Kaizen 2 go 021 : Vertriebsprozesse - GeeMco : Götz Müller Consulting

Inhalt der Episode

Wo werden Prozesse im Vertrieb genutzt und wo nicht?
Welche Folgen hat das für die Unternehmen?
Welche Kennzahlen gibt es in Vertriebsprozessen, welche sollte es geben?
Welche Ursachen bestehen hat die fehlende Prozessorientierung?
Wie können Unternehmen das ändern?

Notizen zur Episode

Mein Gesprächspartner ist leider Ende 2019 verstorben. Deshalb sind hier keine persönlichen Links mehr vorhanden.
Buchtipp Michael T. Bosworth: Solution Selling
Buchtipp Jeff Cox & Howard Stevens: Selling the Wheel

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(Teil)automatisiertes Transkript

Eine KI-generierte Zusammenfassung finden Sie am Ende des Transkripts.

Episode 021 : Vertriebsprozesse

Herzlich willkommen zu dem Podcast für Lean Interessierte, die in ihren Organisationen die kontinuierliche Verbesserung der Geschäftsprozesse und Abläufe anstreben, um Nutzen zu steigern, Ressourcen-Verbrauch zu reduzieren und damit Freiräume für echte Wertschöpfung zu schaffen. Für mehr Erfolg durch Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit, höhere Produktivität durch mehr Effektivität und Effizienz. An den Maschinen, im Außendienst, in den Büros bis zur Chefetage.

Götz Müller: Heute habe ich Manfred Schröder bei mir im Gespräch. Manfred Schröder ist der Inhaber der Alpha Sales. Er veröffentlicht auch regelmäßige Verkaufstipps. Und am besten, Manfred, stellst du dich selber kurz vor?

Manfred Schröder: Ja, hallo. Ja, ich bin seit 2002 Verkaufstrainer. Bis dahin habe ich es selber verkauft und zwar im Bereich Lösungsvertrieb, also immer komplexe, erklärungsbedürftige oder sehr erklärungsbedürftige Lösungen und mache seit 2002 Verkaufstrainings, Vertriebsberatung, überwiegend im Bereich Lösungsvertrieb, aber auch sonst im erklärungsbedürftigen Business-to-Business-Vertrieb. Ja, ich habe den Blog verkaufstipps.de, aber ich schreibe auch Verkaufstipps auf meiner eigenen Seite zum Thema Lösungsvertrieb ganz spezifisch.

Götz Müller: Okay, danke. Der Impuls für unser Gespräch ist entstanden, weil ich von dir einen Artikel gelesen habe zum Thema Vertriebsprozess und darum soll sich jetzt auch unser Gespräch drehen. Was sind in deiner Wahrnehmung so die häufigsten Fehler, die Unternehmen, die Vertriebsabteilungen in ihren Vertriebsprozessen machen?

Manfred Schröder: Ja, aus meiner Sicht der häufigste Fehler ist, dass es überhaupt keine Vertriebsprozesse gibt, bis dass der Auftrag in das ERP, in SAP oder was auch immer eingegeben wird. Also der ganze Prozess davor wird gar nicht als solcher wahrgenommen, sondern ist, ich sage jetzt mal, eine künstlerische Tätigkeit.

Götz Müller: Okay, da hast du es schon angedeutet. Also die unterschiedlichen Phasen, die Pre-Sales-Phase, die existiert praktisch nicht?

Manfred Schröder: Ganz genau. Ich würde jetzt noch nicht mal, das ist die eigentliche Sales, die eigentliche Verkaufsphase. Weil wenn es eingegeben wird, ist der Verkauf abgeschlossen, der Vertrag unterschrieben, der Auftrag reingeschickt. Also da ist der ganze Vertriebsprozess gelaufen.

Götz Müller: Ja, okay. Was eigentlich der größte Teil ist, in meinem Verständnis, Der wird gar nicht aufgezeichnet, der wird gar nicht verfolgt. Was sind denn dann die Ursachen dieser Schwierigkeiten? Warum passiert das nicht? Warum hat man da keinen Prozessdenken?

Manfred Schröder: Das ist eine Frage, die mich auch durchaus quält, wo ich nur verschiedene Antworten dafür so bereithalten kann. Ich glaube, ein großes Thema ist, dass nicht professionell genug gedacht wird in diesen Bereichen. Sondern man geht raus zum Kunden, macht einen Termin, hält einen Schwätzle und nimmt den Auftrag mit. Ich sage mal, Verkaufen in den 50er und 60er Jahre hat es sehr stark geprägt. Und dann hat sich damals, wenn es um Verkaufen ging, wirklich dann immer mehr um diese Verkaufsgespräche gekümmert, als darum, das Gesamte als Prozess zu verstehen. Und die Situation haben wir heute noch. Auch in diesem Bereich Lösungsvertrieb geht es ja auch immer um sehr erklärungsbedürftige Produkte und Leistungen. Das sind Maschinen, das sind Anlagen, das ist Software, das sind komplexe Versicherungsdienstleistungen und ähnliches mehr, wo auch viel Fachwissen eine Rolle spielt.

Und da haben wir teilweise das Problem, dass die Verkäufer, aber eben auch das Verkaufsmanagement glaubt, dass eben dieses Fachwissen besonders wichtig ist. Das heißt, einerseits gute Verkaufsgespräche führen ist dann und auf der anderen Seite das Fachwissen. Dass das aber ein Prozess ist, den ich auch strukturieren kann und den ich dann partiell optimieren könnte, wo ich auch die einzelnen Prozessschritte besser aufeinander abstimmen würde.

Das ist noch wenig entwickelt, obwohl das in den 70er Jahren in den USA als Idee schon entstanden ist.

Götz Müller: Was entstehen denn da für Folgen draus für die Unternehmen? Was könnten sie also besser machen, wenn sie da mehr Prozessdenken hätten?

Manfred Schröder: Teilweise werden Ressourcen verschwendet. Also ich hatte ja in diesem Blogbeitrag vordergründig darüber geschrieben, dass da eben nachgefasst wird, aber nie eine Anfrageerkundung gemacht wird. Also dass ein Kunde anfrägt und es kümmert sich keiner drum, was der eigentlich will genau, sondern man steckt eben reflexartig ein Angebot raus und erst wenn dann nicht schnell genug eine Bestellung kommt, fasst man nach und hält dieses Nachfassen für immens wichtig. Aber dieses Anfrage-Klärungsgespräch hätte sehr viel mehr Potenzial. Und vor allem würde es die Möglichkeit schaffen, dass ich eben diesen kleinen Prozess, Anfrage, Anfrage-Klärungsgespräch, Angebot, möglicherweise sogar ein Angebotsgespräch und dann dieses Nachfassen, dass das dann eine Verbindung schafft. Aber jemand, der noch nie mit mir gesprochen hat, der nur anruft, weil ich nicht schnell genug bestellt habe, löst in mir als Kunden jetzt nicht einen Reflex aus, der sagt, oh, ich muss unbedingt bei ihm bestellen.

Also auch da ist es so, dass man eben diese Prozessschritte, die so oder so passieren, nur nicht als solche wahrgenommen werden, dass ich die besser abstimmen kann aufeinander.

Götz Müller: Das Stichwort Ressourcenverschwendung, Verschwendung, da werde ich immer sehr aufmerksam, hat für mein Empfinden ja auch was damit zu tun, Und dass ich gar nicht messe, wo ich denn… Ressourcen einsetze, da entsteht natürlich ein Teufelskreis, habe ich keinen Prozess, habe ich keine Kennzahlen dazu, kann ich also nichts messen, kann ich auch nicht feststellen, wo mir Dinge rausgehen, wo ich also Verschwendung habe. Warum gibt es so wenig Kennzahlen im Vertrieb, im Vertriebsprozess, über die Tatsache hinaus, dass es halt, wie wir schon festgestellt haben, in weiten Phasen eigentlich gar keinen Prozess gibt, keinen wahrgenommenen Prozess.

Manfred Schröder: Ja, das ist so das Thema künstlerische Tätigkeit.

Also ich habe ja schon mit vielen Verkäufern darüber gesprochen, über Prozesse, die müssen ja zugrunde liegen, wenn ich KPIs definieren will. Ich würde die ja irgendwie an den Meilensteinen dieser Prozessschritte festmachen, würde ja Sinn geben. Aber wenn ich den Prozess gar nicht habe, dann lassen sich eben keine KPIs daran festmachen Und keinen Prozess habe ich deshalb, weil mir dann auch gesagt wird, ja, das läuft immer irgendwie anders. Bei keinem Kunden läuft es genau gleich. Und das will auch niemand, das heißt, das kann man auch gar nicht und so weiter, so geht die Argumentation.

Wenn ich dann mit Vertriebsmannschaften spreche, wie sie es denn genau machen, wie denn die Abläufe sind, die zwar hochindividuell sind, aber erstaunlich, erstaunlich, sie laufen immer wieder gleich, mit wenigen Ausnahmen, aber im Grunde sind es immer wieder die gleichen Schritte, natürlich mit unterschiedlichen Schrittlängen und so weiter, aber im Kern ist es das Gleiche und man könnte es durchaus festschreiben, Ja, natürlich nicht wie ein Korsett, aber man könnte es festschreiben und daran eben dann Kennzahlen festmachen. Aber das ist natürlich sicher auch nicht die Kernliebe von Verkäufern, die noch immer die Freiheit lieben, die als Lonesome Cowboys da draußen unterwegs sind gerne.

Als weiße Reiter zurückkommen mit den Aufträgen in der Hand Und das Ganze lieber noch als Magic verkaufen, denn als ein Handwerk, das man erlernen kann und das man dann professionell durchführt. Also es ist eine ganze Reihe von Dingen, die da zusammenkommt, dass wir heute weder Prozesse noch wirklich eine vernünftige Reihe von KPIs haben.

Götz Müller: Ja, spannende Aspekte. Bei diesem Punkt immer wieder anders kam mir natürlich sofort das Thema Projektmanagement, Projekte in den Sinn, die ja naturdefinitionsgemäß auch immer wieder anders sind und trotzdem spricht man dort schon, ich würde sagen, seit mindestens anderthalb, wenn nicht sogar zwei Jahrzehnten von einem Projektmanagementprozess. Das heißt, dort hat man diesen Punkt überwunden, zu sagen, es ist immer wieder anders und ich kann das deshalb nicht in ein vermeintliches Korsett, wie du das genannt hast, zwängen.

Man hat dort den Punkt gefunden, die klassischen vier, fünf, je nach Projektmanagement-Schulen-Phase, diese Projektmanagement-Phasen zu definieren und dann eben dort zu erkennen, wo stehe ich denn, was sind denn die nächsten Dinge, die ich tun muss. So ein weiterer Punkt, der mir auch bekannt vorkam, Kennzahlen, Metriken, kenne ich jetzt aus Produktentwicklung zum Beispiel, entsinne ich mich auch sehr gut dran, wo das vor 20 Jahren war, das etwa eingeführt werden sollte, wie viel Vorbehalte da waren. Speziell in der Softwareentwicklung war das Thema Metriken damals ganz groß. Da ist jetzt in meiner Erfahrung, und das ist, glaube ich, heute immer noch so, in der Softwareentwicklung bestehen extreme Produktivitätsunterschiede zwischen einem guten und einem weniger guten Softwareentwickler. Wie nimmst du das im Vertriebsbereich wahr?

Ich könnte mir vorstellen, dass es da auch Menschen gibt, die sehr gut sind im Vertrieb, die vielleicht gar nicht genau wissen, warum sie gut sind und andere, die halt nicht so gut sind.

Manfred Schröder: Ja, natürlich gibt es diese Unterschiede und die sind natürlich bei den jeweiligen Managern auch bekannt. Im Vertrieb ist es immer leicht zu messen am Umsatz, am Erfolg, der da entsteht. Dort wird er festgemacht.

Wenn man das über eine Reihe von Jahren anschaut, ist es sicherlich auch völlig zulässig, da auf den Umsatz zu gucken. Wenn man kürzere Zeiten hat, kann einfach auch mal Pech dabei sein oder eben auf der anderen Seite Glück.

Wenn wir reingucken, was die Leute tun, dann ist es ganz erstaunlich, was Vertriebserfolg bringt, ist nicht das, was viele glauben. Irgendeinen Verkäufer gehen, einen gut schwätzen können oder Menschen irgendwie überzeugen, sondern in der Regel ist das Fleiß, ich habe das bei vielen früher Kollegen, jetzt Teilnehmern beobachten können, Leute, die verkaufen und ihre Kunden ernst nehmen und fleißig daran arbeiten, zu erkunden, was die brauchen und das dann auch zu verfolgen, dass sie das bekommen, das ist einer der großen Hebel. Aber lass mich auch nochmal etwas zu dem Thema Projektmanagement sagen, weil du es angesprochen hast. In dem Lösungsvertrieb, wo wir ja auch Verkaufszyklen haben von sechs bis 36 Monate, die da durchaus üblich sind, da haben wir ja was ganz Ähnliches wie das Projektmanagement, das Opportunity-Management.

Also diese Verkaufschancen müssen gemanagt werden oder können gemanagt werden und auch hier gibt es gute Vorlagen schon seit 20 Jahren. Tatsächlich passiert das aber fast nicht. Also wir kennen die Projektlisten, wo dann die Firma dasteht und die Maschine, die verkauft werden soll, der Wert und eine obskure Wahrscheinlichkeit des Verkaufsabschlusses und einen Zeitpunkt, wann das passieren soll.

Aber diese Einschätzung schon dieser Wahrscheinlichkeit ist immer dem Verkäufer überlassen. Da gibt es nur wenig Normen. In einigen Unternehmen gibt es das, aber das ist so das, was da gemacht wird. Meistens Excel-basiert und das ist ein weiterer Grund, weshalb es in solchen Bereichen wenig KPIs gibt. Denn wer KPIs zusammenstellt, der mag das natürlich, dass der die aus belastbaren Systemen herausholt. Was durchaus nachvollziehbar und auch ein Stück weit korrekt ist. Also gerne von den ERP-Systemen wie SAP oder Bahn oder was auch immer es sein mag, dort die Kennzahlen herauszieht. Aber für den eigentlichen Vertriebsprozess müsste man hier eben auf Excel-Sheets von verschiedensten Verkäufern zugreifen, das zusammenführen. Mal anschauen, dass das nicht wirklich eine gute Basis ist und technisch ja auch nicht automatisierbar, um hier KPIs herauszuholen.

Also was es dann bräuchte, ist wirklich solche Opportunity Management Systeme, die gibt es auch, die werden nur wenig genutzt und da, wo sie genutzt werden, sind sie auch immens erfolgreich. Aber das ist eben noch so ein Bild von Vertrieb, eher künstlerische Tätigkeit, eher Individualisten und eben kaum Prozessdenken.

Götz Müller: Das heißt, der Erfolg wird schon gemessen, nämlich am Umsatz. Das heißt, auf dem Weg stelle ich in meiner Vorstellung ganz klar fest, ein guter Vertriebsmitarbeiter, ein nicht so guter Vertriebsmitarbeiter. Und eigentlich für mich ist die Schlussfolgerung, wenn ich dort jetzt Kennzahlen im Bereich Opportunity Management hätte, dann würde ich ja sogar die Mitarbeiter unterstützen. Weil in dem Augenblick, wo ich den Verkauf mache, klar, da habe ich den Umsatz. Wenn ich ihn nicht mache, mache ich ihn nicht. Aber ich merke es ja, wie du vorhin angedeutet hast an den langen Spannen, ich merke es ja erst viel zu spät. Nach drei Jahren ist die Katze der Bach runter, um es mal so auszudrücken.

Manfred Schröder: Ganz genau. Und wir sehen das ja auch immer mal im Maschinenbau, wenn die allgemeine Konjunktur schon runtergeht, brummt der Maschinenbau noch ein, zwei Jahre manchmal. Also klar, der Auftragseingang lässt dann schon mal nach, aber was dann schon lang nachgelassen hat, ist, dass neue Anfragen reinkommen. Das heißt, dort ein KPI auf die Leads, auf die Anfragen, auf die Zahl der Interessenten, die neu hinzukommen, würde uns sehr früh sagen, wenn auch dort die Konjunktur runtergeht. Das stimmt natürlich genauso für den Softwarebereich, wo ich diese langen Zyklen habe. Denn wenn ich merke, dass der Umsatz schlechter wird und ich habe 12, 18 Monate Verkaufszyklus, das heißt, ich hätte ja anderthalb Jahre vorher anfangen müssen, mehr Gas zu geben. Das heißt, wenn ich es heute tue, erholt sich mein Umsatz erst in anderthalb Jahren, wenn ich solch lange Verkaufszyklen habe. Das ist zu spät, um zu steuern.

Um Erfolg zu messen, ist Umsatz immer prima oder auch Deckungsbeitrag. Kein Problem. Aber es sagt nur etwas über den Erfolg der vergangenen Periode. Ich kann nicht den Erfolg der nächsten Periode steuern damit.

Götz Müller: Das heißt, die KPIs, die Kennzahlen haben Daten vor allen Dingen oder hätten, soweit ich sie denn hätte, hätten sie eben die Aufgabe von Frühindikatoren.

Manfred Schröder: Ja, das kann man jetzt früh Indikatoren nennen, weil das anderthalb Jahre her ist. Vielleicht für den einen oder anderen Controller, der nur so in Monatsperiodenschemen denkt, ist das dann früh. Nur wir müssen eben immer gucken, dass wir den Gesamtvertriebsprozess beleuchten. Und wenn der nur eine Woche geht, dann ist das in Ordnung, werden wir eben nur eine Woche zurück beleuchten. Aber wenn der eben 18 Monate, 24 oder gar 36 Monate dauert, ist es besser, ich beleuchte diesen ganzen Zyklus.

Götz Müller: Jetzt gibt es ja im Vertrieb auch Führungskräfte. Wie stehen Führungskräfte zu dem Thema Kennzahlen unter genau dem Aspekt? Sie sind ja einerseits ergebnisverantwortlich, können aber das Ergebnis nicht beeinflussen, wenn sie es erst erkennen, wenn es rum ist. Was für eine Rolle haben da die Führungskräfte?

Manfred Schröder: Ja, das bringt mich so ein bisschen in die Bredouille, weil die Vertriebsleiter sind natürlich meine Auftragsgeber. Aber da habe ich natürlich schon viele erlebt das sind Ingenieure, das sind Physiker das sind Marketingleute.

Also alle möglichen Berufe die jetzt nicht zwingend nur betriebswirtschaftlich sind und wenn eben aus einem anderen Bereich kommen aber dass man Vertrieb so professionell betriebswirtschaftlich strukturiert und denkt insgesamt findet leider noch nicht überall statt, Das hat fast nirgends Tradition und ich glaube, das ist so das Problem, dass es überhaupt noch nicht angekommen ist, dass man Vertrieb genauso professionalisieren kann wie eine Produktion, wo es alle möglichen Detailpläne gibt, die festgehalten werden, die gesteuert werden, um zu optimieren. Und Ähnliches könnte man durchaus im Vertrieb angehen und würde damit Erfolg haben, weil wir systematischer arbeiten. Denn es sind immer wieder die systematisch arbeitenden Verkäufer, die erfolgreich sind und es kann natürlich jetzt nicht einfach Zufall sein, dass mein Verkäufer systematisch ist, dass er erfolgreich ist, sondern als Unternehmen sollte ich das unterstützen.

Dann könnte ich auch den Verkäufer in den verschiedenen, erfolgreich zu sein und damit als Unternehmen erfolgreich zu sein.

Götz Müller: Das heißt doch aber, weil du das Stichwort Produktion genannt hast, ich muss eigentlich noch viel früher anfangen, nämlich sogar schon bei der Ausbildung auf der Hochschule. Da gibt es mittlerweile seit Jahren sowas wie Produktionstechnik. Das heißt, da werden Ingenieure ausgebildet, die sich hinterher mit Produktion beschäftigen. Ich bin jetzt sicher nicht der Fachmann im Umfeld Vertrieb und wie dort die Ausbildung aussieht, fehlt uns da sowas?

Manfred Schröder: Ganz definitiv. Also ganz definitiv. Es gibt nur ganz wenige Hochschulen, die Vertrieb wirklich professionell lehren. Also es gibt auf jeden Fall welche, aber es ist noch wirklich die Ausnahme. Ich habe den einen oder anderen kennengelernt und Artikel von diesen gelesen. Das bringt uns definitiv weiter, wenn wir uns dort mit praktischen Verkaufsproblemen beschäftigen auch. Versuchen, da einen Brückenschlag hinzukriegen zwischen Theorie und Praxis und eben diese Hochschulansätze auch mal zu untersuchen, was denn da gemacht wird, was erfolgreich ist, was uns voranbringt. Aber das ist noch sehr in den Kinderschuhen. Also das ist ganz erstaunlich, obwohl Verkaufen ja wirklich eine hochkomplexe Tätigkeit ist, die gleich mehrere wissenschaftliche Bereiche tangiert. Nicht zuletzt die Psychologie natürlich, aber auch natürlich in hohem Maße die Betriebswirtschaft.

Und da wäre es schon wichtig, sehr früh dran zu denken und nicht nur Dinge wie Marketing als ganz wichtiges Element der Kundenorientierung und der vertrieblichen Arbeit darzustellen, sondern es gehört neben dem Marketing auch der Vertrieb und der muss genauso professionell sein.

Götz Müller: Kann es sein, dass das vielleicht was damit zu tun hat, dass niemand sich oder vielleicht nur wenig Menschen sich vornehmen, ich beginne ein Studium, um hinterher in den Vertrieb einzusteigen, um hinterher Verkäufer zu werden? Vielleicht auch, weil der klassische Verkäufer jetzt nicht so den super Ruf hat vielleicht? Kann das damit zusammenhängen?

Manfred Schröder: Ich glaube schon. ich bin fast sicher, dass das ein ganz wichtiges Element ist, dass Verkaufen, immer noch so eine ungeliebte und schlecht beläumendete Tätigkeit ist. Es geht da noch für viele darum, naja, der kann gut schwäzen, auch wenn er nicht gern schafft, nur soll er halt in Vertrieb.

Und es ist halt überhaupt nicht so, sondern ein Verkäufer, ein guter Verkäufer, hat ein Gefühl für andere Menschen wie ein Coach oder ein Supervisor, wie ein Therapeut. Der hat einen klaren Blick für die Betriebswirtschaft wie ein Controller oder ein Kaufmanageleiter. Der kennt sich mit technischen Produkten ähnlich gut aus wie ein Product Manager auf jeden Fall. Viele sind ja auch Ingenieure, also das heißt, sie haben gutes technisches Verständnis und zwar nicht nur für das eigene Produkt, sondern auch für die technischen Bedürfnisse ihres Kunden, für die Anlagen des Kunden, für die betriebswirtschaftlichen Zusammenhängen, für die man jetzt Software braucht. Das heißt, der braucht jetzt sehr viel Know-how auf Verkäuferseite, weil es hochkomplex ist. Und es wäre gut, man würde das auch auf den Hochschulen besser ausbilden, denn die Leute sind heute im Vertrieb, im Business-to-Business-Vertrieb von komplexen Lösungen, definitiv.

Das sind gut ausgewählte Leute, die könnten aber dieses Stück mehr an Professionalität noch gut gebrauchen.

Götz Müller: Gibt es jetzt noch was, verschiedene Dinge hast du schon angedeutet, was den Business-to-Business-Vertriebsprozess von anderen Vertriebsprozessen unterscheidet?

Manfred Schröder: Gut, im Business-to-Consumer-Bereich haben wir natürlich sehr kurze Verkaufszüge, meistens ein Verkaufsgespräch, also wenn wir das uns vorstellen im Kaufhaus, da braucht man natürlich jetzt über diesen Teil nicht wirklich über Prozesse zu sprechen. In anderen Bereichen, Business-to-Business für Produkte, da haben wir eine Vielzahl verschiedener Prozesse, die man sich da beleuchten könnte, also eben im Telefonvertrieb von einfachen technischen Produkten, Dinge eben wie diese Anfragen, Anfrageklärung, Angebot, Angebotsbesprechung und Nachfassen, was ganz wichtig ist, oder dann eben bei komplexen Lösungen im Lösungsvertrieb, wo dann Perioden mit einem Mittel von 12 oder 18 Monaten gestaltet werden können, wo ich mir überlegen muss, welche Möglichkeiten, Ressourcen des Vertriebs setze ich wann im Vertriebsprozess ein, um einerseits eine möglichst hohe Wirkung zu haben und andererseits, um die Ressourcen zu schonen.

Denn wenn ich ein Element des Vertriebs einsetze, das relativ teuer ist, wie diesen Proof of Concept, also irgendeine Art von Test, Prototyping.

Wenn das zu früh ist und ich nachher nur eine geringe Erfolgsquote habe, ja, dann mache ich das ganz häufig umsonst und eben nicht nur kostenlos, sondern es war auch noch umsonst. Dann habe ich da hohe Kosten erzeugt. In der Regel habe ich nur wenige dieser Leute, die sowas tun können im Unternehmen. Das ist immer wieder ein Engpass, egal ob es die Konstruktion und Kalkulation beim Maschinenbau ist oder eben im Softwarebereich Berater, die mal schnell einen Prototyp bauen können. Diese Ressourcen werden leicht verschwendet, wenn das an der falschen Stelle im Prozess ist. Und wenn ich keinen Prozess habe, kann ich das noch nicht mal diskutieren, wo es denn stattfinden sollte. Und das ist auch so ein ganz wichtiges Thema. Also alles, was man auch mit Best Practice bezeichnet, ist ja unmöglich ohne ein Prozess.

Götz Müller: Ich sage durchaus auch immer wieder ähnlich wie mit Kommunikation und Verhalten. Man kann nicht nicht kommunizieren, man kann sich nicht nicht verhalten. So, wenn man ganz genau hinguckt, habe ich immer irgendeinen Prozess. Die Frage ist, ob ich ihn als solchen wahrnehme, ob er einigermaßen reproduzierbar ist, ob es irgendwelche Standards gibt. Und nur wenn ich das Bewusstsein dafür habe, bin ich natürlich in der Lage, auch Kennzahlen dann zu erfassen und damit meinen Prozess zu gestalten. Wenn jetzt einer unserer Zuhörer sagt, aus dem Vertrieb, ein Vertriebsleiter, ja, ich will da was tun, meinen Prozess bewusster machen, meinen Vertriebsprozess, was wäre dein wichtigster Tipp an ihn? Wo soll er anfangen? Wie soll er anfangen?

Manfred Schröder: Also wichtigster Tipp ist, ja, anfangen. Also anfangen, so einen Prozess aufzuschreiben, aufzumalen, zu diskutieren, den Elementen Namen zu geben, natürlich auch die Bereitschaft mitzubringen, sich an der Stelle auch mal zu irren, den wieder umzuschmeißen, den an Stellen flexibel zu halten, wo er merkt, da kann man unterschiedlich vorgehen, vor allem solange man nicht weiß, welcher Weg der richtige ist, der erfolgreichere oder wenn er sieht, Verkäufer machen das an einer bestimmten Stelle unterschiedlich, aber er wird feststellen, wenn er damit beginnt. Dass die meisten seiner Verkäufer, vor allem alle, die schon länger dabei sind, das ziemlich einheitlich tun. Das, was mir mit meinen Seminargruppen immer wieder auffällt, die Gruppen, die da zunächst sagen, das macht jeder anders. Wenn ich durch bin mit Fragen, haben wir festgestellt, die machen das sehr ähnlich. Der Unterschied ist hauptsächlich der zu anderen Unternehmen. Also anfangen, das aufschreiben, aufmalen.

Und wenn er keine so richtige Idee hat, Götz, dann kennt er ja jetzt uns. Ich glaube, du wärst genauso bereit, ihm Unterstützung zu geben, wie ich das könnte. Aber wichtig ist auch, das mit seinen Leuten zu diskutieren und die mit reinzunehmen.

Götz Müller: Genau, das war ein Stichwort, das hätte ich, wenn du es jetzt nicht gesagt hättest, hätte ich es auf jeden Fall gesagt, immer mit den Beteiligten sprechen. Oft passiert es ja, ein Vertriebsleiter wird zum Vertriebsleiter, weil er gut war im Vertrieb. Dann entfernt er sich natürlich ein bisschen von den Dingen. Vielleicht weiß er auch gar nicht, was er, warum er bestimmte Dinge tut. Das ist ja dann diese vierte Ebene der Kompetenz, die unbewusste Kompetenz. Dass dann das jemand anders zu erklären, was tue ich denn da, ist schwierig. Im Prinzip ist es wie Fahrradfahren. Erklär mal jemand, wie man Fahrrad fährt. Nee, du musst es zeigen. Er muss selber die Erfahrung machen. Anders funktioniert es nicht. Prima. Ich weiß, dass du auf deiner Seite in deinen Blogbeiträgen auch immer wieder Verkauf, Literaturtipps drin hast. Was wäre denn der ein oder andere Tipp?

Womit kann sich denn jemand beschäftigen? Was könnte er lesen? Wenn er sich für das Thema interessiert.

Manfred Schröder: Also das Buch Solution Selling von Michael Bosworth ist es sicher wert, gelesen zu werden, weil er gerade viel von Strukturierung von Verkaufsprozessen auch schreibt, ohne dass das Wort oft vorkommt, wenn überhaupt. Aber er ist da sehr, sehr strukturiert und er bildet da so einen Prozess ab, in dem, was er vorschlägt. Mir geht es gar nicht darum, dass man dem genau folgt, Aber man kriegt eine ganz gute Idee, was man dann tun könnte. Was auch schön ist, weil es so ganz unterschiedliche Märkte beleuchtet, ist dieses Selling the Wheel. Das können wir ja vielleicht diesem Podcast dann noch anstellen, dein Autor etc., weil das habe ich jetzt gerade nicht im Kopf. Aber Selling the Wheel ist deshalb so klasse, weil es unterschiedliche Märkte aufzeigt und die Bedürfnisse darin, also jetzt aus Vertriebsseite.

Und da wird auch nochmal deutlich, dass eben unterschiedliche Vertriebsmärkte, Vertriebsaufgaben dann auch unterschiedliche Prozesse bedingen und damit unterschiedliche KPIs und so weiter.

Götz Müller: Genau, und auch da gilt die Regel, die Dinge nicht irgendwo in einem Besprechungszimmer auf der grünen Wiese zu definieren, sondern dort, wo es stattfindet, mit den Menschen, die da tätig sind. Prima. Ich fand das jetzt eine wieder spannende Unterhaltung. Ich denke, die Zuhörer haben, auch wenn sie vielleicht eher im technischen, produktiven Bereich unterwegs sind, haben da noch einige Impulse mitnehmen können zum Thema Vertrieb. Ich konnte es definitiv. Ich danke dir für deine Zeit.

Manfred Schröder: Herzlich gern.

Götz Müller: Für die Zuhörer, die Notizen zur Episode werden dann all die Links enthalten. Auch den einen oder anderen Link auf ausgesuchte Blogartikel von Manfred Schröder. Und so sage ich an der Stelle dann vielen Dank fürs Zuhören und tschüss bis zum nächsten Podcast.

Manfred Schröder: Und auch von mir tschüss und herzlichen Dank fürs Zuhören.

Götz Müller: Das war die heutige Episode zum Thema Vertriebsprozesse im Gespräch mit Manfred Schröder. In den Notizen zur Episode finden Sie weiterführende Links und Literaturhinweise.

Wenn Ihnen die Folge gefallen hat, freue ich mich über Ihre Bewertung bei Apple Podcasts. Sie geben damit auch anderen Lean-Interessierten die Chance, den Podcast zu entdecken.

Ich bin Götz Müller und das war Kaizen to go. Vielen Dank fürs Zuhören und Ihr Interesse. Ich wünsche Ihnen eine gute Zeit bis zur nächsten Episode. Und denken Sie immer daran, bei allem was Sie tun oder lassen, das Leben ist viel zu kurz, um es mit Verschwendung zu verbringen.

KI-generierte Zusammenfassung

In dieser Episode spricht Götz Müller mit Manfred Schröder über die Bedeutung professionell gestalteter Vertriebsprozesse im Business-to-Business-Umfeld. Manfred Schröder ist seit 2002 als Verkaufstrainer und Vertriebsberater tätig, nachdem er zuvor selbst im Lösungsvertrieb komplexe und erklärungsbedürftige Produkte verkauft hat. Sein Schwerpunkt liegt auf strukturiertem Vertrieb für anspruchsvolle Angebote wie Maschinen, Software oder komplexe Dienstleistungen.

Zu Beginn beschreibt Manfred Schröder den aus seiner Sicht häufigsten Fehler in Unternehmen: Es existiert faktisch kein definierter Vertriebsprozess vor der Auftragserfassung im ERP-System. Alles, was vor der Auftragseingabe geschieht, wird nicht als Prozess verstanden, sondern eher als individuelle, fast künstlerische Tätigkeit. Gerade die eigentliche Verkaufsphase, also die Zeit vom Erstkontakt bis zum unterschriebenen Vertrag, bleibt häufig unstrukturiert und ohne klare Meilensteine.

Götz Müller greift diesen Punkt auf und hinterfragt die Ursachen. Manfred Schröder sieht sie unter anderem in einem überholten Verständnis von Verkauf. Noch immer dominiert das Bild vom Verkäufer, der durch geschicktes Reden und Fachwissen Aufträge gewinnt. Der Gesamtprozess wird selten systematisch betrachtet. Insbesondere im Lösungsvertrieb mit langen Verkaufszyklen und hohem Erklärungsbedarf liegt der Fokus oft auf Produkt- und Fachkompetenz sowie auf einzelnen Verkaufsgesprächen, nicht jedoch auf einem durchgängigen Prozess mit klar definierten Schritten.

Die Folgen sind aus Sicht von Manfred Schröder gravierend. Ressourcen werden verschwendet, etwa wenn auf eine Kundenanfrage direkt ein Angebot erstellt wird, ohne zuvor ein strukturiertes Anfrageklärungsgespräch zu führen. Statt den Bedarf systematisch zu erkunden, wird reflexartig ein Angebot verschickt und später nachgefasst. Dieses Nachfassen ersetzt jedoch nicht die fehlende inhaltliche Klärung. Dadurch entstehen unnötige Aufwände und geringe Erfolgsquoten. Ein sauber definierter Prozess mit klarer Abfolge von Anfrage, Klärungsgespräch, Angebot, Angebotsbesprechung und Nachverfolgung würde die Erfolgswahrscheinlichkeit erhöhen und Ressourcen gezielter einsetzen.

Ein zentrales Thema des Gesprächs sind Kennzahlen. Götz Müller weist darauf hin, dass ohne definierten Prozess auch keine sinnvollen KPIs existieren können. Manfred Schröder bestätigt, dass im Vertrieb meist nur das Ergebnis gemessen wird, insbesondere Umsatz oder Deckungsbeitrag. Diese Kennzahlen sind jedoch reine Spätindikatoren. Sie zeigen den Erfolg vergangener Perioden, erlauben aber keine frühzeitige Steuerung.

Gerade bei langen Verkaufszyklen von zwölf, achtzehn oder gar sechsunddreißig Monaten ist das problematisch. Wenn der Umsatz sinkt, ist es für Gegenmaßnahmen oft zu spät, da die Ursachen bereits weit zurückliegen. Frühindikatoren wie Anzahl neuer Leads, qualifizierter Anfragen oder Fortschritt einzelner Opportunities könnten hier wertvolle Hinweise liefern. In der Praxis fehlen jedoch häufig geeignete Systeme. Opportunity-Listen werden oft in Excel geführt, Wahrscheinlichkeiten für Abschlüsse beruhen auf subjektiven Einschätzungen einzelner Verkäufer. Belastbare, systemgestützte Daten sind selten.

Ein weiteres Hindernis liegt in der Haltung vieler Vertriebsmitarbeiter. Der Vertrieb wird gern als individuelle Disziplin verstanden, in der jeder Kunde anders ist und Standardisierung als Korsett empfunden wird. Manfred Schröder berichtet jedoch aus seiner Erfahrung mit Vertriebsteams, dass sich bei genauer Analyse erstaunlich viele Gemeinsamkeiten in den Abläufen zeigen. Die Schritte ähneln sich, auch wenn Dauer und Ausprägung variieren. Diese Gemeinsamkeiten ließen sich durchaus in einem flexiblen, aber klar definierten Prozess abbilden.

Götz Müller zieht Parallelen zum Projektmanagement, das ebenfalls mit individuellen Vorhaben arbeitet und dennoch standardisierte Phasen kennt. Im Vertrieb fehle eine vergleichbare Professionalität. Auch in der Ausbildung sieht Manfred Schröder Defizite. Während Produktion oder Marketing an Hochschulen etabliert sind, wird Vertrieb nur an wenigen Institutionen systematisch gelehrt. Dabei ist der moderne B2B-Vertrieb hochkomplex und vereint psychologische, technische und betriebswirtschaftliche Anforderungen.

Im weiteren Verlauf geht es um die Rolle der Führungskräfte. Vertriebsleiter sind ergebnisverantwortlich, verfügen aber oft nicht über geeignete Steuerungsinstrumente für den Prozess. Häufig stammen sie aus technischen oder marketingnahen Bereichen und haben selbst keine systematische Vertriebslehre erfahren. Eine Professionalisierung des Vertriebs vergleichbar mit der Produktion findet noch zu selten statt.

Abschließend gibt Manfred Schröder konkrete Empfehlungen. Der wichtigste Schritt sei, überhaupt zu beginnen: den bestehenden Ablauf gemeinsam mit dem Team aufzeichnen, Prozessschritte benennen, diskutieren und schrittweise verfeinern. Dabei sollten die Beteiligten aktiv eingebunden werden, um Akzeptanz zu schaffen und implizites Wissen sichtbar zu machen. Erst auf dieser Basis lassen sich sinnvolle Kennzahlen definieren und Verbesserungen systematisch umsetzen.

Als Literaturempfehlungen nennt Manfred Schröder unter anderem „Solution Selling“ von Michael Bosworth sowie „Selling the Wheel“, die beide unterschiedliche Ansätze zur Strukturierung von Vertriebsprozessen aufzeigen. Götz Müller betont zum Abschluss nochmals die Bedeutung, Prozesse dort zu analysieren, wo sie tatsächlich stattfinden, und gemeinsam mit den Beteiligten weiterzuentwickeln.

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