Kaizen 2 go 023 : Prozesse im Shared Service Center

 

Inhalt der Episode

  • Was war der Anlass, ein Shared Service Center einzurichten?
  • Welche Leistungen bietet ein Shared Service Center?
  • Wie können die Mitarbeiter eines Shared Service Centers an Verbesserungen mitwirken?
  • Welche Bedeutung haben Kennzahlen?
  • Welche Vorteile haben die (internen) Kunden eines Shared Service Centers?
  • Wie kam es zu Jan Bielers Blog?

Notizen zur Episode

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(Teil)automatisiertes Transkript

Eine KI-generierte Zusammenfassung finden Sie am Ende des Transkripts.

Episode 023 : Prozesse im Shared Service Center

Herzlich willkommen zu dem Podcast für Lean Interessierte, die in ihren Organisationen die kontinuierliche Verbesserung der Geschäftsprozesse und Abläufe anstreben, um Nutzen zu steigern, Ressourcen-Verbrauch zu reduzieren und damit Freiräume für echte Wertschöpfung zu schaffen. Für mehr Erfolg durch Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit, höhere Produktivität durch mehr Effektivität und Effizienz. An den Maschinen, im Außendienst, in den Büros bis zur Chefetage.

Götz Müller: In der heutigen Episode habe ich Jan Bieler bei mir. Jan Bieler ist Teamleiter für Projekt- und Prozessmanagement in einem Shared Service Center, in einem großen Unternehmen und ich möchte ihm auch gleich das Wort übergeben, dass er sich selber noch etwas detaillierter vorstellen kann.

Jan Bieler: Ja, hallo Herr Müller, vielen Dank auch für die Einladung. Ich bin, wie schon gesagt, Teamleiter für Projekt- und Prozessmanagement in einem Shared Service Center und kümmere mich dort hauptsächlich darum, dass die Projekte erfolgreich laufen, dass wir die Prozesse optimiert bekommen und grundsätzlich ganz knapp zusammengefasst, dass die Arbeit einfach besser läuft.

Götz Müller: Genau, prima. Jetzt fiel das Stichwort Prozesse hier schon mehrfach. In meinem Weltbild existiert ein Shared Service Center eigentlich nur aufgrund des Gedankens Prozessoptimierung. Wie verstehen Sie sich, wie ist das Selbstverständnis eines Shared Service Centers?

Jan Bieler: Gut, wie schon so richtig gesagt, also der Grundgedanke ist ja tatsächlich, Aufgaben und Abläufe so weit zu zentralisieren, dass dort wirklich auch Einsparungspotenzial und Synergieeffekte genutzt werden können. Also der Grundgedanke ist tatsächlich in allererster Linie für die meisten Shared-Service-Sender Kosten einzusparen und den Kunden die Leistungen bei uns in das Rechnungswesen, Prozesse einfach günstiger anbieten zu können und es in einer hohen Qualität.

Götz Müller: Erzählen Sie noch ein bisschen mehr, um was für Prozesse geht es in Ihrem konkreten Fall? Was kennen Sie noch für andere Prozesse, die in Shared-Service-Centren abgewickelt werden können?

Jan Bieler: Also wir kümmern uns hauptsächlich um die Buchhaltungsprozesse, speziell in Deutschland für alle deutschen Gesellschaften. Und dazu gehören der Rechnungseingang, dazu gehört Rechnungsausgangsprozesse, inklusive dem Forderungsmanagement, also sprich dem Mahnen und dann auch Telefoninkasse wird bei uns mitgemacht. Wir haben noch die Personalabrechnung mit im Hause und Hauptbuchhaltung und Reporting. Das sind so die wesentlichen Hauptaspekte. Was fällt mir da noch ein? Was gibt es noch für Prozesse, die typischerweise in Shared-Service-Centern gemacht werden? Das sind am meisten so Helpdesk-Prozesse, die dann mehr in der IT-Richtung liegen, Man kann sich auch vorstellen, manche machen das auch, dass wirklich so Personalrecruiting auch mit ein Thema ist oder auch Einkaufsprozesse, die dann wirklich standardisiert sind, da mit reinnehmen könnten. Also solche Dinge kann man sich dann auch vorstellen noch.

Götz Müller: Also in Ihrem Fall dreht sich alles irgendwo um, sagen wir mal, den Papierkram, der mit dem Geldfluss verbunden ist.

Jan Bieler: Genau. Wobei wir mittlerweile nicht mehr nur Papierkram haben, sondern dass auch vieles schon elektronisch läuft. Aber im Endeffekt geht es genau darum, ja.

Götz Müller: Genau. Elektronische Rechnungen natürlich. Das ist sicher ein ganz wichtiges Thema. Jetzt habe ich auf Ihrer Website ein bisschen geguckt, auf Ihrer persönlichen Seite und habe da eben auch viel über Automatisierung gefunden als Stichwort. Wie muss ich mir jetzt so eine, alles was mit einer Rechnung zu tun hat, mit einer Eingangsrechnung, Rechnungsprüfung, wie muss ich mir hier Automatisierung vorstellen?

Jan Bieler: Also Automatisierung beim Rechnungseingang beginnt ja schon ganz vorne. Mit der Frage, wie bekomme ich die Rechnung überhaupt? Klassischerweise werden Rechnungen heute noch sehr viel ausgedruckt, bei einem Lieferanten vor Ort ausgedruckt. dann in ein Kuvert gesteckt und mit der Post dann an den Kunden geschickt. Das ist so die eine Variante, die klassische. Eine Automatisierung kann dahingehend funktionieren, indem man sagt, wir nutzen einfach einen ganz anderen Kanal, wie Sie schon sagten, elektronischen Rechnungen. Und das ist auch ein Bestreben, was wir haben, weil wir damit die Möglichkeit haben, wenn wir elektronische Rechnungen bekommen, dort gleich noch einen Datensatz mitgeliefert zu bekommen, der natürlich für die späteren Prozesse dann sehr wichtig ist.

Der nächste Schritt ist dann, wenn wir es dann in Papierform bekommen, haben wir dann hier bei uns in dem speziellen Fall, lesen wir OCR-Daten aus, das heißt, wenn wir es auch per Papier bekommen, werden alle Rechnungen digitalisiert und die Daten ausgelesen, dass die dann auch später in einem Workflow-System verarbeitet werden können. Und das ist dann schon der nächste Schritt. Also die Rechnungsfreigabe und Rechnungsprüfung findet dann alles elektronisch statt. Und dort kann man natürlich dann Regeln hinterlegen, die den Automatismus dann möglich machen.

Götz Müller: Okay, spannend. Vorhin war auch noch ein Stichwort das Mahnwesen. Da ging bei mir dann so ein bisschen eine kleine Warnlampe an. Jetzt ist ja natürlich einen Kunden zu mahnen, mit dem er eine Geschäftsbeziehung hat, kann natürlich auch manchmal, sagen wir mal, im Extremfall der Schuss nach hinten losgehen, dass also irgendwo die Geschäftsbeziehung gestört ist. Wie weit läuft denn hier was automatisch ab oder habe ich als derjenige, der eine Rechnung gestellt hat, da noch irgendwo Einfluss drauf zu sagen, ja jetzt mahne ich oder jetzt rufe ich vielleicht selber erstmal an, bevor da irgendwo ganz standardisiert jemand anruft?

Jan Bieler: Das ist natürlich ein Spannungsfeld. Meistens möchte der Vertrieb das am liebsten nicht aus der Hand geben. Allerdings haben wir die Erfahrung gemacht, dass es bei den Kunden gar nicht so schlecht ankommt. Und auch der Vertrieb recht zufrieden ist mit dem, was im Haus funktioniert und wie das Ganze abläuft. Also der Mahnprozess ist weitestgehend standardisiert und wird auch in einem bestimmten Rhythmus, findet dann die Mahnung statt bis zum zweiten Level und nach dem zweiten Level findet im Normalfall eine automatisierte Anruf statt, wo dann wirklich unser Kreditmanagement aktiv wird und persönlich bei den Kunden anruft. Und dadurch, dass wir allerdings viele Großkunden oder auch Kunden im Business-Bereich haben, sind wir das mehr oder weniger gewohnt, dass sie auch mal einen Anruf bekommen. Und ich denke, da ist die Spannung dann nicht mehr ganz so groß.

Ich weiß nicht, wie es wäre, wenn man viele Privatkunden hätte, ob die dann genauso amüsiert werden. Auf jeden Fall haben wir eine recht große und gute Quote.

Götz Müller: Ja, umgekehrt macht natürlich so ein Anruf nicht jedem Spaß und wenn man dann jemanden hat, der sich darum kümmert, ist man vielleicht auch eine Sorge los.

Jan Bieler: Genau, die sind dann entsprechend trainiert und geschult und sind es gewohnt und funktioniert es auch meistens sogar weiblich. Das ist dann auch sympathischer.

Götz Müller: Ja.

Jan Bieler: Kommt gut an, wenn man kommt.

Götz Müller: Ja, okay. Gut, jetzt, das haben wir eingangs schon ganz kurz angerissen, ein Shared Service Center existiert eigentlich nur aufgrund des Gedankens der Prozessoptimierung. Jetzt dreht sich mein Podcast ja um das weite Feld der Prozessoptimierung, findet jetzt in einem Shared Service Center, sagen wir mal, auf einer Meta-Ebene, in welcher Form findet da eine Optimierung statt? Dass man also sagt, ich habe jetzt optimiert und jetzt gucke ich mal selber, was kann ich an dem Optimierten noch weiter optimieren?

Jan Bieler: Gut, das ist natürlich ständig die Frage, was lässt sich noch verbessern und wo hat man noch das große Potenzial? Ich denke mal, gerade bei uns in dem Beispiel, da hatten wir in den ersten Jahren sehr viel Optimierungspotenzial, in dem wir ganz einfach standardisiert haben, und dadurch viele Tätigkeiten auch dann nicht mehr benötigt wurden. Wenn das dann mal soweit gemacht ist, dann geht man den nächsten Schritt und versucht zu automatisieren und dann auch Technologie mit einzubinden. Wenn die Technologie genutzt wird, beispielsweise jetzt dieser Workflow-Prozess in einem Rechnungseingang oder wir haben auch im Rechnungsausgang oder beziehungsweise in einem Zahlungsverkehr, werden die Zahlungsbuchungen zu mehr als fast 90% automatisch gebucht und zugeordnet. Und mit solchen Möglichkeiten muss man natürlich dann auch schauen, erstens, wie behält man die Qualität?

Das ist ganz wichtig, denn wenn da mal was schief geht, schlägt es mitunter gleich zu den Mitarbeitern durch und die müssen das dann ausbaden. Das ist natürlich nicht schön. Das muss man dann mehr Augenmerk auch auf das Monitoring legen, dass das weiterhin auch gut läuft. Und was man auch noch sagen kann, die großen Verbesserungsmöglichkeiten, die werden immer weniger mit der Zeit. Und das ist ja auch ihre Frage, wie kann man dann weitermachen.

Genau vor der Herausforderung stehen wir jetzt auch. Wir hatten dann zwischendurch, da wir viele Transaktionsprozesse haben, dann auch angefangen mit Six Sigma Methoden viel zu verbessern. Und das sind ja gerade Methoden, Sie kennen das ja auch, das sind gerade Methoden, wo dann eigentlich an zentraler Stelle oder eine Person dann mit ein paar Leuten zusammensitzt und schaut, die Prozesse analysiert, ein Verbesserungspotenzial definiert, ein Sollprozess und dann wird es umgesetzt. Und das ist in meinen Augen noch eine ziemliche Top-Down-Betrachtung von Verbesserungen. Da wollen wir jetzt eben auch gucken, dass wir das ein bisschen umdrehen und mehr die Mitarbeiter mit einbinden. Und das ist auch der Teil des Lean-Gedankens, dass man schaut, wie kriegt man die Mitarbeiter abgeholt und die in die Gestaltung der eigenen Prozesse mit eingebunden. Und vor diesen Fragestellungen stehen wir jetzt vermehrt.

Götz Müller: Ja, genau. Das war auch ein Stichwort, auf das ich nochmal zurückkommen wollte. Sie haben es schon gesagt, das Thema Lean ist die Einbeziehung der Mitarbeiter, ein ganz wichtiges Thema. Die Dinge eben dort zu tun, dort zu verbessern, mit den Menschen zu verbessern, die ganz vor Ort sind, weil die letzten Endes die Kenntnisträger auch sind. Jetzt hat natürlich Lean in der Vergangenheit immer so, ich sage es mal auf Schwäbisch, so Geschmäckle gehabt. In den 90ern war es ja vereinfacht ausgedrückt auch eine ziemliche Arbeitsplatzabbaumaßnahme. So ein Shared Service Center geht natürlich, wenn sowas eingerichtet wird, auch nicht ganz spurlos an der Belegschaft, an den Mitarbeiterzahlen vorbei. Da sehe ich jetzt ein Spannungsfeld zwischen, ja, ich brauche die Mitarbeiter, dass sie mitarbeiten in der Verbesserung.

Andererseits steckt da vielleicht irgendwo im Hinterkopf immer noch dann die Angst, ja, mache ich mich selbst überflüssig mit dem, was ich hier verbessere. Wie nehmen Sie das wahr?

Jan Bieler: Das ist in der Tat so. Also das war in den letzten Jahren auch unsere Wahrnehmung. Ich bin ja selber auch Mitarbeiter und kriege das von den Kollegen auch immer wieder mit. Und man muss schon sagen, also wir hatten zwischenzeitlich, wir hatten angefangen mit 40 Mitarbeitern ungefähr. Wir waren in den Höchstphasen, hatten wir fast 150 Mitarbeiter, bis dann alle Gesellschaften integriert waren und dann die Standards kamen und die Prozessverbesserungen kamen. Und es sind jetzt knapp 110, kann man sagen. Also fast 30 Prozent wieder reduziert in den letzten Jahren und das bleibt natürlich im Hinterkopf bei den Mitarbeitern. Die Angst geschwebt mit Sicherheit immer in den Köpfen. Wenn jetzt was verbessert wird, trifft es dann vielleicht auch mal mich oder schaufle ich mir nicht dann mein eigenes Arbeitsgrab, würde ich jetzt sagen, und werde dann vielleicht sogar rausgeschmissen. Also die Angst ist natürlich immer da.

Wobei ich sagen muss, dass es zumindest bei uns gut gegangen ist, weil wir wirklich tatsächlich durch die natürliche Fluktuation das irgendwie kompensieren konnten. Also im Endeffekt ist es dann doch positiv ausgegangen.

Götz Müller: Dann ist ein zweiter oder ein weiterer wichtiger Punkt im Lean-Umfeld die Kundenorientierung. So, Toyota hat den Spruch, Customer first, Dealer second, Manufacturer last – Jetzt finde ich natürlich auch zum Teil in meiner eigenen früheren Wahrnehmung ist ein gewisser Widerspruch drin. Denn Standardisierung, dass mir Dinge aus der Hand genommen werden als Kunde ein Stück weit, hat ja Ruf vielleicht gewisse Konflikte, was das Thema Kundenorientierung angeht, auf.

Jan Bieler: Also in der Tat waren gerade nach der Gründung, und da wir unser Konzernumfeld bewegen, war gerade nach der Gründung nicht jede Gesellschaft amüsiert, jetzt ihre Buchhaltung abgeben zu müssen. Man muss ja auch sehen, dass vor Ort tatsächlich dann auch Mitarbeiter und Arbeitskräfte abgebaut wurden, und das steckt natürlich auch in den Knochen. Gerade durch die Stachenprozesse, wie Sie es schon angesprochen haben, fühlten sich die meisten oder einige der Kunden tatsächlich eingeschränkt und sagen, sie können nicht mehr ad hoc reagieren und was machen wir denn hier und was machen wir dort. Das ist natürlich die eine Seite, aber auf der anderen Seite war auch vieles vor Ort bei den Gesellschaften nicht wirklich geregelt und dadurch entstand sehr, sehr viel Nacharbeit, die heute gar nicht mehr notwendig ist, weil einfach die Prozesse standardisiert sind.

Und viele Sonderlocken sind dadurch auch weggefallen und ich könnte, also die Rückmeldung jetzt von den Kunden, wir sind jetzt schon einige Jahre dabei, ist tatsächlich jetzt positiv und die sagen, also so gut wäre es tatsächlich vorher nicht gelaufen und das war einfach ein Lernprozess, den, glaube ich, jeder mitmachen musste, also sowohl das Shared Service als auch die Kunden, weil selbst bei den eigenen Mitarbeitern gab es Zweifler, also das war natürlich auch Ja.

Götz Müller: So der Klassiker haben wir noch nie so gemacht.

Jan Bieler: Funktioniert es auch nicht.

Götz Müller: Funktioniert nur bei den anderen. Genau, das begegnet mir auch immer wieder. Ja, jetzt hatten Sie auch so ein kleines Stichwort am Rande mal genannt für die deutschen Bereiche. Jetzt in Konzernen versucht man natürlich, so kenne ich das auch, möglichst viel gleich zu machen, egal ob das Thema jetzt in Deutschland stattfindet, in irgendeinem anderen EU-Land oder in einem Nicht-EU-Land oder vielleicht noch außerhalb des Kontinents. Möchte man natürlich möglichst viel gleich machen. Andererseits hat natürlich jeder Staat so sein eigenes Steuerrecht, sein eigenes vielleicht Arbeitsrecht, wenn wir das Thema Personalabrechnungen reinnehmen, auch das in aller Munde das Thema Datenschutzrecht. Jetzt ist das natürlich auch so ein kleiner Widerspruch zur Harmonisierung. Wie geht man da in einem Shared Service Center damit um, mit diesem Spannungsfeld?

Jan Bieler: Gut, wir sprechen jetzt die Internationalisierung vor zum Shared Service Center. Das ist natürlich schon eine große Herausforderung, also zumal gibt es da sprachliche Barrieren, gerade wenn auch ausländische Kunden betreut werden sollten. Hat man denn überhaupt das Know-how, um auch die rechtlichen Hintergründe auch aus anderen Ländern tatsächlich recht richtig umzusetzen? Oder sind die Prozesse, sind die Gegebenheiten, die Strukturen, die Unternehmensstrukturen denn überhaupt in den Ländern passend, dass es länderübergreifend gemacht werden kann? Das waren alles Fragestellungen, die sich bei uns im Konzern aufgestellt hatten. Letztendlich wurde sich hier von Konzernleitung hat man sich dagegen entschieden und in jedem Land ein eigenes Shared Service Center aufgebaut um genau diesen Herausforderungen oder diesen Schwierigkeiten zu umgehen ja.

Götz Müller: Damit sind die natürlich erstmal ganz schnell vom Tisch, ich kenne das jetzt anders das Shared Service Center mit dem ich da Umgang hatte, das saß in Malaysia war durchaus spannend also die Sprache war das kleinste Problem.

Jan Bieler: Das kann ich mir vorstellen.

Götz Müller: Okay. So, was habe ich mir hier noch an Stichworten notiert? Vorhin hatten Sie das Stichwort Six Sigma, Six Sigma Projekte gebracht. Jetzt haben wir natürlich Lean. Gleichzeitig, wo ich bei Ihnen wahrnehme, so ein kleines persönliches Steckenpferd auch. Was machen Sie für Erfahrungen mit der kontinuierlichen Verbesserung, Also mit dem Lean-Gedanken und allem, was dazugehört.

Jan Bieler: Gut, Sie hatten das Steckenpferd. Ja, vielleicht hole ich da mal ein kleines bisschen aus. Nachdem ich meinen, ich hatte meinen Six Sigma Green Belt gemacht damals, vor drei Jahren, und es war ein Lean Six Sigma Green Belt. Und dort in der Ausbildung war, konnte ich mit dem Begriff Lean oder auch mit den Inhalten nicht so wirklich was anfangen. Also ich habe den Sinn darin nicht wirklich gesehen gehabt. Und klick gemacht hat es bei mir erst, als ich jetzt vor zwei Jahren mal die Studie vom Fraunhofer-Institut zum Thema Lean Office in die Hand genommen hatte, und darin mal gelesen habe, was den Lean tatsächlich bedeutet und welche Erfolge da die befragten Unternehmen mit erzielt hatten. Dort waren auch Stolpersteine beschrieben, dort waren Erfolgsfaktoren beschrieben und, und, und. Und da ist mir bewusst geworden, wie viel wir denn in einem Shared Service Center schon in diese Richtung unterwegs sind.

Ganz unbewusst, rein aus dem natürlichen Menschenverstand, würde ich jetzt sagen. Was wir da schon tatsächlich umgesetzt hatten, wo wir jetzt sogar den Stempel Lean mit aufdrücken könnten. Also das war für mich so ein Augenöffner.

Götz Müller: Können Sie da ein, zwei Beispiele machen?

Jan Bieler: Zum einen machen wir ja Dinge schon, also gerade im Shared Service, wir machen da Dinge messbar durch viel, durch Kennzahlen und Prozessmessungen. Wir arbeiten mit Zielen, auch beispielsweise Reduzierung der Durchlaufzeiten oder Erhöhung des Automatisierungsgrads und verschiedene andere Qualitätskennzahlen. Mittlerweile kommen wir immer weiter weg von dem Hierarchiedenken, also der vertikalen Ausrichtung in Abteilungen. Und es wird immer mehr in Prozesse gedacht. Und so haben wir dann auch unsere Service-Scheine aufgebaut und richten die Strategie darauf aus.

Noch angefangen mit Qualitätszirkel. Das war jetzt so eine Initiative auch aus unserem Team raus, wo wir gesagt haben, wenn wir die Mitarbeiter mehr mit einbinden möchten, dann ist doch ein Qualitätszirkel wirklich eine wunderbare Sache. Weil man da zum einen ziemlich leicht verschiedene Methoden mal beibringen kann, ob das jetzt der PDCA-Zyklus ist oder eine einfache Wertstromanalyse oder mit fünfmal Warum-Fragen mal zum Problem, zur Ursache zu kommen und solche Dinge. Da kommt man mit dem Qualitätszirkel recht gut an die Mitarbeiter ran, muss wenig Theorie erklären, sondern macht es einfach. Und durch das Machen haben wir jetzt schon gerade in den ersten Veranstaltungen richtig, richtig gute Rückmeldungen bekommen. Vor allem auch dahin gehen, dass die Mitarbeiter sagen, jetzt können wir endlich mal, da haben wir das Gefühl, da auch mitzuwirken und was zu verbessern.

Und das fand ich so positiv, dass wir da auf jeden Fall dranbleiben und weitermachen.

Götz Müller: Okay, gut. Ja, was ich mir vorstelle, was ja so von den Verbesserern, egal ob man jetzt die Six Sigma Mütze aufzieht oder die Lean Mütze, die Menge an Kennzahlen, die in so einem Umfeld, glaube ich, existiert, ist vermutlich erstmal der Traum oder vielleicht auch der Alttraum, weil es dann ja auch gern mal zur Nadel im Heuhaufen werden kann, die man da sucht.

Jan Bieler: Also wir haben schon auch einen riesen Wust an Kennzahlen, die sich auch im Laufe der Zeit gebildet hatten. Jetzt muss man sich dann auch langsam mal fragen, welche ist denn denn überhaupt noch notwendig? Muss denn alles denn reportet werden? Also im Lean-Gedanken müsste man auch die jetzt nochmal neu überdenken. Das ist richtig, ja.

Götz Müller: Wobei sie ja in vielen Fällen vermutlich eben auch automatisiert abfallen. Das heißt, das Erfassen der Zahlen von der Maschine, von der IT.

Jan Bieler: Genau, man hat natürlich Reports. Trotzdem unterhält man sich jedes Mal darüber und hinterfragt, warum hat sich die Zahl geändert, was steckt dahinter. Und je weiter man von dem Prozess, von der Hierarchie und von der Position, von dem eigentlichen Prozess weg ist und von der Tätigkeit weg ist, desto undurchsichtiger wird es auch, was hinter den Kennzahlen steckt. Und dann ist es auch erklärungsbedürftig. Und das muss dann manchmal auch nicht sein. Also das könnte man dann auch hinterfragen.

Götz Müller: Ja, das ist richtig. Ja, ich hatte erst mal im früheren Leben so einen Fall. Da hat das Erfassen der Kennzahlen fünf Wochen gedauert. Das Reporting war alle vier Wochen. Da hat man sich dann zum Glück irgendwann auch gefragt, macht es denn noch Sinn, diese Kennzahl zu erfassen?

Jan Bieler: Mhm.

Götz Müller: Okay, ich möchte dann jetzt ein bisschen auf den Punkt übergehen, Sie haben eine eigene Website, Sie schreiben auch seit Anfang des Jahres, wenn ich es richtig gesehen habe, schreiben Sie eigene Blogartikel. Erzählen Sie doch darüber ein bisschen was, was war so Ihre Motivation, was steckt hinter der Seite, was sind Ihre Ziele, was haben dann auch die Leser davon?

Jan Bieler: Mhm. Also zum einen interessiere ich mich schon eine ganze Weile für Blogs und das Blog schreiben. Das hat mich schon lange fasziniert und ich habe immer wieder gehadert, was mache ich denn? Ich hätte auch Lust, mal so einen Blog zu schreiben und hatte aber nicht wirklich so die Idee, was ich denn da überhaupt reinpacken sollte. Und war in meinem Gedanken und mit meinen Ideen ziemlich weit weg von dem, was ich jetzt eigentlich mache. Bis ich dann irgendwann mal auf den Gedanken gekommen bin, Mensch das was ich eigentlich jetzt im Job mache und was ich dort auch gerne mache das könnte ich doch nutzen und daraus auch meine Erfahrungen weitergeben und einen Blog draus machen, und dadurch ist jetzt auch meine Seite erstmal entstanden.

Wie gesagt, Anfang Januar ist mein erster Blogartikel rausgekommen, und meine Motivation ist eigentlich dahinter dass ich tatsächlich das Gleiche, was ich in meinem Job mache, also meinen Menschen, meinen Kollegen zu helfen, ihre Herausforderungen zu überwinden und dadurch besser zu arbeiten, vielleicht entspannter zu arbeiten, das auch zu übertragen in den Blog. In meinem Job habe ich ja auch Kollegen, die ich darin unterstütze, bis hin zu den Führungskräften, die ich unterstütze, ihre Teamleistung zu verbessern und bis hin als Sparringspartner dann auch für die Geschäftsleitung, wenn es darum geht, die Strategieentwicklung vom Shared Service Center voranzubringen. Also da bin ich in allen Facetten irgendwie mit drin und das möchte ich einfach weitergeben und hoffe, dass es den einen oder anderen auch interessiert.

Götz Müller: Spannend. Bekommen Sie Rückmeldung von Ihren Kollegen bezüglich Ihrer Blogartikel?

Jan Bieler: Ja, da habe ich es noch nicht so wirklich groß verbreitet. meine engsten Kollegen, die wissen das und die lesen auch die Artikel jetzt oder zumindest die ersten, sie nennen noch nicht so viele. Und die Rückmeldung ist schon recht positiv. Wir haben auch schon Ideen gesponnen, was man denn mal gemeinsam machen könnte. Vielleicht nehmen wir auch mal so die eine oder andere Episode auf und erzählen mal ein bisschen und plaudern mal ein bisschen über die Erfahrungen, die wir gemacht haben. Beispielsweise über die Qualitätszirkel, die wir da eingeführt haben oder auch andere Dinge.

Götz Müller: Okay, spannend. Ihre Seite werde ich dann in den Notizen verlinken. Jetzt eine spontane Frage. Sie hatten es eingangs erwähnt über Lean Six Sigma, sind Sie zu Lean gekommen? Wenn Sie eins der vielen Bücher, die es in dem Umfeld gibt, wenn Sie eins rauspicken würden, was würden Sie jemand, der sich für das Thema Lean interessiert, was würden Sie ihm empfehlen?

Jan Bieler: Schwierig. Also ich befasse mich ja hauptsächlich mit den administrativen Prozessen. Ich muss zugeben, dass ich über die Produktionsbereiche noch nicht viel gelesen habe, auch Lean-Bücher. Ich habe da viele in meiner Leseliste drin, die ich mir jetzt zuguteführen möchte. Was ich aber empfehlen kann, auch aus dem Administrationsbereich, ist das Buch von der Saab Consulting. Heißt der denn? Lean Administration Schritt für Schritt, so heißt das Buch zumindest. Okay. Und das kann ich empfehlen, weil das ist wirklich ein kleines Büchlein, kompakt geschrieben und da hat man wirklich so eine Idee, was bedeutet denn Lean überhaupt für die Verwaltungsbereiche und welches Potenzial steckt dahinter und auch die ersten Ideen, was kann ich denn konkret tun. Also das ist ein wirklich, wirklich gutes Buch.

Götz Müller: Ja, das werde ich auch verlinken. Ich denke, natürlich gibt es im administrativen Bereich noch nicht so viel Literatur. Toyota ist sicher von vorne bis hinten, von oben nach unten beschrieben worden, wobei ich immer noch nicht glaube, dass man es wirklich verstanden hat zu 100 Prozent. Und dementsprechend ist es natürlich mal noch eine spannende Herausforderung, das dann auf die sogenannten indirekten Bereiche zu übertragen.

Jan Bieler: Das mit Sicherheit, ja. Und das ist für uns vor allem auch die Herausforderung gerade zu schauen, was funktioniert und was funktioniert nicht. Ich denke, da muss man viel ausprobieren und darf dann auch nicht mutlos sein, sondern einfach mal machen und gucken, was ist die Rückmeldung und wie sieht das Ergebnis aus. Und das versuchen wir gerade und da fahren wir ganz gut mit.

Götz Müller: Ja, und auch das selber, diese Vorgehensweise ist ja voll auf der Schiene Lean. Im Sinne was ausprobieren. Neues Wissen entsteht auch nur durch Fehler. Wenn ich keine Fehler mache, habe ich keinen neuen Weg gegangen, kann ich auch kein neues Wissen schaffen.

Jan Bieler: Genau, das kann ich auch nur jedem Einzelnen empfehlen. Also wenn ich mich persönlich auch verbessern möchte, und das ist auch ein Anliegen von mir, dann muss man einfach Dinge auch mal ausprobieren, auch mal anders machen. Das heißt, sich mal zu trauen, die bestehenden Wege einfach auszubrechen und zu schauen, kann ich denn neue Fußstapfen, kann ich neue Wege gehen. Denn nur so hat man die Möglichkeit, sich auch zu verbessern.

Götz Müller: Genau, und es ist ja ein individueller Weg, so wie die Person allemal individuell ist, so wie auch die Unternehmen individuell sind. Prima, ich fand das jetzt eine spannende Unterhaltung, für mich auch wieder neue Erkenntnisse. Share Service Center habe ich selber eben als Kunde beobachtet am Rande und von daher war der Einblick sehr interessant von Ihnen. Vielen Dank für die Teilnahme an dieser Podcast Episode und jetzt wir sind räumlich gar nicht so weit auseinander, vielleicht begegnen wir uns ja mal auf irgendeiner Veranstaltung, auf irgendeiner Konferenz, Unkonferenz, einem Barcamp würde mich auf jeden Fall freuen Ja,

Jan Bieler: Auf einem der Lean-Stammtische in Stuttgart von Johann Anders, da war ich auch mal.

Götz Müller: Ah, okay.

Jan Bieler: Auch sehr begeistert von der Veranstaltung. Kann ich nur jedem empfehlen, mal da vorbeizuschauen, wenn er in der Nähe ist. Ja, hat mich auch sehr, sehr gefreut, dass sie mich eingeladen haben. Mir hat es auch sehr viel Spaß gemacht. Und ich hoffe, die Zuhörer haben sich da auch viel interessiert. Ja, und nehmen ein bisschen was mit.

Götz Müller: Okay, prima. Also, vielen Dank nochmal. Und bis irgendwann mal.

Jan Bieler: Ja, bis dann. Tschüss.

Götz Müller: Das war die heutige Episode zum Thema Prozesse im Shared Service Center im Gespräch mit Jan Bieler. In den Notizen zur Episode finden Sie weiterführende Links und Literaturhinweise.

Wenn Ihnen die Folge gefallen hat, freue ich mich über Ihre Bewertung bei Apple Podcasts. Sie geben damit auch anderen Lean-Interessierten die Chance, den Podcast zu entdecken.

Ich bin Götz Müller und das war Kaizen to go. Vielen Dank fürs Zuhören und Ihr Interesse. Ich wünsche Ihnen eine gute Zeit bis zur nächsten Episode. Und denken Sie immer daran, bei allem was Sie tun oder lassen, das Leben ist viel zu kurz, um es mit Verschwendung zu verbringen.

KI-generierte Zusammenfassung

In dieser Episode spricht Götz Müller mit Jan Bieler über Prozesse und Prozessoptimierung in einem Shared Service Center eines großen Unternehmens. Jan Bieler ist dort Teamleiter für Projekt- und Prozessmanagement und verantwortet, dass Projekte erfolgreich umgesetzt und Abläufe kontinuierlich verbessert werden. Sein zentrales Anliegen ist es, die Arbeit effizienter, qualitativ hochwertiger und insgesamt reibungsloser zu gestalten.

Zu Beginn erläutert Jan Bieler das grundlegende Selbstverständnis eines Shared Service Centers. Dessen Kernidee besteht darin, Aufgaben zu zentralisieren, um Synergieeffekte zu nutzen und Kosten zu senken. Gleichzeitig sollen die internen Kunden Leistungen in hoher Qualität und zu geringeren Kosten erhalten. In seinem konkreten Umfeld betrifft das vor allem Buchhaltungsprozesse für deutsche Gesellschaften. Dazu zählen der Rechnungseingang, der Rechnungsausgang inklusive Forderungsmanagement und Mahnwesen, die Telefoninkasso-Tätigkeiten, die Personalabrechnung, die Hauptbuchhaltung sowie Reportingaufgaben. Darüber hinaus nennt Jan Bieler typische weitere Einsatzfelder von Shared Service Centern wie IT-Helpdesks, Recruiting oder standardisierte Einkaufsprozesse.

Ein Schwerpunkt des Gesprächs liegt auf der Automatisierung im Rechnungseingang. Jan Bieler beschreibt, dass Automatisierung bereits bei der Art des Rechnungseingangs beginnt. Elektronische Rechnungen bieten den Vorteil, strukturierte Datensätze direkt mitzuliefern, die in nachgelagerten Prozessen weiterverarbeitet werden können. Bei Papierrechnungen werden die Dokumente digitalisiert und per OCR ausgelesen, sodass sie in Workflow-Systemen verarbeitet werden können. Die Freigabe- und Prüfprozesse laufen elektronisch, unterstützt durch hinterlegte Regeln, die einen hohen Automatisierungsgrad ermöglichen.

Auch das Mahnwesen wird thematisiert. Götz Müller spricht das Spannungsfeld zwischen Standardisierung und Kundenbeziehung an. Jan Bieler erläutert, dass der Mahnprozess weitgehend standardisiert ist. Nach mehreren Eskalationsstufen erfolgt ein automatisierter Anruf durch das Kreditmanagement. Trotz anfänglicher Vorbehalte, insbesondere seitens des Vertriebs, habe sich das Modell bewährt. Die Kunden, meist aus dem Business-Umfeld, akzeptieren die strukturierte Vorgehensweise. Wichtig sei dabei die professionelle Schulung der Mitarbeitenden, die diese Gespräche führen.

Ein zentrales Thema ist die kontinuierliche Verbesserung innerhalb des Shared Service Centers. Jan Bieler beschreibt, dass in der Anfangsphase große Potenziale durch Standardisierung gehoben wurden. Anschließend rückte die Automatisierung und der gezielte Technologieeinsatz in den Fokus. Beispielsweise werden im Zahlungsverkehr über 90 Prozent der Buchungen automatisch zugeordnet. Mit wachsender Reife werden die Verbesserungen jedoch kleiner, und der Fokus verschiebt sich stärker auf Qualitätssicherung und Monitoring.

Methodisch kamen zunächst stark strukturierte Ansätze wie Six Sigma zum Einsatz, häufig in eher top-down geprägten Projekten. Inzwischen verfolgt Jan Bieler gemeinsam mit seinem Team verstärkt den Ansatz, Mitarbeitende aktiv einzubinden. Qualitätszirkel spielen dabei eine wichtige Rolle. In diesen Runden werden Methoden wie PDCA, Wertstromanalysen oder die Fünf-Why-Technik praxisnah angewendet. Die Rückmeldungen aus der Belegschaft sind positiv, da Mitarbeitende das Gefühl erhalten, aktiv an der Gestaltung ihrer Prozesse mitzuwirken.

Gleichzeitig spricht Jan Bieler offen über die Ängste, die mit Prozessoptimierung einhergehen. Seit der Gründung des Shared Service Centers schwankte die Mitarbeiterzahl deutlich. Nach einer Phase des Wachstums kam es zu einem spürbaren Abbau, der jedoch überwiegend durch natürliche Fluktuation aufgefangen wurde. Dennoch bleibt bei vielen Mitarbeitenden die Sorge, sich durch Verbesserungen selbst überflüssig zu machen. Dieses Spannungsfeld begleitet Veränderungsprozesse dauerhaft.

Ein weiterer Diskussionspunkt ist die Kundenorientierung. Zu Beginn stieß die Zentralisierung nicht überall auf Begeisterung, da lokale Gesellschaften Kompetenzen abgeben mussten. Standardisierte Prozesse wurden zunächst als Einschränkung wahrgenommen. Mit der Zeit zeigte sich jedoch, dass klar geregelte Abläufe Nacharbeit reduzierten und die Gesamtqualität verbesserten. Die Rückmeldungen der internen Kunden sind inzwischen überwiegend positiv.

Im Hinblick auf Internationalisierung schildert Jan Bieler die Herausforderungen länderübergreifender Shared Service Strukturen. Unterschiedliche Rechtslagen, Sprachbarrieren und kulturelle Unterschiede erschweren eine vollständige Harmonisierung. In seinem Konzern entschied man sich daher, nationale Shared Service Center aufzubauen, um diesen Komplexitäten besser gerecht zu werden.

Persönlich beschreibt Jan Bieler seinen Zugang zu Lean. Während seiner Lean Six Sigma Green Belt Ausbildung konnte er mit dem Lean-Gedanken zunächst wenig anfangen. Erst durch eine Studie zum Thema Lean Office erkannte er, wie viele Lean-Prinzipien im Shared Service Center bereits intuitiv umgesetzt wurden. Dazu gehören eine konsequente Kennzahlenorientierung, die Ausrichtung an Prozessen statt Hierarchien sowie die schrittweise Einbindung der Mitarbeitenden.

Gleichzeitig reflektiert er kritisch die Vielzahl an Kennzahlen. Viele Daten fallen automatisiert an, dennoch stellt sich die Frage, welche Kennzahlen tatsächlich relevant sind und welche nur noch historisch gewachsenes Berichtswesen darstellen.

Abschließend berichtet Jan Bieler über seinen eigenen Blog. Seine Motivation ist es, Erfahrungen aus der Praxis weiterzugeben und anderen Impulse für bessere Prozesse zu liefern. Er möchte Menschen dabei unterstützen, Herausforderungen systematisch anzugehen und neue Wege auszuprobieren. Für ihn ist kontinuierliche Verbesserung nicht nur ein Organisationsprinzip, sondern auch eine persönliche Haltung.

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