Kaizen 2 go 048 : Lean auf gut Deutsch - GeeMco : Götz Müller Consulting

Inhalt der Episode

Warum funktioniert Lean in Deutschland gut – und dann doch manchmal nicht.
Welche Rolle spielen die Menschen und die Kultur für den Lean-Erfolg?
Wie hängt das Auskommen mit dem Einkommen zusammen?
Wie drückt sich wirklicher „Respect for People“ aus?
Was ist Lean nicht?
Muda – eine Übersetzung und die Folgen

Notizen zur Episode

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(Teil)automatisiertes Transkript

Eine KI-generierte Zusammenfassung finden Sie am Ende des Transkripts.

Episode 048 : Lean auf gut Deutsch

Herzlich willkommen zu dem Podcast für Lean Interessierte, die in ihren Organisationen die kontinuierliche Verbesserung der Geschäftsprozesse und Abläufe anstreben, um Nutzen zu steigern, Ressourcen-Verbrauch zu reduzieren und damit Freiräume für echte Wertschöpfung zu schaffen. Für mehr Erfolg durch Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit, höhere Produktivität durch mehr Effektivität und Effizienz. An den Maschinen, im Außendienst, in den Büros bis zur Chefetage.

Götz Müller: Heute habe ich Mari Furukawa-Caspari bei mir. Sie ist in zwei Welten unterwegs, in Deutschland, in Japan, seit vielen Jahren Übersetzerin für japanische Lean-Experten in Deutschland, in Europa und hat dadurch natürlich unheimlich viel Wissen aus erster, aus nächster Hand mitbekommen. Und wir unterhalten uns heute über Lean auf gut Deutsch. Hallo Mari.

Mari Furukawa-Caspary: Ja, hallo Götz. Schön, dass du dabei bist. Danke für die Einladung.

Götz Müller: Bitteschön, schön, dass du dabei bist.

Mari Furukawa-Caspary: Ja, freut mich auch.

Götz Müller: Ja, ich habe jetzt schon ein, zwei Stichworte zu dir gesagt, aber ich denke, es gibt noch viel mehr zu erzählen. Stell dich doch einfach kurz noch selber vor.

Mari Furukawa-Caspary: Ja, mein Name ist Mari Furukawa-Caspari und wie schon Götz erwähnt hat, ich bin zweisprachig aufgewachsen und habe meine ganze Schulausbildung sowohl in Japan als auch in Deutschland absolviert.

Und nachdem ich da das deutsche Abitur gemacht habe letztendlich, habe ich dann in Mainz studiert und nach dem Studium bei einer japanischen Bank in Frankfurt gearbeitet, unter Japanern, mit Japanern. Und irgendwann bin ich auch zum Dolmetschen und zum Übersetzen gekommen, vor allem als die Kinder da waren. Da habe ich zuerst Börsennachrichten und sowas gemacht und Unternehmensanalysen, weil ich in der Wertpapierabteilung war. Und dann lernt man natürlich sehr, sehr viele Unternehmer auch kennen, sowohl japanische als auch deutsche. Und dieser Unterschied zwischen diesen ganzen Führungskulturen hat mich schon immer interessiert. Und irgendwann, so vor zehn Jahren, habe ich mich mit einem Übersetzungsbüro selbstständig gemacht und bin dann mit den japanischen Experten, die Lean in Deutschland einführen.

Denen bin ich dann begegnet und habe für sie dann die Workshops gedolmetscht. Am Anfang war das Ihtoshi Takeda, den kennen ja viele. Und dann später über dasselbe Büro für seinen Kompagnon damals, den Shunji Yagyu. Und mit diesem Herrn Yagyu, dem arbeite ich schon seit über zehn Jahren regelmäßig zusammen und verbringe da so oder begleite an die… 70, 80 Workshop-Tage im Jahr in deutschen Unternehmen bei seinen Workshops. Und mein Anliegen ist es einfach, das, was die Japaner dann auf Japanisch erzählen, es so in die deutsche Sprache zu übertragen, dass dann auch derjenige, der angesprochen wird, Ob das jetzt auf der Vorstandsebene ist oder auf der Bereichsleiterebene ist oder ob das jetzt im Shopfloor ist, dass die Leute es verstehen, was damit gemeint ist. Ja, und das mache ich nun seit zehn Jahren und jetzt habe ich als letztes Jahr versucht, auch das, was ich gelernt habe bei meiner Tätigkeit, in so einem kleinen Büchlein zusammenzufassen und ich finde, dass die deutsche Sprache dermaßen viele Möglichkeiten auch bietet, wenn man richtig damit arbeitet und umgeht, dieses Leaen verständlich rüberzubringen.

Götz Müller: Jetzt möchte ich zum Einstieg mal so die Frage in den Raum stellen, eine Aussage, die mir immer wieder begegnet, mal, ah, Lean, Japan funktioniert bei uns in Europa, in Deutschland nicht, ist eine ganz andere Kultur. Was würdest du sagen, du erlebst ja beide Welten, du erlebst das sehr, sehr greifbar, wenn du eben den japanischen Lean-Experten begleitest. Sind die kulturellen Randbedingungen erfolgsentscheidend?

Mari Furukawa-Caspary: In dem Sinne, dass die deutsche Fertigungskultur eigentlich die idealen Vorbedingungen mitbringt, um Lean gelingen zu lassen. Also ich würde fast schon sagen, dass es besser gelingt als in Japan, wenn die Leute das richtig verstehen. Und wenn dann auch die Geschäftsführung und das ganze Unternehmen nachvollziehen, worum es da geht. Also dieses implizite Wissen, was da in Deutschland vorhanden ist, über alle Bevölkerungsschichten durch, das gibt es in Japan eigentlich gar nicht.

Götz Müller: Was würdest du sagen, was sind dann die Ursachen, wenn es aber eben, wenn Lean in deutschen Unternehmen doch nicht funktioniert?

Mari Furukawa-Caspary: Ich glaube, das hat sehr viel mit der Industriekultur seit Anfang des 20. Jahrhunderts zu tun, dass man versucht hat, Unternehmen als rational funktionierendes Gebilde zu sehen. Und es gibt so eine Tradition, wo man dann eben auch in der ganzen Betriebswirtschaft versucht, versucht sehr, sehr viele Vorgänge in den Unternehmen einfach als rationale Vorgänge zu sehen und das andere sozusagen weglässt, beziehungsweise dem Menschen eben der Ratio unterwirft. Das ist so ein Funktionsprinzip der industriellen Kultur ab 1910 oder so. Das hat viel mit Terrorismus und dem Täler zu tun, aber ich glaube, das hat auch sehr viel mit der europäischen Aufklärung zu tun.

Und alles, was so vernünftig ist, dem sollte sich der Mensch unterwerfen. Und wenn man dann eben von diesem Organisationsbild ausgeht, dass es rational irgendwie funktioniert, und dann gibt es Leute, die irgendeine rationale Vorgabe machen, und wenn sich alle Menschen dann dem unterwerfen, dann müsste es funktionieren. Also wenn man so denkt, dann vergibt man unheimlich viele Chancen, mit Lean überhaupt zurechtzukommen.

Götz Müller: Weil es halt, wie du schon angedeutet hast, es sind doch eben die Mitarbeiter auf allen Ebenen,

Mari Furukawa-Caspary: Ja, also ich glaube, das andere ist, das andere Bild, was es aber auch in Deutschland immer noch gibt, und ich glaube, das gibt es stärker als in den angelsächsischen Ländern im deutschsprachigen Raum, das ist, dass man den Unternehmen, also das Geschäft oder den Laden als einen Zusammenschluss von Menschen sieht, die irgendwie sich zusammentun und von einer bestimmten Fertigkeit leben wollen. Dass man dann sagt, wenn die deutschen Automobilisten sagen, wir sind Autobauer, dann steckt in diesem Wort ja eigentlich auch der Stolz, dass man was bauen kann. Und dieses Denken, glaube ich, gab es in Deutschland eigentlich ganz, ganz lange bis 1970 oder sowas war das noch in sehr, sehr vielen Köpfen. Und irgendwann ist dieses total wissenschaftliche Amerikanische reingekommen, wo man wirklich versucht hat, das Ganze absolut zu rationalisieren.

Und wenn man aber auf diese alten Traditionen zurückgreift, dann merkt man, also der ist so ein riesiger Schatz, den man aktivieren kann.

Götz Müller: Jetzt haben wir ja den Titel der Episode heute gewählt, Lean auf gut Deutsch. Du bist Übersetzerin. Ich kenne jetzt dein Buch natürlich. Vermutlich der ein oder andere Zuhörer jetzt nicht. Da sprichst du von einigen Verfälschungen, die letzten Endes durch die unterschiedlichen Übersetzungskaskaden sich ergeben haben. Da möchte ich diesen Aspekt noch ein bisschen vertiefen, weil der Aspekt Sprache, glaube ich, schon entscheidend ist, wie ich die Menschen auch erreiche.

Mari Furukawa-Caspary: Ja, richtig. Also ich finde das eigentlich schade, dass sich erst einmal, aber das liegt eben an der richtig großen Sprachbarriere, dass sich nur wenige Lien-Experten mit der japanischen originalen Literatur auseinandersetzen, sondern so auf diese angelsächsische, schon vorübersetzte Literatur zurückgreifen oder auch auf Experten. Werden, weil das Ganze krankt an einem Aspekt und zwar, dass diejenigen, die sich zuerst in Amerika mit dieser ganzen Lean-Thematik befasst haben, das waren Akademiker und die sehen natürlich da ein Phänomen, da gibt es Unternehmen, die kommen unheimlich gut mit ihren Ressourcen aus und verbrauchen ganz wenig, verursachen dadurch wenig Kosten. Und das haben sie versucht zu analysieren und zu beschreiben. Und sie haben das aber in ihrer Sprache beschrieben.

Wenn man dann aber die Leute kennt, wie die Japaner da arbeiten oder sowas, dann sind das richtig handfeste Leute, die mit ihren Mannen da in der metallbearbeitenden Industrie eben ihre Arbeit tun. Und ich finde schon eigentlich diese ganzen Beschreibungen, wie Lean ist oder das Wort Lean an sich, das ist schon problematisch, beziehungsweise durch diese amerikanische Brille, die erstmal auf dieses Phänomen geguckt hat, okay, die haben niedrigere Kosten als amerikanische Unternehmen, so eine spezielle Gruppe von japanischen Unternehmen. Und dann sagen sie natürlich, weil die ja so günstig wirtschaften, nennen wir das Ganze schlank. Die Leute vor Ort, die denken gar nicht dran. Was sie machen wollen, ist eigentlich, dass schnell und sauber gearbeitet wird und nichts für die Katz ist.

Und dafür leben die eigentlich und die versuchen das auf die Spitze zu treiben wie kriegen wir das hin dass dann auch in einem größeren Kontext von 10.000, 20.000, 300.000 Leuten, jeder schnell und sauber arbeiten kann und dabei eben nichts für die Katz.

Tun muss, nichts für die Katz kaufen muss, nichts für die Katz arbeiten muss und so weiter. Ja, und das ist eigentlich diese Diskrepanz. Also wenn man sich dann eben diesen ganzen Wust an Literatur durchliest, der mittlerweile auf dem Markt da ist, dann ist es sehr, sehr schwierig, das dann wieder auf diese Shopfloor-Ebene runterzubrechen. Verstehe ich auch völlig. Also das ist zum Beispiel auch ein Grund, warum manchmal Lean in deutschen Unternehmen nicht funktioniert. Ich habe schon mal erlebt, wo ich gesagt habe, also eigentlich geht es darum, dass du schnell und sauber arbeitest und nichts, aber auch gar nichts für die Katze ist und das ist nur ein System. Und dann kommt irgendwie so ein Lean-Experte zu mir und sagt, ich habe schon verstanden, was Sie sagen wollten, Frau Caspari. Sie wollten sagen, dass es drei generische Faktoren gibt, die ein Unternehmen effizient machen.

Und dann habe ich gesagt, aber genau das wollte ich nicht sagen.

Götz Müller: Ja, ja.

Mari Furukawa-Caspary: Mmh, Ja, also ich habe zwei Punkte. Also es gibt mehrere Fraktionen, denke ich. Also die einen, die haben dann irgendwie die Kultur und die Philosophie als einen Idealzustand beschrieben und sind da eher so auf der esoterischen Schiene unterwegs. Was das Ganze auch total verfälscht, weil das richtig, also so wie die in Japan wirtschaften oder so wie Toyota wirtschaftet, die wirtschaften richtig handfest und da ist nichts Esoterisches oder Überhöhtes oder sonst irgendwas. Was die machen, ist einfach nur sich selbst ernst nehmen, die Leute ernst nehmen und eben schnell und sauber und gut zu arbeiten. Und das beseelt die eigentlich und da ist nichts mit Zen oder Religion oder sonst irgendwas. Und das andere ist, ja, die sagen dann halt, okay, das ist nicht das Werkzeug, wir müssen die Kultur ändern.

Und dann versuchen sie doch wieder auf dieser Gehirnwäscheschiene zu arbeiten, dass sie dann eben sagen, okay, jetzt müssen wir das in den Köpfen der Leute durch eine bestimmte Vorgehensweise verändern.

Und das ist es eigentlich auch nicht. Also es geht einfach nur darum, welches Selbstbild hat das Unternehmen, denke ich. Und ist dieses Selbstbild denn ganz klar, sozusagen geht es davon aus, dass wirklich ein Unternehmen zuerst einmal ein Zusammenschluss von Menschen ist, die ihre Kompetenzen unterschiedlichster Art zusammenbringen, um ein Produkt so schnell und sauber wie nur möglich in einer hohen Qualität zu fertigen und zu verkaufen und auf den Markt zu bringen und davon zu leben.

Oder möchte man ein absolut total rational funktionierendes Gebilde haben als Unternehmen, in dem die Menschen je nach Funktionsbeschreibung dann absolut perfekt funktionieren und das dann eben, weil es eben rational so berechnet ist und weil das anders gar nicht sein kann, einen bestimmten Output erbringt. Und man kann, wenn man eben dieses letztere Unternehmensbild hat, dann schafft sich der Mensch letztendlich ab, beziehungsweise es bleibt immer nur derjenige übrig, der sich eben dieses rationale Gebilde ausdenkt. Und der Rest ist eigentlich nur sozusagen Handlanger von denen, die sich das ausgedacht haben. Und egal, ob man dann jetzt sagt, diese Lean-Kultur, die Leute verbessern sich und sowas, wenn man das falsche Unternehmensbild am Anfang hat, dann ist es letztendlich ein Betrug an den Leuten, die sich dann einbringen, weil die sich letztendlich selbst abschaffen. Und ich glaube, das ist jetzt diese Schwierigkeit, auch wenn die Leute sagen, das ist Kultur.

Zuerst muss die Unternehmensspitze eine gewisse Vorstellung von der Organisation haben, der sie vorsteht und sich überlegen, was will ich damit. Also sehr, sehr interessant ist zum Beispiel im Vergleich von den Homepages, was der Unterschied zwischen Toyota ist und Volkswagen. Wenn man sich dann zum Beispiel das Letztere ansieht, dann sieht man, dass die zwar ein Strategiekonzept haben auf der Homepage, aber keine Unternehmensvision als solches, wie sie sein wollen. Und in diesem Strategiekonzept steht als erstes, sie wollen das Unternehmen mit der höchsten Kundenzufriedenheit sein und dann kommen die Ertragszahlen, dann kommen ihre Qualitätszahlen, die sie erreichen wollen und als letztes die Umsatzzahlen und so weiter. Also das sind dann, sie wollen ein sehr, sehr, ja und dann heißt es auch, sie wollen die besten Leute haben. Und das ist nicht, wir sind jemand, die das machen wollen, sondern sie wollen hier ein absolut perfektes Gebilde bauen.

Und das sind dann zwei unterschiedliche Unternehmensansätze, finde ich.

Götz Müller: Ja, was mir auch immer wieder begegnet, das hat jetzt mit Lean eigentlich nur am Rande was zu tun. Wenn ich dann eine Aussage höre, ja, unser Ziel ist so und so viel Umsatz oder so und so viel Gewinn zu machen, aber dass dieser Zweck, dieser Sinn des Unternehmens, nämlich erstmal einen Nutzen zu stiften, dass das in vielen Unternehmen einfach so gar nicht präsent ist und dann natürlich, glaube ich, auch dieser Identifikationspunkt, von dem du gesprochen hast, einfach fehlt.

Mari Furukawa-Caspary: Ja, genau. Und wenn man dann trotzdem sagt, okay, jetzt müssen die Leute Verbesserungskultur machen. Also angenommen, ein Unternehmen hat wirklich nur diese Strategie, super Zahlen zu liefern. Und wenn man dann die Mitarbeiter am Shop-Flur sozusagen einbindet und sagt, so jetzt müsst ihr Verbesserungen machen, jetzt müsst ihr effizienter arbeiten, jetzt müsst ihr schneller arbeiten, sauberer arbeiten. Ja, wozu? Und wenn das nicht klar ist, ist das eben wirklich für die Katz.

Götz Müller: Jetzt kam mir am Anfang unserer Unterhaltung so ein Gedanke. Ich habe eine Zeit lang mal für ein englisches Unternehmen gearbeitet und hatte da so das Gefühl, Innerhalb eines, nennen wir es mal, Metiers, da waren es jetzt Softwareentwickler, gibt es viele Ähnlichkeiten zwischen dem deutschen und dem englischen Softwareentwickler, wie innerhalb des deutschen Unternehmens zwischen dem Softwareentwickler und dem Vertriebsmitarbeiter. Und da kommt mir jetzt gerade so der Gedanke, wie siehst du das als, ich nenne dich mal Wandlerin zwischen den Welten, gibt es sowas auch, dass bei einer vergleichbaren Funktion dieser Länder-Kultur-Unterschied gar nicht mehr so groß ist, sondern dass eher so ein vertikaler Unterschied besteht und dass der eigentlich viel wichtiger ist?

Mari Furukawa-Caspary: Ja, auf jeden Fall. Also ich finde, ich habe ja Geschichte studiert und da lernt man eigentlich auch, dass die Art der.

Der Erwerbsarbeit oder der Schichtzugehörigkeit oder sowas viel stärker den Menschen prägt, wie wirtschafte ich und wie bestreite ich meinen Unterhalt, als die sprachlichen oder kulturellen Unterschiede. Was dann natürlich dazu führt, dass ein japanischer Kronprinz oder so von sich behauptet, Er fühlt sich beim englischen Königshaus wohler als bei sich zu Hause mit den Japanern. Oder ein anderes Beispiel ist, wenn jetzt zum Beispiel jemanden aus Solingen, der sich sehr gut mit Messern auskennt, wenn der bei einem japanischen Messerhersteller ist, so einem Meistermesserhersteller, dann verstehen sie sich ohne Worte und sind voneinander beeindruckt. Die haben dann eben den gleichen Blick und sie wissen, worauf sie schauen müssen. Das ist ja genauso im Sport auch. Wenn jemand super Fußball spielt, dann ist es eigentlich total egal, aus welchem kulturellen oder sprachlichen Hintergrund er hat. Und wer es sieht, der sieht das sofort und ist was erstaunt oder höchst beeindruckt.

Und dann schätzt man sich gegenseitig und so weiter.

Also das hat sehr viel damit zu tun.

Das, was bei Toyota passiert ist, so etwas ist wie bei Asterix. Also ich denke, das war ja eine Provinz-Klitsche in den ersten Nachkriegsjahren im Vergleich zu Mitsubishi und so. Und die haben ja einen sehr, sehr handwerklichen Hintergrund aus einer Handwerkergegend. Und was die nach dem Krieg nicht bekommen hatten, waren die Akademiker. Die sind alle nach Tokio gegangen und haben sich sonst wo anheuern lassen, aber nicht bei so einem mittelständischen Automobilhersteller auf dem flachen Land. Und die hatten nur die Leute, die da waren. Und die hatten alle, glaube ich, diesen handwerklichen Hintergrund und dann hat man sich zusammengetan und haben versucht, das Beste daraus zu machen. Und aus diesem Nischendasein und aus dieser Abgelegenheit heraus, glaube ich schon, hat es dazu geführt, dass sich bestimmte Denkweisen, die im Handwerk weltweit wahrscheinlich absolut normal sind.

Dass sich das da erhalten hat und dann haben die auch festgestellt, dass auf einem engem Markt die Handwerke, Die betriebswirtschaftlichen Prämissen, die die Massenherstellung damals geprägt haben, dass man immer mehr machen sollte, um günstiger zu werden, um den Anteil der Fixkosten und Produktionskosten zu senken und so weiter. Das hat auf dem Markt überhaupt nicht funktioniert. Und sie haben dann eben gesehen, sie müssen irgendwie dieser Skalenlogik entkommen, wenn sie vernünftig wirtschaften wollen und Geschäfte machen wollen. Und dann haben sie sich auf das besonnen, was sie kannten. Ja, da müssen wir halt schnell und sauber arbeiten. Und es muss alles Hand in Hand gehen und es muss auf Anhieb klappen.

Und es darf nichts für die Katz sein. Wir müssen immer darauf achten, dass dann auch alles, was wir machen, auch bezahlt wird. Und dass es zeitnah bezahlt wird und so weiter. Und die haben dann diese Prämissen, die jeder eigentlich kennt. Und was toll ist, in Deutschland wirklich, es gibt keinen, der es nicht versteht und dieses Prinzip nicht versteht. Es gibt in Agrargesellschaften, da gibt es wirklich Kulturen, wo das nicht verstanden wird oder wo es nur Händler sind, die verstehen das nicht, worauf es ankommt. Aber in Deutschland oder im deutschsprachigen Raum versteht es jeder. Und die haben das dann versucht, mit den Mitteln der Moderne weiter umzusetzen und haben daran gearbeitet. Ja, die kommen dann halt eben mit den Ressourcen besser aus, nicht? Also das, was der…

Kaufmann sagt, der sagt ja eigentlich immer, man muss ganz viel Umsatz machen und zu niedrigen Preisen einkaufen. Und dann macht man den Gewinn. Also so günstig wie möglich einkaufen und so teuer wie möglich verkaufen. Das ist so diese Kaufmannslogik. Und man darf sich von dem nicht Kirre machen lassen, weil der Handwerker funktioniert oder wirtschaftet anders. Weil wenn er mit seinem Einkommen, egal wie hoch dieses Einkommen ist, wenn er damit nicht auskommt, dann macht er keinen Gewinn.

Aber es kann sein, dass wenn das Einkommen begrenzt ist, weil der Kunde nicht mehr bezahlen kann, wenn man damit gut auskommt und wenn man dem Kunden das Optimum da rausholen kann, dass man dann eine Spanne hat, mit der man sich gut leben lässt. Und das ist ja in diesem Wort, diesem wirklich altmodischen Wort Auskommen drin. Und ich glaube einfach, dass dieses Lean, auch wenn es Lean heißt, gar kein schlankes System ist, sondern das ist eine Denkweise, die versucht, das Auskommen zu vergrößern. Und die dann eben auf dieser Denkweise oder der Logik beruht, dass man dann sagt, je besser ich mit meinen Ressourcen auskomme, desto wettbewerbsfähiger bin ich und dann kommt das Einkommen auch hinterher, weil dann die Kunden zufrieden sind und alle zu mir kommen als zu anderen, weil ich denen aus dem, was sie mir bezahlen, das meiste rausholen kann.

Und das ist, finde ich, die Handwerkerlogik dahinter. Und die hat, glaube ich, nichts mit Japan zu tun, sondern ich glaube, wenn man das so erzählt, dann jedem Deutschen auch verständlich.

Götz Müller: Ja, letztendlich ist Umsatz kein Selbstzweck, Umsatz ist dann eine Folge und Gewinn genauso.

Mari Furukawa-Caspary: Genau.

Götz Müller: Okay. Wenn wir noch ein bisschen das Thema Mensch in der Organisation, im System noch ein bisschen vertiefen, Wo würdest du sagen, welche Rolle spielt die Einbeziehung der Mitarbeiter eben auf allen Ebenen für den Erfolg von, ich sage es jetzt in Anführungszeichen, von Lean?

Mari Furukawa-Caspary: Also mir ist schon dieses Wort Einbeziehung zu wenig. Wenn man da im Shopfloor-Management oder so unterwegs ist und man redet mit den Leuten, dann sagen sie, ja wir haben schon die Mitarbeiter einbezogen, um die Standards festzulegen. Und das finde ich eigentlich auch viel zu wenig. Es geht um viel mehr Proaktivität. Und zwar, die Mitarbeiter selbst müssen es tragen. Das heißt, sie müssen sich klar werden, dass sie gerade bei einer Unternehmung mitmachen, das einem anbietet, von einer bestimmten Fertigkeit, nämlich irgendetwas herzustellen oder irgendein Produkt fertig zu machen, lebt. Und weil es das gut macht, hat es ebenso ein Einkommen und weil es damit gut auskommt, hat es ein gutes Auskommen und man partizipiert davon. Man macht mit. Und das muss eigentlich im Vordergrund stehen. Denn das Wichtigste ist, dass man sich klarmacht, dass je schneller und sauberer man arbeiten kann.

Desto besser wird es auskommen. Aber um das zu können, muss man ja mehr wissen. Immer mehr wissen und immer mehr können. Das heißt, man muss lernen. Und da muss jeder denken, lernen, kommunizieren. Also diese menschlichen Fähigkeiten voll einsetzen, um das Wissen in dem Unternehmen anzureichern, damit es schneller und sauberer arbeiten kann. Und das hat natürlich eben wirklich zur Folge, es reicht nicht, wenn ich Dienst nach Vorschrift mache, es reicht nicht, wenn ich eine Funktion perfekt ausfülle, es reicht nicht, wenn ich dann eben sage, ich funktioniere hundertprozentig. Sondern ich muss mich einbringen und ich muss eine Unternehmenskultur vorfinden, wo sich alle einbringen können. Und die sehr viel davon hält, diese ganzen proaktiven Kräfte der Mitarbeiter auch zu aktivieren, zu nutzen, in Dialog zu treten, sich anregen zu lassen und so weiter.

Also das ist, wenn man sagt der Mensch ist im Mittelpunkt dann geht es einfach darum, dass der Mensch der Ausgangspunkt überhaupt des ganzen Wirtschaftens ist in diesem Unternehmen. Und diese Denke, die muss ich natürlich vor allem in der Führungsebene durchsetzen. Und es gibt ja viele Mittelständler, die von Anfang an so denken. Das ist mein Laden, das ist mein Geschäft, ich habe meine guten Leute, ich mache das mit ihnen zusammen und ich suche mir die Leute zusammen, die mit mir was machen wollen und so weiter und die einen ganz natürlichen Umgang mit den Mitarbeitern haben und keinesfalls denken, dass das jetzt alles Faktoren wären, die das tun müssen, was ich ihnen sage. Solche gibt es auch.

Und ich denke, das bedeutet einfach, Mensch im Mittelpunkt bedeutet, dass die Menschen sozusagen sich auf der einen Seite versammelt haben, um der Tücke des Objekts den Kampf anzusagen und mit allen Mitteln, also auch mit ihrem Verstand und mit Sinn und Verstand versuchen, die Dinge, die sie dazu benötigen, perfekt in den Griff zu bekommen.

Götz Müller: Ja, und da denke ich, wird es dann eben auch falsch, wenn dann in irgendeiner Form oder Andeutungsweise eben der Eindruck entsteht, dass unterm Strich doch ein Menschen gespart werden soll.

Mari Furukawa-Caspary: Genau. Also das ist dann wirklich blöd. Vermittelt werden muss, ist, dass man in derselben Zeit, die man dem Unternehmen zur Verfügung stellt, immer mehr machen kann, ohne sich anzustrengen, weil man nämlich besser wird oder geschickter wird. Das ist das, was vermittelt werden muss. Und deswegen ist auch das Outsourcing total schwachsinnig, wenn man das aus Lean-Sicht sieht. Lien bedeutet, sich das Ausgelagerte, was man vielleicht kurzfristig nicht hat, bewältigen können mit den Menschen, so weit wie möglich reinholt. Also die Fertigungstiefe, die wird maximiert eigentlich bei diesem Denken.

Götz Müller: Jetzt hast du ja auch von so einem Halbsatz gesagt, Lien ist, und auch da gibt es ja einige auch gute Bücher drüber, In deinem Buch schreibst du in einem Kapitel auch so diesen Aspekt und das finde ich auch immer ganz wertvoll, einfach mal eine Aussage umzudrehen und mal zu überlegen, was ist Lee nicht? Was würdest du sagen, was ist Lee nicht und was eben aber halt oft falsch verstanden wird?

Mari Furukawa-Caspary: Ja, also das absolut Falscheste, was man sagen kann, ist, dass es ein Kostensenkungsprogramm ist.

Weil das ist einfach nur die Folge, wenn man schneller und sauberer arbeitet und nichts für die Katz macht, dann sinken die Kosten, weil man mit allem immer besser auskommt. Also das ist ja dieses Auskommendenken, wenn man dann aber die Kosten zahlen, Kennzahlen als Ziel nimmt oder sowas, dann spart man immer am falschen Ende. Das ist viel zu undifferenziert. Es ist kein Kostensenkungsprogramm und manchmal muss man ordentlich Geld in die Hand nehmen, um mit allem besser auskommen zu können. Also ist das eine.

Was ich auch bemängele ist, diese Verniedlichung, das ganz viele eben auch sagen, das ist ja eigentlich nur, nur in Anführungsstrichen gesunder Menschenverstand und da muss man eigentlich manche Methodiken gar nicht anwenden, sondern man muss einfach nur vernünftig denken, so wie man sich das alles vorgestellt hat. Ist es auch nicht, weil das ist ein wirklich sehr raffiniertes System, wie man das mit 30, 40, 300, 400.000 Leuten machen kann, wie man kommuniziert, wie man die Menschen anregt, wie man gemeinsam lernt und vor allem, wie man das erarbeitete Wissen in die Struktur sozusagen einbaut. Da gibt es nämlich eben diesen dualen Standardbegriff, von dem ganz viele nichts wissen.

Und wenn dieser duale Standardbegriff in diesem System nicht verstanden worden ist, dann kann man das auch nicht nachhaltig verankern und festhalten. Also das ist ganz wichtig. Es ist nicht nur so ein bloßer, gesunder Menschenverstand, wo man ganz nett mit einem Kollegen von morgens bis abends redet und nicht hetzt oder sowas. Also das ist auch keine Idylle oder eine Vorgehensweise, die es allem einfacher macht. Das ist auf der einen Seite auch etwas ganz Knallhartes, weil, das wissen ja eigentlich auch alle Spitzenhandwerker, das Material zu beherrschen, das ist wirklich eine harte Geschichte. Und die Dinger sind strenger als die Menschen, die verzeihen einem keinen Fehler.

Und die schenken einem nichts. Und wenn man einen Fehler macht, das heißt, wenn man einen Handgriff falsch setzt, dann reagiert es eben so, wie es reagieren muss. Es zeigt einem den Fehler auf und nimmt sozusagen die falsche Information in die Materie auf. Man hat es dann einfach falsch umgesetzt. Also es ist knallhart. Und nur, dass es nicht heißt, dass man jetzt die Menschen gängeln muss deswegen, sondern anders. Also die Menschen müssen wirklich schon einen festen Willen mitbringen, die Sachen tatsächlich auch in den Griff zu bekommen. Und was häufig auch gesagt wird, ist, dass die, ja, Toyota wäre so ein riesiges Unternehmen und Toyota hat ja eigentlich so die Serienfahrzeuge und, Und ja, und sie hätten, dann höre ich auch oft, ja, sie hätten aber Auftragsfertigung und jedes Teil ist anders und deswegen funktioniert Lean nicht.

Und das ginge ja nur, wenn man da in einer großen Industrie unterwegs ist, wo auch die Mengen stimmen und so weiter, ist alles falsch.

Weil es wirklich darauf abzieht, schneller und sauberer arbeiten zu können. Und dieses schnell und sauber, das ist ja eigentlich so, wenn man das auf gut Deutsch sagt, das schnelle Arbeiten zum Beispiel, wenn man sich das alte Toyota-Haus ansieht, was viele kennen, dann gibt es eben diese zwei Säulen. Just in Time und Jidoka. Und unter der Rubrik Just in Time steht ja zum Beispiel, man muss im Fluss arbeiten, also One Piece Flow, man muss im Kundentakt arbeiten und so weiter. Und zum Beispiel One Piece Flow, was ist das? Es geht nicht darum, die Sachen einzeln, das Material vereinzelt irgendwie auf Bändern durch die Fabrik da sich bewegen zu lassen, sondern es geht einfach darum, dass man in einem Rutsch durcharbeitet. Das heißt, dass die Wertschöpfung in einem Fluss ununterbrochen an dem Werkstück dann auch gemacht wird. Das ist das schnelle Arbeiten.

Also dieses Wampis-Flut, das wird dann eben einfach dieses Wampis-Flut mit Einzelstückfluss und so. Also ich finde, das ist ein absolut missverständliches Wort oder eine missverständliche Übersetzung. Es geht einfach darum, man muss in einem Rutsch durcharbeiten können.

Und dann gibt es eben den Kundentakt. Ja, was ist der Kundentakt? Ich habe da auch schon mal Erfahrungen gemacht mit Betriebsräten, die sich dagegen gewehrt haben, dass da der Kundentakt verkürzt wird und so weiter. Und das ist auch falsch, weil der Kundentakt ist eigentlich nur das Zeitfenster, was einem der Kunde lässt. Und man nimmt den einfach nur, um die Weitergabe vom Werkstück zu Werkstück so zu organisieren, dass dazwischen eben keine Häufchen sich bilden, dass man es in einem Rutsch durcharbeiten kann. Und wenn dann jetzt am Ende des Tages ein Kunde steht oder nach acht Stunden Arbeit immer ein Kunde am Abend da steht, dann ist der Kundentakt acht Stunden. Da ist ein Mensch, der möchte einem das Produkt abnehmen.

Am Ende des Tages und steht schon mit der gezückten Geldbörse. So muss man sich das vorstellen. Und wenn zwei Stück am Tag gemacht werden, dann beträgt der Kundentakt vier Stunden. Das heißt, wir müssen dann in vier Stunden eins fertig kriegen, egal wie wir uns dann aufteilen. Es müssen dann halt am Tag zwei Stück raus. Und da ist der Kundentakt vier Stunden. Das ist das Zeitfenster, was uns der Kunde lässt. Und dann nimmt man sich eben dieses Zeitfenster, damit man am Ende des Tages punktgenau landet mit allen diesen Tätigkeiten, die man gemacht hat. Weil man ja nichts machen möchte, was man nicht bezahlt bekommt. Also man möchte ja nicht zu viel, aber auch nicht zu wenig machen. Man möchte jeden Kunden mitnehmen, aber man möchte eben auch nicht vorgearbeitet haben. Und dazu benötigt man den Kundentakt.

Und wenn dann jetzt so viel gekauft wird, dass man dann nur einen Kundentakt von zwei Minuten hat, Wenn das jetzt zwei Leute sind, die das machen, dann hat man eben für jeden Mann vier Minuten, aber dann machen zwei das Gleiche. Das ist der Kundentakt und das ist das Zeitfenster. Und das wird ja auch immer so falsch verstanden, weil dann dieses Wort Takt sehr viele Leute durcheinander bringt.

Götz Müller: Ich glaube, da könnte man sich vorstellen, da haben manche eben doch so Charlie Chaplin in modernen Zeiten vor dem geistigen Auge, wo man halt stur vor sich hinschraubt.

Mari Furukawa-Caspary: Ja, genau. Und es ist das Interessante eigentlich, also wenn es dann heißt, es muss Massenfertigung sein, stimmt nicht. Also wenn du da zum Beispiel irgendwie große Produkte hast, die sich nicht vom Fleck bewegen lassen, weil die zu schwer sind, zu groß sind. Wenn die groß genug sind und du hast relativ, lange Lieferzeiten mit dem Kunden ausmachen müssen und, Ja, und es wird einem auch nur alle zwei, drei Tage ein Produkt abgenommen oder sowas. Dann kann man ruhig mehrere Leute gleichzeitig an diesem Produkt arbeiten lassen, weil es ja einfach darum geht, in einem Rutsch durchzuarbeiten. Das heißt, das Produkt selbst, das Werkstück selbst muss sich nicht bewegen. Man muss einfach nur gucken, dass das am Ende beim Auslieferungstermin pünktlich fertig wird und dann rechnet man das zurück mit dem Kundentakt.

Und dann muss man sich die Päckchen, die jeder machen kann in der Zeit, so definieren, dass die Hand in Hand arbeiten können und keine Häufchen aufbauen müssen oder Wartezeiten kriegen oder sowas. Man muss nicht auf einen Kollegen warten, aber man macht dann auch keine Häufchen. Und das ist der Grundgedanke.

Götz Müller: Ja, ich hatte vor einiger Zeit eine Episode gemacht mit jemand von der Werft und das ist ja so, man kann sich fast nichts Spezielleres vorstellen, wo wirklich nur ein einziges Stück, nämlich so ein Schiff, alle neun Monate, alle anderthalb Jahre vielleicht zu Wasser gelassen wird. Extremer Nicht-Massenproduktion fällt mir spontan gar nichts ein und auch dort funktioniert es.

Mari Furukawa-Caspary: Ja, genau. Oder auch bei den ganzen Flugzeugen ist das ja so. Also die sind ja teilweise auch sehr stark. Also auch die amerikanischen, ich glaube Boeing oder sowas, die machen ja sehr, sehr viel damit. Aber… Es ist einfach so, dass man sich diesen Kundentakt nimmt. Das ist das Zeitfenster. Wie viel Zeit bleibt denn jedem Einzelnen hier, damit wir pünktlich fertig werden? Und was müssen wir da machen? Dann schaut man sich genau minutiös an, was alles gemacht werden muss. Und dann kann man die erforderliche Personenanzahl ausrechnen.

Götz Müller: Jetzt möchte ich zum Abschluss noch einen Punkt vertiefen. Der klang schon immer wieder an, aber ich möchte es nochmal bewusst machen. In deinem Buch sprichst du an einer Stelle von einer Übersetzung, die jetzt in meinen Worten extrem in die Hose gegangen ist, nämlich der Begriff Muda. Erzähl darüber noch ein bisschen was, was eigentlich da der Grundgedanke ist, wie dann durchaus eben die falsche deutsch-englische Übersetzung entsteht und wohin man eigentlich denken sollte.

Mari Furukawa-Caspary: Ja, genau. Also das ist wirklich schade, dass es so gelaufen ist. Also Muda ist keine Verschwendung. Und Muda bedeutet wirklich, dass etwas unnötig ist, dass es ein unnötiger Aufwand ist. Was blöd ist und es ist nicht die Verschwendung, aber es ist Waste. Und daher kommt auch diese Falschübersetzung, also Toyota spricht sehr viel von Muda, was aus den Prozessen herausgenommen werden muss, wo man wirklich gucken muss, dass man das nicht macht. Und die Amerikaner haben das eben mit Waste übersetzt und Toyota selbst benutzt das Wort Waste auch. Aber das ist nicht die Verschwendung. Das Wort Verschwendung ist eine moralische Kategorie und es hat einen Unterton. Das macht denjenigen, der verschwendet, also der Verschwender, der tut etwas Unrechtes.

Götz Müller: Und steckt auch eine gewisse Absicht dahinter irgendwo.

Mari Furukawa-Caspary: Ja, genau. Oder so eine moralische Verwerflichkeit oder sowas. Und wenn man dann sagt, wir dürfen nichts verschwenden, hört sich einerseits vielleicht zuerst plausibel an, aber damit unterwirft man den Menschen ja irgendwie so einer höheren Instanz, die dann sagt, du sollst das nicht tun. Und das bringt in das Ganze, finde ich, einen sehr, sehr unangenehmen Touch rein, was das Japanische gar nicht hat. Muda ist einfach etwas, was unnötig war und was jeder denkt, dass es blöd ist, das zu tun, weil man es eigentlich besser gewusst hätte oder besser hätte wissen wollen oder sollen. Und derjenige, der dieses Muda gemacht hat oder in einer Situation war, aufgrund mangelnder Informationen oder sowas, Muda machen zu müssen, der darf sich aufregen.

Und ich sage mir dann auch, also so ein Beispiel, was ich immer erzähle, ist, wenn ich jetzt zum Beispiel eine Spaghetti-Aufnahme am Gemma mache und ich merke, der Herr sowieso, der läuft immer zum Werkzeugkasten und der hat da riesige Strecken in der Woche zu bewältigen. Wenn ich zu dem sage, sehen Sie mal, das ist Verschwendung, hören Sie auf damit, dann ist er erstmal beleidigt, weil er sich ja abmüht. Aber dieses Muda sagt eigentlich nur, ja das haben sie doch gar nicht nötig. Lassen sie uns doch den Werkzeugkasten anders hinstellen, dann brauchen sie nicht mehr so viel zu laufen. Und dann sparen sie sich das und dann können wir ihre Zeit besser nutzen. Und dieses Muda ist nicht dieses Verschwenden, sondern das ist etwas, was man völlig unnötigerweise tut oder gekauft hat oder irgendwie gemacht hat oder gearbeitet hat.

Und derjenige, der dann von der Firmenleitung oder von der Produktionsplanung dazu gezwungen wird, Muda zu machen, das ist derjenige, der sich da wahnsinnig aufregen darf, dass man ihn so etwas Blödes machen lässt.

Götz Müller: Und hat ja auch was mit Respekt zu tun.

Mari Furukawa-Caspary: Das hat mit Respekt zu tun. Und dieses Wort Verschwendung dreht das Ganze um. Das ist wirklich schade.

Götz Müller: Ja.

Mari Furukawa-Caspary: Also ich sage dann immer, also sagen Sie lieber zuerst einmal für die Katz. Und dann kann man sich ja vielleicht nach einer eleganteren oder gehoberen Ausdrucksweise umgucken. Aber das Wort Verschwendung, das darf man eigentlich nicht in den Mund nehmen. Das führt in die falsche Richtung.

Götz Müller: Ich verwende da mal den schwäbischen Begriff unnötig.

Mari Furukawa-Caspary: Genau, genau so ist es.

Götz Müller: Gut, prima. Jetzt gucke ich mal so ein bisschen auf die Uhr. Wir haben schon eine Dreiviertelstunde hinter uns. Ich fand das klasse. Da waren viele Details drin. Und wenn man das dann von dir nochmal hört, selbst wenn ich es schon gelesen habe, dein Buch, sagen wir anderthalb Mal, habe ich schon gelesen. Und ich bin mir ganz sicher, es wird nicht das letzte Mal gewesen sein. An der Stelle vielleicht noch eine Frage. Du hattest mal angedeutet, du schreibst noch einen zweiten Band. Ja. Da frage ich jetzt mal ganz frech, wie sieht es denn aus damit?

Mari Furukawa-Caspary: Ja, also ich habe es vor, jetzt bis Ende August fertig zu schreiben. Und dann kann ich das, ich mache das ja über dieses Books on Demand, da geht das relativ schnell, wenn ich das fertig habe, dann kann ich es auch gleich online stellen. Und bis es endlich so druckreif wird, dann dauert es noch zwei, drei Wochen, glaube ich. Aber dann ist es auch bestellbar.

Götz Müller: Okay, da bin ich schon sehr gespannt. Ja, also das kann ich unseren Zuhörern nur empfehlen, sich dein Buch, gibt es ja auch als E-Book, runterzuladen. Da sind viele interessante Dinge drin, die noch tiefer gehen wie unsere Unterhaltung jetzt. Mari, ich danke dir herzlich für deine Zeit.

Mari Furukawa-Caspary: Ja, ich habe zu danken.

Götz Müller: Für die vielen spannenden Einblicke, die du uns gegeben hast.

Mari Furukawa-Caspary: Ja, vielen Dank für die Einladung.

Götz Müller: Ja, und ich hoffe, wir sehen uns mal wieder persönlich.

Mari Furukawa-Caspary: Vielen Dank.

Götz Müller: Bitte, bis dann.

Mari Furukawa-Caspary: Bis dann.

Götz Müller: Das war die heutige Episode im Gespräch mit Mari Furukawa-Gaspari zum Thema Lean auf gut Deutsch.

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Ich bin Götz Müller und das war Kaizen to go. Vielen Dank fürs Zuhören und Ihr Interesse. Ich wünsche Ihnen eine gute Zeit bis zur nächsten Episode. Und denken Sie immer daran, bei allem was Sie tun oder lassen, das Leben ist viel zu kurz, um es mit Verschwendung zu verbringen.

KI-generierte Zusammenfassung

In dieser Episode spricht Götz Müller mit Mari Furukawa-Caspary über die sprachlichen und kulturellen Missverständnisse rund um Lean und darüber, warum eine präzise, alltagstaugliche Übersetzung entscheidend für den Erfolg in deutschen Unternehmen ist.

Mari Furukawa-Caspary ist zweisprachig in Deutschland und Japan aufgewachsen und arbeitet seit vielen Jahren als Dolmetscherin für japanische Lean-Experten in Europa. Durch ihre Begleitung zahlreicher Workshops, unter anderem mit Iwao Ihtoshi Takeda und Shunji Yagyu, hat sie Lean aus erster Hand erlebt. Ihr zentrales Anliegen ist es, die ursprünglichen Gedanken so ins Deutsche zu übertragen, dass sie auf allen Ebenen verstanden werden, vom Shopfloor bis zur Unternehmensleitung.

Zu Beginn greifen Götz Müller und Mari Furukawa-Caspary die häufige Aussage auf, Lean funktioniere aufgrund kultureller Unterschiede nicht in Deutschland. Mari Furukawa-Caspary widerspricht deutlich. Aus ihrer Sicht bringt die deutsche Fertigungskultur sogar sehr gute Voraussetzungen mit. Das implizite handwerkliche Verständnis, das in vielen Betrieben vorhanden ist, erleichtert Lean eher, als dass es hinderlich wäre. Wenn Lean dennoch scheitert, liegt das nach ihrer Einschätzung weniger an Kulturunterschieden als an einem bestimmten Organisationsverständnis, das stark von Rationalisierungsideen des frühen 20. Jahrhunderts geprägt ist.

Sie beschreibt zwei gegensätzliche Unternehmensbilder. Das eine versteht das Unternehmen als rationales System, in dem Menschen Funktionen ausführen und Kennzahlen erfüllen. Das andere sieht das Unternehmen als Zusammenschluss von Menschen, die gemeinsam von einer bestimmten Fertigkeit leben. Dieses zweite Bild, das stark an handwerkliche Traditionen erinnert, bildet für sie die eigentliche Grundlage von Lean. Wenn dagegen primär Umsätze, Gewinne und Zielzahlen im Vordergrund stehen, fehlt der Sinnbezug. Verbesserungsaktivitäten werden dann als Mittel zur Kostensenkung erlebt und nicht als gemeinsames Streben nach besserer Wertschöpfung.

Ein Schwerpunkt des Gesprächs liegt auf der Rolle der Sprache. Mari Furukawa-Caspary kritisiert, dass viele deutschsprachige Lean-Konzepte über amerikanische Literatur rezipiert wurden. Dort wurde ein beobachtetes Phänomen analysiert und in akademischer Sprache beschrieben. Das Wort Lean selbst entstand aus der Beobachtung niedriger Kosten. Die japanischen Praktiker hingegen dachten nicht in Kategorien wie „schlank“, sondern wollten schnell, sauber und ohne unnötigen Aufwand arbeiten. Dieses praktische Verständnis gehe in vielen theoretischen Beschreibungen verloren.

Sie warnt vor zwei Fehlinterpretationen. Zum einen werde Lean manchmal esoterisch überhöht, als kulturelles Ideal mit philosophischem Unterton. Zum anderen werde es rein technisch oder als Werkzeugkasten verstanden. Beides greife zu kurz. Entscheidend sei das Selbstbild des Unternehmens. Wenn dieses Selbstbild nicht auf echter gemeinsamer Wertschöpfung beruhe, werde jede Lean-Initiative zur Fassade.

Ein zentrales Motiv ist das „Auskommen“. Lean bedeute nicht, ein schlankes System zu bauen, sondern die Fähigkeit zu verbessern, mit den vorhandenen Ressourcen gut auszukommen. Dieses Denken sei tief im Handwerk verankert. Mari Furukawa-Caspary beschreibt die frühen Jahre von Toyota als Beispiel für ein Unternehmen, das aus begrenzten Mitteln heraus eine Denkweise entwickelte, die auf Beherrschung des Materials, kontinuierlichem Lernen und enger Zusammenarbeit beruhte. Nicht Größe oder Massenproduktion seien entscheidend, sondern das konsequente Streben nach sauberer, fließender Arbeit.

Auch gängige Begriffe wie One Piece Flow oder Kundentakt werden von ihr neu eingeordnet. One Piece Flow bedeute nicht, einzelne Teile mechanisch durch eine Fabrik zu schicken, sondern in einem Rutsch durchzuarbeiten, ohne Unterbrechungen und Zwischenlager. Der Kundentakt sei kein Takt im Sinne eines antreibenden Metronoms, sondern das Zeitfenster, das der Kunde durch seine Nachfrage vorgibt. Dieses Zeitfenster diene dazu, Arbeit so zu organisieren, dass weder Überproduktion noch Wartezeiten entstehen.

Im Hinblick auf die Einbindung der Mitarbeitenden hält Mari Furukawa-Caspary den Begriff Einbeziehung für zu schwach. Es gehe nicht darum, Menschen gelegentlich zu beteiligen, sondern darum, dass sie das Unternehmen aktiv tragen. Jeder müsse lernen, denken, kommunizieren und sein Wissen erweitern, um schneller und sauberer arbeiten zu können. Lean erfordere daher eine hohe Proaktivität und ein Umfeld, das Dialog und Lernen ermöglicht. Gleichzeitig sei es kein Kuschelsystem. Die Auseinandersetzung mit Material und Prozessen sei anspruchsvoll und verlange Disziplin und Ernsthaftigkeit.

Ein weiterer wichtiger Punkt ist die Abgrenzung zu typischen Fehlzuschreibungen. Lean sei kein Kostensenkungsprogramm. Sinkende Kosten seien eine Folge verbesserter Prozesse, nicht das Ziel. Wer Kosten zur Leitgröße mache, spare häufig am falschen Ende. Ebenso sei Lean nicht bloß gesunder Menschenverstand. Hinter der sichtbaren Einfachheit stehe ein ausgefeiltes System aus Standards, Lernprozessen und struktureller Verankerung von Wissen.

Besonders eindrücklich wird das Thema Sprache am Beispiel des Begriffs Muda. Dieser werde häufig mit „Verschwendung“ übersetzt. Mari Furukawa-Caspary hält das für problematisch, weil „Verschwendung“ eine moralische Wertung enthält. Muda bedeute vielmehr unnötiger Aufwand. Wenn jemand durch schlechte Organisation weite Wege zurücklegen müsse, sei das kein moralisches Fehlverhalten, sondern ein unnötiger Zustand, der verbessert werden sollte. Die falsche Übersetzung könne Respekt untergraben und Mitarbeitende in eine Verteidigungshaltung bringen.

Abschließend betonen Götz Müller und Mari Furukawa-Caspary nochmals die Bedeutung eines klaren Sinns. Umsatz und Gewinn seien Ergebnisse, nicht Zwecke. Lean auf gut Deutsch bedeute, die ursprünglichen Gedanken so zu formulieren, dass sie im eigenen kulturellen Kontext verständlich werden, ohne ihre Substanz zu verlieren.

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