Inhalt der Episode
- Das große Missverständnis und der Irrglaube über Lean Management
- Was sind die Folgen – auf Unternehmensseite und auf Mitarbeiterseite
- Was sind die Ursachen des Missverständnisses und des Irrglaubens
- Ein anderes Führungsverständnis und Menschenbild
- Was bedeutet das für die Verbesserung
- Welche Rolle spielen Unternehmen und das Verhalten der handelnden Personen im gesamtgesellschaftlichen Kontext
Notizen zur Episode
- LinkedIn-Profil von Mario Buchinger
- Website von Mario Buchinger
- Artikel auf der LeanBase über Paradigmenwandel, Disruptionen und die Automobilindustrie
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Eine KI-generierte Zusammenfassung finden Sie am Ende des Transkripts.
Episode 061 : Gefangen im Methodendschungel
Herzlich willkommen zu dem Podcast für Lean Interessierte, die in ihren Organisationen die kontinuierliche Verbesserung der Geschäftsprozesse und Abläufe anstreben, um Nutzen zu steigern, Ressourcen-Verbrauch zu reduzieren und damit Freiräume für echte Wertschöpfung zu schaffen. Für mehr Erfolg durch Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit, höhere Produktivität durch mehr Effektivität und Effizienz. An den Maschinen, im Außendienst, in den Büros bis zur Chefetage.
Götz Müller: Heute habe ich Mario Buchinger bei mir im Podcastgespräch. Wir werden uns unterhalten über das Thema Methodensdschungel. Mario Buchinger ist Keynote-Speaker, Kaizen-Trainer, Lean-Experte. So habe ich ihn auch vor ein paar Tagen auf einer Konferenz kennengelernt. Hallo Herr Buchinger.
Mario Buchinger: Grüße Sie.
Götz Müller: Schön, dass Sie heute dabei sind. Ich fand das einen prima Vortrag, hat mir sehr stark aus der Seele gesprochen zum Einstieg, aber vielleicht sagen Sie noch ein paar Worte zu Ihrer Person, damit die Hörer einfach ein Verständnis dafür haben.
Mario Buchinger: Ja, das will ich gerne tun. Also den Namen haben Sie ja schon genannt. Mario Buchinger mein Name. Ich sitze in Österreich, auch wenn man es nicht hört vom Dialekt her. Ich bin, wie man sich sicherlich denken kann, in Deutschland aufgewachsen. Habe ursprünglich mal Physik studiert. Auch eine Erkenntnis, die ich dort gewonnen habe, die mir in meinem heutigen Beruf sehr gut hilft. Insbesondere die Frustresistenz. Die braucht man nämlich manchmal. Denn in der Aufgabe, die ich wahrnehme, geht es darum, Menschen weiterzubringen, Menschen zu entwickeln. Und das ist nicht immer ganz einfach, weil Menschen sind sehr schwierige und komplizierte Wesen. Wir alle haben da so unsere Macken. Und ich habe einen industriellen Hintergrund natürlich.
Ich war einige Jahre beim Daimler-Konzern, war dann beim Bosch im Bereich der Industrietechnik, Die Tochter heißt Rexroth, habe dort natürlich industrielle Themen gehabt, aber es ging letzten Endes im Fokus immer um den Menschen, wie agieren Führungskräfte, wie agieren Mitarbeiter und wie bringt man kontinuierliche Verbesserungskulturen wirklich in eine Lebendigkeit.
Jetzt bin ich zwei Jahre selbstständig, mache das Thema jetzt eben nicht nur mit produzierenden Unternehmen, sondern auch mit Bereichen so Finanzsektor, Bauindustrie, reine Entwicklerbetriebe, also wirklich, wo nichts physisch produziert wird, wo man es wirklich nur mit Informationen zu tun hat. Und bin jetzt auch dabei, auch mit Organisationen, staatlichen oder Non-Government-Organisationen zu arbeiten. Also es ist sehr vielfältig, aber die Probleme sind letzten Endes sehr ähnlich. Ja und nebenher bin ich noch Musiker, habe auch mal ein Buch geschrieben, schreibe gerade das zweite Buch, wo es auch eher um das Thema Wirtschaft gehen soll, also das Thema ehrbarer Kaufmann, Wirtschaftsethik und Wirtschaft und Gesellschaft, das sind so Themen, die mich sehr stark bewegen.
Götz Müller: Genau. Und das war ja auch so ein bisschen der Aspekt, der in Ihrem Vortrag mitschwang unter der Überschrift Gefangen im Methodensdschungel. Jetzt würde ich zum Einstieg ganz gerne mal einfach den Begriff an sich Methode ein bisschen näher fassen. Ich mache da ganz oft die Erfahrung, es lohnt sich dann immer mal so das, was gibt es denn da noch über Methoden hinaus, über das man reden sollte und was das dann abgrenzt.
Mario Buchinger: Also ich habe ja meine Sporen verdient im Kontext von Lean Management und Kaizen und Co. Damals bei Daimler. Und ich war in einer einjährigen Expertenausbildung, die sehr, sehr wertvoll für mich war. Und ich hatte damals das Glück, dass einige meiner Trainer aus dem Toyota-Umfeld kamen. Also der Daimler-Konzern hat externe Trainer zugekauft, weil es internen nicht genug gab. Und die haben selten über Methoden gesprochen. Also ich habe von denen wirklich sehr viel lernen können, weil die haben wirklich Fragen gestellt, haben versucht, mich als junger Trainee dazu zu bewegen, selbst die richtigen Ideen zu entwickeln. Natürlich auch unter Anleitung. Die haben auch mal einen Hinweis gegeben. Aber die Methodik war immer nur ein Ergebnis einer Denkweise. Also für mich ist die Methodik eigentlich ein großer Werkzeugkasten, der ganz unterschiedliche Werkzeuge beinhaltet.
Und es ist nun so, dass jetzt, wenn ich einen Hammer habe, nicht jedes Problem ein Nagel sein kann. Das bedeutet, ich muss in der Lage sein, die richtige Methode für mein Problem zu finden. Und wenn es sie noch nicht gibt, muss ich in der Lage sein, die gegebenenfalls auch zu entwickeln.
Götz Müller: Jetzt glaube ich, das steckt für mich definitiv in Ihrem Titel drin, Gefangen im Methoden-Dschungel. Eben ein Missverständnis und auch ein Irrglaube über Lean-Management, wo ja gerade dieser Aspekt Methodik und ich muss nur meinen Methoden-Koffer öffnen und dann klappt es schon, alles dahinter steckt. Das würde ich gerne ein bisschen vertiefen. Was ist denn aus Ihrer Sicht das große Missverständnis und der Irrglaube?
Mario Buchinger: Das große Missverständnis besteht darin, dass Sie eine ganze Menge Bücher und Publikationen finden mit lauter Methodenbeschreibungen. Also Lean, Toolbox, Six Sigma taucht da auf. In den letzten Jahren kann man auch so Begriffe wie Cutter immer wieder hören und Industrie 4.0 kommt in dem Kontext auch immer wieder. Das sind alles Dinge, die sind gut und richtig. Nur sie lösen eben keine Probleme im Generellen. Das sind alles Ansätze, die gut und valide sind. Aber viele glauben eben, dass durch die Implementierung gewisser Methoden und Routinen das Problem gelöst sei. Und darum geht es eben nicht. Womack, Jones und Ross haben mit ihrem Bestseller The Machine That Changed the World eigentlich versucht zu verstehen, was so ein Unternehmen wie Toyota auf dem amerikanischen Markt so erfolgreich machte.
Und sie sind zum Schluss gekommen, dass es ein Prozess ist, der frei von Verschwendung ist, der effizient ist, der im Fluss ist und so weiter. Aber das, was sie dort gesehen haben, eben dieses methodische, dieses phänomenologische, ist nur ein Ergebnis. Es ist nicht das, worum es eigentlich geht. Und das ist das, wo eben viele Manager und auch Unternehmensberater drauf aufspringen, weil so eine Methodenlogik, die rein in so einer Implementierungslogik vorangeht, ist denkbar einfach erstmal. Aber sie funktioniert eben nicht immer und nach meiner Erfahrung funktioniert sie fast nie, wenn sie aufgedrückt ist.
Götz Müller: Und ich glaube, es hat, man könnte ja sagen, gut, dann hat es halt nicht funktioniert, dann habe ich Geld und Zeit verschwendet, aber weiter passiert denn nichts Schlimmes. Wobei man da in meiner Wahrnehmung schon darüber diskutieren kann, passiert denn wirklich nichts Schlimmes? Also ich glaube sogar, und Sie haben es ja auch so ausgedrückt, wenn ich zu sehr oft mit Hoden mich da versteige, dass ich dann unter dem Strich hinterher vielleicht sogar negative Folgen habe über Geld und Zeitverschwendung hinaus.
Mario Buchinger: Absolut, absolut. Es gibt ja ganz viele Facetten. Also zum einen, wenn man etwas in eine Organisation hineindrückt, ohne die Leute mitzunehmen, dann kann das in vielen Fällen zu einer oft auch begründeten Ablehnung führen. Also auch da die Frage, inwiefern kann ich die Selbstverbesserungskräfte in einem Unternehmen aktivieren? Die gibt es überall. Die Mitarbeiter haben oft ganz tolle Ideen, nur sie resignieren oft, weil man oft sagt, auf uns hört ja hier eh keiner. Also die Aussage habe ich sehr oft gehört. Auch kontinuierliche Verbesserungsvorschlagswesen in Unternehmen sind meistens Lippenbekenntnisse. Also mir haben oft Unternehmer gesagt, ja, ich habe vor drei Jahren mal einen Verbesserungsvorschlag gemacht und passiert ist am Ende gar nichts. Und das ist einfach sehr ernüchternd. Da kann man unheimlich viel Energie reinstecken und am Ende lebt es nicht. Auf der anderen Seite gibt es eben auch so dieses Horrorgespenst, den Lean und KVP als Ratio-Tool.
Gerade wenn man mit Arbeitnehmervertretern spricht, dann geht bei denen oft die roten Lampen an und oft auch zurecht. Denn mitunter würde ja auch der Mitarbeiter als eine Art Verschwendung identifiziert. Also Mitarbeiter rausnehmen, Effizienz steigern, Profit maximieren. Das hat Unternehmen massiv geschadet in den letzten Jahren.
Götz Müller: Ja und letztlich gerade so in den 90ern war es ja im Grunde unter der Überschrift Lean Management schon eine große Arbeitsplatzabbaumaßnahme gesegelt.
Mario Buchinger: Nicht nur damals, auch heute noch. Also es gibt Unternehmen, die glauben immer noch, wir machen jetzt Lean, damit wir unsere Profitabilität und unsere Produktivität und Effizienz steigern können. Und diejenigen, die das tun, die sägen eigentlich am eigenen Ast. Und ich habe neulich, es ist mir ein Beispiel berichtet worden von einem Unternehmen, für das ich arbeite. Die haben auch eine sehr gute interne Lean-Truppe und dann wurde einer von diesen internen Trainern von einem des höheren Managements gefragt, ja, was kostet uns das, wann bringt uns das, wann haben wir den Profit daraus? Und dieser Lean-Trainer hat eine sehr gute Antwort gegeben. Ich glaube, Sie haben das Thema noch nicht verstanden, da müssen wir nochmal nachschärfen.
Götz Müller: Okay, fand er jetzt wahrscheinlich nicht so lustig, oder?
Mario Buchinger: Ja, ich weiß noch nicht, was da noch kommt, aber bisher, glaube ich, ist es gut gegangen.
Götz Müller: Ja, okay. Gut, jetzt gibt es ja auch immer irgendwo Gründe, warum er sich so sehr der Methode erst mal auf die Methode versteigt. Was würden Sie sagen, was sind die Ursachen, dass es überhaupt zu dem Missverständnis und dem Irrglauben gekommen ist?
Mario Buchinger: Ja, der Mensch ist ja ein Wesen, das von Grundweg her erstmal faul ist. Menschen mögen einfache, energiearme Herangehensweisen. Unser Gehirn ist auch so ein Energiesparsystem. Also wir mögen Routinen, wir mögen Dinge, die strukturiert und systemisch sind. Weil da braucht man nicht viel nachdenken, es ist relativ einfach. Und es hat den großen Vorteil, wenn es schief geht, kann ich mich dahinter verstecken. Kann sagen, was wollt ihr denn? Ich habe doch nur das implementiert, was ihr mir gesagt habt. Und das ist der vermeintlich angenehme Weg. Das, worum es aber geht, und das hat auch den Erfolg von Toyota ausgemacht und auch von vielen anderen Vorzeigeunternehmen, ist nicht, dass sie die Methoden super implementiert haben, sondern die haben einfach Dinge ausprobiert. Die sind einem Problem begegnet, einer Herausforderung.
Auch Problem darf ruhig auch als Problem bezeichnet werden. Ich halte nichts davon, dem anderen Namen zu geben, nur weil es so negativ konnotiert ist. Und haben dann versucht, dieses Problem zu lösen, auch auf die Gefahr, dass die Lösung eventuell falsch ist. Und wenn sie denn falsch war oder das Problem nicht hinreichend gelöst wurde, hat man daraus gelernt und eine andere Alternative probiert. Und das ist zunächst einmal ungemütlich. Und in einer Kultur, die wir in vielen Unternehmen erleben, wo wir davon ausgehen, scheitern geht gar nicht, dass es Fehler machen ist ganz böse und wer Fehler macht, der hat seinen Prozess nicht im Griff und ist eine schlechte Führungskraft oder ein nicht hinreichend qualifizierter Mitarbeiter, dann wird man solche Schritte nicht gehen, Fehler zu machen. Das ist sowas Negatives. Und das ist der Grund, warum man sich dann gerne hinter so einem Methodenbaukasten versteckt.
Und viele Unternehmen haben ja so ihre Methodenbaukästen, die nennen das dann Produktionssystem oder Business Excellence System und wie auch immer das heißt. Dann wird das eben implementiert und wenn es eben am Ende nicht zum Erfolg führt, hat man eben auch eine Begründung, dass man ja alles richtig gemacht hat.
Götz Müller: Ich glaube, speziell dieser Aspekt Fehler machen ist ja ganz entscheidend. Sie haben ja auch mit Ihrer Promotion einen wissenschaftlichen Hintergrund. Ich sage da immer… Ein Wissenschaftler, der am Labortisch steht, ich habe jetzt mehr so vielleicht den Chemiker oder den Arzt da vor meinem geistigen Auge, der zwei Flüssigkeiten zusammenschüttet und genau weiß, was dabei rauskommt, der macht ja im Grunde schon was falsch, weil diesen Versuch hätte er sich sparen können.
Mario Buchinger: Genau, absolut.
Götz Müller: Neues Wissen kann ja nur durch Fehler entstehen.
Mario Buchinger: Genau, und das fängt schon in der Kindheit an. Also ich nehme mal gerne dieses Beispiel mit dem Gehen lernen als Kind. Also wir haben ja, kann sich jetzt keiner von uns daran erinnern, aber ich bin sicher, dass jeder von uns, wenn wir als Kind angefangen haben, vom Krabbeln ins Laufen überzugehen, dass wir uns einiger Mal auch mal auf die Nase gelegt haben und sind auch mal hingefallen. Und das gehört dazu. Und hätten unsere Eltern von uns erwartet, du musst auf Anhieb aufstehen und gleich richtig laufrecht laufen, ich glaube, dann würden wir heute noch krabbeln. Und das ist eben der Punkt, dass wir etwas, dieses Fehler machen und aus Fehlern lernen, ist das Natürlichste auf der ganzen Welt. Es geht gar nicht anders. Und wir tun in Unternehmen, im Wirtschaftsumfeld oft so, als sei das was total Verwerfliches und das dürfe es nicht geben.
Götz Müller: Ja, und man muss sich eben auch die Zeit geben. Also da kommt mir jetzt spontan wieder in den Sinn, meine Eltern berichten, dass ich mit sieben Monaten das erste Mal im Laufstahl gestanden wäre. Und dann hat es aber doch nochmal fünf Monate bis zum ersten Geburtstag gedauert, bis ich den ersten Schritt gegangen bin. Und fünf Monate kann man sagen, ist ja nicht lang, aber es gibt durchaus ja immer wieder Fälle, so machen wir hier mal ein Vierteljahr, drei, vier Monate und dann muss sich schon gravierend was verändert haben.
Mario Buchinger: Genau und so sehe ich das auch in Unternehmen, dann wird zum Beispiel eine Umsetzung geplant und dann werden die Mitarbeiter geschult und es wird denen sogar aufindoktriniert, hier so läuft das jetzt und dann wundert man sich als Führungskraft, dass das nicht funktioniert und dann kommt immer die Aussage, ja wir haben den Mitarbeitern alles erklärt und wir haben die trainiert, das heißt noch lange nicht, dass es akzeptiert ist und das heißt auch nicht, dass sie es deswegen können.
Götz Müller: Gut, es klang schon ein bisschen an, ich möchte es aber noch ein bisschen mehr vertiefen. Was ist jetzt Ihr Ausweg aus diesem Dilemma?
Mario Buchinger: Was ich immer versuche, ist, ich möchte den Unternehmen, mit denen ich arbeite, ich sage denen nicht, wie es geht. Und ich glaube auch, eine Führungskraft sollte keine Instanz sein, die vorgibt, wie es geht. Es sollte immer am Ende etwas sein, was gemeinsam entsteht. Ich habe viele Unternehmen erlebt, die plötzlich angefangen haben, enorme Verbesserungsschritte in dem Moment zu machen, wo sie das Gefühl hatten, wir kommen da vor in dieser Verbesserungswelt. Wir sind Teil davon. Und der erste Ansatz, den ich im Hinterkopf habe und deswegen enttäusche ich manchmal auch manche Leute auch in meinen Vorträgen, ich sage denen immer von vornherein, ich habe hier keine Patentlösung wie Lean und KVP oder sowas funktioniert. Die gibt es nicht und würde ich sie vertreten, wäre ich unseriös. Und dann kommt immer erstmal so eine Ernüchterung, weil die wollen natürlich hier einen Leitfaden, wie mache ich das?
Und der einzige Ausweg nach meiner Auffassung ist, wirklich erstmal verstehen, wo möchte ich überhaupt hin? Habe ich meinen Kunden verstanden? Meine Kunden, auch Kunden von morgen muss ich verstehen, die kann ich dummerweise nicht fragen. Und ist der Weg für mich als Unternehmen klar, in welche Richtung möchten wir eigentlich gehen? Was ist das Langfristige? Und dann komme ich in den Punkt des Handelns. Ich kann das Langfristige nicht planen. Und ich habe oft so Diskussionen, wo die Leute sagen, ja, 10 Jahre, 15 Jahre oder noch länger, das kann ich doch nicht mehr planen. Wie soll das gehen? Und richtig, das kann man nicht planen. Planen kann ich die nächsten wenigen Schritte. Und jetzt kommen wir an den Punkt, wo ich den Mut haben muss, mich auf das Unbekannte einzulassen.
Das heißt, ich plane, nachdem ich weiß, wohin ich hin möchte mit meinem Unternehmen, die nächsten ein, zwei Schritte, die kann ich planen und die gehe ich dann auch. Und da werde ich Fehler machen. Und erst dann plane ich die nächsten Schritte, weil ich ja in dem ersten oder zweiten Schritt Fehler gemacht habe, wo ich ja lernen kann. Und der einzige Ausweg führt letzten Endes darauf, dass man sich auf das Unbekannte einlässt und eben aus den Fehlern lernt.
Götz Müller: Und ich glaube aber auch, dass ich im Unternehmen was ändern muss. Sie hatten da in Ihrem Vortrag dieses Silo-Denken drin. Das fand ich sehr erstaunlich, weil allein dieser Begriff Silo-Denken, den ich jetzt bei einem eigenen Kunden bezeichne, Aktuell auch so verwende, ohne dass es da jetzt irgendeine Relation zwischen uns beiden gab, ist aber auch dort eine wahnsinnige Hürde, weil im Grunde eben diese zwei Silos im Unternehmen existieren. Einmal diese Produktionssicht, alles auf Effizienz getrimmt, die letzten Prozent noch rausgekitzelt und dann die Marktsicht, wo es halt dann manchmal nicht darum geht, möglichst viele Tonnen zu produzieren, sondern halt eine Sache zu produzieren, die unter Umständen ein bisschen mehr Profit bringt. Während die andere Sache immer effizienter produzieren kann, aber einfach vom Profit her bei weitem schlechter aussieht.
Mario Buchinger: Das Problem ist einfach, dass die Unternehmen oft Effizienz und Effektivität verwechseln. Also sie können ja wahnsinnig effizient sein und trotzdem wahnsinnig uneffektiv. Auch der Profit ist nur ein Aspekt. Ich muss letzten Endes das machen, wo ich bei meinen Kunden Zufriedenheit und am besten noch Begeisterung erzeuge. Also sich wirklich fragen, was ist der Kundenwert dessen, was ich als Unternehmen anbiete. Und das ist auch ein interessanter Punkt, das ist unabhängig von der Branche. Ich habe mal einen Workshop bei einer österreichischen Bank gemacht, die müssten die gleichen Fragen beantworten wie ein Automobilhersteller, weil was ist der Wunsch meiner Kunden, wie kriege ich die Begeisterung rein und wenn ich das verstanden habe, ist natürlich auch die Frage valide, wie kriege ich das mit möglichst wenig Aufwand hin. Nur wir denken oft über Profitabilität und über Produktivität und über Effizienz nach, aber der Kunde ist dabei völlig außen vor.
Der Kunde wird oft vergessen. Nach meiner Erfahrung beschäftigen sich viel zu viele Unternehmen viel zu sehr mit sich selbst und zu wenig mit ihren Kunden.
Götz Müller: Jetzt möchte ich noch einen Punkt aufgreifen. Sie hatten es eingangs schon gesagt und ich hatte heute Morgen auch eine Diskussion mit einem Lead-Berater im weitesten Sinne, wo es um das Thema ging, wie beziehe ich die Menschen mit ein? Und da an der Stelle ging es speziell darum, wie beziehe ich den Werker ein, ganz unten, vielleicht sogar den Logistiker, ohne das jetzt noch weiter abschätzig darzustellen, der halt vielleicht manchmal nicht mal einen Hauptschulabschluss hat. Was wäre das ein bisschen der Tipp aus Ihrer Sicht? Wie kriege ich die Menschen mit ins Boot, die man vielleicht sonst klassisch gar nicht erreicht, vielleicht auch, und den Verdacht werde ich nicht los, versucht auch gar nicht zu erreichen?
Mario Buchinger: Da steckt ganz oft noch diese alte Denke des Taylorismus drin, dass man sagt, die oben denken und die unten arbeiten. Und ich möchte generell, ich drehe das Bild gerne um, für mich sind die Menschen an der Basis oben, weil sie erzeugen die Wertschöpfung im Unternehmen. Und in Bezug auf die Kommunikationsfähigkeit, ja, ich muss natürlich mit den Menschen an der Basis anders sprechen als jetzt mit Top-Management. Das ist klar, Top-Management ist mehr Politik. Also nach meiner Auffassung ist es so, dass je weiter nach oben in der Hierarchie bin ich eher auf der politischen Ebene unterwegs, an der Basis bin ich an der pragmatischen Ebene. Und ich glaube, wir neigen oft dazu, sei es wegen des Bildungsabschlusses oder was auch immer, die Menschen zu unterschätzen. Ich glaube, dass die Menschen an der Basis extrem viel wissen und können.
Und das ist ein Potenzial, was die meisten Unternehmen überhaupt nicht heben, weil da vielleicht auch Berührungsängste sind. Ja, der hat ja nun einfach einen Abschluss, wie soll ich mit dem reden? Man kann mit den Menschen ganz normal reden. Die sind in den allermeisten Fällen einfach extrem, die sind gar nicht so dumm, wie man immer meint. Die haben einfach eine riesige Erfahrung. Und Erfahrung ist etwas, was wir oft nicht abbilden können. Das merkt man auch in unserem Bildungssystem. Unser Bildungssystem prüft Wissen.
Aber Wissen ist nur ein erster kleiner Schritt. Was viel wichtiger ist als Wissen, ist Erfahrung. Und ein Vorarbeiter oder auch ein ganz normaler Hilfsarbeiter an der Basis, der hat eben vielleicht kein großes Wissen. Das mag sein, aber er hat eine riesige Erfahrung und um die geht es. Und ein Unternehmen wird nicht besser durch Wissen, sondern durch Erfahrung. Und ich kann die Leute, und das habe ich immer aktiv gemacht, ich kann die Leute aktiv in Workshops einbinden oder ich gehe wirklich vor Ort. Ich mache das nicht im Sitzungsraum, ich mache den Workshop vor Ort, dort, wo die Wertschöpfung passiert und nehme die Leute mit rein. Ich frage die auch aktiv. Und da merken die plötzlich, Mensch, da fragt mich einer. Sind am Anfang natürlich sehr skeptisch, wissen nicht, ob da irgendwas faul ist, will mich da einer kontrollieren.
Aber die merken im Laufe der Zeit, die wollen es wirklich von mir wissen. Und dann schlägt das um. Und das ist völlig unabhängig. Das kann jeder tun.
Götz Müller: Ich glaube aber auch, dass Führungskräfte, die ja selber irgendwo in einem System gefangen sind, in einem System des Unternehmens unter Umständen oder im eigenen Denken zum Teil, ich glaube auch Führungskräfte an der Stelle müssen schon auch aktiv entwickelt werden, um eben dieses Verständnis zu bekommen. Denn letzten Endes wir als Berater, zumindest kann ich für mich selber sprechen und ich schätze sie ähnlich ein, im Grunde wollen wir uns ja überflüssig machen.
Mario Buchinger: Genau, absolut richtig. Und das ist auch der Ansatz. Ich glaube auch, wir müssen auch Managern die Zeit geben, ihr Paradigma zu durchbrechen. Das sind auch nur Menschen. Und ich glaube, das wird oft auch unterschätzt, gerade von der Beraterseite. Deswegen sehe ich mich nicht als Berater. Ich mag den Begriff Unternehmensentwickler lieber, weil ich versuche ja eigentlich auch, so wie Sie richtig sagen, ich möchte nicht, dass die Unternehmen von mir abhängig sind. Deswegen gebe ich auch ungern Antworten. Und ich glaube, wir müssen Manager mehr zu Unternehmern machen. Weniger Manager, mehr Unternehmer. Die müssen unternehmerisch denken und viele Manager tun das nicht oder haben es verlernt oder haben es vielleicht auch nie gekonnt. Das ist ganz schwierig, weil sie sind letzten Endes reine Kontrolleure. Sie kontrollieren und verwalten Kennzahlen.
Aber unternehmerisches Denken bedeutet auch, sich mit Menschen zu beschäftigen, Menschen mitzunehmen und eben auch Hemmschwellen der Kommunikation mit der Basis wirklich abzubauen, dass man das Ganze nicht mehr die da oben und wir da unten denkt, was wir auch in der Gesellschaft jetzt insgesamt auch spüren, sondern dass wir das als gemeinsames Thema sehen. Und das muss man auch entwickeln. Also ein großer Teil meiner Arbeit ist auch der, dass ich wirklich Führungskräfte entwickle. Also typischerweise, finde ich, ist das sogar herausfordernder als die Basis.
Götz Müller: Und da gilt letztendlich aber das Gleiche, was Sie für das Unternehmen als Ganzes gesagt haben und für die Geschäftsentwicklung. Auch da muss ich den Mut haben, mal einen unbekannten Weg zu gehen. Und ich erreiche natürlich auch nicht jeden Mitarbeiter auf die gleiche Weise, weil jeder hat andere Motivatoren, auch wenn sie sich im Grunde immer dann auf Freude erreichen und Schmerz vermeiden, zurückführen lassen. Trotzdem kann das ja eine ganz subtile Motivation. Oder auch entscheidende Unterschiede sein.
Mario Buchinger: Absolut.
Götz Müller: Okay.
Mario Buchinger: Also nach meiner Erfahrung ist es auch so, dass man unheimlich aufpassen muss, was man unter Motivation auch versteht.
Viele Führungskräfte glauben auch, ich motiviere Mitarbeiter, wenn ich mal einen Bonus zahle. Ja, jeder freut sich über einen Bonus. Nur das ist ein kurzzeitiger Glückseffekt. Das ist keine Motivation.
Motivation entsteht ausschließlich durch Wertschätzung. Und wann fühlt sich ein Mensch wertgeschätzt, wenn er das Gefühl hat, dass er was bewegen kann dass seine Expertise gewollt und gebraucht wird. Und Geld alleine ist ein Hygienefaktor. Das ist keine Wertschätzung allein. Es gibt ja viele Menschen, die auch gut verdienen, die gehen jeden Tag zur Arbeit, aber die fühlen sich nicht wertgeschätzt. Die sind unzufrieden, die sind demotiviert, machen Dienst nach Vorschrift, obwohl das Gehalt stimmt. Das erleben wir sehr oft. Ich muss also Menschen zu Mitunternehmern machen. Also das ist natürlich jetzt alles sehr, also ich wurde auch schon als Sozialromantiker, auch zum Teil als Kommunist beschimpft. Wenn solche Sachen kommen, dann freue ich mich immer ein bisschen, weil dann weiß ich, dass ich irgendwas richtig gemacht habe. Aber ich glaube, dass Unternehmen viel mehr sich ihrer sozialen Verantwortung bewusst sein müssen, weil sie sind nicht nur Profitmacher für sich.
Und der Mitarbeiter und der Mensch ist nicht einfach nur ausführende Instanz und ein Kostenfaktor, sondern ein Unternehmen muss sich seiner sozialen Verantwortung viel, viel bewusster sein, weil ein Unternehmen ist eben nicht nur Profitmacher. Ein Unternehmen muss natürlich auch Geld verdienen, aber ein Unternehmen muss auch langfristig gesund sein. Und da ist eben dieser Fokus auf Profitmaximierung und auf Effizienz ein absoluter Todesstoß, weil dadurch lernt ein Unternehmen nicht mehr. Weil lernen, ausprobieren, Fehler machen, etwas anders machen, das ist extrem uneffizient, aber es ist sehr, sehr effektiv.
Götz Müller: Ja, und da dann eben auch wieder mal drüber nachdenken, so wie über die Rolle der Führungskraft nachzudenken, die da eben, also in meinem Weltbild zumindest, lautet, die Leistungsfähigkeit meines Teams zu verbessern, ist im Grunde die Aufgabe des Unternehmers, sein Unternehmen so fit zu machen, dass es einem Nachfolger übergeben werden kann, weil letztendlich sein eigenes Dasein ja auch endlich ist.
Mario Buchinger: Genau. Also auch den Wert, wofür man steht, auch die Fähigkeit, sich weiterzuentwickeln und jetzt nochmal den Punkt des Silo-Denkens nochmal aufzugreifen oder auch Inselverbesserung, wie auch immer man das nennt. Ein Unternehmen muss soweit sein, dass man in einem Abschnitt, in einem Verantwortungsbereich im Unternehmen bereit ist, einen Mehraufwand zu akzeptieren, wenn man überzeugt ist, dass es dem Gesamtunternehmen was bringt. Aber wir haben oft den Ansatz, das erlebt man eben gerade auch in größeren Unternehmen umso mehr, aber auch in vielen kleineren, dass die Annahme im Raum steht, dass die Summe der Einzeloptima, also jede Führungskraft in ihrem Silo, dass die Summe der Einzeloptima das Gesamtoptimum befeuert. Aber das Gegenteil ist der Fall. Also da müssen wir in der Lage sein, auch wirklich ganzheitlich zu denken, ob man das jetzt holistisch nennt oder nicht, das sei mal dahingestellt.
Ich verwende den Begriff jetzt nicht wissenschaftlich, aber wichtig ist, dass auch eine Führungskraft im mittleren Management oder im unteren Management sich darüber im Klaren ist, was die lokale Verbesserung für das Gesamtunternehmen bedeutet. Weil es gibt durchaus auch Verbesserungen, die lokal stattfinden und dem Gesamtunternehmen schaden. Ja, absolut.
Götz Müller: Ja, ich denke, das Unternehmen lebt ja nicht auf einer Insel, sondern es ist eingebettet in eine Gesellschaft. Und wenn das Ganze nicht funktioniert, erlebt man jetzt gerade, Einmal über dem Atlantik oder ich habe heute Morgen aus dem Augenwinkel raus auch gesehen, sie haben ja jetzt dann, ich glaube am Wochenende die Bundespräsidentenwahlen. Das nimmt man jetzt glaube ich nicht so wahr, aber auch da tun sich ja Dinge auf, die ich persönlich, nennen wir es mal neutral, spannend finde. Jetzt würde ich zum Abschluss ganz gern diesen Aspekt eben unternehmen in seinem weiteren Kontext, zum Beispiel der Gesellschaft nochmal kurz anreißen.
Mario Buchinger: Ja, das ist ein sehr wichtiger Punkt. Also gerade jetzt am Sonntag haben wir große Sorge, dass ein sehr fragwürdiger Kandidat eventuell dieses hohe Amt des Bundespräsidenten in Österreich erreicht. Und ich habe da schon große Angst, was da so passiert und auch, dass da viele Dinge völlig auseinanderlaufen. Und in dem Kontext wird natürlich oft über die Rolle von Politik und Medien gesprochen und das kommt mir oft zu kurz. Ich glaube, dass die Unternehmen, die Wirtschaft weltweit da eine ganz große Rolle mitspielt, warum sich so viele Menschen so gefrustet fühlen und so abgehängt und verärgert. Ich spreche auch ganz bewusst außerhalb der Filterblase mit Menschen, die in Österreich so fragwürdige Parteien und Kandidaten wählen oder auch in Deutschland und stelle fest, dass deren Grundkritik oft nicht unbegründet ist. Deren Schlussfolgerung ist fatal, da braucht man nicht reden.
Aber ich glaube, dass die Wirtschaft eben sich auch bewusster sein muss, was sie da eigentlich tun. Es kann also nicht sein, dass auf der einen Seite, wir haben es gerade vor ein paar Wochen bei Volkswagen gesehen, das Unternehmen, da ist nicht klar, ob Volkswagen diese Misere überhaupt überleben wird, die sie angerichtet haben. Und gleichzeitig streicht der Vorstand Boni ein, wenn sie auch zumindest zeitweise auf einen kleinen Teil davon verzichten. Das sind so Dinge, die einfach totale Schieflage sind. Und wir erleben halt oft… In den letzten Jahrzehnten, dass eben die Profitmaximierung oder die Profitabilität, die die Unternehmen durch die Mitarbeiter erwirtschaftet haben, nicht bei den Mitarbeitern angekommen ist. Und dadurch ist diese Schere zwischen Arm und Reich sehr, sehr auseinandergegangen. Und das ist, glaube ich, für meine Begriffe die Kernursache, dass fragwürdige Kandidaten und Parteien jetzt Zulauf kriegen, auch wenn die gar nichts lösen können.
Im Gegenteil, die machen das Problem ja nur noch schlimmer. Nur Unternehmen spielen da eine sehr, sehr wichtige und große Verantwortung. Also auch da die soziale Verantwortung wahrnehmen. Da gibt es auch bei Toyota ein schönes Beispiel. Die haben ganz klar die Regel, dass die Schere zum kleinsten, zum größten Einkommen, also nicht durchschnittlichen, sondern wirklich kleinsten Einkommen zum größten, maximal ein Faktor 22 sein darf. Weil ein Vorstandsvorsitzender ist auch nur ein Angestellter des Unternehmens. Und da muss man halt einfach eine gewisse Augenhöhe wahren. Und ich glaube, dass sich da momentan sehr, sehr viel ändern muss, dass der Kapitalismus in seiner alten Form, glaube ich, so nicht weiter existieren kann.
Götz Müller: Ja, und ich denke, es muss insgesamt einfach ein gesundes System sein, sonst können auch die Komponenten und Unternehmen sind da halt auch nur Komponenten schlichtweg nicht überleben, wenn das System an sich stirbt.
Mario Buchinger: Ja, der Mensch an sich muss sich auch da wieder, das ist wie ein Unternehmen im Mikrokosmos-Unternehmen, das gilt auch für ganze Staaten oder für ganze Kontinente, die Menschen müssen sich zumindest zu über, zumindest 80, 90 Prozent mitgenommen fühlen und dann glaube ich, kann man auch so einen Sumpf für fragwürdige, menschenverachtende Ideologien am besten trockenlegen.
Götz Müller: Ja, fand ich jetzt einen wunderbaren Abschluss, denn darum geht es ja im Grunde im Großen wie auch im Kleinen, eben alle Beteiligten, alle Betroffenen mitzunehmen, um dann gemeinsam mehr zu erreichen, als jeder Einzelne je erreichen könnte. Herr Buchinger, ich danke Ihnen für das Gespräch heute. Fand ich wieder sehr spannend, hat mich absolut überzeugt, dass es richtig war, Sie da kurz anzusprechen.
Mario Buchinger: Vielen Dank.
Götz Müller: Ja, und ich hoffe, wir begegnen uns mal wieder auf einem Kongress, vielleicht im Februar, wenn Sie dabei sind, Lean Around the Clock.
Mario Buchinger: Da bin ich auf jeden Fall dabei, eine Veranstaltung, auch Respekt an Ralf Volkmer, der diese Veranstaltung auf die Beine stellt, also finde ich sehr, sehr gut. Vor allem auch da wieder, was Sie vorhin angesprochen haben, das ist eine Veranstaltung, wo auch der ganz normale Mitarbeiter hingehen kann.
Götz Müller: Das war die heutige Episode im Gespräch mit Mario Buchinger, in der wir mit dem Methodensdschungel begonnen haben und bei der gesamtgesellschaftlichen Verantwortung der Unternehmen geendet sind. Wenn Ihnen die Folge gefallen hat, freue ich mich über Ihre Bewertung bei Apple Podcasts. Notizen und Links zur Episode finden Sie auf meiner Website unter dem Stichwort 061.
Ich bin Götz Müller und das war Kaizen to go. Vielen Dank fürs Zuhören und Ihr Interesse. Ich wünsche Ihnen eine gute Zeit bis zur nächsten Episode. Und denken Sie immer daran, bei allem was Sie tun oder lassen, das Leben ist viel zu kurz, um es mit Verschwendung zu verbringen.
KI-generierte Zusammenfassung
In dieser Episode spricht Götz Müller mit Mario Buchinger über die Gefahr, sich im Methodendschungel von Lean, Kaizen und anderen Managementansätzen zu verlieren, und über die tiefere Frage, was nachhaltige Unternehmensentwicklung wirklich ausmacht.
Mario Buchinger, der in Österreich arbeitet und ursprünglich Physik studiert hat, schildert seinen beruflichen Weg vom industriellen Umfeld bei Daimler und Bosch Rexroth in die Selbstständigkeit. Sein Schwerpunkt liegt auf der Entwicklung von Menschen und Organisationen, unabhängig von Branche oder Sektor. Ob produzierendes Unternehmen, Bank oder Non-Profit-Organisation: Die grundlegenden Herausforderungen ähneln sich aus seiner Sicht stark. Im Kern gehe es immer um Kultur, Führung und die Frage, wie kontinuierliche Verbesserung tatsächlich lebendig wird.
Ausgangspunkt des Gesprächs ist der Begriff „Methodendschungel“. Mario Buchinger beschreibt, dass Methoden wie Lean, Six Sigma oder Industrie 4.0 häufig als Allheilmittel betrachtet werden. Unternehmen greifen zu Werkzeugkästen und implementieren Programme in der Hoffnung, dadurch automatisch bessere Ergebnisse zu erzielen. Doch Methoden seien lediglich Werkzeuge. Sie seien das Ergebnis einer bestimmten Denkweise, nicht deren Ursprung. Wer nur den Hammer kenne, sehe in jedem Problem einen Nagel. Entscheidend sei jedoch, das Problem wirklich zu verstehen und gegebenenfalls auch neue Lösungen zu entwickeln.
Götz Müller greift den verbreiteten Irrglauben auf, dass die bloße Einführung von Methoden automatisch zu Verbesserungen führe. Mario Buchinger betont, dass diese Sichtweise nicht nur wirkungslos bleiben könne, sondern auch Schaden anrichte. Wenn Maßnahmen „hineingedrückt“ werden, ohne die Menschen mitzunehmen, entstehe Ablehnung. Viele Mitarbeitende hätten gute Ideen, resignierten jedoch, weil sie nicht gehört würden. Vorschlagswesen seien oft nur Fassade. Gleichzeitig bestehe die Gefahr, Lean als reines Rationalisierungsinstrument zu missbrauchen, um Kosten zu senken und Personal abzubauen. Dadurch werde Vertrauen zerstört und langfristige Entwicklung blockiert.
Ein zentrales Thema ist der Umgang mit Fehlern. Mario Buchinger argumentiert, dass Lernen ohne Fehler unmöglich sei. Er zieht Parallelen zur Wissenschaft und zur kindlichen Entwicklung: Wer nie hinfalle, lerne nicht laufen. Dennoch herrsche in vielen Unternehmen eine Kultur, in der Fehler tabuisiert werden. Führungskräfte versteckten sich lieber hinter Methoden, weil diese Sicherheit suggerieren. Scheitert ein Projekt, könne man sich darauf berufen, nur eine etablierte Methode angewendet zu haben. Der Mut, ins Unbekannte zu gehen und schrittweise zu lernen, fehle häufig.
Als Ausweg beschreibt Mario Buchinger keinen festen Leitfaden, sondern eine Haltung. Unternehmen müssten zunächst klären, wohin sie langfristig wollen und welchen Wert sie für ihre Kunden schaffen möchten. Diese Richtung lasse sich nicht im Detail planen. Planbar seien lediglich die nächsten ein oder zwei Schritte. Entscheidend sei, diese Schritte zu gehen, aus Fehlern zu lernen und dann weiterzuentwickeln. Nachhaltige Verbesserung entstehe durch iteratives Handeln, nicht durch starre Implementierungspläne.
Im weiteren Verlauf thematisieren Götz Müller und Mario Buchinger das verbreitete Silo-Denken. Häufig würden einzelne Bereiche auf maximale Effizienz getrimmt, ohne das Gesamtunternehmen im Blick zu behalten. Die Annahme, dass die Summe lokaler Optima automatisch zum Gesamtoptimum führe, sei trügerisch. Zudem werde Effizienz oft mit Effektivität verwechselt. Ein Unternehmen könne hoch effizient sein und dennoch am Kunden vorbeiarbeiten. Der Fokus müsse auf dem tatsächlichen Kundennutzen liegen. Erst wenn klar sei, was Kunden wirklich schätzen, ergebe die Frage nach Produktivität und Effizienz Sinn.
Ein weiterer Schwerpunkt ist die Einbindung der Mitarbeitenden an der Basis. Mario Buchinger kritisiert die noch immer verbreitete tayloristische Denkweise, nach der „oben gedacht und unten gearbeitet“ werde. Für ihn entsteht Wertschöpfung an der Basis. Dort liege ein enormes Erfahrungswissen, das häufig unterschätzt werde. Wissen allein reiche nicht aus; Erfahrung sei entscheidend. Deshalb plädiert er dafür, Workshops direkt am Ort der Wertschöpfung durchzuführen, Mitarbeitende aktiv einzubeziehen und ihre Perspektiven ernst zu nehmen. Wertschätzung entstehe nicht durch Boni, sondern durch echtes Mitwirken und die Möglichkeit, Einfluss zu nehmen.
Auch Führungskräfte sieht Mario Buchinger in einem Entwicklungsprozess. Viele Manager seien stark auf Kennzahlen und Kontrolle fokussiert, hätten jedoch den unternehmerischen Blick verloren. Ziel müsse es sein, Manager wieder zu Unternehmern zu machen, die Verantwortung für Menschen übernehmen und ganzheitlich denken. Berater sollten sich dabei überflüssig machen, indem sie Organisationen befähigen, selbstständig zu lernen und sich weiterzuentwickeln.
Zum Abschluss weitet sich der Blick auf die gesellschaftliche Verantwortung von Unternehmen. Mario Buchinger sieht wirtschaftliche Fehlentwicklungen als Mitursache für politische Spannungen und wachsende Unzufriedenheit. Eine einseitige Fixierung auf Profitmaximierung habe die Schere zwischen Arm und Reich vergrößert und Vertrauen untergraben. Unternehmen seien Teil eines größeren Systems und trügen soziale Verantwortung. Nur wenn sich Menschen mitgenommen und wertgeschätzt fühlten, könne ein gesundes wirtschaftliches und gesellschaftliches Klima entstehen.
Das Gespräch endet mit der gemeinsamen Überzeugung von Götz Müller und Mario Buchinger, dass nachhaltige Entwicklung im Unternehmen wie in der Gesellschaft nur gelingt, wenn alle Beteiligten einbezogen werden und gemeinsam an einem sinnvollen Ziel arbeiten.
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