KVP – eine Frage der Wurzeln

Der Konti­nuier­liche Ver­besse­rungs­prozess bzw. seine japani­sche Variante „Kaizen“ hat seine Wurzeln im Lean Manage­ment bzw. dem Toyota Production System. Das ist eine weit­verbrei­tete Lehr­meinung, die dann immer wieder in der Mei­nung endet, dass die asia­tische Her­kunft und die damit schein­bar verbun­dene Kultur eine wichtige Voraus­setzung ist. Das wird dann ebenso oft als Ausrede oder Vorwand verwendet, dass der KVP in west­lichen Unter­nehmen nicht funk­tio­niert bzw. als Begrün­dung vorge­schoben, warum entspr­echende Anstrengungen einen KVP einzu­führen nicht erfolg­reich waren.

Seit ein paar Jahren verbrei­tet sich aber lang­sam das Wissen darüber, dass die Ursprünge eben nicht aus Japan stammen, sondern dorthin aus den USA exportiert wurden. Die schon etwas ältere Erkenntnis ist das Wissen darüber, dass der dem KVP zugrunde­liegende PDCA-Zyklus von Williams Edwards Deming bzw. Walter A. Shewhart stammt und zu Beginn des japanischen Wieder­aufbaus in den 1950er Jahren dort bekannt wurde.

Noch deutlich weniger bekannt, ist die Tat­sache, dass viele der Aspekte des Toyota Production Systems (und seiner zahl­reichen Abkömmlinge in west­lichen Produk­tions­systemen) aus einem Programm des US-amerika­nischen Kriegs­ministe­riums während der Zeit des zweiten Welt­kriegs stammt. Mit diesem Programm „Training within Industry“ (TWI) war es den Ameri­kanern möglichen die Produk­tion während der Kriegs­jahre inner­halb kurzer Zeit massiv zu steigern, obwohl ein großer Teil der Arbeits­kräfte in den Streit­kräften Dienst tat und durch mehr oder weniger ungelernte Arbeits­kräfte – auch Frauen – ersetzt werden musste.

Natürlich ist durch die jahr­zehnte­lange Anwen­dung und Weiter­entwick­lung bei Toyota eine Unter­nehmens­kultur entstanden, die als wichtiger Erfolgs­faktor oft unter­schätzt und miss­achtet wird. Aber dieser Aspekt kann meiner Meinung nach kein Grund sein, die Anwendung des KVP grund­sätz­lich zu verwerfen.

Auf jeden Fall sollte eine Kognitive-Disso­nanz-Reduk­tion vermieden werden (wie bei dem Fuchs, der die Trauben als zu sauer ein­schätzt, weil er sie nicht errei­chen kann), weil diese Vor­gehens­weise großes Poten­zial verschenkt.

Ein besserer Weg mit mög­lichen Fehl­schlägen in der KVP-Ein­führung und Umsetzung umzu­gehen, ist die NLP-Voran­nahme der Modellierung. Sie besagt, dass etwas was ein Mensch beherrscht, auch von anderen gelernt werden kann. Diese Vor­gehens­weise kann auch auf Unter­nehmen ausge­dehnt werden, denn letzt­lich sind es immer Menschen, ihre Fähig­keiten und ihr Verhalten (alle sechs Logischen Ebenen), die ein Unter­nehmen erfolg­reich machen oder zum Scheitern bringen.

Kein Wider­spruch dazu sondern eine Ergän­zung ist die weitere Voran­nahme, etwas anderes zu probieren, wenn etwas nicht funktio­niert. Diese Voran­nahme bezieht sich auf die Ursachen, während sich die Voran­nahme der Model­lierung auf die Ergeb­nisse, die Wir­kung bezieht. Prak­tisch ausge­sprochen, bedeutet das, das nicht der KVP als ganzes verwor­fen wird, sondern nur einzelne Bestand­teile und Vor­gehens­weisen hinter­fragt und verändert werden.

Besonderes Augen­merk sollte auf die folgen­den Punkte gelegt werden.

Einstellung und Mitwir­kung der Führungs­kräfte

Die Führungs­kräfte sollten eine posi­tive Einstel­lung zum KVP haben. Mitar­beiter beobachten ihre Vorge­setzten sehr genau. Wenn die Aussage kommt, die Mitar­beiter machen beim KVP nicht mit, ist die Ursache meist in der Einstel­lung und Mitwir­kung der Führungs­kräfte (und Unter­nehmens­leitung) zu suchen. Verände­rungs­ansätze liegen dabei primär in der Einstel­lung, welche dann auch auf die Mitwir­kung Ein­fluss ausübt.

Training und Unter­stützung der Führungs­Kräfte

Über die Not­wendig­keit der Mitwir­kung der Führungs­kräfte hinaus sollten diese jedoch damit nicht allein gelassen werden. Die Führungs­kräfte haben unter­schied­liche Rollen im KVP und müssen sich derer bewusst sein.

Beziehung zwischen Führungs­kräften und Mitar­beitern

Die vorge­nannten Punkte werden in der Regel ver­puffen, wenn kein vertrauens­voller Umgang zwischen diesen beiden Personen­kreisen besteht. Hier schließt sich auch der Kreis zur eingangs erwähnten Kultur. Diese entsteht nicht von selbst, sondern muss bewusst entwickelt und gepflegt werden.

Diese drei Punkte werden im TWI-Programm aktiv adressiert.