vorbereitungsschritt werden die Tätigkeiten aufgeschlüsselt.

Dazu gehört, dass die wichtigen Schritte aufgelistet werden, die Schlüsselaspekte bewusst gemacht werden, ebenso wie die Gründe für die Schlüsselaspekte. Zu den Schlüsselaspekten gehören immer auch Sicherheitsthemen. Schritt 3 und 4 der Vorbereitung beinhaltet die Vorbereitung des Arbeitsplatzes, der Ausrüstung, der Materialien, Werkzeuge und Maschinen. Dadurch erhält der Mitarbeiter bei der Unterweisung einen Eindruck, wie der Arbeitsplatz aussehen soll und wie er zu pflegen ist.

Ein weiterer zentraler Bestandteil des TWI-Programms ist die Philosophie der 5 Bedürfnisse einer Führungskraft oder Teamleiters. Die ersten beiden Bedürfnisse werden dabei vom Unternehmen gedeckt. Hier geht es um Kenntnisse der Arbeit bzw. Tätigkeit und Kenntnisse über die Verantwortlichkeit der Führungskraft. Die letzten drei Bedürfnisse entsprechen den drei Säulen des DWI-Programms Unterweisung, Verbesserung und Führung. Die Unterweisungssäule entspricht dabei den beschriebenen vier Schritten. Das zugehörige Training wird in fünf Durchgängen zu je zwei Stunden vermittelt. In den ersten beiden Durchgängen wird die Methode gelernt und besprochen. Die letzten drei Durchgänge dienen der praktischen Anwendung der Methode.

Alle Teilnehmer sind dabei aufgefordert, die Unterweisungsmethode im eigenen Bereich, in der eigenen Abteilung einzusetzen und Rückmeldungen im Rahmen des Trainings zu geben. Neben einem Trainingshandbuch erhalten die Teilnehmer auch eine kurze Anleitung in Form einer Karte.

Diese Karte dient dazu, die Qualität der Unterweisung auf einem konstant hohen Niveau zu halten und reproduzierbar zu machen. Die zweite Säule des TWI-Konzepts befasst sich mit der Verbesserung von Tätigkeiten. Auch diese Säule besteht aus vier Schritten, ebenso gibt es für diese Methode eine Einweisungskarte. Der erste Schritt der Verbesserungsmethodik gleicht dem Vorbereitungsschritt für die Unterweisung. Es werden alle Details der Tätigkeit entsprechend der aktuellen Methode exakt aufgeführt. Dazu gehört auch der Umgang mit Material, Maschinen und gegebenenfalls notwendiger Handarbeit. Die Ähnlichkeit der 4 Schritte des PDCA-Zyklus im KVP bzw. Kaizen lässt sich nicht nur zufällig auf die 4 Schritte der Verbesserungsmethodik abbilden.

Diese Ähnlichkeit unterstreicht wieder einmal die Wurzeln von Lean & Co. im TWI. Dazu gehört auch der Gedanke, dass die Verbesserungen am besten täglich in kleinen Schritten durchgeführt werden. Dieser Gedanke beinhaltet auch, dass ein Prozess nie gut genug sein kann. Das heißt, es besteht immer Verbesserungspotenzial. Bei der dritten Säule des Programms geht es um die Beziehungen zwischen Führungskraft und Mitarbeiter. Bei der Entwicklung des Programms stieg das Verständnis dafür, dass gute Beziehungen zwischen den Beteiligten zu guten Ergebnissen führen und schlechte Beziehungen zu schlechten Ergebnissen. Aus diesem Verständnis entstand die Erkenntnis der Job-Relation-Säule als der wichtigsten Fähigkeit einer Führungskraft, dass Menschen als Individuen behandelt werden müssen. Im Toyota-Way drückt sich das durch Respect for People aus. Auch zu dieser Säule gibt es eine Einweisungskarte, die wiederum in vier Schritten das Schaffen guter Beziehungen beschreibt. Die vier Schritte sind 1. Klärung der Fakten, 2. Bewertung der Fakten und Entscheidung, 3. ins Handeln kommen und 4. die Ergebnisse überprüfen. Das Training der vierten Säule bedient sich Fallstudien, die die Teilnehmer bearbeiten. Die Beziehung zu Arbeitnehmervertretern ist eine abgewandelte Form der Säule Job Relations.

Anders als möglicherweise heute war der Umgang zwischen Unternehmen und Arbeitnehmervertretungen zur Zeit der Entwicklung des TWI-Programms sehr positiv. Mit Sicherheit auch ein Grund war die Kriegssituation. Trotzdem war die Verbesserung ein integraler Bestandteil des Programms. Die fünfte Säule des TWI-Programms, die Programmentwicklung selbst, hatte den Zweck, dass Unternehmen befähigt werden, die benötigten Trainings des TWI-Programms selbst durchzuführen. Diese Säule war dann auch der Weg, das Programm skalierbar zu gestalten und einen Multiplikationseffekt zu entwickeln. Zur sicheren Realisierung des Multiplikationseffekts gehörte auch, dass sich die Trainer strikt an die entwickelten Programme zu halten hatten. Das ging so weit, dass die Trainer sich mm Detail an die Hand Bücher zu halten und diese währenden Trainings verwenden zu hatten und nicht davon abweichen durften.

Wenn man also die Philosophie, Methoden und Werkzeuge des Lean-Managements ansieht, erkennt man, dass diese auf ein älteres Konzept zurückgehen, das selbst seine Vorläufer am Beginn des vorigen Jahrhunderts hatte. Oder anders ausgedrückt, wie es in den Handbüchern der TWI-Methode heißt, die Prinzipien der Job-Improvement-Methode sind nicht neu, sie wurden vor 30 Jahren entwickelt. Der zeitliche Bezug gilt dabei dem Anfang des Jahrhunderts.

Als Fazit lässt sich sagen, dass eine vermeintlich moderne Philosophie einer räumlich fernen Herkunft in Wahrheit auf einer eigenen Praxis beruht, die nur einfach in Vergessenheit geraten ist. Ein versteckter, aber trotzdem sehr wichtiger Aspekt des TWI-Programms ist bzw. war, dass es kein Pflichtprogramm der US-amerikanischen Regierung war, sondern ein Programm an die Unternehmen, das diese auf eigenen Beschluss annehmen konnten oder eben nicht. Diese Freiwilligkeit der Unternehmen brachte dann automatisch auch die Unterstützung des Top-Managements mit sich. Eben diese Unterstützung ist eine der zentralen Erfolgsvoraussetzungen für die Einführung und Aufrechterhaltung jedes Veränderungs- und Verbesserungskonzepts. Ein weiterer Bestandteil des TWI-Programms ist auch der Unterstützungsgedanke durch Vorgesetzte. Also Aspekte, wie sie in der Coaching-Karte beschrieben sind, haben ihren Ursprung ebenfalls in diesem Programm und seinem Ziel, dass es nicht darum geht, Probleme zu lösen, sondern die Fähigkeiten bei Mitarbeitern zu entwickeln, diese zu lösen, wenn sie auftreten. Der Vorgesetzte als Coach hat damit die Rolle, jemandem zu helfen, die Arbeit, die er versucht zu machen, besser zu bewältigen.

Mit dieser Grundeinstellung und dem resultierenden guten Management haben Mitarbeiter dann auch keine Angst, Fragen zu stellen und um Unterstützung zu bitten, statt Probleme und Fehler zu vertuschen. Das TWI-Programm gibt auch eine Antwort auf die Frage, was denn mit den Mitarbeitern passiert, die aufgrund von Verbesserungen überflüssig werden. Die Antwort ist hier ganz klar, dass niemand seine Arbeit aufgrund von Verbesserungen verlieren darf, sondern dass dieser Mitarbeiter andere wertschöpfende Tätigkeiten erhält.

Eine abschließende Frage steht vielleicht jetzt noch im Raum. Das ist die Frage, warum das TWI-Programm in den USA verschwunden ist, dafür aber in Japan und speziell bei Toyota weiterlebte. Ein Grund dafür ist die Tatsache, dass eine große Zahl von Mitarbeitern aus dem Kriegsdienst zurückkehrte und gleichzeitig der Bedarf an kriegswichtigen Gütern schlagartig zurückging. Der Rückfall in Verhaltensweisen vor dem Krieg hat sicherlich auch etwas mit dem natürlichen Widerstand gegen Veränderungen zu tun, denen diese in großer Zahl schlagartig zurückkehrenden Mitarbeiter unterlagen.

In Japan dagegen sind die Konzepte des TWI-Programms auf fruchtbaren Boden gefallen, weil es dort auch dem Wiederaufbau diente. Die dabei vorhandenen Herausforderungen waren möglicherweise noch ein gutes Stück größer als die Deckung des kriegswichtigen Bedarfs an Gütern.

Das war Kaizen2Go mit einer Episode über die Wurzeln und Ursprünge des Lean-Managements im Training with an Industry Programm zu Beginn der 1940er Jahre. Wenn Ihnen die Folge gefallen hat, freue ich mich über eine positive Bewertung in iTunes. Den Link zu iTunes finden Sie in den Notizen zur Episode.

Ich bin Götz Müller und das war Kaizen 2 Go. Vielen Dank fürs Zuhören und Ihr Interesse. Ich wünsche Ihnen eine gute Zeit bis zur nächsten Episode. Und denken Sie immer daran, bei allem was Sie tun oder lassen Das Leben ist viel zu kurz, um es mit Verschwendung zu verbringen.

KI-generierte Zusammenfassung

In dieser Episode spricht Götz Müller über die historischen Wurzeln von Lean Management und zeigt auf, dass dessen Ursprung nicht – wie häufig angenommen – in Japan liegt, sondern in den USA. Ausgangspunkt seiner Ausführungen ist die immer wieder geäußerte Behauptung, Lean funktioniere aufgrund seiner vermeintlich japanischen Philosophie nicht im westlichen Kontext. Götz Müller widerspricht dieser Sichtweise deutlich und zeichnet die Entwicklungslinie zurück bis in die Zeit vor dem Ersten Weltkrieg.

Im Zentrum steht das Programm Training Within Industry, kurz TWI, das 1940 in den USA entwickelt und ab 1942 landesweit ausgerollt wurde. Es handelte sich um ein Regierungsprogramm zur Unterstützung der Industrie während des Zweiten Weltkriegs. Ziel war es, Unternehmen in die Lage zu versetzen, mit einer stark veränderten Belegschaft – viele erfahrene Arbeitskräfte waren im Militärdienst – weiterhin leistungsfähig zu produzieren. Besonders wichtig war dabei die systematische Qualifizierung angelernter oder neuer Mitarbeitender.

Das Programm setzte konsequent auf einen Multiplikationseffekt im Sinne eines Train-the-Trainer-Ansatzes. Insgesamt wurden über 1,7 Millionen Trainingszertifikate vergeben. Den größten Anteil machten die Bereiche Job Instruction, Job Methods und Job Relations aus. Während Job Instruction sich mit strukturierter Arbeitsunterweisung befasste, zielte Job Methods auf kontinuierliche Verbesserung von Abläufen ab. Job Relations wiederum behandelte die Beziehung zwischen Führungskräften und Mitarbeitenden.

Die methodische Grundlage geht auf Charles Allen zurück, der bereits im Ersten Weltkrieg ein Vier-Stufen-Modell für Trainings entwickelte: Vorbereitung, Präsentation, Anwendung und Überprüfung. Diese vier Schritte prägen bis heute die TWI-Methodik. In der Vorbereitung wird eine lernförderliche Umgebung geschaffen und Vorwissen geklärt. In der Präsentation demonstriert die Führungskraft die Tätigkeit in mehreren Durchgängen, wobei schrittweise erst Hauptschritte, dann Schlüsselpunkte und schließlich deren Begründungen vermittelt werden. In der Anwendungsphase führt der Mitarbeitende die Tätigkeit selbst aus, ebenfalls strukturiert und mit unmittelbarem Feedback. Die abschließende Überprüfung stellt sicher, dass das Gelernte nachhaltig angewendet wird.

Ergänzt wird dieses Vorgehen durch eine sorgfältige inhaltliche Vorbereitung der Unterweisung, inklusive Zeitplanung, detaillierter Aufgabenanalyse sowie Vorbereitung von Arbeitsplatz, Material und Werkzeugen. Ziel ist eine reproduzierbare, qualitativ hochwertige Vermittlung von Arbeitsstandards.

Neben der Unterweisung und der Verbesserungsmethodik betont Götz Müller die Bedeutung der Führung. Gute Ergebnisse entstehen aus guten Beziehungen. Die Job-Relations-Säule beschreibt in vier Schritten den professionellen Umgang mit personellen Themen: Fakten klären, bewerten und entscheiden, handeln und Ergebnisse überprüfen. Der Gedanke, Menschen als Individuen zu behandeln, findet sich später auch im Toyota-Prinzip des Respect for People wieder.

Ein entscheidender Erfolgsfaktor des TWI-Programms war seine Freiwilligkeit. Unternehmen entschieden selbst über die Teilnahme, was automatisch die Unterstützung des Top-Managements sicherte. Zudem war klar geregelt, dass Produktivitätsgewinne nicht zum Arbeitsplatzabbau führen durften, sondern zur Weiterentwicklung und Versetzung in andere wertschöpfende Tätigkeiten.

Nach dem Krieg verschwand TWI in den USA weitgehend, unter anderem durch veränderte wirtschaftliche Rahmenbedingungen und einen Rückfall in alte Verhaltensmuster. In Japan hingegen wurde das Programm aufgegriffen und weiterentwickelt, insbesondere im Toyota Production System. Damit wird deutlich, dass viele heute als modern geltende Lean-Prinzipien auf bewährten, systematisch entwickelten Trainings- und Führungsansätzen basieren, deren Ursprünge über hundert Jahre zurückreichen.

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