Kaizen 2 go 009 : Der Umgang mit Veränderungen

 

Inhalt der Episode

  1. Warum Veränderungen Widerstand erzeugen
  2. Wie kann ich mit dem Widerstand umgehen
  3. Veränderungsmodelle

Notizen zur Episode

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(Teil)automatisiertes Transkript

Eine KI-generierte Zusammenfassung finden Sie am Ende des Transkripts.

Episode 009 : Der Umgang mit Veränderungen

Herzlich willkommen zu dem Podcast für Lean Interessierte, die in ihren Organisationen die kontinuierliche Verbesserung der Geschäftsprozesse und Abläufe anstreben, um Nutzen zu steigern, Ressourcen-Verbrauch zu reduzieren und damit Freiräume für echte Wertschöpfung zu schaffen. Für mehr Erfolg durch Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit, höhere Produktivität durch mehr Effektivität und Effizienz. An den Maschinen, im Außendienst, in den Büros bis zur Chefetage.

In der heutigen Folge geht es um Veränderung. Veränderungen sind natürlich die Grundlage jeder Verbesserung. Aber Veränderung erzeugt oft auch Widerstand. Und Widerstand stört dann die Verbesserung. In meinen Augen gibt es einige Grundprinzipien, die sich vorteilhaft auf die Annahme der Veränderungen und den generellen Umgang damit auswirken. Zu Beginn dieser Episode möchte ich einige Überlegungen anstellen, warum es zu Widerstand gegen Veränderungen kommt. Was drückt die Notwendigkeit nach Veränderung bzw. Verbesserung aus? Der erste Schritt dabei ist das alte Zitat von Georg Christoph Lichtenberg. Dass etwas anders werden muss, wenn es besser werden soll. Das heißt natürlich nicht, dass etwas zwingend besser wird, wenn es sich verändert.

Der Kausalzusammenhang gilt also nur in einer Richtung. Das ist meistens bei Kausalzusammenhängen so. Wird aber gerne immer mal wieder vergessen. Zurück zur Frage, was die Notwendigkeit nach Verbesserung ausdrückt. Letztlich sagen wir den Betroffenen direkt oder durch die Blume, dass die Art und Weise, wie sie eine Sache bisher erledigt haben, jetzt falsch ist. Selbst wenn wir diesen Punkt in viele Erklärungen packen, warum eine Sache geändert werden muss, lässt sich bei den Betroffenen der Eindruck nicht vermeiden, dass sie das Gefühl bekommen, alles falsch gemacht zu haben. Ich habe dabei die Erfahrung gemacht, dass es sehr wertvoll ist, die Situation insgesamt entspannt, wenn dieser Aspekt ganz offen angesprochen wird. Die Kernaussage basiert dabei auf einer NLP-Vorannahme. Die Absicht hinter jedem Verhalten ist positiv. Diese positive Beurteilung bezieht sich dabei erstmal auf die Sicht der Person, die ein bestimmtes Verhalten zeigt. Das heißt nun nicht, dass ich selbst dieses Verhalten auch positiv beurteilen muss oder dass die Beurteilung heute immer noch positiv ist. Wenn ich also eine Verhaltensänderung wünsche oder einfordere, speziell im Umfeld des KVP, sage ich immer vorneweg, dass das Verhalten in der Vergangenheit durchaus eine Berechtigung hatte und richtig war. Gleichzeitig betone ich aber auch, dass diese Beurteilung wahrscheinlich dann nicht mehr zutrifft, wenn das Verhalten ab jetzt und in der Zukunft so weiter beibehalten wird.

Die besten Erfahrungen habe ich dabei gemacht, wenn ich diese Anmerkung bezüglich Veränderung schon ganz zu Beginn mache, noch bevor es zu konkreten Veränderungen kommt oder diese begonnen haben. Wenn es dann später im Prozess konkret wird und ich Widerstände wahrnehme, kann ich auf die anfangs gemachten Anmerkungen verweisen und die Situation dadurch entspannen. Diese Erklärung ist ein erster Schritt, alle Beteiligten und Betroffenen in den Veränderungsprozess einzubeziehen und nicht nur mit Fakten und Anweisungen zu konfrontieren. Etwas Vergleichbares gilt auch für den Respekt für unterschiedliche Interessen. Dieser Respekt bedeutet weder, dass ich die unterschiedlichen Interessen akzeptieren muss, noch, dass das für die Handlungen gilt, die jemand daraus für sich ableitet. Es ist aber definitiv der kleinste gemeinsame Nenner in Form der Einigkeit über die Uneinigkeit. Diese ist dann damit schon nicht mehr ultimativ. Dadurch entsteht eine Basis, um die Gemeinsamkeiten auszudehnen und letztlich zu einer Lösung zu kommen.

Betroffene zu Beteiligten machen mag zwar eine abgegriffene Formulierung sein. Aber sie ist eine wichtige Grundlage von Veränderungsmanagement. Sie bezieht auch einen anderen Effekt ein, der im Zusammenhang mit Veränderung auftritt. Der Effekt bezieht sich darauf, dass ein wichtiger Grund für Widerstand einfach Angst ist. Angst vor etwas Neuem, Angst vor dem, was kommen wird, auch wenn man es noch gar nicht kennt. Vielleicht auch, weil man es noch gar nicht kennt. Angst ist dabei, im Gegensatz zu beispielsweise Freude, eine Emotion, die immer auf die Zukunft gerichtet ist. Wenn ich Höhenangst habe, werde ich nicht an einen Abgrund treten, weil ich Angst habe, das Gleichgewicht zu verlieren. Wenn ich diese Angst überwinde, an die Kante trete und dann dort ausrutsche, habe ich keine Angst mehr, das Gleichgewicht zu verlieren. Jetzt, wo ich falle, habe ich Angst vor dem Aufschlag am Boden des Abgrunds.

Wenn ich also aus der Betroffenheit und der damit verbundenen Angst vor zukünftigen Ereignissen, auf die ich keinen Einfluss habe, in die Beteiligung komme, rückt diese Veränderung durch den gewonnenen Einfluss und die Kontrolle in die Gegenwart und die Angst kann überwunden werden. weil die fehlende Kontrolle über die Zukunft verschwindet.

Neben der Angst vor zukünftigen Situationen durch die Veränderung, kann die Betrachtungsweise anhand der logischen Ebenen der Betroffenen ebenfalls hilfreich sein. Die logischen Ebenen sind ein Modell aus dem NLP, also aus dem neurolinguistischen Programmieren. Diese logischen Ebenen berücksichtigen, wo, also auf welcher Ebene, eine Veränderung bzw. der Widerstand entsteht. Dies kann im Bereich des Kontextes einer Situation, des Verhalten, der Fähigkeiten, der Werte und Glaubenssätze, der Identität und der Zugehörigkeit auf der Ebene von Vision und Mission geschehen. Durch die Betrachtung der logischen Ebenen kann bei der Veränderung auf die individuelle Situation der Betroffenen eingegangen werden. In den Notizen zur Episode findet sich ein Artikel, in dem ich näher auf die logischen Ebenen und Veränderung eingehe.

Schon durch diese Gedanken entsteht die angesprochene Wertschätzung für die Menschen. Ein weiterer Aspekt zur Verbesserung des Verständnisses für Menschen, die von Veränderungen betroffen sind, sind unterschiedliche Phasen, die Menschen in der Veränderung durchlaufen. In meiner Six Sigma Ausbildung habe ich dazu das House of Change kennengelernt. Dieses Veränderungsmodell besteht aus vier Räumen, die nacheinander im Kreis durchlaufen werden.

Die Räume sind durch Türen mit ihren Vorgängern bzw. Nachfolgern verbunden. In dem Modell ist es dabei wichtig, dass die Räume einer nach dem anderen durchlaufen werden müssen oder auch keine übersprungen werden können. Für die Führungskräfte ist es dabei wichtig zu bedenken, dass sie unter Umständen schon einen Raum weiter sind, während die Mitarbeiter noch im Raum davor stecken. Diesen Unterschied müssen sie sich klar machen und die Mitarbeiter individuell durch die einzelnen Räume begleiten, auch wenn dies scheinbar zur Verzögerung führt.

Der erste Raum ist der Raum der Zufriedenheit. In diesem Raum nimmt die Veränderung ihren Anfang, auch wenn dies von den Beteiligten noch nicht so wahrgenommen wird. Es besteht hier kein Wunsch nach Veränderung, weil man sich in einer entspannten Kontrolle der Situation wählt. Typisch für diesen Raum ist auch die fehlende Selbstreflexion und die daraus entstehende Selbstzufriedenheit, die dem Raum ihren Namen gibt. Es geht jetzt darum, die Tür der Gleichgültigkeit zu durchschreiten. Auslöser dazu können Vergleiche mit Benchmarks und Kundenbefragungen sein. Auch externe Kompetenz kann unterstützend wirken, um diesen Raum zu verlassen. Die Aufgabe besteht darin, herauszufordern und aufzurütteln. Wenn die Initiative aus dem Unternehmen selbst kommt, kann dies einfacher sein als externe Einflüsse. Externe Einflüsse haben dagegen den Vorteil, dass sie eher als gegeben angenommen und weniger hinterfragt werden. Die erste Veränderung kann auch dadurch entstehen, dass zu stabile Teams in ihrer Komfortzone aufgebrochen werden.

Der zweite Raum ist der Raum der Veränderung. In diesem Raum kommt es oft zu einer Scheinanpassung mit erzwungener Selbstkontrolle bei gleichzeitigem Festhalten an gewohnten, aber jetzt bedeutungslosen Aktivitäten, die unter Umständen auch dazu dienen, das Gesicht zu wahren und das Spiel vermeintlich mitzuspielen. Es fehlen klare Gefühle bei gleichzeitiger Leere und rein mechanischem Verhalten. Der Ausgang aus diesem Raum ist die Tür des Aufbruchs. Sie wird durchschritten durch die Notwendigkeit, bestehende Probleme und Situationen zu kommunizieren, dabei aber gleichzeitig vordefinierte Lösungspakete zu vermeiden. Mitarbeiter mit Einsicht in die Veränderung und Vorwärtsdrang müssen hier unterstützt werden und gleichzeitig die Verweigerer herausgefordert und die Fakten der Problemsituation betont werden.

Danach geht es in den dritten Raum, den Raum der Verwirrung. Unausgesprochene und unbewusste Verwirrung resultiert hier in selbstzentrierten Gedanken, die sich auch schlecht im Kontakt zu anderen ausdrücken lassen. Die Menschen haben hier den Eindruck, dass etwas falsch ist und sich falsch anfühlt. Dabei ist es unklar, ob es die eigene Person oder die anderen sind. Dieses Verhalten paart sich dann oft mit der schon erwähnten versteckten Furcht, Angst, Wut und oder Traurigkeit. Dazu gehören auch Zweifel und Unsicherheit darüber, was richtig ist und wohin das eigene Streben geht oder gehen soll. Der Ausweg aus diesem Raum führt durch die Tür des Mutes. Hier ist es jetzt ganz entscheidend, die Vision und Strategie deutlich zu kommunizieren, Lösungen zu verkaufen, aber nicht vorzugeben. Die Konzentration liegt dabei auf dem ersten Schritt, der Ermutigung zu Experimenten, gefolgt von Rückmeldungen zu den neuen Ergebnissen. Zu dieser erwünschten Experimentierfreudigkeit gehört auch ganz entscheidend eine positive Fehlerkultur.

Der vierte und letzte Raum ist der Raum der Inspiration. Zum Schluss des Zykluses besteht dann Offenheit, intensiver Kontakt mit der Realität und kreative Verbesserungen. Hier können neue Gemeinschaften und Zugehörigkeiten entstehen. Die Selbstsicherheit der Menschen ist gestärkt. Es wachsen unter Umständen radikal neue Ideen und der Wille zur Einflussnahme. Mit dem Durchstreiten der Tür der Verständigung werden externe und interne Eindrücke aufgenommen. Es geht jetzt auch darum, Ergebnisse zu feiern und sich im Sinne der Verbesserungs-Kata neuen herausfordernden Zielen zu stellen.

Im Zusammenhang mit Modellen, speziell mit diesem Modell, entsteht auch immer wieder die Frage, wie analysiert und erkannt werden kann, welches der aktuelle Raum ist, in dem sich die Menschen befinden. Das Mittel der Wahl ist dabei immer bewusstes Zuhören und Wahrnehmen von Aussagen, Handlungen und Verhalten. Weitere Indizien sind die Reaktionen auf Führung, gute wie schlechte, und äußere Einflüsse. Neben diesen vier Grundräumen lässt sich das Modell noch auf weitere Räume und Türen erweitern, die in Veränderungsprozessen auch immer wieder auftreten.

Am Raum der Zufriedenheit ist oft der Balkon der Selbstüberschätzung angebaut. Eine der typischen, manchmal versteckt geäußerten Aussagen der Menschen bzw. Unternehmen, die sich dort befinden, ist, wir sind die Größten. Dies führt dann sehr leicht zum Absturz des Balkons, welcher die Menschen und Unternehmen mit in die Tiefe reißt.

Unter dem Raum der Verweigerung fefindet sich oft noch ein Bunker. Die Verweigerung der Menschen gipfelt hier im völligen Verschließen vor der aktuellen Situation und im Abkapseln von der Außenwelt Aus dem Raum der Verwirrung gibt es noch zwei weitere vermeintliche Ausgänge. Der eine führt in den Keller der Paralyse und der andere in den Hinterhof der Werkzeuge.

Der Keller der Paralyse hat seinen Namen von der Paralyse durch Analyse, letztlich bietet er doch aber keine Lösung.

Der Ausgang zum Hinterhof täuscht eine Befreiung durch den Einsatz von Werkzeugen vor, statt echte Lösungen zu bieten. Letztlich handelt es sich hier oft um eine Sackgasse.

Zu dem Aspekt der Betroffenen und Beteiligten gehört auch der schon erwähnte Respekt für unterschiedliche Interessen. Dieser Punkt leitet sich aus der schon erwähnten Vornahme der positiven Intention ab. Er beinhaltet dabei nur das Verständnis dafür und damit der betroffenen Person. Nicht die Akzeptanz des Verhaltens der Person. Die Beteiligung der Betroffenen setzt jedoch voraus, dass sie richtig einbezogen wurden. Diese Einbeziehung sollte sich in meinen Augen an der Unternehmensvision orientieren. Die Unternehmensvision sollte sich wiederum an den Kunden ausrichten, und nicht am Wettbewerb oder einfach nur am Ziel, Umsatz und Gewinn zu steigern. Die Ausrichtung am Wettbewerb beinhaltet immer die Frage, was passiert, wenn dieses Ziel erreicht werden sollte. In diesem Augenblick wird das Unternehmen dann sehr leicht zum Gejagten und verliert unter Umständen gleichzeitig den Antrieb zur Verbesserung. Durch das kontinuierliche Streben danach, den Kundennutzen zu steigern, bleibt auch der ständige Antrieb zur Verbesserung erhalten. Diese Grundausrichtung kommt sehr schön in Simon Sinek's Buch »It starts with Why« zum Ausdruck.

In den Notizen zur Episode finden Sie einen Link auf die deutschsprachige Ausgabe. Auch im KVP bildet die Unternehmensvision die Grundlage der Ausrichtung aller Verbesserungsbestrebungen.

In Mike Rothers Toyota Kata bilden die Zielzustände der Verbesserungs-Kata eine Kette auf die Unternehmensvision hinzu. Eine gut formulierte Unternehmensvision schafft für die handelnden Personen im Unternehmen eine intrinsische Motivation, Ziele zu erreichen. Aus der Motivationslehre wissen wir schon lange, dass intrinsische Motivation viel wirksamer ist als extrinsische Motivation. Für mich kommt das sehr schön zum Ausdruck in den Aussagen der drei Steinmetze auf der Baustelle einer mittelalterlichen Kathedrale.

Für den ersten besteht die Arbeit nur aus dem Behauen der Steine. Der zweite Steinmetz sieht dann wenigstens schon die Mauer vor sich, für die die Steine bestimmt sind. Erst der dritte Steinmetz hat das große Gesamtbild vor Augen, die Kathedrale. Auch wenn diese möglicherweise erst zu einem Zeitpunkt ihren Abschluss findet, der jenseits seines Arbeitslebens liegt.

Dabei ist es die Aufgabe von Führungskräften und der Unternehmensleitung, dieses große Gesamtbild allen Mitarbeitern bewusst zu machen. Mit diesem Grundgedanken kann auch die vermeintlich niedere Tätigkeit eines Tellerwäschers in der Hochschulkantine einen übergeordneten Nutzen erhalten. Er sorgt mit seiner Arbeit dafür, dass die zukünftige Elite dieser Hochschule gesundes Essen von sauberen Tellern zu sich nehmen kann.

In dieser Episode von Kaizen 2 Go ging es also um Veränderung, den Widerstand dagegen und den Umgang damit. Ich habe Ihnen Modelle vorgestellt, die den Umgang mit dem Widerstand gegen Veränderung bewusst machen und zur Begleitung der Menschen dienen.

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Ich bin Götz Müller und das war Kaizen2Go. Vielen Dank fürs Zuhören und Ihr Interesse. Ich wünsche Ihnen eine gute Zeit bis zur nächsten Episode. Und denken Sie immer daran, bei allem was Sie tun oder lassen. Das Leben ist viel zu kurz, um es mit Verschwendung zu verbringen.

KI-generierte Zusammenfassung

In dieser Episode spricht Götz Müller über den Umgang mit Veränderungen und die Frage, warum gerade Verbesserungsinitiativen so häufig auf Widerstand stoßen. Ausgangspunkt ist die Überlegung, dass jede Verbesserung eine Veränderung voraussetzt, Veränderung jedoch bei vielen Menschen Unsicherheit oder Ablehnung auslöst. Götz Müller greift dazu ein Zitat von Georg Christoph Lichtenberg auf: Etwas muss anders werden, wenn es besser werden soll. Gleichzeitig macht er deutlich, dass nicht jede Veränderung automatisch eine Verbesserung bedeutet. Der Zusammenhang gilt nur in eine Richtung.

Ein zentraler Grund für Widerstand liegt nach Götz Müller darin, dass Veränderungen implizit die Botschaft transportieren, das bisherige Verhalten sei falsch gewesen. Selbst wenn dies nicht offen ausgesprochen wird, entsteht bei Betroffenen häufig genau dieser Eindruck. Um dieser Dynamik zu begegnen, empfiehlt Götz Müller, die positive Absicht hinter bisherigem Verhalten ausdrücklich anzuerkennen. Verhalten hatte in der Vergangenheit gute Gründe und war unter den damaligen Rahmenbedingungen sinnvoll. Erst unter veränderten Bedingungen verliert es seine Berechtigung. Diese Wertschätzung entspannt Situationen und schafft eine konstruktive Basis für Veränderungen.

Ein weiterer wichtiger Aspekt ist der bewusste Umgang mit unterschiedlichen Interessen. Respekt bedeutet hier nicht Zustimmung zu jedem Verhalten, sondern Anerkennung der jeweiligen Perspektive. Diese „Einigkeit über die Uneinigkeit“ bildet einen tragfähigen Ausgangspunkt für gemeinsame Lösungen. Eng damit verbunden ist das Prinzip, Betroffene zu Beteiligten zu machen. Widerstand speist sich oft aus Angst, insbesondere aus der Angst vor unkontrollierbaren zukünftigen Entwicklungen. Beteiligung verschiebt den Fokus von einer ungewissen Zukunft in die gestaltbare Gegenwart und reduziert so das Gefühl des Kontrollverlustes.

Zur Vertiefung verweist Götz Müller auf Modelle aus dem NLP, insbesondere die sogenannten logischen Ebenen. Widerstand kann auf unterschiedlichen Ebenen entstehen, etwa im Verhalten, in Fähigkeiten, in Werten und Glaubenssätzen oder sogar in Identität und Zugehörigkeit. Wer erkennt, auf welcher Ebene die Irritation liegt, kann gezielter reagieren.

Aus seiner Six-Sigma-Ausbildung stellt Götz Müller außerdem das Modell des „House of Change“ vor, ein vierphasiges Veränderungsmodell. Es beschreibt die Räume Zufriedenheit, Veränderung, Verwirrung und Inspiration. Im Raum der Zufriedenheit herrscht Selbstzufriedenheit und kein Veränderungsdruck. Benchmarks oder Kundenfeedback können hier als Weckruf dienen. Im Raum der Veränderung zeigen sich oft Scheinanpassungen und mechanisches Verhalten. Es braucht Klarheit über Probleme und Unterstützung der Veränderungswilligen. Im Raum der Verwirrung treten Unsicherheit, Zweifel und emotionale Spannungen auf. Hier sind Vision, Ermutigung zu Experimenten und eine positive Fehlerkultur entscheidend. Erst im Raum der Inspiration entstehen Offenheit, Kreativität und echte Verbesserung.

Götz Müller warnt zudem vor typischen Nebenräumen wie Selbstüberschätzung, Paralyse durch Analyse oder einer reinen Werkzeugorientierung ohne echtes Problemverständnis. Werkzeuge allein lösen keine strukturellen oder kulturellen Herausforderungen.

Abschließend betont Götz Müller die zentrale Rolle einer klaren, kundenorientierten Unternehmensvision. Er verweist auf Simon Sinek und dessen Gedanken aus „It Starts with Why“ sowie auf Mike Rother mit der Toyota Kata. Eine überzeugende Vision schafft intrinsische Motivation und verbindet einzelne Tätigkeiten mit einem größeren Sinn. Führungskräfte haben die Aufgabe, dieses Gesamtbild zu vermitteln, damit Mitarbeitende ihre Arbeit nicht nur als einzelne Aufgabe, sondern als Beitrag zu einem größeren Ganzen verstehen.

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