Kaizen 2 go 034 : Führungsprozesse - GeeMco : Götz Müller Consulting

Inhalt der Episode

Bedeutung von Mentoring im Führungskräfte-Entwicklungsprozess
Ein besonderer Aspekt im Führungsprozess: Wie führe ich meinen Vorgesetzten?
Die fünf Schritte in der eigenen Entwicklung zur Führungskraft
Führungscafé
Führungsordner
Führungsflamme
Tipps für Nachwuchsführungskräfte

Notizen zur Episode

XING-Profil von Steve Sudy
Website der „Leading Passion„

Ihnen hat der Inhalt gefallen? Dann bewerten Sie die Episode jetzt bitte bei Apple Podcasts.

Jetzt eintragen und Artikel/Denkanstöße zukünftig per eMail erhalten.

Artikel teilen auf ...

(Teil)automatisiertes Transkript

Eine KI-generierte Zusammenfassung finden Sie am Ende des Transkripts.

Episode 034 : Führungsprozesse

Herzlich willkommen zu dem Podcast für Lean Interessierte, die in ihren Organisationen die kontinuierliche Verbesserung der Geschäftsprozesse und Abläufe anstreben, um Nutzen zu steigern, Ressourcen-Verbrauch zu reduzieren und damit Freiräume für echte Wertschöpfung zu schaffen. Für mehr Erfolg durch Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit, höhere Produktivität durch mehr Effektivität und Effizienz. An den Maschinen, im Außendienst, in den Büros bis zur Chefetage.

Götz Müller: Heute sitze ich mit Steve Sudy am Mikrofon. Es geht um Führungsprozesse. Hallo Steve.

Steve Sudy: Hallo Götz.

Götz Müller: Und ich bitte dich einfach, dich auch gleich mal selber vorzustellen.

Steve Sudy: Also, mein Name ist Steve Sudy. Ich bin 38 Jahre alt und lebe meine Rollen, die ich so habe, mit großer Leidenschaft. Ich bin sowohl von Leib und Seele, Herzen her Führungskraft, deswegen auch der Name der Firma Leading Passion, wo das Thema Leidenschaft schon drinsteckt fürs Führen. Ich bin Familienvater und habe zwei wunderbare Kinder, die mich auch zum Thema Führung sehr, sehr viel lernen. Ich habe eine tolle Frau, die aufgrund ihres Pragmatismus den Kopf gesteuerten Steve Sudy, der dann ab und zu dann auch zu vielem Gedanken neigt, dann auch in die richtige Richtung bringt. Und von daher gibt es ganz, ganz viele Rollen in meinem Leben, die ich sehr gerne lebe.

Ich bin parallel Coach für Führungsthemen, sowohl für angehende Führungskräfte als auch erfahrene Führungskräfte, und unterstütze in Führungs- und Lebensprozessen, weil auch das Thema Führung weit über das Thema Führung an sich in der normalen Rolle hinausgeht und auch ins Leben hinein schreit, weil wir uns immer wieder in Führungsrollen befinden.

Götz Müller: Ja, und letztendlich führen wir auf jeden Fall uns selber. So, das Thema Führung hat ja speziell auch, darum geht es ja im weitesten Sinne immer irgendwo in meinen Podcast-Episoden, hat natürlich auch beim Thema Lean & Co. eine wichtige Rolle. Grundsätzlich haben wir ja ganz allgemeine Führungsthemen, du hast das gerade schon angerissen. Erzähl uns mal ein bisschen was den Zuhörern von deinem Führungsmodell Leading Passion.

Steve Sudy: Also die Leading Passion stellt eigentlich das Thema Menschlichkeit in der Führung in Kombination mit Spitzenergebnissen in den Mittelpunkt. Das heißt, die Grundidee ist, Führungsthemen zu diskutieren und auch aktuelle Weiterentwicklungen, Trends mit einzubringen.

Und was ich feststelle, ist, dass das Thema Menschlichkeit an vielen Ecken in der Führung verloren gegangen ist, aufgrund von Komplexität, die Einzug gehalten hat, aufgrund von deutlich gestiegenen Anforderungen, einfach auch die Masse an Themen für Führungskräfte durchzubringen. Und was, denke ich, wieder mehr Raum braucht, sowohl für die Mitarbeiter als auch für die Führungskräfte selber, ist das Thema Menschlichkeit. Und darüber hinaus das mit dem Thema zu kombinieren, nicht nur zu sagen, Menschlichkeit, das ist nett, sondern auch aufgrund dessen wieder zu mehr Spitzenergebnissen zu kommen. Das heißt, Prozesse sind an vielen Ecken schon sehr, sehr stark optimiert, was die technische Seite angeht.

Und ich glaube ganz fest, dass das Potenzial in der Beziehung zwischen Mitarbeitern, Führungskräften, eingebettet in eine Unternehmenskultur, dass dort noch sehr, sehr viele Potenziale auch noch zu holen sind im Sinne guter und zielgerichteter Zusammenarbeit und dabei den Mensch nicht auf der Strecke bleiben zu lassen. Das heißt, auch langfristige, gute Ergebnisse zu erzielen und deshalb auch die Kombination bei der Leading Passion zwischen dem Thema Führung, Leidenschaft, Spitzenergebnisse und Menschlichkeit.

Der Slogan der Firma ist Lead, Learn, Live, auch sich in der Führung so weiterzuentwickeln, dass dort auch das Thema Leben nicht zu kurz kommt und trotzdem auch tolle Ergebnisse mit im Einklang sind, mit einer guten Führungskultur, die dann, glaube ich, wieder mehr in den Mittelpunkt rücken sollte in den Unternehmen.

Götz Müller: Das erzielen ja Führungskräfte ihre Ergebnisse nicht. Nicht nur durch die eigene Arbeit, weil dann werden sie auch limitiert wie jeder mit 24 Stunden am Tag, sondern eben sie erzielen die Ergebnisse durch ihre Mitarbeiter und da bin ich absolut deiner Meinung, da spielt das Miteinander und die Menschlichkeit eine ganz große Rolle. Jetzt hast du ja vorhin angedeutet, das Thema Coaching von Führungskräften. Ich habe da auch so ein bisschen den Aspekt Mentoring mehr in der Vorbereitung aufgeschrieben. Was für eine Bedeutung hat für dich der Aspekt? Und so habe ich dich ja ein Stück weit erlebt auf dem letzten Führungscafé. Was für eine Bedeutung hat für dich das Thema Mentoring im Entwicklungsprozess von Führungskräften?

Steve Sudy: Das Thema Mentoring im Führungsprozess ist leider eine oft unterschätzte Größe und zwar von beiden Seiten, glaube ich, sowohl von den Führungskräften als auch von denen, die Führungskräfte werden wollen. Und doch ist es so wichtig, weil wenn man von Menschen lernen kann und die Möglichkeit hat, von Menschen zu lernen und im sprachlichen Bild, die schon auf dem Berg waren, wo man eigentlich rauf will, dann haben die schon ganz, ganz viele Erfahrungen gemacht auf dem Weg hoch. Und die Rückmeldung und die Erfahrungen weiterzugeben an die nachfolgende Führungsgeneration, das ist eines der wichtigsten Dinge, glaube ich, die auch Führungs- und Führungskräfte berücksichtigen sollten, weil das dann neben den ganzen fachlichen Aspekten und den persönlichen Dingen auch ganz viel Befriedigung gibt, wenn man seine Themen und seine Erfahrungen auch weitergeben kann.

Für mich gehört das untrennbar auch zum Führungsprozess dazu, nämlich die, die nachkommen, mitzunehmen auf diesem Weg und ihnen Anleitung zu geben.

Und ich hatte, als ich noch Assistent war der Produktionsleitung, da hatte ich einen großartigen Mentor und auch einen Förderer, der mir ganz, ganz wichtige Dinge beigebracht hat, einfach durch Beobachtung, nämlich zum Beispiel Menschlichkeit zu leben und auch immer Vorbild zu sein. Das heißt, auch das, was ich formuliere und das, was ich sage, muss eine Einheit sein mit dem, was ich, dass ich dann auch tue. Also die Taten, die ich dann noch verbringe. Oder auch ganz einfache Sachen, merk dir die Dinge und dann hast du sie schneller abrufbereit und brauchst nicht ewig suchen. Und das waren für mich ganz, ganz wichtige Erfahrungen, nämlich wirklich tolle Vorbilder zu haben, tolle Führungskräfte, von denen ich in jungen Jahren lernen konnte und auch heute noch lerne.

Und der Effekt dabei ist, dass man die eigenen Erfahrungen sowieso macht und man hat zusätzlich noch Erfahrungen von anderen. Das heißt, die Fehler oder auch die Erfolgsmodelle, die dahinter stecken, die kann man sich quasi daran bedienen und in die eigene Führungsrolle mit einbauen und braucht diese Erfahrungen dann quasi nicht selbst machen. Das heißt, der Lerneffekt, der dahinter steckt, ist viel, viel schneller. Und was ich halt sehe, ist, dass es oft bei angehenden Führungskräften eine große Überwindung ist, sich Mentoren zu suchen. Und auf der anderen Seite kenne ich viele Führungskräfte, die auch gern bereit sind, die nachfolgende Generation an die Hand zu nehmen und auf diesen Weg mitzunehmen.

Und deswegen ist das Thema Mentoring für mich sehr, sehr wichtig, sowohl in meiner Führungsrolle, das heißt, das weiterzugeben, als auch das Angehen den Führungskräften immer an die Hand zu geben und zu sagen, sucht euch Mentoren, die euch mitnehmen und machen wir uns auch nichts vor. Netzwerk ist in der Führung auch sehr, sehr wichtig und auch ein gutes Netzwerk in Führungskreise zu haben, ist ja auch für den eigenen Erfolg sehr, sehr wichtig.

Und da noch eine Ergänzung dazu. Und das ist das Thema auch Weiterentwicklung in der Führung. Führung entwickelt sich in den Grundfesten und in den Grundthemen, glaube ich, gar nicht so viel weiter. Aber die Rahmenbedingungen ändern sich relativ schnell. Von da ist es immer wichtig, auch als der, der lernt vom Mentor, auch gut zu reflektieren. Weil oft eine oder zwei Führungsgenerationen einfach dazwischen liegen. Und dann einfach zu schauen, was ist gut, was ist erfolgreich für mich. Das nehme ich mit und vielleicht auch manche Dinge kritisch zu sehen auch vor Mentor und zu sagen das sind dinge die möchte ich gern anders machen und dann dort einen guten Ausgleich zu finden.

Götz Müller: Ja ich glaube da sollte man auch nie den Anspruch an irgendjemand haben dass ein Mentor in allen Aspekten perfekt sein muss sondern man pickt sich halt das raus wo man sagt da ist schon ein Vorbild für mich und andere dinge darf man unter umständen aber auch einfach ignorieren

Steve Sudy: Ja, und ich gestehe mir auch selber ein in meiner Führungsrolle, dass ich jeden Tag noch Fehler mache. Und das ist für mich ein guter Grund, dann zu lernen. Und hoffentlich bekomme ich diese Fehler mit und kann dann daran arbeiten, um besser zu werden.

Götz Müller: Und letzten Endes ist das Mentoring auch eine Art von, so nehme ich es für mich selber, aber eine eigene Art von Entwicklung für mich. Wenn ich andere unterstütze, entwickle ich mich ja selber noch weiter.

Steve Sudy: Ja, auf jeden Fall, weil auch dort natürlich Erfahrungen auch beim anderen vorliegen. Und das geht mir auch ganz genauso. Das heißt, ich kriege dann auch von angehenden Führungskräften auch Fragen gestellt, wo ich selber auch nochmal ins Grübeln komme, weil einfach neue Aspekte über die Fragestellung dann auch reinkommen. Und das regt mich dann auch selber an, nochmal neu darüber nachzudenken und auch Dinge in Frage zu stellen.

Götz Müller: Jetzt haben wir auf dem letzten Führungskaffee, da gehen wir nachher noch ein bisschen drauf ein, Da war ja speziell der Aspekt, wie führe ich meinen Vorgesetzten, wichtig. Jetzt gibt es da ja verschiedene Teile. Erzähl doch da drüber noch ein bisschen was.

Steve Sudy: Also ich denke, das Thema, wie führe ich meinen Vorgesetzten, war einfach für uns mal ein Thema, wo wir mal einfach ein bisschen dahinter leuchten wollten. Weil das Thema, als Chef seinen Chef zu führen oder auch als Mitarbeiter seinen Chef zu führen, ist auch oft eins, was verschwiegen wird. Das gehört aber genauso dazu, weil auch Führungsrollen ständig in der Wechselwirkung sind. Wir haben uns einfach gesagt im Führungscafé, wir stellen das Thema mal in den Mittelpunkt, um auch bewusst zu machen, dass ich auch meinen Chef führen kann und dass es dort auch ein bestimmtes Vorgehen gibt, an dem man sich orientieren kann. Das sind im Wesentlichen aus unserer Sicht fünf Schritte, um dort auch erfolgreich zu sein in dieser Führungsrolle. Und das sind diese fünf Schritte. Das Erste ist, erfasse die Bedürfnisse.

Das heißt auch zu schauen, ich habe dort einen Menschen vor mir, der auch seine Bedürfnisse und auch seine Ziele hat.

Erstmal zu Beginn zu erfassen, in welche Richtung geht es denn, welche Ziele verfolgt mein Chef, wo hat er seine Schwerpunkte und um einfach ein Bild zu kriegen, nachdem ich mich, weil ich halt auch in einer hierarchischen Struktur bin, dann auch ein Stück weit zu orientieren, weil es auch darum geht, am Ende auch den Chef erfolgreich zu machen. Und dann das Thema Sympathie wird des Öfteren immer, ja, ich sag mal, versachlicht. Aber letzten Endes geht es auch darum, eine gewisse Sympathie zu haben. Und zwar nicht der Sympathiewillen, sondern wenn das Wertesystem zu weit auseinanderliegt, was beide Partner einfach haben, dann wird es zu Spannungen kommen. Und es wird insbesondere in einer Führungssituation, werden diese Spannungen treten dann zu Tage und führen dann dazu, dass nicht effizient gearbeitet wird, dass nicht zielgerichtet gearbeitet wird und auch nicht effektiv.

Und wenn diese Werte aber zusammenliegen, und da müssen beide dann auch ein Stück weit sich darauf einstellen, dann kann man dort auch Spaß in der Aufgabe haben und findet dann auch Motivation. Und wenn diese zwei Voraussetzungen, also die Bedürfnisse mal klar sind und auch ein Stück weit Sympathie auch da ist, weil wir ja auch ein bisschen Spaß an der Arbeit haben, dann geht es natürlich letzten Endes auch darum, um das Business zu haben, im dritten Schritt auch die Anforderungen, die gestellt werden, auch ein Stück weit zu erfüllen.

Das sind ganz wichtige Voraussetzungen, denn letzten Endes geht es auch darum, dass die Arbeit, die dort ist, getan werden muss.

Und damit, mit den ersten drei Schritten, schafft man sich aber schon mal eine Basis in der Zusammenarbeit auch mit dem Chef.

Vierter Schritt, da geht es dann darum, die Feedbacks auch umzusetzen, die man bekommt, weil es ist eine Beziehung, die auf Gegenseitigkeit natürlich auch beruht, also auch die Größe selber zu haben, auch zu sagen, auch ich habe meine Ansprüche, aber auch natürlich offen zu sein von dem, was man auch von außen als Feedback bekommt und diese Feedbacks dann auch umzusetzen, wenn man mit ihnen mitgehen kann. Das heißt, auch dort einen Veränderungsprozess an sich selber zu initiieren mit den Hinweisen vom Chef. Und wenn die ersten vier Punkte erfüllt sind, dann, glaube ich, hat man auch eine sehr, sehr tragfähige Beziehung, wo es nicht nur darum geht, dass der Chef von einem selber was bekommt, sondern wo man dann auch in die Situation geht, dass auch die eigenen Ziele, die wir alle zweifelsohne haben und auch haben sollen, auch umgesetzt werden können.

Das heißt, wenn man eine tragfähige Beziehung auch mit seinem Chef hat.

Dann kommt irgendwann auch die Zeit, wo es ein Geben und Nehmen ist und dann auch die eigene Selbstsicherheit zu haben und auch die Größe zu haben, diese tragfähige Beziehung auch für die eigenen Ziele zu nutzen, weil darum geht es letzten Endes dann im Leben, dass man auch seine Ziele umsetzt, sei es was die Karriereziele angeht, sei es auch was Ziele angeht. Ich möchte Zeit mit meiner Familie verbringen oder ich möchte auch Zeit für mich verbringen, auch mal eine längere Auszeit zu nehmen, vielleicht um die Welt zu entdecken. Und wenn ich dort eine tragfähige Beziehung auch zu meinem Vorgesetzten habe, dann kann ich dort auf ganz andere Art und Weise mit ihm Dinge diskutieren, als wenn ich diese Schritte davor nicht gegangen bin und die Beziehung nicht tragfähig ist.

Götz Müller: Jetzt zu der Beziehung gehören immer zwei. Wenn wir uns mal ein bisschen in die Funktion, in die Rolle des Vorgesetzten, des geführten Vorgesetzten versetzen, was sollte man da tun oder lassen, um das zuzulassen?

Steve Sudy: Ja, ich glaube, es ist ein guter Ausgleich zwischen Nähe und auch Abstand. Und da gehört viel Bewusstsein dazu. Es gibt ein Modell, was wir dort nutzen, das nennt sich das Pace-Car-Modell. Das ist ein bisschen angelehnt an die Formel 1. In der Formel 1 gibt es immer ein Führungsfahrzeug in kritischen Situationen. Das heißt, wenn irgendwelche Unfälle oder sonstiges waren, kommt ein Führungsfahrzeug raus und sammelt quasi das Feld wieder zusammen.

Und wenn man das Führungsfahrzeug mal nimmt und sagt, das ist mein Chef und ich bin der, der hinter ihm fährt, dann kennt man das ganz gut vom Autofahren. Wenn einer hinten zu nah auffährt, dann wird der, der vorne sitzt, ein Stück weit nervös, weil er nicht einschätzen kann, was will der eigentlich. Auch das Thema Distanzzone wird dann verletzt und das führt zu Irritationen. Auf der anderen Seite, wenn vorne das Führungsfahrzeug fährt und der Nachfolgende ist zu weit weg, dann ist es immer schwierig, den auch zu erkennen. Übertragen auf Führungssituationen heißt es, ich sollte einen guten Mittelabstand eigentlich zu meinem Vorgesetzten haben. Natürlich ist es auch personenabhängig. Das heißt, wie nah möchte jemand auch einen ranlassen? Aber das Thema Drängeln ist eher ein Thema, was…

Was viele zum Anfang nicht so richtig einschätzen können. Das heißt, sehr, sehr viel Nähe zum Chef suchen. Und das kann einfach dazu führen, dass dann auch die eigene Arbeit vom Chef auch beeinträchtigt wird, weil er dann zu viel Zeit auch mit einem verbringt. Auf der anderen Seite kann es auch sein, dass die Fähigkeiten gar nicht erkannt werden, weil man sich halt auch nicht zeigt. Und ich glaube, in der Mitte gibt es dann so eine Leistungszone, wo Eigenständigkeit gefragt ist und natürlich auch klar Ergebnisorientierung. Aber diese sollten auch nach außen hin sichtbar werden, ohne jetzt aufoktroyiert zu werden für den Chef.

Und ich glaube, in der Mitte gibt es dann genau diese Leistungszone, wo es dann auch passt und auch der Chef dann den Mitarbeiter sieht oder die Mitarbeiterin und auf der anderen Seite aber auch genügend Abstand da ist, um auch eine Selbstständigkeit und eine Entwicklung zuzulassen.

Götz Müller: Das finde ich jetzt einen interessanten Aspekt, weil ich kannte dieses Thema Distanz und Nähe. Das ist mir schon beim Boris Grundl mal begegnet, da aber sehr stark beeinflusst, gesteuert durch die Führungskraft. Aber du sagst jetzt, und das finde ich, wenn ich darüber nachdenke, absolut richtig, es gehören auch da immer zwei dazu. Das heißt, sowohl der Vorausfahrende beeinflusst Nähe und Distanz, aber der, der hinterher fährt, eben auch.

Steve Sudy: Und was ich halt auch in Führungssituationen schon oft erlebt habe, dass es Mitarbeiter oder Mitarbeiterinnen gibt, auch die ein oder andere Mitarbeiterin mehr, die eigentlich eine Top-Leistung liefert, auch sehr, sehr viel in Zusammenhängen denkt, sehr, sehr viel auch fürs Team mitdenkt, aber nach außen hin eine Schwelle da ist, sich nicht in dem Maße zu zeigen. Und das ist dann das Bild, das im Rückspiegel das Bild dann vom Fahrer sehr, sehr klein ist und dann die Wahrnehmung einfach fehlt, um auch solche Leute dann zu erkennen, im Sinne von, das könnten vielleicht auch potenzielle Führungskräfte sein oder auch die Leistung entsprechend dann zu würdigen. Und da kann ich nur auch auffordern, dann aus der Deckung in der Situation dann auch rauszugehen und die Ergebnisse auch wirklich sichtbarer zu machen. Auf der anderen Seite muss natürlich auch immer die entsprechende Leistung dahinter stecken.

Das heißt dann nur Worthülsen zu produzieren, das fällt dann den meisten Chefs dann auch auf. Und das ist genau damit gemeint, also von beiden Seiten das dann so zu fahren.

Götz Müller: Ja, und durchaus eben auch zu kommunizieren, ich möchte selber mal führen.

Steve Sudy: Das ist eines der ganz wichtigen Dinge, was du da gerade ansprichst. Und wir kommen später auch noch dazu, das Thema Führungsflamme. Und da ist ein Aspekt nämlich genau auch diesen Führungsanspruch auch zu äußern. Und das kommt bei vielen zu kurz, die sich einfach nicht trauen, auch zu sagen, ich möchte Führungskraft werden und das auch vor einer Gruppe zu äußern. Aus Angst davor, dann Reaktionen von denen, die es vielleicht nicht wollen oder die es auch wollen, mit denen dann nicht umgehen zu können. Aber ich finde es ganz, ganz wichtig, dass Führungskräfte den Schritt nach vorne machen, weil dazu werden sie gebraucht. Und auch genau dieses Äußern des klaren Führungsanspruchs nach außen, das ist eines der Themen, die wird auch oft unterschätzt.

Götz Müller: Okay, jetzt hatten wir schon ein, zweimal das Stichwort Führungscafé genannt. Letzten Endes auch, weil ich es ja besucht habe und wir uns da nochmal getroffen hatten. Wie ist denn die Idee bei dir entstanden? Und beziehungsweise um was geht es überhaupt? Ich weiß es, du weißt es, die Zuhörer wissen es aber nicht.

Steve Sudy: Ja, also das Führungscafé ist, die Grundidee war eigentlich, angehende und erfahrene Führungskräfte zusammenzubringen und genau das Mentoring, was wir vorhin angesprochen haben, auf der einen Seite natürlich darzustellen für die, die in die Führungsaufgabe gehen, nämlich Führung einfach mal erlebbar zu machen und auch greifbar zu machen, weil wenn jemand sagt, ich möchte Führungskraft werden oder ich bin in einer Führungsrolle, dann kann da auch ein diffuses Bild sein, weil Führung hat so viele unterschiedliche Facetten. Das kann von der Branche abhängig sein, das kann vom Führungslevel abhängig sein.

Das kann auch vom entweder sozialer Bereich, vom wirtschaftlichen Bereich oder Non-Profit.

Und so gibt es ganz, ganz unterschiedliche Führungsrollen. Und die Idee ist, dort eine Plattform zu schaffen, wo sich genau erfahrene und auch angehende Führungskräfte treffen können. Diese Vielfalt von Führung zu erleben und daran zu lernen. Das heißt, es ist nicht nur für angehende Führungskräfte, sondern insbesondere auch für erfahrene Führungskräfte, um nochmal einen Blick auf ihre eigene Führungstätigkeit zu werfen, auch mal einen Spiegel zu bekommen, wie es in anderen Branchen und in anderen Bereichen läuft und über die Fragen, die wir dann zum Beispiel auch im Führungskräfte-Interview dann haben, wo wir immer von unterschiedlichen Branchen und mit unterschiedlichen Lebenshintergründen Führungskräften dann interviewen, zu Fragestellungen wie, wie bist du in die Führungsaufgabe gekommen, was war dein schönstes Führungserlebnis, was war dein größtes Spannungsfeld in der Führung, wie hast du es gelöst? Und genau diesen Austauschstand zu haben zu Führungsthemen und einfach auch mal einen Arm zu gestalten.

Der einfach das Thema Führung in den Mittelpunkt stellt und das Ganze nicht in einem tristen Seminarraum, sondern in einem wirklichen Café, das heißt auch diese Café-Atmosphäre zu nutzen, weil die ganze Veranstaltung ist eine sehr persönliche Veranstaltung. Wir stellten halt auch persönliche Fragen und wollen halt wirklich auch ein bisschen in die Tiefe gehen, was das Thema Führung angeht. Und da ist so ein Rahmen wie in einem Café als Gesprächsatmosphäre dann ein deutlich angenehmerer. Und die Leute öffnen sich automatisch viel, viel schneller, sowohl die, die einen Aktivpart dort haben, als auch die Teilnehmer, die ganz schnell, und das forcieren wir auch, miteinander ins Gespräch kommen sollen, um einfach auch Erfahrungen von anderen mitnehmen zu können.

Götz Müller: Ja, das kann ich definitiv bestätigen. Ein Punkt schoss mir jetzt gerade bei deinen letzten Sätzen durch den Kopf. Mir begegnet es immer wieder, dass Menschen, Klammer auf Führungskräfte, ihre Führungsrolle so gar nicht wirklich erkennen, Weil sie vielleicht jetzt nicht diese formale Rolle haben, weil sie die notwendige Fortbildung, Ausbildung gar nicht haben. Ich denke hier ganz konkret an diese typischerweise unterste Ebene. Im Handwerksbaugewerbe nennt man es Vorarbeiter. In den Unternehmen, in Produktion nennt man es manchmal Teamleiter, wobei dann steckt es da schon im Namen drin. Denn manchmal sind es einfach nur die langjährigen Mitglieder, denen man halt ein, zwei, drei, vier andere zuordnet, die aber selber nie, zum Beispiel die eine Meisterausbildung gemacht haben, also mit dem Thema Führung selber nicht aktiv in Berührung kamen.

Steve Sudy: Ja, also das ist ein interessantes Thema, was du ansprichst, weil der eine oder andere wird relativ schnell in Führungsrollen gehoben. Entweder als formeller Führer, das, was du gerade ansprichst, gerade in Produktionsbereichen zum Beispiel, oder halt auch als informeller Führer. Und in jedem Team hat man auch informelle Führung. Das heißt, Menschen, die aufgrund ihrer Art und Weise, wie sie vorgehen, automatisch Führung zugeschrieben bekommen von anderen. Und das ist dann ganz spannend, wie geht man verantwortungsvoll damit um. Was ich oft sehe, ist, dass diese informellen Führer sich in der Rolle ganz wohl fühlen und können damit auch ganz gut umgehen, dass sie sich vom eigentlichen Team ein Stück weit abheben und nutzen das auch.

Da ist es dann an dem formell Vorgesetzten daran, diese informelle Führung auch gut zu nutzen, zu erkennen und dann auch sich um diese Personen besonders zu kümmern, weil sie natürlich auch einen starken Bezug zum Team haben und dann auch Meinungen beeinflussen. Und auf der anderen Seite erlebe ich aber auch die eine oder andere Führungskraft, die eigentlich gerne fachkompetent bleiben wollte und sich dort einfach weiterentwickeln wollte und das eine oder andere Mal dann einfach in Führungsrollen gesteckt wird, weil man sagt, das ist unser bester Experte und den nutzen wir jetzt auch, um andere anzuleiten zu dem Fachthema. Und da sehe ich dann ganz oft, dass die Menschen in Konflikte geraten, weil sie eigentlich ihrem Fachthema frönen wollen, was auch okay ist. Und dann aber diese Führungsrolle, mit der gar nicht klarkommt. Meine Führungsrolle bringt natürlich auch das eine oder andere Spannungsfeld mit sich.

Man muss sich darauf sehr gut vorbereiten, um das dann auch, und jetzt kommen wir zum Thema Menschlichkeit, auch als Person diese Rolle dann zu tragen und auch zu ertragen und es auch zu wollen. Und da sehe ich schon das ein oder andere Mal, dass dort viele Menschen dann in Rollen stecken, die sie eigentlich gar nicht wollen.

Götz Müller: Ja, und ein Stück weit sich eben von den früheren Kollegen schon einmal abgrenzen müssen. Da kommt dann wieder der Aspekt Distanz und Nähe.

Steve Sudy: Ja, das stimmt. Und das ist insbesondere bei Chefs, die aus eigenen Teams entstehen. Also das heißt, wenn ich mich dann in einer Gruppe weiterentwickle und plötzlich dann Vorgesetzter bin, das sind dann auch nochmal sehr, sehr spannende Konstellationen, weil dann heißt es genau diese Distanz, die man zum Führen auch ein Stück weit braucht, aufzubauen. Und ich glaube, Distanz ist zum Führen notwendig, auch wenn, ich sage mal, auch neuere Führungsmodelle ein bisschen was anderes versuchen zu suggerieren. Das heißt, das Thema Duzen ist eines der Dinge, die bei vielen Einzug hält. Ich finde es auch okay. Aber man muss trotzdem aufpassen, dass man ein Stück weit auch die Rolle und den Rahmen, den ein Führungsroller braucht, auch dort sich abgrenzt und dann auch andere Entscheidungen treffen muss, die man als Chef anders treffen muss aus der Rolle heraus als als Mitarbeiter.

Und genau die Menschen, die dazwischen sind, also in einer quasi Führungsrolle, die tun sich damit das eine oder andere Mal sehr, sehr schwer, weil es dann halt auch Abgrenzung von den Kollegen heißt, so wie du es gesagt hast.

Götz Müller: Ja, beim Thema Dutzend habe ich jetzt selber so erlebt, da kann man dann durchaus aus dem angelsächsischen Kulturkreis ein bisschen was lernen, wo das ja einerseits gang und gäbe ist und trotzdem die notwendige Distanz vorhanden ist.

Steve Sudy: Genau, das sind diese Nuancen, die dann, wo man auch eine gewisse Feinfühligkeit entwickeln sollte, das dann auch zu lesen. Also ich kann auch im Du der Chef sein, das funktioniert auch und das kann auch sehr, sehr gut funktionieren. Aber ich brauche halt eine gewisse Distanz, um auch eine andere Rolle einzunehmen als der andere, weil darum geht es auch in der Führung. Machen wir uns nichts vor, auch Führungskräfte sind dazu da, bestimmte Dinge durchzusetzen. Und da kommen wir dann auch in das Thema Macht, was für Führung auch wichtig ist.

Götz Müller: Jetzt möchte ich den Aspekt Führungsflamme nochmal aufgreifen. Das hat für mich ganz wichtig metaphorische Anteile. Erzähl den Zuhörern ein bisschen was über diesen Grundgedanken.

Steve Sudy: Ja, also die Führungsflamme ist aus dem Thema entstanden. Wir haben ganz zu Anfang, als wir die Grundkonzeption gemacht haben, des Führungsordners, da gehen wir vielleicht nachher auch noch kurz drauf ein, uns Gedanken gemacht, was braucht man denn alles, um in eine Führungsaufgabe zu gehen? Und wir sind dann am Schluss auf 40 Elemente gekommen, wo wir sagen, da sollte man unbedingt mal dran vorbeigekommen sein, wenn man in Richtung Führung geht. Das hat was mit Führungskompetenz zu tun, mit wie denkt eine Führungskraft, was macht eine Führungspersönlichkeit aus und welche Führungserfahrungen sollte man denn haben. Und wir haben das dann auf einen schrägen Zeitstrahl, der so von links unten nach rechts oben auf dem Flipstart aufgezeichnet war, haben wir genau diese Post-its hingehangen und mit den 40 Elementen, die wir gefunden haben.

Und haben dann eigentlich versucht, der Grundansatz war, was ist der frühestmögliche Zeitpunkt, wann ich diese Elemente auf dem Weg zur Führungsaufgabe denn machen sollte. Und wir haben dann versucht, möglichst früh die Dinge zu platzieren. Weil man auch bevor man in die Führungsaufgabe geht, noch das eine oder andere auch an Zeit mitbringt, um sich mit solchen Themen auseinanderzusetzen und um auch die eigene Persönlichkeit zu entwickeln. Und es hat sich dann so eine Art Birnenform ergeben, weil die vielen Elemente, und da waren wir eher überrascht, schon zu einem sehr, sehr frühen Zeitpunkt.

Dort berücksichtigt werden können in der Führungsentwicklung. Das heißt, da sind solche Sachen drin wie Trainings und Coachings zu besuchen, zu Führungsthemen. Auch das Thema erste Führungserfahrung sammeln, nämlich indem man eigene Mitarbeiter, zum Beispiel Praktikanten oder Sonstiges betreut. Und die kann man zu einem relativ frühen Zeitpunkt, bevor man in einer echten Führungsaufgabe ist, schon bearbeiten. Und aus dieser Birnenform ist dann irgendwann die Idee geboren, zu sagen, na, was könnte denn das Symbol dafür sein? Und die Flamme hat, ja, also für das Thema Führung, weil wir halt auch für Führung brennen, das war dann die Metapher, die wir genutzt haben, dann dazu geführt, dass eine Flamme entstanden ist und wir haben die 40 Elemente dann genau in dieser Flamme angeordnet. Hintergrund ist auch, eine Flamme braucht, Sehr, sehr gute Grundlage, um lange brennen zu können. Und eine Flamme wächst auch, wenn sie eine gute Basis hat.

Und wo ist die Flamme am höchsten? Das kannst du mir sicherlich auch. Oder wo ist die Flamme am heißesten? Das kannst du mir sicherlich auch beantworten.

Götz Müller: Wenn ich mich richtig erinnere, ist es etwas oberhalb der Spitze, da wo es blau ist, glaube ich, oder?

Steve Sudy: Genau. Das heißt, an der Spitze der Flamme ist die höchste Temperatur. Und das ist für uns das Symbol zu sagen, Also wenn ich da oben angekommen bin und alle Elemente zumindest mal betrachtet habe und mich damit auseinandergesetzt habe, dann bin ich auch bereit für die Führungsaufgabe, weil das, was ich oft erlebe, ist, wenn Menschen zu schnell oder zu früh oder sich nicht ordentlich damit auseinandergesetzt haben, in die Führungsrolle zu gehen, dann kommen die in der Führungsrolle an und sind mit ihrer eigenen persönlichen Entwicklung zum Thema Führung noch mit sich selber beschäftigt. Und jetzt kommt ein ganz schwieriges Thema, weil Führungskräfte sind immer sichtbar. Das heißt, Mitarbeiter schauen immer, was macht mein Chef oder meine Chefin. Und wir sind ständig unter Beobachtung.

Und wenn ich dann mit mir selber nicht im Reinen bin und gehe dann in diese Führungsrolle, dann gucken alle Mitarbeiter zu, wie ich mit mir selber beschäftigt bin. Und mein Fokus ist bei mir und nicht bei meiner Mannschaft oder bei meinen Chefs oder meinen entsprechenden Führungskollegen. Und deswegen das Symbol der Flamme, nämlich genau diese Elemente zu durchlaufen. Und dann ist unsere Hypothese, dann ist man auch bereit für die Führungsaufgabe, weil man dann mit sich im Reinen ist und dann nach außen gucken kann und nach außen wirklich arbeiten kann. Weil das ist das, worum es in der Führung auch geht. Nämlich das Team zu vertreten, das Team zu begleiten und auch sich mit anderen Führungskräften auseinanderzusetzen. Und so ist das Symbol der Flamme entstanden.

Götz Müller: Und unterm Strich einfach deutlich sexier wie eine Birne.

Steve Sudy: Ja, das stimmt.

Götz Müller: Okay, ein weiteres Stichwort noch war der Aspekt Führungsordner, das jetzt ganz kurz am Führungskafé vorgestellt wurde. Da bin ich einfach neugierig und frage hier mal nach, um was geht es da im Detail?

Steve Sudy: Ja, also meine persönliche Historie war so, dass ich mit 27 Jahren vor der Herausforderung stand, 400 Menschen zu führen in dem Produktionsbereich. Und ich hatte mich in Vorbereitung auf meine Führungsaufgabe natürlich schon auch mit Führungsthemen auseinandergesetzt. Aber ich hatte trotzdem leider nicht diesen Leitfaden, wie mache ich das denn und wie gehe ich denn in eine Führungsaufgabe und was muss ich denn dazu alles tun? Ich habe viele, viele Bücher gelesen, aber ich habe nicht ein Handbuch in die Hand bekommen, wo es halt heißt, und das solltest du tun in Vorbereitung auf eine Führungsaufgabe, auch dieser Größenordnung, beziehungsweise auf die erste Führungsaufgabe. Es gibt relativ viele Bücher zum Thema 100 Tage, Führungskraft und Sonstiges, aber was muss ich denn eigentlich tun, um wirklich sauber in dieser Aufgabe zu wachsen?

Ja, und da ich diesen Leitfaden dann nicht gefunden habe, habe ich mich dann aus meiner eigenen Historie heraus dann irgendwann selbst hingesetzt und habe gesagt, jetzt schreibe ich einen.

Und daraus ist dann genau diese Roadmap to Leadership entstanden, nämlich dieser Führungsordner. Und dort sind genau diese Führungselemente nochmal beschrieben, die in der Führungsflamme sich wiederfinden und insbesondere im ersten Teil gibt es einen Reflexionsteil zum Thema Führung. Das heißt, auch meine eigene Führungshistorie anzusehen, was motiviert mich denn an Führung, wie bin ich denn in der Vergangenheit mit Führung umgegangen, wo habe ich Führung erlebt, wo habe ich selber geführt, um sich einfach bewusst zu machen, was in einem steckt zum Thema Führung. Und so ist der Ordner dann auch aufgebaut, Das heißt am Anfang diese Reflexion, dann die 40 Elemente, dann gibt es auch ein Erfolgsjournal, wo man seine Erfolge in Führungsaufgaben auch eintragen kann. Es gibt Deklarationen, das sind im Prinzip so Glaubenssätze, die man sich zum Thema Führung dann selbst beibringen kann und auch eigene definieren.

Und am Ende gibt es dann fünf Führungsporträts von erfahrenen Führungskräften, sehr, sehr spannenden Führungskräften aus unterschiedlichen Bereichen, die dann einfach ihre Erfahrungen zum Thema Führung weitergeben, um die Vielfalt von Führungen, das, was ich vorhin auch angesprochen hatte.

Weiterzugeben und auch Lust auf Führung zu machen. Dazu ist der Führungsordner da. Warum das Format eines Führungsordners? Führung entwickelt sich und in dem Lernen und in dem Bearbeiten der Themen, Wir haben ja gesagt, wir wollen was Aktives auch haben, was man nutzen kann. Das heißt, dort sind viele, viele Möglichkeiten, selber seine Gedanken einzutragen. Man muss auch seine eigenen Themen dort bearbeiten, um ein klareres Bild von sich selber in der Führungsaufgabe zu bekommen.

Und es geht auch darum, die Erfahrung, die man macht, auf dem Weg zur Führungskraft in diesen Ordner einheften zu können. Deswegen auch der Ordner, er soll wachsen, er soll leben. Auch wenn es dann Führungscafé-Menüs gibt, die kann man dort auch mit einheften. Und es soll einfach eine Grundlage sein, um sein eigenes Führungsverständnis zu entwickeln. Und deswegen auch so flexibel, dass man den auch jederzeit erweitern kann. Und auch bei Seminaren, die wir dann anbieten, die Unterlagen dort mit dazu zu heften, um dort voranzukommen in seiner eigenen Führungsaufgabe.

Götz Müller: Okay. Wenn sich jemand dafür interessiert, kommt er am besten auf dich zu, nehme ich an.

Steve Sudy: Auf jeden Fall. Und wir sind jetzt gerade auch dabei, diesen Führungsordner dann ganz offiziell auch zum Verkauf zu bringen. Und das wird dann auch über Amazon etc. Wird dann auch die Führungsordner zu erhalten sein. Und im nächsten Führungscafé wird dann auch die Präsentation entsprechend sein.

Götz Müller: Okay, prima. So, zum Abschluss noch die kleine Bitte. Was wären denn so deine zentralen ein, zwei Tipps für Nachwuchsführungskräfte? Oder für die Führung von Führungskräften.

Steve Sudy: Da ich beide immer ganz gerne ähnlich behandle vor dem Hintergrund, dass auch angehende Führungskräfte sich schon mit Themen aus der Führung auseinandersetzen sollen, die sie später dann haben, ist für mich ganz wichtig, dass man die eigene Persönlichkeit und die eigene Person nicht in den Schatten stellt und sagt, ich gebe jetzt alles, um diese Führungskarriere machen zu können und vergesse meine anderen Lebensbereiche. Weil aus meiner Erfahrung heraus rächt sich das, weil irgendwann werden die sich melden. Und darum auch die klare Bitte an die Führungskräfte, beziehungsweise auch an angehende Führungskräfte, und das diskutiere ich ganz viel, auch zu sagen, hey, wo stehe ich denn als Person und Führungskraft zu sein, ist eine unserer vielen Rollen. Und das schließt sich der Kreis zum Anfang von unserem Gespräch.

Deswegen betone ich das auch immer, dass Führungskraft zu sein ist eine Rolle und wir haben aber noch viele andere Lebensbereiche und die sollten gleichberechtigt sein. Und das ist eigentlich die Grundbotschaft, die ich auch gerne weitergeben würde, nämlich dieses Lead, Learn und Live. Das heißt auch das Leben dahinten nicht zu vergessen und sich auch weiterzuentwickeln. Um dann auch in allen Lebensbereichen erfolgreich zu sein. Wobei in allen Lebensbereichen auch Führungsaspekte mit reinkommen, die man natürlich auch nutzen kann.

Aber bei sich zu bleiben und dann auch das Thema, was möchte ich in vielen, vielen Bereichen meines Lebens, wie werde ich in Summe erfolgreich, das mitzugeben. Und trotzdem auch sehr, sehr viel Lust an dieser Aufgabe zu finden. Weil das, was ich erlebe, und es gibt eigentlich nichts auf der Welt, was großartig ist, was nicht über Teams entstanden ist. Das heißt, Menschen alleine, die erfolgreich waren, die haben tolle Dinge zustande gebracht. Aber die wirklich großartigen Sachen, die sind immer daraus entstanden, dass es Teams gab, dass es Führungskräfte gab und die gemeinsam dann etwas entwickelt haben, was sich vorher keiner vorstellen können. Und das ist das, was mich auch total antreibt, Ideen zu entwickeln mit Teams zusammen, mit anderen Führungskräften zusammen, wo vorher keiner dran gedacht hat.

Und das macht für mich dann Führung aus, dass Dinge entstehen, von denen man vorher nicht gedacht hat, dass es sie gibt.

Götz Müller: Ja, die letzten Endes der Einzelne, auch die einzelne Führungskraft alleine gar nicht hätte schaffen können.

Steve Sudy: Genau.

Götz Müller: Prima, das war, fand ich jetzt auch, ein schönes Schlusswort. Steve, ich danke dir für die fast 40 Minuten jetzt. Es waren sehr viele interessante Aspekte dabei, auch für mich. Und ich bin jetzt nicht erst seit gestern in dem Umfeld unterwegs, aber auch da wieder viele Impulse dabei. Ja, vielen Dank. Ich danke dir.

Steve Sudy: Ich danke dir, Götz. Es hat mir sehr, sehr viel Spaß gemacht.

Götz Müller: Das war die heutige Episode im Gespräch mit Steve Sudy zum Thema Führungsprozesse.

Wenn Ihnen die Folge gefallen hat, freue ich mich über Ihre Bewertung bei Apple Podcasts. Sie geben damit auch anderen Lean-Interessierten die Chance, den Podcast zu entdecken.

Ich bin Götz Müller und das war Kaizen to go. Vielen Dank fürs Zuhören und Ihr Interesse. Ich wünsche Ihnen eine gute Zeit bis zur nächsten Episode. Und denken Sie immer daran, bei allem was Sie tun oder lassen, das Leben ist viel zu kurz, um es mit Verschwendung zu verbringen.

KI-generierte Zusammenfassung

In dieser Episode spricht Götz Müller mit Steve Sudy über Führungsprozesse, Menschlichkeit in der Führung und die bewusste Entwicklung von Führungspersönlichkeiten. Steve Sudy stellt sich zunächst als leidenschaftliche Führungskraft, Coach und Unternehmer vor. Mit seiner Firma Leading Passion verbindet er das Thema Führung mit dem Anspruch, Menschlichkeit und Spitzenergebnisse nicht als Gegensätze, sondern als Einheit zu verstehen. Für ihn ist Führung keine rein funktionale Aufgabe, sondern eine Rolle, die tief in die Persönlichkeit und das gesamte Leben hineinwirkt.

Ein zentrales Anliegen von Steve Sudy ist es, die Menschlichkeit wieder stärker in den Fokus von Führung zu rücken. Er beobachtet, dass durch steigende Komplexität, wachsende Anforderungen und hohen Ergebnisdruck oft genau dieser Aspekt verloren geht. Prozesse und technische Abläufe seien in vielen Unternehmen bereits gut optimiert. Das eigentliche Potenzial liege jedoch in der Qualität der Beziehungen zwischen Führungskräften und Mitarbeitenden sowie in der Unternehmenskultur. Wer es schaffe, Menschlichkeit mit klarer Ergebnisorientierung zu verbinden, könne langfristig bessere Resultate erzielen.

Im Gespräch betont Götz Müller, dass Führungskräfte ihre Ergebnisse nicht allein durch eigene Leistung erreichen, sondern durch die Zusammenarbeit mit ihren Teams. Daraus ergibt sich die besondere Verantwortung, Beziehungen bewusst zu gestalten. In diesem Zusammenhang spielt für Steve Sudy das Thema Mentoring eine entscheidende Rolle. Er sieht Mentoring als häufig unterschätzten Erfolgsfaktor in der Entwicklung von Führungskräften. Von erfahrenen Persönlichkeiten zu lernen, die den angestrebten Weg bereits gegangen sind, beschleunige den Lernprozess erheblich. Eigene Fehler würden durch die Erfahrungen anderer ergänzt, wodurch Entwicklung effizienter und reflektierter verlaufe.

Steve Sudy schildert eigene prägende Erfahrungen mit einem Mentor, der ihm nicht nur fachliche Aspekte, sondern vor allem Vorbildverhalten und gelebte Menschlichkeit vermittelte. Entscheidend sei die Übereinstimmung von Wort und Tat. Gleichzeitig weist er darauf hin, dass Mentoring keine Einbahnstraße ist. Auch erfahrene Führungskräfte profitieren von den Fragen und Perspektiven jüngerer Kolleginnen und Kollegen. Führung bleibt ein kontinuierlicher Lernprozess.

Ein weiterer Schwerpunkt des Gesprächs ist die Frage, wie man den eigenen Vorgesetzten führt. Steve Sudy beschreibt hierzu ein Fünf-Schritte-Modell. Zunächst gelte es, die Bedürfnisse und Ziele des Chefs zu verstehen. Danach spiele Sympathie im Sinne eines kompatiblen Wertesystems eine wichtige Rolle. Im dritten Schritt gehe es darum, die fachlichen und organisatorischen Anforderungen zuverlässig zu erfüllen. Viertens sei die Bereitschaft notwendig, Feedback anzunehmen und umzusetzen. Wenn diese Basis geschaffen sei, könne im fünften Schritt eine tragfähige Beziehung entstehen, die auch Raum für eigene Ziele lasse. Eine stabile Beziehung zum Vorgesetzten ermögliche es, Karriereziele oder persönliche Anliegen offen zu besprechen.

Ergänzend erläutert Steve Sudy das sogenannte Pace-Car-Modell, eine Metapher aus der Formel 1. Es beschreibt das richtige Maß an Nähe und Distanz zwischen Führungskraft und Mitarbeitendem. Wer zu stark drängt, erzeugt Irritation. Wer zu weit entfernt bleibt, wird nicht wahrgenommen. In der richtigen Distanzzone entsteht eine Leistungszone, in der Selbstständigkeit, Sichtbarkeit und Ergebnisorientierung im Gleichgewicht stehen. Führung ist demnach immer ein Zusammenspiel beider Seiten.

Das Gespräch beleuchtet auch informelle Führung. Neben formalen Rollen gibt es in Teams oft Personen, die durch Kompetenz oder Persönlichkeit Einfluss ausüben. Diese Dynamiken sollten erkannt und bewusst genutzt werden. Gleichzeitig warnt Steve Sudy davor, Fachspezialisten ungeprüft in Führungsrollen zu drängen. Nicht jeder hervorragende Experte möchte oder sollte führen. Führung erfordert neben Fachwissen auch persönliche Reife und die Bereitschaft, Verantwortung für andere zu übernehmen.

Ein zentrales Bild in der Arbeit von Steve Sudy ist die „Führungsflamme“. Sie basiert auf 40 Elementen, die für eine fundierte Vorbereitung auf Führungsaufgaben relevant sind. Diese Elemente reichen von Trainings und ersten Führungserfahrungen bis zur persönlichen Reflexion. Die Flamme symbolisiert Leidenschaft, Wachstum und Reife. Wer sich systematisch mit diesen Aspekten auseinandersetzt, sei besser vorbereitet und könne sich in der Führungsrolle auf das Team konzentrieren, statt mit eigenen Unsicherheiten beschäftigt zu sein.

Aus dieser Konzeption entstand auch der „Führungsordner“, eine Art Entwicklungsleitfaden. Er enthält Reflexionsfragen zur eigenen Führungshistorie, Beschreibungen der 40 Elemente, ein Erfolgsjournal sowie Porträts erfahrener Führungskräfte. Ziel ist es, eine lebendige Dokumentation der eigenen Entwicklung zu schaffen und Führung bewusst zu gestalten.

Zum Abschluss gibt Steve Sudy angehenden wie erfahrenen Führungskräften einen klaren Rat: Die Führungsrolle ist nur eine von mehreren Lebensrollen. Wer ausschließlich auf Karriere fokussiert ist und andere Lebensbereiche vernachlässigt, riskiert langfristige Konflikte. Erfolgreiche Führung entsteht aus einer stabilen Persönlichkeit, die Beruf, Familie und persönliche Entwicklung in Einklang bringt. Große Leistungen entstehen selten durch Einzelpersonen, sondern durch Teams. Führung bedeutet für Steve Sudy, gemeinsam mit anderen Ideen zu verwirklichen, die zuvor kaum vorstellbar waren.

Jetzt eintragen und Artikel/Denkanstöße zukünftig per eMail erhalten.

Artikel teilen auf ...