Inhalt der Episode
- Die Bedeutung der Zahl ‚0‘
- Externe und interne Kunden
- Einfache Werkzeuge vs. Six Sigma
- Die Einbeziehung aller
Notizen zur Episode
- Blog-Artikel über Soziales Faulenzen
Artikel teilen auf ...
(Teil)automatisiertes Transkript
Eine KI-generierte Zusammenfassung finden Sie am Ende des Transkripts.
Episode 016 : Das Japanische im Kaizen
Herzlich willkommen zu dem Podcast für Lean Interessierte, die in ihren Organisationen die kontinuierliche Verbesserung der Geschäftsprozesse und Abläufe anstreben, um Nutzen zu steigern, Ressourcen-Verbrauch zu reduzieren und damit Freiräume für echte Wertschöpfung zu schaffen. Für mehr Erfolg durch Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit, höhere Produktivität durch mehr Effektivität und Effizienz. An den Maschinen, im Außendienst, in den Büros bis zur Chefetage.
Götz Müller: In der heutigen Folge habe ich Barbara Ölschleger bei mir. Sie ist ursprünglich Übersetzerin, japanisch-deutsch, hat lange Jahre mit japanischen Beratern zusammengearbeitet. Und seit drei Jahren ist sie selbst Beraterin im Lean-Umfeld, vorzugsweise im Mittelstand. Und ich gebe ihr an der Stelle jetzt einfach das Wort, damit sie weitere Details selber mitteilt.
Barbara Ölschleger: Danke, Herr Müller. Erstmal für die Gelegenheit, heute auch mal ein paar Worte zu sagen zum Thema Kaisen oder das Japanische im Kaisen, beziehungsweise zu meiner Person, das ist eigentlich relativ schnell erzählt, Übersetzer-Dolmetscherin mit japanischen Beratern, viel gearbeitet in den unterschiedlichsten Bereichen, und seit drei Jahren, wie Sie auch gesagt haben, selber unterwegs mit einer Kollegin als die TPM-AG, wobei AG hier als Arbeitsgemeinschaft und nicht als Aktiengesellschaft steht.
Götz Müller: Wir haben uns im Vorfeld zu ein paar Themen überlegt. Natürlich die zentrale Frage oder der zentrale Punkt, was ist das Japanische im Kaizen, außer dem Begriff an sich. Ein spannender Aspekt, die Ziffer 0. Dann interne und externe Kunden. Den Unterschied Lean mit den einfachen Werkzeugen zu Six Sigma, wo da doch eine sehr komplexe Werkzeuglandschaft existiert. Und dann zum Abschluss das Thema Einbeziehung aller Kunden. Fangen wir also mit dem Thema typisch japanisch in Kaizen an. Was ist typisch japanisch in Kaizen?
Barbara Ölschleger: Meiner Meinung nach ist es einfach die Kundenorientierung. Ja, dafür rauf möchte ich später zurückkommen. Aber den ersten Punkt, den Sie vorher angesprochen haben, die Zahl 0, hat für mich eine große Faszination. Wenn ich in einer Produktion sehe, wie Zielwerte vereinbart werden, sehe ich immer wieder, dass die Zahl Null, Null Fehler, Null Störungen, Null Unfälle nicht so konsequent verfolgt werden wie in Japan. Wenn Null Störungen oder Null Fehler erreicht werden sollen, dann bedeutet das, dass man letztendlich auch den Prozess hundertprozentig verstehen muss, um auch wirklich auf ein Nullergebnis zu kommen. Bei uns in Deutschland heißt das ja, okay, wir haben im Moment 30 Störungen die Woche und wir wollen auf fünf Störungen runterkommen, so als Zielsetzung. Sieht man oft im Werk als Key Performance Indicator bei einer Tafel, Shopfloor Management, fünf Störungen, das ist unser Ziel. Wenn ich dann frage, warum diese fünf Störungen oder diese zwei Prozent, eine Prozent nicht noch auch angegangen werden soll, dann heißt das immer, ja, der Aufwand ist zu groß.
Barbara Ölschleger: Aufwand ist groß, das gebe ich gerne zu, aber nur wenn ich wirklich einen Prozess richtig verstanden habe, dann bin ich auch in der Lage, diese genau 5% oder diese 5 Störungen pro Woche auch noch zu eliminieren. Und was auch noch interessant ist, erstmal ist der Anspannungsgrad höher und vor allen Dingen, es kommen auch andere Ideen. Wenn immer wieder nur eine gewisse Luft gelassen wird, ein Sicherheitspolster, dann werden nie die Reserven mobilisiert. Wenn ich allerdings wirklich den Anspruch habe, ich habe null Störungen, ich habe null Fehler, dann ist es wirklich, ich muss andere Wege gehen, ich muss neue Wege gehen, ich muss auch neue Sichtweisen sehen. Das ist die Erfahrung, die ich gemacht habe mit der Zahl 0. Deshalb ist sie etwas, was ich auch deutschen Unternehmen sehr ans Herz legen möchte.
Götz Müller: Ja, das ist ein spannender Aspekt. Mir kommt da jetzt sofort in den Sinn in meinem früheren Leben. Im letzten Jahrtausend habe ich mal in der Bosch-Gruppe gearbeitet und der Robert Bosch, der hat diese Parole, zumindest das ist das, was dokumentiert war und uns von Anfang an auch so vermittelt wurde, der hat diese Parole Null Fehler und diese Perfektion durchaus so postuliert.
Barbara Ölschleger: Wie ist das dann auch gelebt worden? Ist es bei den Mitarbeitern angekommen? Ist das wirklich, hat es geheißen, okay, null Fehler, wir sind wirklich null Fehler, null Störungen. Und wie wurde dieses Ergebnis dann auch gehalten?
Götz Müller: Das ist eine völlig berechtigte Frage, da ich damals in einem Entwicklungsbereich unterwegs war und auch jetzt nicht direkt in dem Automobilteil von Bosch vereinfacht ausgedrückt. Es war durchaus so, dass das am ersten Tag auf dem Platz stand. Das heißt, es war ein Anspruch, aber so zu 100 Prozent gelebt, bin ich schon eine Ecke her, wenn ich das nochmal an meinem geistigen Auge vorbeiziehen lasse. Für mich erkennbar wurde es aber doch nicht so gelebt.
Barbara Ölschleger: Und ich glaube, dass hier ganz einfach Visualisierung ein unheimlich wichtiges Mittel ist. Wenn ein Team an einem Problem arbeitet, wie zum Beispiel Rüstzeiten auf diesen und jenen Bereich, also das MET runterzukriegen oder auch wirklich zu sagen, wir wollen diese eine Fehlerquelle absolut eliminieren, dann ist es unheimlich wichtig, dass man das wirklich visualisiert und immer wieder vor Augen hat. Wo stehen wir im Moment, mit welchen Maßnahmen kommen wir auf die Null? Das sind so, Visualisierung ist hier in dem Fall immer wieder vor Augen haben und auch immer wieder wirklich, wo will ich hin, wo komme ich her?
Götz Müller: Das denke ich auch so. Mir stellt sich da immer dann die Frage, in der einen oder anderen Literatur heißt es dann immer wieder, ja das, was Toyota macht, das wäre ja gar nicht so. Immer dieses Gleichsetzen Toyota gleich Japan, gibt es ja durchaus unterschiedliche Stimmen. Wie haben Sie das wahrgenommen oder wie nehmen Sie das wahr?
Barbara Ölschleger: Toyota ist nicht Japan, absolut. Ich kenne aber schon Firmen, die haben gerade mit ihren KSN-Aktivitäten und mit ihren Quality, die Quality Circles sind in Japan ziemlich stark. Auch hier die ganzen Tafeln wieder, Visualisierung, letztendlich sind die Qualität nicht mehr. Japan an sich, Sprache und Land sind selber sehr, sehr visualisiert. Ich kann zum Beispiel, Betriebsanleitungen im Japanischen sind sehr, sehr bildhaft. Starke Bildkultur, zum Beispiel ein Computer ist dargestellt in einem Betriebshandbuch, der wird mit Wasser besprüht und dann weint der Computer, so ein Bild von einem Computer, das Tränen ausschüttet, weil es ihm nicht passt, wenn er mit Wasser beworfen wird. Also hier Bilder, was man bei uns in Betriebsanleitungen, die sehr trocken formuliert sind, nicht sehen würde. An allen Ecken Bilder und grafische Darstellungen, diese Emoticons kommen ja auch aus Japan, die wir heute tagtäglich in unserem E-Mail-Verkehr oder SMS-Verkehr auch haben.
Japan ist ein bildhaftes Land und vielleicht ist deshalb dieser Widerstand von alles zu visualisieren weniger als bei uns in Deutschland. Ich kann mich erinnern, One-Point-Lessons oder Einpunkt-Lektionen, da soll ja eigentlich relativ wenig Text vorhanden sein und soll mehr Bild, am besten nicht Fotos, sondern handschriftliche Zeichnungen gemacht werden, damit man auch hier wieder den Prozess besser versteht. Aber bei uns wird sehr, sehr viel mit Text gearbeitet, auch bei Einpunktlektionen und bei jeder Art von Arbeitsanweisungen. Das ist in Japan ganz anders. Und das ist natürlich ein japanisches Element und kein Toyota-Element.
Götz Müller: Ja, das fand ich spannend. Mir kam da sofort nach den ersten Sätzen von Ihnen der Punkt in den Sinn, dass da ja sogar dann, und Sie haben selber ja dann betont, dass da sogar dann Emotionalität in den Bildern drinsteckt. mit dem weinenden Computer. Das ist mit Sicherheit ein Punkt, wenn ich mal so drüber nachdenke, ist mir das so noch nie begegnet in westlichen Handbüchern oder so.
Barbara Ölschleger: Ja, das ist, Bilder spielen eine sehr starke Rolle. Und ich finde das eigentlich auch, wenn man durch japanische Werke geht, ich finde das immer lustig, an jeder Ecke ist ein Smiley oder jemand, der aufpassen, ein großes Schild in der Hand, immer wieder Figuren. Und es ist auch sehr bunt in Japan, was man eigentlich so in der Literatur selten sieht und hört.
Götz Müller: Ja, jetzt mal, Frage ganz am Rande, hat das was mit der geschriebenen Sprache zu tun? Mit der Schrift? Wahrscheinlich, oder?
Barbara Ölschleger: Gehe ich davon aus, weil die Schriftzeichen ja auch Bilder sind. Würde ich mal so sagen, ja.
Götz Müller: Ja, spannender Gedanke. In unserem Vorgespräch, beziehungsweise im E-Mail-Kontakt davor, fiel auch mal das Stichwort interner, externer Kunde. Typischerweise denken wir an den externen Kunden ja, wobei auch das in meiner Wahrnehmung leider viel zu oft trotzdem nicht der Fall ist. Aber was definitiv vernachlässigt wird in meiner Wahrnehmung, das sind die internen Kunden.
Barbara Ölschleger: Ja, so ist es absolut. Wenn man im Büro, im Büro ist es relativ einfach noch nachzuvollziehen. Wenn ein Bericht weitergegeben wird oder es wird eine Anfrage innerhalb des Vertriebs weitergegeben und es fehlen Informationen, dann ist eigentlich der Mensch, der Vertriebler dafür verantwortlich, dass alle Informationen zusammengetragen werden, keine Fehler drinnen, keine falsche Telefonnummer drinnen, kein falscher Ansprechpartner. Und das wird dann an die Angebotserstellung weitergegeben. Wie oft sind aber bei uns Nachfragen notwendig und wie oft sind Informationen nicht richtig aufbereitet, um im nächsten Schritt sauber sofort verarbeitet werden zu können. In der Produktion wäre es dann eben der Fall, dass ein Teil nicht fehlerfrei an den nächsten Prozess weitergegeben wird. Das ist relativ schwierig in Deutschland zu vermitteln, dieses mein nächster Prozessschritt ist mein Kunde, weil der Begriff Kunde so derartig belegt ist mit dem externen Kunden, der das Produkt kauft, aber sehr, sehr weit weg ist vom Mitarbeiter. Japan, absolut, mein nächster Prozess, der Nachfolgeprozess ist mein Kunde und der darf nicht belästigt werden durch unzureichendes Produkt, das ich ihm weitergebe.
Götz Müller: Das heißt, das ist auch schon ein kulturelles Thema, höre ich daraus.
Barbara Ölschleger: Ja, und zwar insofern, dass letztendlich alles, was in meiner Gruppe ist, wertgeschätzt wird. Japan heißt zwar immer, dass es ein sehr höfliches Land ist, man muss hier aber unterscheiden zwischen extern und intern. Alles, was zu meiner Gruppe gehört, das ist meine Familie, mein Arbeitskreis, aber auch eben mein Kunde, das ist intern, alles, was extern ist, was nicht zu meiner Gruppe dazugehört, kann relativ unhöflich sein. Aber hier ist immer die Frage, wie groß ich den internen Kreis ziehe und alles, was zu meinem weiteren Leben dazugehört, wird das intern aufgefasst und wird damit mit dem gleichen Respekt behandelt.
Götz Müller: Das heißt, also zumindest höre ich das da raus, es kommt sogar der interne Kunde unter Umständen vor dem externen Kunden, kann man das so ausdrücken, beziehungsweise der interne Kunde, weil es ja, wenn ich das Unternehmen als Ganzes betrachte, habe ich ja viel mehr interne Kunden. An jeder Schnittstelle habe ich ein Kunden-Lieferanten-Verhältnis und nur an den externen Schnittstellen, Was es für mich so weniger im Gesamtumfang ist, da habe ich einen externen Kunden. Kann man das so ausdrücken?
Barbara Ölschleger: Ich glaube, es ist weniger die Wertigkeit. Du bist mir näher, deshalb bist du mir mehr wert. Ich glaube, es wird schon unterschieden. Der externe Kunde, der mein Produkt kauft, das ist derjenige, der auch meinen Lohn zahlt. Aber wenn ich mit dem Nachfolgeprozess, wenn ich den immer wieder beleidige durch schlechte Qualität, die ich liefere, dann habe ich auch irgendwann einmal einen Nachfolgekunden, der nicht so mit mir zufrieden ist, der selber nicht das leisten kann, damit wir das ganzes Unternehmen stark und das Beste aus dem machen, das Beste unserem externen Kunden liefern können. Wertigkeit würde ich eher sagen, dass der Außenkunde, der bezahlt mich, der Innenkunde, mit dem arbeite ich, den respektiere ich genauso wie meine eigene Arbeitskraft.
Götz Müller: Hat dann auch irgendwo was eben mit dem Respekt gegenüber dem anderen zu tun? Vielleicht auch, jetzt so in der laienhaften Sicht, was das kulturelle Thema angeht, Und das kennt man ja immer in Asien, dieses Thema Gesichtsverlust oder Vermeidung des Gesichtsverlusts sehr wichtig. Hat es damit was zu tun?
Barbara Ölschleger: Dieses Gesicht verlieren ist ein Thema, bei dem ich noch nicht ganz schlüssig bin. Wir verlieren das Gesicht, wenn wir… Uns gehen lassen. Und das ist etwas, was in der Produktion, im beruflichen Umfeld nicht der Fall ist in Japan. Ich verstehe jetzt vielleicht auch die Frage nicht ganz. Das Professionelle ist immer anders gehandhabt in Japan als das Private.
Götz Müller: Ja, mein Gedanke ist eben, ich verliere ein Stück weit mein Gesicht, wenn ich keine gute Leistung abliefere. meinem internen Kunden gegenüber. Das war so mein Gedankengang.
Barbara Ölschleger: Ja, ich bin ja in ein System eingebunden. Ich bin ja nicht alleine. Wenn Team A, sollte Team A wirklich Probleme haben, Qualität zu liefern, dann wird irgendwann einmal Team B sagen, was ist denn los mit euch? Löst mal das Problem gemeinsam. Also eine Firma, es gibt auch in Japan Firmen, die jetzt erst anfangen mit Kaizen, das ist durchaus in Japan der Fall, die Kaizen-Abdeckung in Japan ist nicht 100%, aber so Firmen, die jetzt anfangen und auch besser werden, es wird immer wieder versucht, im Team zu arbeiten, zu sagen, okay, Probleme kommen stromaufwärts vor, wo liegen denn die Probleme? Gesicht verlieren in der Firma, wenn ich Toyota wäre und ein Toyota-Mitarbeiter und ich würde schlechte Arbeit abliefern, dann wäre es natürlich schon zu einem gewissen Grad eine Frage, wo das herkommt und wo der Mitarbeiter denn hier seine Probleme hat.
Götz Müller: Die stärkere Betonung der Teamarbeit hat auch in meiner Vermutung jetzt, was man so aus einem Modell wie von Hofstette auslesen kann, wo ja das Individuum in asiatischen Kulturen schwächer eingeordnet wird und die Gemeinschaft mehr zählt, sind das Zusammenhänge, die sich da ergeben?
Barbara Ölschleger: Absolut. Es gibt zwar mittlerweile auch Wertestudien. Eine stammt zum Beispiel vom Deutschen Institut für Japan-Studien vor ungefähr 15 Jahren, dass auch in Japan mehr das Individuum stärker betont wird. Aber es ist immer noch ein größerer Zusammenhalt. Und gerade bei den großen Firmen, die hatten ja lebenslängliche Beschäftigung. Der Mitarbeiter wird gehalten Toyota hat zum Beispiel vor kurzem die ganzen Leiharbeiter abgebaut und versucht nur noch die eigene Stammbelegschaft zu halten und auszubauen und es ist wirklich so, dass Japan ein größeres Team im Team arbeitet es gibt auch ein Sprichwort, das zum Beispiel heißt der Nagel, der hervorsteht, wird eingehämmert, Man versucht nicht zu glänzen als Individuum, sondern als Team zu arbeiten. In Japan werden zum Teil auch immer Teams belohnt für gute Kaizen-Leistungen. Also die Einzelpersonen-Ideen-Vorschläge, ja. Aber wenn große Verbesserungen gemacht werden, wird das Team belohnt.
Götz Müller: Sind dann Themen wie, was man im Westen nennt, soziales Faulenzen, Sind solche Themen nicht so gravierend in Japan oder treten die gar nicht auf? Soziales Vorbildungssystem, ich verlasse mich darauf, dass jemand anders für mich mitzieht am Seil. Es gibt da Versuche, dass eben, wenn mehr Menschen an dem Seil ziehen, der Einzelne schwächer zieht.
Barbara Ölschleger: Ja, von zehn Ameisen arbeiten zwei ganz fleißig, zwei überhaupt nicht. Und die mittleren sechs machen gutes Tagesgeschäft, habe ich auch schon gehört. Ich habe in Japan eigentlich wenig Leute gesehen, die nichts tun. Es wird, weil ich letztendlich auch durch die Visualisierung, durch Shopfloor Management sehe ich ja auch, wie ich daran beitrage, wie ich zu der Produktivität oder zum Firmenergebnis beitragen kann. Und vor allen Dingen auch, es herrscht in Japan eine größere Transparenz. Ideen, wo kommen Ideen her, wer hat was gemacht, welches Team hat was beigetragen, Welchen Nutzen hat die Teamarbeit für das Unternehmen? Ich finde, dass Japan einfach eine größere Transparenz hat und damit auch, ja, vielleicht habe ich heute einen schlechten Tag, dafür wird das aufgefangen von einer anderen Ameise. Und das sind schon, ja, eigentlich eine größere Transparenz und eine größere Teamfähigkeit in dem Bereich.
Götz Müller: Okay, bei dem Stichwort Visualisierung, Transparenz, möchte ich dann auf den nächsten Punkt, auf den Punkt Werkzeuge, einfache Werkzeuge. Bilder, der Spruch sagen mehr als tausend Worte, gilt ja auch da. Bilder können ein einfaches Werkzeug sein. Wie sieht da der Zusammenhang aus, der Unterschied westliche Kultur, japanische Kultur?
Barbara Ölschleger: Ich habe es vorher schon an einem Beispiel angesprochen. Die Einpunkt-Lektion im englischen One-Point-Lesson, also EPL oder OPL, Wie ich meine Instruktorausbildung gemacht habe, hat es geheißen, wir können zum Beispiel auch Fotos machen. Wenn wir eine Verbesserung in einer Einpunktlektion zusammenfassen, dann können auch Bilder gemacht werden.
Barbara Ölschleger: Bilder sind natürlich sehr, sehr einfach, wenn ich irgendwas fotografiere, aber ich verstehe den Prozess nicht. Und die Werkzeuge, die bei Kaizen eingesetzt werden, zielen immer darauf ab, Verständnis zu erreichen. Und zwar wirklich, wo kommt die Ursache her, ein Problem verstehen, einen Zusammenhang verstehen. Wenn ich mir anschaue, fünfmal warum zu fragen oder einen PDCA-Zyklus zu zeichnen oder nachzuvollziehen, Auch ein Fisch-Ishikawa-Diagramm sind ja relativ einfache Sachen. Das sind Werkzeuge oder Analysemethoden, die von jedem angewendet werden können. Und dadurch ist natürlich schon der Gegensatz zu Six Sigma gegeben Wo ich immer wieder Spezialwissen brauche Und damit auch nur einen eingeschränkten Kreis von Menschen habe Die ein gewisses Problem angehen können Dadurch habe ich natürlich auch die Gefahr Dass gewisse Personen nicht einbezogen werden In der Problemlösungsfindung Und damit erstens mal nicht die optimale Lösung gefunden werden kann, beziehungsweise auch Potenziale übersehen werden können und dann auch die Gefahr besteht, dass die Lösung nicht akzeptiert wird. Das habe ich so gesehen. Einfache Methoden, jeder nachvollziehbar und damit auch die Umsetzbarkeit und auch die Akzeptanz erhöhen.
Götz Müller: Ja, also das kann ich aus der eigenen Erfahrung. Ich habe eine Six Sigma Ausbildung, kann ich das aber absolut unterstreichen. Dieses, boah, da kommt jetzt der Mensch mit dem schwarzen Gürtel. Und der kann das alles und da glaube ich dann sogar verstärken sich dinge Diese vielleicht etwas größere Tendenz zum vorhin genannten sozialen Faulenzen, da gibt es ja einen, der sich darum kümmert. Das gepaart mit dem komplexeren Werkzeug kann ich mir sehr gut vorstellen, dass das einerseits in westlichen Unternehmen funktioniert, da kommt es ja her, dass es aber zu Effekten führt, die man vermutlich in japanischen Unternehmen mit dem in kleinen, kontinuierlichen Schritten sich verbessern, so gar nicht beobachten können.
Barbara Ölschleger: Wir müssen ja auch immer überlegen, über welche Art von Unternehmen wir sprechen. Ein großes Unternehmen hat natürlich viel mehr Möglichkeiten, viel mehr Ressourcen, muss aber auch eine gewisse kritische Masse erreichen. Und da kann ich mir auch vorstellen, dass Blackbelts einfach eine andere Funktion auch noch haben, dieses Momentum zu generieren. Wenn ich mir aber Firmen anschaue, Firmen in der Größe von 50, 100 Mitarbeitern, dass da ganz einfach andere Ansätze gemacht werden müssen, um kontinuierliche Verbesserungen auch zu erreichen. Da muss jeder mit rein, da müssen alle mit einbezogen werden letztendlich.
Götz Müller: Ja, genau. Also bei Six Sigma gibt es so eine Faustregel. Pro 100, pro 200 Mitarbeiter ein Blackbird und dann kann man sich sehr schnell vorstellen, der einzelne Blackbird oder ein Blackbird in einem Unternehmen wird nicht wirklich was bewegen können. Es geht dann eher so in die Richtung der einsamen Rufer in der Wüste, da wird es eben, auch wenn es immer wieder Tendenzen gibt, zu sagen, ja, Six Sigma, ein mittelständisches Unternehmen, ich persönlich glaube und die Erfahrung habe ich gemacht, es funktioniert nicht. Es funktioniert vielleicht ab 500 Mitarbeitern, wenn ich dann anhand der Faustregel mal fünf Leute habe im Unternehmen, die sich dann auch irgendwo austauschen können, Aber ansonsten bin ich unter Umständen das, was ich sehr oft sehe, wo das Thema AKVP und alles drumherum so gar nicht gelebt wird, dann habe ich halt, damit man es hat, einen Qualitätsmanagement-Beauftragten. Das ist dann manchmal der, der nicht schnell genug einen Schritt zurückgetreten ist, wo gefragt wurde, wer möchte es machen? Und eigentlich ein armer Kerl ist, weil er eben so ein bisschen das lästige Thema aufs Auge gedrückt hat. Also dann wird einmal im Jahr die ISO-Unterlagen aus dem Schrank geholt. Es wird dann geguckt, was kann ich jetzt noch schnell tun, damit ich das Überwachungsaudit bestehe. Aber Sinn und Zweck des Ganzen wird eigentlich komplett verfehlt.
Barbara Ölschleger: Ja, wir wissen, wir kennen beide die Praxis, wie es ist. Unternehmen, die besser werden wollen. Und das sind ja letztendlich auch die Menschen, mit denen wir arbeiten möchten. Es geht darum, dass alle einbezogen werden. Es kann sich kein einziger darum kümmern, weil sonst wird ein Unternehmen die Potenziale nicht voll ausschöpfen. Deshalb ist ein Bereich, den ich jetzt in Zukunft auch weiter bearbeiten werde, ist Change Management. Alles mit ins Boot reinholen, Veränderungen gemeinsam gestalten und damit auch jeden abholen. Das ist so meine große Zielsetzung für die Zukunft.
Götz Müller: Ja, ich denke, es funktioniert nur mit allen. Die paar wenigen, die eben dann den Karren ziehen sollen, das funktioniert in meiner Wahrnehmung nicht. Und an der Stelle, glaube ich, lässt sich auch ein ganz schöner Bogen ziehen auf den Anfang, auf die Nullfehler, auf den hohen Anspruch eben. Nicht mit zwei Fehlern sich zufrieden zu geben, sondern mit Null. Unter Umständen wohl wissen, dass man dort nie ankommt. Aber der konstante Antrieb, der bleibt dann da. Absolut. Das ist der wichtige Aspekt eben, Woran es dann in westlichen, in deutschen Unternehmen immer mal wieder scheitert, im Sinne von, ja, jetzt haben wir schon alles verbessert. Jetzt sind wir doch schon wirklich gut. Wir hatten in Stuttgart vor einiger Zeit, ich habe das mit dem Johann Anders in einer der letzten Podcast-Folgen diskutiert, da hatten wir diesen Punkt, wann ist ein Unternehmen lean, wo ich dann gesagt habe, in dem Augenblick, wo ein Unternehmen glaubt, lean zu sein, ist es schon immer lean. Weil dann habe ich diesen vermeintlichen Endzustand erreicht und was kommt dann?
Barbara Ölschleger: Ja, es ist einfach ganz klar. Die Umstände, der Markt ändert sich, Kundenanforderungen ändern sich, es ist permanente Adaptierung. Was heute gut war, muss morgen nicht unbedingt gut sein. Aber nur, wenn ich wirklich in der Lage bin, offen zu sein, meine Visionen habe, wenn ich ganz genau weiß, wo mein Nordstern ist, welche Richtung ich folgen muss, dann kann ich auch sagen, okay, das ist notwendig, um Ziele zu erreichen, um genau dorthin zu kommen oder in die Richtung zu kommen, wo man eigentlich hin will. Absolut, und das geht einfach wirklich nur mit allen.
Götz Müller: Und man muss es eben wissen, wo man hin will, und da erlebe ich leider auch immer wieder dass manche Unternehmen, manche Unternehmer da gar kein Ziel haben. Dann ist das einzige Ziel, Gewinn zu machen, Umsatz zu machen, was in meinem persönlichen Weltbild immer nur die Folge ist. Und das eigentliche Ziel sollte ein Kundennutzen sein.
Barbara Ölschleger: Ja, Kunde extern, intern. Auch zum Beispiel, was ich jetzt mittlerweile auch in manchen Sachen lese, dass der Mitarbeiter als Kunde begriffen wird vom Unternehmen. Die Tendenz finde ich mittlerweile sehr schön, weil wir haben Mitarbeiter, Arbeitskräftemangel, gerade in den strukturschwachen Regionen und auch Firmen, die gerade im Umbruch sind vom Meisterbetrieb zum Industriebetrieb, die sind wirklich am Wachsen und können es aber zum Teil nicht, weil sie in den Mitarbeiter fehlen. Mitarbeiterproduktivität, Mitarbeiterzufriedenheit ist wirklich ein großes, großes Thema meiner Meinung. Und da lässt sich mit Lean sehr, sehr viel arbeiten.
Götz Müller: Ja, und das ist dann eben auch der Punkt, den ich persönlich sehr wichtig finde. Das drückt dann auch den Respekt vor den Menschen aus.
Barbara Ölschleger: Absolut.
Götz Müller: Und ich denke, ohne den geht es nicht. Ohne den ist kein konstantes Miteinander möglich. Über den Tag hinweg, über die Jahre hinweg, da kann ich mir vorstellen, dass dieses langfristige asiatische Denken Punkte beinhaltet, die wir halt in westlichen Unternehmen so nicht kennen.
Barbara Ölschleger: Japan ändert sich auch stark. Man sieht auch individuelle Tendenzen. Es ändert sich was in Japan, aber ich glaube, dass gerade dieses Respekt vor Arbeit, Respekt vor Mitarbeitern, Respekt auch vor Material und Maschinen schon einen großen Beitrag dazu leisten, dass sich Lean, Kaizen, dieses Streben nach täglich besser werden, durchgesetzt haben.
Götz Müller: Prima, ich fand das eine sehr spannende Unterhaltung. Da waren auch für mich, obwohl ich mich jetzt mit dem Thema seit 1998 beschäftige, aber in diesem hautnahen Punkt mit jemandem, der mit der japanischen Kultur direkt in Berührung gekommen ist und vermutlich auch immer noch kommt, sind einige Aspekte drin gewesen. Ich möchte mich da zum Abschluss nochmal ganz herzlich bedanken für die Zeit, für die halbe Stunde. Die wir jetzt miteinander im Interview verbracht haben. Gibt es noch einen letzten Punkt, einen letzten Hinweis, den Sie westlichen Unternehmen, Unternehmern, Führungskräften mitgeben wollen, wie Sie das Thema Lean & Co. Oder das konstante Streben nach Verbesserung noch besser umsetzen können?
Barbara Ölschleger: Gibt es eigentlich nur ein Wort und das heißt machen? Ich habe das schon gesehen des Öfteren, dass immer zu viel, ja, wie machen wir jetzt die Team-Tafel? Wie macht man das? Wie setzt man das um? Ist die Tafel groß genug? Ist sie klein genug? Egal, machen. Das ist so mein An- und mein Zuruf, das ich allen Firmen zurufen möchte. Einfach anfangen. Es wird nie perfekt sein. Was bringt die erste Version? Besser machen, immer wieder machen, machen.
Götz Müller: Genau, ein spannendes Schlusswort. Vielen Dank für die Teilnahme im Interview.
Barbara Ölschleger: Ich habe zu danken, war ein sehr gutes Gespräch auch für mich. Ich genieße den Austausch, bringt mir immer wieder viel, weil man auch immer wieder Sachen hinterfragt.
Götz Müller: Das war das Interview mit Barbara Ölschleger zum Thema das Japanische im Kaizen.
Wenn Ihnen die Folge gefallen hat, freue ich mich über Ihre Bewertung bei Apple Podcasts. Ich bin Götz Müller und das war Kaizen2go. Vielen Dank fürs Zuhören und Ihr Interesse. Ich wünsche Ihnen eine gute Zeit bis zur nächsten Episode Und denken Sie immer daran, bei allem was Sie tun oder lassen Das Leben ist viel zu kurz, um es mit Verschwendung zu verbringen
KI-generierte Zusammenfassung
In dieser Episode spricht Götz Müller mit Barbara Ölschleger über kulturelle Prägungen im Kaizen und darüber, was das „Japanische“ daran tatsächlich ausmacht. Barbara Ölschleger bringt ihre Erfahrung als frühere japanisch-deutsche Übersetzerin und heutige Lean-Beraterin ein und schildert, wie sie über viele Jahre mit japanischen Beratern zusammengearbeitet hat. Gemeinsam beleuchten sie Unterschiede zwischen japanischer und westlicher Denkweise, insbesondere in Bezug auf Anspruchsniveau, Visualisierung, Kundenverständnis, Teamorientierung und den Einsatz von Methoden.
Ein zentrales Thema ist die Bedeutung der Zahl Null. Für Barbara Ölschleger steht sie sinnbildlich für den konsequenten Anspruch, Null Fehler, Null Störungen oder Null Unfälle nicht nur als Vision, sondern als ernsthaftes Ziel zu verfolgen. Während in deutschen Unternehmen häufig Zwischenziele definiert werden, etwa eine Reduktion von 30 auf fünf Störungen pro Woche, werde in Japan die Null als Maßstab gesetzt. Dieser hohe Anspruch zwingt dazu, Prozesse vollständig zu verstehen. Nur wer die Zusammenhänge wirklich durchdringt, kann auch die letzten verbleibenden Fehlerquellen eliminieren. Wird hingegen ein „Sicherheitspolster“ akzeptiert, bleiben Potenziale ungenutzt. Der Druck, tatsächlich auf Null zu kommen, fördert neue Denkweisen und kreative Lösungsansätze.
In diesem Zusammenhang betont Barbara Ölschleger die Bedeutung der Visualisierung. Ziele und Fortschritte müssten ständig sichtbar sein. Teams, die an einer Verbesserung arbeiten, sollten transparent darstellen, wo sie stehen und welche Maßnahmen sie ergreifen, um ihr Ziel zu erreichen. Visualisierung ist für sie nicht nur ein Hilfsmittel, sondern Ausdruck einer Denkhaltung. Sie verweist auf die ausgeprägte Bildkultur in Japan. Betriebsanleitungen seien dort stark visuell geprägt, oft mit emotionalen Elementen. Selbst technische Hinweise würden durch bildhafte Darstellungen unterstützt. Diese kulturelle Verankerung von Bildern erleichtere es, auch in Unternehmen konsequent mit Visualisierungen, One-Point-Lessons und grafischen Darstellungen zu arbeiten. In westlichen Unternehmen dominiere hingegen häufig Text, selbst dort, wo Bilder das Verständnis fördern könnten.
Ein weiterer Schwerpunkt des Gesprächs ist das Verständnis von internen und externen Kunden. Barbara Ölschleger schildert, dass in Japan der nachgelagerte Prozess selbstverständlich als Kunde betrachtet wird. Jeder Prozessschritt trägt Verantwortung dafür, seinem internen Kunden ein fehlerfreies Ergebnis zu übergeben. In Deutschland sei der Begriff „Kunde“ stark mit dem externen Käufer verbunden, während interne Kundenbeziehungen oft vernachlässigt würden. Fehlende Informationen, unvollständige Übergaben oder mangelhafte Qualität führten zu unnötigen Rückfragen und Reibungsverlusten. In Japan werde stärker betont, dass der interne Kunde nicht „belästigt“ werden dürfe.
Dabei spielt auch die kulturelle Einbindung in Gruppen eine Rolle. Barbara Ölschleger beschreibt, dass in Japan der innere Kreis – das eigene Team, die Organisation – mit großem Respekt behandelt wird. Teamarbeit steht klar im Vordergrund. Individuelles Hervortreten ist weniger ausgeprägt, was sich auch in Sprichwörtern widerspiegelt, die das Einordnen in die Gemeinschaft betonen. Große Verbesserungen werden häufig als Teamleistung gewürdigt. Diese kollektive Orientierung wird durch Transparenz unterstützt: Leistungen, Ideen und Beiträge sind sichtbar. Dadurch sinkt die Wahrscheinlichkeit, dass sich Einzelne dauerhaft entziehen. Auch wenn es Unterschiede zwischen Unternehmen gibt und nicht alle japanischen Firmen Kaizen gleichermaßen praktizieren, sei die Tendenz zur Teamverantwortung deutlich erkennbar.
Im Vergleich dazu diskutieren Götz Müller und Barbara Ölschleger den Unterschied zwischen einfachen Kaizen-Werkzeugen und komplexeren Ansätzen wie Six Sigma. Werkzeuge wie die Fünf-Warum-Fragen, der PDCA-Zyklus oder das Ishikawa-Diagramm seien bewusst einfach gehalten und für jeden anwendbar. Ziel sei es, Verständnis zu schaffen und alle einzubeziehen. Komplexe Methoden mit spezialisierten Rollen, etwa Black Belts, bergen aus ihrer Sicht die Gefahr, Verantwortung zu zentralisieren. In kleineren und mittleren Unternehmen sei es entscheidend, alle Mitarbeitenden einzubinden, um Potenziale zu nutzen und Akzeptanz für Lösungen zu schaffen. Verbesserungen dürften nicht an einzelne Funktionsträger delegiert werden.
Ein roter Faden des Gesprächs ist der Respekt – vor Menschen, vor Arbeit, vor Material und Maschinen. Lean und Kaizen seien ohne diese Haltung nicht denkbar. Gleichzeitig betont Barbara Ölschleger, dass sich auch Japan verändert und individuelle Tendenzen zunehmen. Dennoch bleibe das Streben nach kontinuierlicher Verbesserung tief verankert.
Zum Abschluss rät sie westlichen Unternehmen zu einem pragmatischen Vorgehen: nicht zu lange planen, sondern anfangen. Verbesserungsinitiativen würden nie perfekt starten. Entscheidend sei, ins Tun zu kommen, Erfahrungen zu sammeln und schrittweise besser zu werden. Dieses konsequente „Machen“ versteht sie als Kern des Kaizen-Gedankens.
Jetzt eintragen und Artikel/Denkanstöße zukünftig per eMail erhalten.Artikel teilen auf ...
Hinweis: Ich behalte mir vor, Kommentare zu löschen, die beleidigend sind oder nicht zum Thema gehören.