Kaizen 2 go 062 : Karakuri Kaizen vs. Industrie 4.0

 

Inhalt der Episode

  • Was ist Karakuri Kaizen?*
  • Wie bisher Industrie 4.0 in der Industrie angekommen, spez. im Mittelstand?
  • Was sind die Herausforderungen, die mit Industrie 4.0 überwunden werden sollen?
  • Welche Voraussetzungen sind dafür notwendig?
  • Wie sieht der japanische Weg aus?
  • Welche Prinzipien stehen hinter Karakuri Kaizen?
  • Was bedeutet das für die Unternehmen und die dort arbeitenden Menschen?

* Karakuri Kaizen ist ein eingetragenes Warenzeichen des Japan Institute of Plant Maintenance (JIPM).

Notizen zur Episode

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(Teil)automatisiertes Transkript

Eine KI-generierte Zusammenfassung finden Sie am Ende des Transkripts.

Episode 062 : Karakuri Kaizen vs. Industrie 4.0

Herzlich willkommen zu dem Podcast für Lean Interessierte, die in ihren Organisationen die kontinuierliche Verbesserung der Geschäftsprozesse und Abläufe anstreben, um Nutzen zu steigern, Ressourcen-Verbrauch zu reduzieren und damit Freiräume für echte Wertschöpfung zu schaffen. Für mehr Erfolg durch Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit, höhere Produktivität durch mehr Effektivität und Effizienz. An den Maschinen, im Außendienst, in den Büros bis zur Chefetage.

Götz Müller: Heute habe ich Professor May von der Hochschule Ansbach bei mir im Gespräch. Er ist akademischer Direktor des CETPM. Hallo Herr May.

Constantin May: Ja, grüße Herr Müller.

Götz Müller: Schön, dass Sie dabei sind. Jetzt würde ich zum Start einfach vorschlagen, sagen Sie ein, zwei Worte über die Hochschule, über das CETPM und natürlich auch über sich als Person.

Constantin May: Ja, sehr gerne. Die Hochschule Ansbach in Franken in der Nähe von Nürnberg, Ansbach sagt vielleicht nicht eben was, ist eine recht junge Hochschule, 1996 gegründet worden und seitdem rasant gewachsen und mittlerweile haben wir über 3000 Studierende bei uns an der Hochschule. Ich bin seit 1999 an der Hochschule und lehre dort Produktionsmanagement und Logistik. Und vor mittlerweile fast zwölf Jahren habe ich ein Hochschulinstitut gegründet, was sich CETPM nennt. Das war aus den Anfangstagen, das steht für Center of Excellence for Total Productive Management. Aber mittlerweile ist unser Tätigkeitsfeld doch wesentlich breiter. Insofern nutzen wir am liebsten die Abkürzung CETPM. Und dieses Institut ist allererster Linie eine Weiterbildungseinrichtung. Wir trainieren und qualifizieren Menschen so, dass sie betriebliche Verbesserungen, sei es mit Lean Management oder mit Total Productive Management oder ähnlichen betrieblichen Verbesserungsansätzen, wir trainieren die so, dass sie eigenständig eben Verbesserungen vorantreiben können.

Götz Müller: Ja, ich denke, das ist ein, also in meinem Weltbild ist das ein ganz wichtiger Aspekt vom Lean Management, der auch leider immer mal wieder vernachlässigt wird. Heute möchte ich mich ja mit Ihnen über das Thema Industrie 4.0 auf der einen Seite, Digitalisierung so ein Stichwort. Und dann ein Begriff, den ich bei Ihnen auf einem Vortrag kennengelernt habe, Karakuri-Kaizen versus Industrie 4.0. Das soll so ein bisschen unser roter Faden sein. Und da vielleicht zum Einstieg erstmal, was ist denn Karakuri-Kaisen überhaupt?

Constantin May: Ja, also wenn wir gleich hier in das Thema einsteigen, ähm, Kaizen, denke ich, werden einen Großteil der Zuhörer kennen. Verbesserung zum Guten, ein, sage ich mal, japanisches Konzept, was im Prinzip sehr ähnlich ist zu dem KVP-Gedanken, den wir in Deutschland ja auch schon länger haben. Und Karakuri, dieser Begriff, kommt von sehr traditionellen japanischen ???, die so ähnlich wie unsere Kuckucksuhren eine sehr alte und technisch sehr anspruchsvolle Konstruktion haben. Der Klassiker ist dort ein Tee-servierender Roboter sozusagen. Also ein Konstrukt, was über Nocken, Wellen und ähnliche Dinge, also reine Mechanik, rein physikalische Prinzipien eine Puppe antreibt, die dann den Gästen am Tisch Tee serviert. Und diese Puppen werden also in Japan seit vielen hundert Jahren sozusagen als Tradition gepflegt. Das sind die sogenannten Karakuri-Puppen. Und nun hat man diese beiden Gedanken zusammengebracht, also mechanische Komponenten mit, ich sag mal, Kreativität des Menschen zusammengebracht, um betriebliche Verbesserungen voranzutreiben im Kaizen-Gedanken. Und so im Prinzip aus der Karakuri-Puppe und dem Kaizen-Gedanken wurde dann Karakuri-Kaizen. Karakuri-Kaizen wird seit 20 Jahren in Japan vorangetrieben vom Japan Institute of Plant Maintenance, kurz JIPM. Und das JIPM ist auch sozusagen Inhaber des Markenschutzes für diesen Begriff. Also Karakuri-Kaizen ist eine eingetragene Marke des JIPM.

Götz Müller: Ja, ich denke, da kommt schon auch ziemlich raus, dass es im Grunde schon die Begriffe eigentlich ein ziemlich Kontrast ist. Auf der einen Seite eine Sache, die schon, wie Sie es gesagt haben, ein paar hundert Jahre alt ist und sehr mechanisch und dann auf der anderen Seite Industrie 4.0, Digitalisierung. Im Grunde ist es ein Werkzeug, jetzt möchte ich ja noch ein bisschen auf die allgemeinen Themen eingehen, was sehen Sie denn eigentlich als die Herausforderung, die man mit dem Thema Industrie 4.0 und Digitalisierung angehen will?

Constantin May: Die größte Herausforderung für, ich sag mal, Großteil der Betriebe wird es überhaupt erstmal sein, aus dem Marketing-Getrommel der ganzen Hardware-Anbieter, Software-Anbieter und sonstigen Protagonisten dieses Themas, die wirklich wichtigen Dinge rauszunehmen. Also bei mir vergeht kein Tag, wo ich nicht mehrere Zentimeter hohen Stapel an Post habe, wo irgendwo Industrie 4.0 draufsteht und der Begriff wird so inflationär genutzt. Und auch, ich sag mal, das hat so den Hauch von Modern, das heißt jetzt gibt es dann mittlerweile schon Führung 4.0, Lernen 4.0, Politik 4.0 gibt es noch nicht, aber vielleicht kommt das noch. Also das ist so ein inflationär genutzter Begriff und die erste Herausforderung für die Firmen ist, überhaupt erstmal rauszuhören, was ist das wirklich und was kann mir das bringen?

Götz Müller: Wie weit nehmen Sie dann wahr, Jörn Schindfutter hat ja auch einen Transfergedanken, dass Industrie 4.0 in der Industrie überhaupt wirklich angekommen ist, und zwar wenn man die ganz großen Spieler im Automobilumfeld vor allen Dingen betrachtet, sondern eher so Richtung Mittelstand. Ich hatte einen Kunden, da meinte der Marketingleiter, seine Geschäftsleitung hat beschlossen, Industrie 4.0 wäre kein Thema für sie. Wie nehmen Sie das wahr?

Constantin May: Ich sehe durchaus, gerade in mittelständischen Unternehmen, eine deutliche Zurückhaltung, die aus meiner Sicht aber auch gerechtfertigt ist. Der Mittelstand hat sich immer schon dadurch ausgezeichnet, dass er sehr genau beobachtet, was sich am Markt tut, wo sich Chancen auftun. Und der Mittelstand kann sich auch im Regelfall keine teuren Fehlinvestitionen leisten. Das heißt, er schaut sehr genau auf Kosten-Nutzen-Betrachtungen und weniger auf, ich sag mal, das Bling-Bling außenrum. Und aus meiner Sicht ist der Mittelstand. Ja, Mittelstand, da auch ein bisschen gebranntes Kind, weil halt sehr, sehr häufig irgendwelche Heillösungen versprochen werden, die dann viel Geld kosten, aber letzten Endes den gewünschten Erfolg nicht mitbringen.

Götz Müller: Was sind denn so die Versprechen, die sich Ihrer Ansicht nach aus dem Thema ergeben, beziehungsweise was verspricht man den Unternehmen, wenn man sagt Industrie 4.0?

Constantin May: Naja, das ist schon sehr, sehr umfangreich, was man hier in den gängigen Publikationen lesen kann. Nach dem Motto, man kann die volatilen Beschaffungsmärkte besser beherrschen, man kommt mit unsicheren Wiederbeschaffungszeiten besser voran, man findet eine Lösung mit den kürzeren Produktlebenszyklen und der steigenden Produktkomplexität besser zurecht zu kommen. Und man kann, man höre und staune, wenn man Industrie 4.0 macht, kleinere Losgrößen herstellen zu den Kosten von einer Großserienfertigung. Das sind so die Versprechungen, sage ich mal.

Götz Müller: Jetzt haben wir ja in der Vergangenheit auch schon die eine oder andere Vision gehabt. Es gab, wenn ich mich recht entsinne, das ist irgendwo in den 80ern gewesen sein, da gab es so ein Schlagwort CIM. Ist da nicht wirklich was draus geworden, in meiner Wahrnehmung. Zumindest spricht da heute keiner mehr davon. Wenn wir mal so ein bisschen zurückschauen, was kann man denn aus vergangenen Visionen in die Zukunft ableiten? Was würden Sie da sagen?

Constantin May: Ja, also was Sie angesprochen haben, war letzten Endes das Computer Integrated Manufacturing in den 80er Jahren, wo man gedacht hat, man könnte im Grunde mit IT-Technik einen kompletten Betrieb steuern. Und ja, das hat sich sehr schnell gezeigt, dass das nicht möglich ist. Jetzt wird mehr oder weniger ein Restart versucht, indem man sagt, ja, wir haben jetzt neue Möglichkeiten, wir haben eine viel höhere Rechnerleistung, wir haben bessere Möglichkeiten der Vernetzung. In den 18 Jahren gab es das Internet in der Form, wie wir es heute kennen, noch nicht. Sagt man ja, da gibt es völlig neue Möglichkeiten Und deswegen klappt das dieses Mal also. Und außerdem würde man den Mensch jetzt in den Mittelpunkt stellen. Also findet sich immer wieder. Aber das ist für mich auch nur, ich sag mal, ein Lippenbekenntnis.

Götz Müller: Ja, das fand ich jetzt ein gutes Stichwort das möchte ich auch gleich noch aufgreifen Mensch im Mittelpunkt ist die eine Sache aber man hört ja immer wieder und liest auch immer wieder schon, so ein bisschen Teufelsbild an die Wand gemalt, Mensch gegen Roboter andererseits aber auch mit dem Roboter, wie nehmen Sie das wahr?

Constantin May: Ja, also Ich glaube, das ist immer noch so eine Fantasie, was vielen, insbesondere, sage ich mal, Ingenieuren im Kopf rumschwebt. Wir haben eine Fabrik, die sich komplett selbst steuert, wo es keine Probleme gibt und die ist so weit automatisiert, dass wir annähernd keine Menschen mehr brauchen. Das ist aber ein Trugbild, das ist ein totales Trugbild, weil eine Produktion ist ein hochkomplexes soziodynamisches System und das lässt sich eben nicht mit Algorithmen oder Robotern steuern. Sondern dazu brauche ich Menschen, die im Prinzip Problemlösungskapazität haben und die in der Lage sind, schnell auf Veränderungen zu reagieren. Die Maschine hat eine Störung, Qualitätsproblem taucht auf oder ähnliches mehr. Und diese Vision, dass eine Fertigung sich selber steuert über cyberphysische Systeme mit entsprechenden Algorithmen, über Auswertung von Big Data, also großen Datenmengen, um dort drin Zusammenhänge zu finden, das ist eine Illusion. Das wird so nicht passieren.

Götz Müller: Und dann haben wir ja immer mal wieder so Effekte, wie ich das von dem Kunden kenne, der auch ein wunderbares ERP-System hat und dann werden die Fertigungsaufträge ausgedruckt und mit Stift und Papier mal noch schnell eine Änderung gemacht.

Constantin May: Jaja, also jetzt müssen wir vielleicht auch mal ein bisschen weiter noch ausholen. Ich darf auch erfreulicherweise viel in Betriebe reinschauen, gucke mir auch immer sehr interessiert an, was die dort so machen und wir müssen auch der Realität mal ins Auge schauen. Ein Großteil der deutschen mittelständischen Betriebe ist noch gar nicht so weit, sich mit solchen Themen zu beschäftigen. Stammdaten sind nicht sauber gepflegt, Standards nicht eingeführt, ist noch nicht mal irgendwo ein strukturiertes Arbeitsumfeld vorhanden. Prozesse sind nicht stabil. Wie will ich dann ein, ich sag mal, Algorithmus basierendes System darauf aufbauen? Das heißt, bevor wir uns mal mit den realistischen Möglichkeiten beschäftigen, mit dem, was durch Industrie 4.0 und die Gedanken dahinter möglich ist, müssen wir in den meisten Betrieben in Deutschland erstmal die Hausaufgaben machen. Die Ideen von Lean Management und Total Productive Management umsetzen, Verschwendung und Verluste aus den Betrieben heraus machen, weil es wäre durchaus möglich, schlechte Prozesse zu digitalisieren. Aber das macht ja überhaupt keinen Sinn.

Und das heißt, erst Hausaufgaben machen und dann können wir mal versuchen, einen realistischen Blick auf das zu werfen, was Industrie 4.0 tatsächlich für die mittelständische Industrie bedeutet.

Götz Müller: Ja, und ich glaube an der Stelle, so hatte ich Sie auch in dem Vortrag verstanden und das möchte ich da jetzt noch ein bisschen vertiefen, an der Stelle kann man dann eben parallel dazu, ich würde nicht immer ersatzweise sagen, aber parallel dazu eben auf das Karakuri-Kaizen wieder eingehen, weil der ja mit ganz anderen Mitteln gearbeitet wird.

Constantin May: Also gehe ich auf das Karakul Xen, komme ich gerne nochmal drauf zurück. Mir ist es wichtig, nicht als technikfeindlich dazustehen.

Und wenn man sich anschaut, wie beispielsweise vor 30, 40 Jahren Automobile produziert worden sind und wie sie heute produziert werden, dann sieht man, welch enormen Fortschritt die Automatisierung gemacht hat. Und wir könnten die Autos heutzutage allein aus technischer Sicht überhaupt nicht mehr herstellen, wenn wir sie noch so herstellen würden wie 1973 ein VW Käfer. Also das ist auch erforderlich, um wettbewerbsfähig zu bleiben. Aber was hier versucht wird zu vermitteln ist, vernetze deine Maschinen und du bist alle sorgenlos, also ganz vereinfacht gesprochen. Was völlig außer Acht gelassen wird, ist, dass wenn ich in die Digitalisierung investiere, also höherer Automatisierungsgrad durch Roboter, höhere Kosten durch Sensoren, durch Vernetzung der Maschinen etc. Pp., dass mir natürlich die Fixkosten steigen. Das heißt, das muss sich irgendwo auffangen. Und dann kommt dazu, dass die Produktlebenszyklen immer kürzer werden.

Das heißt, die Investition in eine Automatisierungseinrichtung muss sich in immer kürzerer Zeit bei kleineren Stückzahlen amortisieren. Und da greift jetzt Karakuri-Kaisen ein. Das Prinzip ist auch in ähnlicher Ausprägung unter dem Begriff Low-Cost-Intelligent Automation bekannt.

Das hat Takeda mal entsprechend in Deutschland. Außer bei einigen Automobilherstellern und Automobilzulieferbetrieben weitestgehend unbekannt. Und da geht es darum, letzten Endes, wie kann ich ohne viel Aufwand, ohne groß zu investieren, nur unter Heranziehung von der Kreativität und Intelligenz der Mitarbeiter Dinge automatisieren. Und da gibt es ein paar ganz einfache Regeln bei einer Karakuri-Lösung. Das erste ist, ich nutze die Kräfte, die die Anlage sowieso schon hat. Also wenn sich irgendwie, dass sich Schwerkraft beispielsweise ausnutzen. Ich nutze vielleicht Spannkraft, Radialkraft, Zugkraft oder andere mechanische Prinzipien. Soll nach Möglichkeit kein Geld kosten. Es braucht möglichst keine externe Energie benötigen und soll auch Spaß machen. Das heißt, da entwickeln sich Mitarbeiter, entwickeln Freude an der Arbeit, an der Lösung, die sie haben. Das Beste ist, diese Lösungen können natürlich von den Mitarbeitern vor Ort auch verändert, verbessert, repariert werden. Und das ist halt bei hochkomplexen Automatisierungslösungen häufig nicht der Fall.

Götz Müller: Ja, das erinnert mich an diese Geschichte, wo dann mal ans Ende einer Produktionslinie, um die leeren Karton wegzublasen, einfach ein Föhn gebaut wurde, statt da wahnsinnig mit Wagen und allen möglichen anderen tollen Dingen zu arbeiten.

Constantin May: Zum Beispiel, das wäre zwar nicht Karekulikasen, weil ich viel Energie dafür brauche, aber irgendwas, eine automatisch auslösende Schiebevorrichtung oder ähnliches mehr, die dann den Karton zur Seite schiebt oder sonstiges.

Götz Müller: Okay, und was bedeutet das denn für die Unternehmen und die dort menschenden arbeitenden Menschen? Was ist also dann der entscheidende Wettbewerbsvorteil?

Constantin May: Also vielleicht noch ganz kurz dazu, das ist was, was in unseren Breitengraden recht unbekannt ist und Japaner, insbesondere Toyota, macht es seit vielen, vielen Jahren mit dem Ziel, eben zu niedrigen Kosten Vorgänge zu automatisieren und es fördert gleichzeitig die Entwicklung der Mitarbeiter. Und das ist ja auch ein großes Ziel, was Toyota hat. Als allererstes entwickeln wir Mitarbeiter und dann kommen halt mehr oder weniger zufällig noch Autos mit raus. Also ganz so ist es nicht, aber so ein bisschen überspitzt formuliert. Und wenn ich meine Mitarbeiter so weit habe, dass sie die tagtäglichen Aufgaben in eine einfache Automatisierungslösung bringen können, dann bin ich auch agil. Das heißt, ich kann auf beliebige Änderungen vom Produkt oder irgendwelche Anpassungen aus Qualitätsgründen oder ähnliches mehr sehr, sehr schnell reagieren. Und diese hochkomplexen Lösungen, die Industrie 4.0, teilweise mitbringt, also Big Data Analyses oder so, da brauchen sie Fachleute und es ist auch gar nicht nachzuvollziehen, wieso jetzt gerade diese oder jene Entscheidung oder diese oder jene Lösung aus dem System herauskommt. Das heißt, da wird der Mensch eben degradiert zum Befehlsempfänger, wohingegen dort bei Karakuri-Kaizen steuert und entwickelt der Mensch das, was er dort tut selber. Und das ist, glaube ich, so der entscheidende Unterschied. Und ja, das ist die Lösung, um im Prinzip ein größeres Produktspektrum zu letzten Endes niedrigeren Kosten herzustellen als mit einer hochgradigen Automatisierung.

Götz Müller: Ja, da möchte ich jetzt zum Abschluss noch auf einen Punkt eingehen, der mir persönlich immer wieder begegnet, zum Teil von Führungskräften, zum Teil auch von Unternehmensleitungen, die dann, wo so ein bisschen die Aussage kommt, ja, aber meine Mitarbeiter, sie machen da nicht mit oder der Mitarbeiter am Band. Und da sehe ich halt, also ich vertrete das auch überhaupt nicht. Ich sage da auch, ihr müsst halt die Leute aktivieren. Die große Herausforderung ist, glaube ich, eben, wie kriege ich das hin? Wie bringe ich auch den Menschen selber dieses gewisse durchaus auch vielleicht Selbstbewusstsein bei, dass sie eigene Ideen äußern? Was ist da aus ihrer Sicht ein guter Weg? wie ich dann aber eben auch diese Vorbehalte bei Führungskräften, bei Unternehmensleitungen überwinden kann.

Constantin May: Naja, wenn nicht gemein wäre, würde ich sagen, jede Führungskraft hat die Mitarbeiter, die er verdient. Das heißt, wenn die Mitarbeiter eben kein Eigeninitiative zeigen, nicht entsprechend ausgebildet sind, keine Fähigkeiten haben, ist es in allererster Linie ein Versäumnis deren Vorgesetzten. Denn dann brauchen die sich auch, also wenn eine Führungskraft jammert, die können nichts, die sind nicht interessiert daran, dann hat es eben die Führungskraft im Vorfeld nicht geschafft, hier entsprechend die richtigen Weichen zu stellen. Und meine Erfahrung ist, mit Karakuri-Kaizen, aber auch mit allen anderen Veränderungen im Shopfloor, wenn die Leute merken, dass es für sie einen positiven Effekt hat, dass es Spaß machen kann, dass sie Dinge entwickeln können oder Ziele erreichen können und so stolz werden, dann laufen die auch. Das heißt, das ist überhaupt nicht das Problem. Das Problem, was wir in vielen Bereichen tatsächlich nach wie vor haben, ist insbesondere im mittleren Management.

Götz Müller: Ja, kann ich nur unterstrichen. Und bis auf Ihre Aussage dachte ich dann fast manchmal, ich bin der Einzige, der dieser Meinung ist.

Constantin May: Nein, nein, das ist so und deswegen haben wir auch bei uns jetzt zum neuen, ich sag mal Akademiejahr, auch eine spezielle Ausbildungsreihe etabliert, OPEX Leadership nennt sich das, wo wir uns speziell auf das mittlere Management fokussieren, um diesen Führungskräften ihre neue Rolle beizubringen, weil sonst klappt Lean oder TPM oder Operational Excellence, wie auch immer wir das nennen, nicht.

Götz Müller: Ich nehme es bei meinen Handwerkskunden auch so wahr, zum Teil darf man den unteren Führungskräften auch gar keinen Vorwurf machen, weil sie sich im Grunde selber nicht anders kennengelernt haben. Sie waren vielleicht mal selber Auszubildende.

Constantin May: Man tut sich immer leicht und sagt, ihr könnt das nicht, es liegt an euch, aber keiner zeigt es ihnen halt auch, wie es geht. Und das Thema haben wir letzten Endes aufgegriffen, weil wir das so oft bemerkt haben, dass es an dieser Stelle klemmt. Also wir haben so ein Modell der Führungskraft als Trainer, Coach und Motivator. Das heißt, die Führungskraft muss dafür sorgen, dass der Mitarbeiter oder die Mitarbeiterin ihre Sachen tun kann. Zweitens, dass sie Lust darauf hat, also motiviert dafür ist. Und das Dritte ist, dass der Mitarbeiter oder die Mitarbeiterin es darf und am Dürfen scheitert es meistens, dass keine Zeiten eingeräumt werden, dass immer andere Dinge wichtiger sind, dass die Führungskräfte Angst vor Machtverlust haben. Und wenn auf einmal andere Leute die Probleme lösen, die sie bisher gelöst haben und ähnliche Überlegungen mehr.

Götz Müller: Ja, und ich denke, man muss dann auch da nochmal einen Schritt nach oben gehen zu den Führungskräften der Führungskräften und denen halt klar machen, dass ich damit nicht geboren werde. Ich wache nicht morgens auf und kann das plötzlich.

Constantin May: Ganz genau.

Götz Müller: Ich muss es lernen.

Constantin May: Ja, ganz genau, so ist das.

Götz Müller: Und dann geht es dann eben zum Schluss dann dorthin, wo glaube ich, wir beide der Meinung sind, wo alles beginnen muss, nämlich bei der Unternehmensleitung. Und wenn es von dort halt nicht wirklich unterstützt wird, dann wird es auch weiter nach unten nicht funktionieren.

Constantin May: Ja, wobei ich sage mal, die Menschen, die bei uns zu einer Weiterbildung kommen, da ist meistens das Top-Management schon überzeugt und weiß, was es will und macht im Grunde auch das Richtige und bildet Leute aus. Aber ich sag mal so, in der Mitte sozusagen bewegt sich relativ wenig und daran scheitert es aus meiner Sicht. Also viele Unternehmenslenker, sage ich jetzt mal so pauschalisierend, haben schon verstanden, welche wichtige Rolle sie haben. Teilweise haben sie auch Schwierigkeiten, das auszufüllen, vorzuleben, aber nicht. Es geht von oben nach unten durch, muss ein Verständnis dafür vorhanden sein und dann klappt das auch.

Götz Müller: Ja, und eben alle gemeinsam.

Constantin May: Richtig.

Götz Müller: Gut, prima. Herr May, ich danke Ihnen für Ihre Zeit. Jetzt haben wir eine knappe halbe Stunde. Da waren ein paar spannende Aspekte mit drin. Wasser auf meine persönlichen Mühlen.

Constantin May: Sehr schön. Freut mich, wenn es Ihnen gefallen hat.

Götz Müller: Ja, ich denke, es wird auch den Zuhörern gefallen haben. Ich werde dann noch ein paar Informationen in den Notizen unterbringen. Und ja, ich danke Ihnen und an der Stelle einen schönen Abend.

Das war die heutige Episode im Gespräch mit Prof. May zum Thema Karakuri-Kaizen vs. Industrie 4.0.

Wenn Ihnen die Folge gefallen hat, freue ich mich über Ihre Bewertung bei Apple Podcasts. Notizen und Links zur Episode finden Sie auf meiner Website unter dem Stichwort 062.

Ich bin Götz Müller und das war Kaizen to go. Vielen Dank fürs Zuhören und Ihr Interesse. Ich wünsche Ihnen eine gute Zeit bis zur nächsten Episode. Und denken Sie immer daran, bei allem was Sie tun oder lassen, das Leben ist viel zu kurz, um es mit Verschwendung zu verbringen.

KI-generierte Zusammenfassung

In dieser Episode spricht Götz Müller mit Constantin May über das Spannungsfeld zwischen Karakuri-Kaizen und Industrie 4.0 sowie über die Frage, welche Rolle der Mensch in einer zunehmend digitalisierten Produktionswelt spielt.

Zu Beginn stellt Constantin May die Hochschule Ansbach und das von ihm gegründete Institut CETPM vor. Das CETPM versteht sich als Weiterbildungseinrichtung, die Menschen dazu befähigt, betriebliche Verbesserungen eigenständig voranzutreiben. Im Zentrum stehen Qualifizierungen rund um Lean Management, Total Productive Management und Operational Excellence. Für Constantin May ist entscheidend, dass nicht Methoden im Vordergrund stehen, sondern die Entwicklung der Menschen, die Verbesserungen umsetzen.

Inhaltlich führt das Gespräch direkt zum Kernbegriff Karakuri-Kaizen. Constantin May erläutert, dass „Kaizen“ für kontinuierliche Verbesserung steht, während „Karakuri“ auf eine alte japanische Tradition mechanischer Automaten zurückgeht. Diese kunstvollen Konstruktionen, die allein mit mechanischen Prinzipien wie Nocken, Wellen oder Federn arbeiten, dienten unter anderem dazu, Tee zu servieren. Übertragen auf die Produktion bedeutet Karakuri-Kaizen, mit einfachen, mechanischen Lösungen Prozesse zu verbessern und zu automatisieren – ohne auf teure Hightech-Systeme zurückzugreifen. Der Begriff ist in Japan seit rund 20 Jahren etabliert und markenrechtlich geschützt.

Dem gegenüber steht das Schlagwort Industrie 4.0. Constantin May beschreibt zunächst die zentrale Herausforderung für Unternehmen: die Orientierung im Marketinggetöse. Der Begriff werde inflationär verwendet, oft verbunden mit großen Versprechungen. Unternehmen sollen angeblich volatile Märkte besser beherrschen, kürzere Produktlebenszyklen kompensieren und sogar kleine Losgrößen zu Kosten der Großserie fertigen können. Für viele mittelständische Betriebe klinge das attraktiv, gleichzeitig sei jedoch eine gesunde Zurückhaltung zu beobachten. Der Mittelstand prüfe Investitionen traditionell sehr genau und könne sich teure Fehlinvestitionen nicht leisten.

Im Rückblick erinnert Götz Müller an frühere Visionen wie Computer Integrated Manufacturing. Constantin May sieht Parallelen: Schon in den 1980er Jahren gab es die Vorstellung einer vollständig IT-gesteuerten Fabrik. Heute werde ein Neustart versucht, gestützt auf leistungsfähigere Rechner, bessere Vernetzung und Big Data. Dennoch bleibe die Idee einer sich selbst steuernden Produktion weitgehend eine Illusion. Produktion sei ein hochkomplexes soziotechnisches System, das sich nicht allein durch Algorithmen beherrschen lasse. Störungen, Qualitätsprobleme und unvorhergesehene Ereignisse erforderten menschliche Problemlösungskompetenz.

Ein weiterer zentraler Punkt ist die betriebliche Realität. Viele Unternehmen hätten ihre Grundlagen noch nicht im Griff: unsaubere Stammdaten, fehlende Standards, instabile Prozesse. Unter solchen Bedingungen sei es wenig sinnvoll, digitale Systeme aufzusetzen. Schlechte Prozesse zu digitalisieren, verbessere sie nicht. Deshalb plädiert Constantin May dafür, zunächst die „Hausaufgaben“ zu machen: Verschwendung reduzieren, stabile Abläufe schaffen und die Prinzipien von Lean und TPM umsetzen.

An dieser Stelle gewinnt Karakuri-Kaizen an Bedeutung. Es handelt sich um einen Ansatz, der auch unter dem Begriff Low-Cost Intelligent Automation bekannt ist. Ziel ist es, mit minimalem finanziellen Aufwand einfache Automatisierungslösungen zu entwickeln. Dabei werden vorhandene Kräfte wie Schwerkraft, Federkraft oder mechanische Bewegungen genutzt. Externe Energiequellen sollen möglichst vermieden werden. Die Lösungen sollen kostengünstig, robust und leicht anpassbar sein. Entscheidend ist, dass die Mitarbeitenden diese Systeme selbst entwickeln, verändern und reparieren können.

Constantin May betont, dass Unternehmen wie Toyota diesen Ansatz seit vielen Jahren verfolgen. Dabei geht es nicht nur um Effizienz, sondern auch um Mitarbeiterentwicklung. Wenn Mitarbeitende lernen, ihre täglichen Aufgaben eigenständig zu verbessern und einfache Automatisierungen zu entwickeln, steigt die Flexibilität des Unternehmens. Anpassungen an Produktänderungen oder Qualitätsanforderungen lassen sich schnell umsetzen, ohne auf externe Spezialisten angewiesen zu sein. Hochkomplexe Industrie-4.0-Lösungen hingegen erhöhen Fixkosten und erfordern Expertenwissen, während Entscheidungsprozesse oft intransparent bleiben.

Im letzten Teil des Gesprächs rückt die Führungsfrage in den Fokus. Götz Müller spricht Vorbehalte an, die Führungskräfte gelegentlich gegenüber der Beteiligung ihrer Mitarbeitenden äußern. Constantin May reagiert deutlich: Wenn Mitarbeitende keine Initiative zeigen, liege das häufig an unzureichender Führung. Menschen müssten befähigt, motiviert und auch ermächtigt werden. Besonders im mittleren Management sieht er Handlungsbedarf. Viele Führungskräfte seien nie auf ihre Rolle als Coach und Entwickler vorbereitet worden.

Daraus entstand am CETPM eine Ausbildungsreihe mit dem Schwerpunkt Operational-Excellence-Leadership. Führungskräfte sollen lernen, als Trainer, Coach und Motivator zu agieren. Sie müssen sicherstellen, dass Mitarbeitende Aufgaben bewältigen können, dass sie motiviert sind und dass sie tatsächlich dürfen. Gerade am „Dürfen“ scheitere es häufig, etwa durch fehlende Zeitfenster oder durch Angst vor Machtverlust.

Abschließend sind sich Götz Müller und Constantin May einig, dass nachhaltige Verbesserung nur gelingt, wenn sie von der Unternehmensleitung getragen und durch alle Ebenen unterstützt wird. Industrie 4.0 und Digitalisierung können sinnvolle Werkzeuge sein. Ohne stabile Prozesse, qualifizierte Führung und aktiv eingebundene Mitarbeitende bleiben sie jedoch leere Versprechen. Karakuri-Kaizen steht in diesem Zusammenhang für einen pragmatischen, menschenzentrierten Weg, technologische Möglichkeiten mit gesundem Augenmaß zu nutzen.

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