Inhalt der Episode
- Geschäftsprozessmanagement vs. Organisationsentwicklung?
- Warum werden Prozesse nicht eingehalten?
- Was passiert das in der IT besonders häufig?
- Prozesstreue außerhalb und innerhalb der IT
- Was prägt Organisation noch außer den Prozessen?
- Prozesse als Verwaltungsmethode von Aktivitäten
- Projektmanagement als „inhaltsfreie“ Prozess
- Wo ist der Mehrwert des Prozessmanagement?
- Sind Prozessmodelle nicht vielleicht zu groß angelegt und teilweise sogar kontraproduktiv?
- Welche Alternativen zur Beschreibung sind denkbar?
- Welchen Zweck haben Prozesse?
- Welche Gefahren stecken in Modellen und Zertifizierungen?
- Welche Rolle spielen Führung, Kommunikation, Konflikte, Teamentwicklung, Kultur einerseits gegenüber methodischen Ansätzen und Best Practices andererseits?
- Wie lässen sich in diesem Szenario Verbesserungen erzielen, welche Einflussfaktoren müssen berücksichtigt werden?
Notizen zur Episode
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(Teil)automatisiertes Transkript
Eine KI-generierte Zusammenfassung finden Sie am Ende des Transkripts.
Episode 065 : IT-Service-Prozesse
Herzlich willkommen zu dem Podcast für Lean Interessierte, die in ihren Organisationen die kontinuierliche Verbesserung der Geschäftsprozesse und Abläufe anstreben, um Nutzen zu steigern, Ressourcen-Verbrauch zu reduzieren und damit Freiräume für echte Wertschöpfung zu schaffen. Für mehr Erfolg durch Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit, höhere Produktivität durch mehr Effektivität und Effizienz. An den Maschinen, im Außendienst, in den Büros bis zur Chefetage.
Götz Müller: Heute habe ich Dr. Rainer Feldbrügge bei mir im Gespräch. Herr Feldbrügge ist Organisationsberater, kommt ursprünglich aus dem Geschäftsprozessmanagement. Ich bin auf ihn gestoßen über seine Blogartikel und da werden wir uns heute über ein spezielles Thema unterhalten. Herzlich willkommen, Herr Feldbrügge.
Rainer Feldbrügge: Hallo, Herr Müller.
Götz Müller: Schön, dass Sie heute dabei sind. Ich mache das jetzt so, wie ich das sonst auch mal mache. Die Zuhörer kennen das schon. Ich möchte Ihnen auch gleich das Wort geben, dass Sie noch ein paar Worte zu sich selber sagen.
Rainer Feldbrügge: Ja, erstmal herzlichen Dank für die Einladung. Ich heiße Rainer Feldbrügge. Ich bin Organisationsberater und in dieser Funktion selbstständig in Nürnberg. Bin in diesen Bereich gekommen über das Thema Geschäftsprozesse. Zunächst im Gesundheitswesen, später über das Workflow-Management. Und dann ins Thema Geschäftsprozessmodellierung und mehr und mehr aber letztendlich dahin gekommen, dass es darum geht, Organisationen in ihren Veränderungsprozessen zu begleiten und Organisationsformen zu finden. Und das Prozessmanagement wird für mich mehr und mehr als eine gute und wirkungsvolle Methode unter vielen.
Götz Müller: Genau, und Geschäftsprozesse sind heutzutage ohne IT ja praktisch nicht mehr vorstellbar und wir haben uns jetzt heute ein ganz spezielles Thema rausgepickt, das sowohl für die IT eine Bedeutung hat, glaube ich, aber eben auch für alle anderen Beteiligten in Geschäftsprozessen, nämlich IT-Service-Prozesse. Da hatten Sie einen, fand ich, recht spannenden Artikel geschrieben, wo Sie dann so ein paar Probleme angedeutet haben. Ich möchte jetzt hier das noch ein bisschen wiedergeben, um auch die Zuhörer abzuholen. Im Grunde geht es ja bei IT darum, Prozesse zu unterstützen, zu automatisieren, was für manchen Anwender jetzt vielleicht gar nicht so prickelnd ist. Und im Grunde gilt das ja auch für IT-Service-Prozesse, denn da haben ja dann wieder die Endanwender ihren Zugang zu suchen. Und da haben Sie jetzt geschrieben, an der Stelle geht es aber trotzdem drunter und drüber, um das mal ein bisschen gerafft zusammenzufassen.
Und jetzt hier den Gedanken an Sie gerichtet. Was denken Sie, woran liegt das?
Rainer Feldbrügge: Darüber bin ich mir noch nicht so ganz im Klaren, woran das liegt, aber ich vermute ein Stück weit auch in dem Anspruch, also dass Prozesse definiert sind und anschließend von den Leuten nicht nur widerwillig oder gar nicht eingehalten werden, das ist ja ein Phänomen sehr verbreitet. Also wo immer man mit Prozessmanagern spricht, kommt es irgendwann das Thema da drauf.
Und dann ist eben Schimpfen darüber, dass die Führung das nicht eindeutig durchsetzt, nicht konsequent genug ist etc. Oder aber eben das Zweifeln darüber, haben wir unsere Prozesse richtig modelliert. Das ist immer wieder, aber ich vermute, dass in der IT die Diskrepanz besonders hoch ist, weil der IT-Manager im Grunde klare Prozesse erwartet. Und letztlich von seiner ganzen Ausbildung, von seiner Erfahrung her eigentlich in strukturierten Prozessen denkt. Also wer ein Informatikstudium überstanden hat oder eine informationstechnische Ausbildung, der tickt in strukturierten Prozessen. Und dennoch fällt dann diese Diskrepanz zu einer organischen Organisation, die in der Prozesse letztendlich auch mal nicht eingehalten werden, in der Prozesse einfach eine gewisse Rolle spielen, aber eben nicht die entscheidende. Da fällt diese Diskrepanz eben besonders auf. Ja.
Götz Müller: Mir schloss dann so beim Lesen Ihres Artikels so ein bisschen dieser Vergleich Schuster, Schusters Kinder, ging mir durch den Kopf eben diese Frage, okay, IT dreht sich viel um Prozesse, Serviceprozesse natürlich dann für die Benutzer genauso. Und dann hat mich es natürlich, es war für mich offensichtlich, dass es so ist, ich kenne das durchaus auch, aber nochmal diese Frage hat es für mich verstärkt, woher kommt jetzt der Widerstand dort gegen Prozesse, wo man ja eigentlich Prozesse lebt?
Rainer Feldbrügge: Also wir müssen jetzt zwei Dinge unterscheiden. Das eine ist die Prozesstreue außerhalb der IT, also die Erwartung des IT-Managers, dass sich die Benutzer, die Fachabteilungen, die Manager an die Eingangsprozesse halten. Das heißt, die IT-Prozesse auf den Wegen aufrufen und mit den Informationen aufrufen, die der IT-Manager braucht, um es auszuführen. Sprich, dass man die entsprechenden Tickets öffnet. Also dieser bekannte Satz am Support, na dann machen sie halt ein Ticket auf. Das ist einmal die Erwartung an die Umwelt, die möge bitte die IT in einer Weise in Anspruch nehmen, wie es die IT fordert. Das ist prozessuales Denken. Da steckt letztlich drin, dass der IT-Manager weiß, welche Informationen er braucht und schlicht erwartet, dass der Benutzer diese Informationen liefert.
Damit der Service in der gewünschten Qualität kommt. Und er weiß ganz genau, wenn er diese Informationen nicht oder nicht rechtzeitig kriegt, dann wird es schwierig. Da wird im Grunde genommen der Kunde des Prozesses, an eine Prozesslinie, an eine Prozessleine genommen und die ist kurz, das heißt die kurze Prozessleine mit Formularen, mit festgelegten Entscheidungswegen, um den Prozess möglichst effizient daran auszurichten. Das zweite Thema ist, was ja im Grunde davon etwas abseits steht, ist, wie treu sind eigentlich die Leute innerhalb der IT-Organisation, also die Programmierer, die Serviceleute, die Techniker in der Einhaltung von Prozesskategorien, in der Dokumentation, in den Entscheidungswegen. Und da, also diese beiden Baustellen, die müssen wir im Grunde genommen schon getrennt voneinander sehen.
Götz Müller: Ja, für mich klingt da eben, Sie haben es auf den Punkt gebracht, aber so ein gewisses Paradox an. Ich fordere von anderen, also von meinen Kunden praktisch, fordere ich was und halte mich aber selber, bin nicht ein gutes Vorbild, halte mich selber im Grunde innerhalb meiner Welt da nicht dran. Kann man das so zusammenfassen?
Rainer Feldbrügge: Also das ist mir jetzt ehrlich gesagt ein bisschen zu moralisch von Vorbild und du sollst. Organisationen ticken eben und wenn es sich in Organisationen bewährt, dass man Prozesse nicht einhält und wenn es funktioniert, dass man irgendwie an das kommt, was man braucht, dann gibt es für die Organisation keinen Grund, Prozessdisziplin auszubauen. Es funktioniert ja. Wer sich dann darüber ärgert, ist natürlich derjenige, der sozusagen nachher die Scherben zusammensuchen muss. Aber solange es funktioniert, läuft es. Und das treibt letztlich dann Prozessmanager, seien sie jetzt in der IT oder anderswo, dann wirklich zur Verzweiflung. Wir IT bemerken natürlich geradewegs auch diese Diskrepanz. An uns erwartet man, dass die Services funktionieren und andererseits bietet man uns nicht die Berechenbarkeit, die wir haben. Und das ist für die IT-Manager ein Engpass, der immer wieder auftaucht und der ihn zu schaffen macht.
Götz Müller: Ja, ich denke, Sie haben einen wichtigen Punkt genannt, der ja dann wenn man so mal die IT verlässt, insgesamt zu den klassischen Schattenprozessen führt. Im Grunde wollen die Beteiligten ja ein Ergebnis erzielen und sie tun alles dafür, dieses Ergebnis zu erzielen. Und wenn sie glauben, der klassische Weg über einen definierten Prozess hilft ihnen da nicht oder behindert sie, dann kommt es eben zu Schattenprozessen.
Rainer Feldbrügge: Absolut.
Götz Müller: Ja, und von daher glaube ich, ist natürlich das, was man da beobachten kann innerhalb der IT, nur natürlich. Und im Grunde ja sogar mit ganz erheblichen positiven Aspekten, was so die Eigenmotivation angeht, der Beteiligten sehr positiv zu bewerten im Grunde.
Rainer Feldbrügge: Ja, also vielfach ist es so, dass Organisationen eigentlich nur überleben, weil es Leute gibt, die sich nicht an die Prozesse halten. Und das ist dann für das Prozessmanagement schon eine frustrierende Einsicht, wenn genau das passiert. Das heißt, ich brauche die Flexibilität, um Dinge erledigt zu kriegen und ich mache die Erfahrung, dass das Einhalten von vorgegebenen Prozessen nicht zu dem Erfolg führt, den ich haben will. Und dann ist zum einen…
Danach zu suchen, wie ist der Prozess gemacht und wenn wir dann die Prozesse anschauen, stellen wir fest, dass in den Prozessen sehr häufig sehr detailliert geregelt ist, wie administrativ, also wie was beantragt wird, wie was entschieden wird, was ich an Informationen zusammensuchen muss als Prozesskunde, um die Leistung eines Prozesses in Anspruch zu nehmen. Aber das Eigentliche, was der Prozess tut, ist dann in ein, zwei Aktivitäten zusammengefasst und nicht weiter definiert, sodass man den Eindruck hat, eigentlich geht es nicht um den Prozess, sondern es geht um die Verwaltung des Prozesses. Und das ist einer der Faktoren, der dazu führt, dass die definierten Prozesse als Bürokratie wahrgenommen werden. Und bei näherem Hinsehen stellt man häufig fest, ja das ist ja dann auch so. Also eigentlich beschäftigt sich der Prozess mit der Verwaltung der Arbeit und nicht mit der Arbeit selbst.
Als Prozessmanager haben wir aber eigentlich gelernt, dass wir uns auf die Wertschöpfung konzentrieren sollen. Die Wertschätzung natürlich auch.
Und das sehe ich vor allem in den IT-Prozessen. Also was immer Sie anschauen, an Prozessen, die definiert werden, sei es ein Change-Management-Prozess, sei es ein Incident-Management, ein Problem-Management-Prozess, mehr als die Hälfte, Der Prozessdokumentation wird häufig durch Beantragung, Entscheidungsfindung, Kategorisierung und sozusagen Verwaltung der eigentlichen Tätigkeiten abgebildet und das was zu tun ist, Findet kaum statt in dem Prozessmodell. Und wenn das wahrgenommen wird in der Organisation, ist es kein Wunder, dass die Leute jetzt, also dass die den Prozess etwa so attraktiv finden wie Steuererklärung.
Götz Müller: Ja, da habe ich jetzt gerade bei dem, was Sie da erzählt hatten, so einen weiteren Déjà-vu-Effekt, denn im Grunde hört es sich für mich sehr stark sehr ähnlich an wie das Thema Projektmanagement, wo der Projektinhalt ja, sonst wäre es kein Projekt, sehr individuell ist. Und trotzdem definiert man ja dort schon seit vielen Jahren, ich würde mal sagen mindestens anderthalb, vielleicht sogar zwei Jahrzehnten, einen Projektmanagementprozess. Und im Grunde beschäftigt sich, Sie haben das Stichwort genannt, das ich bisher so noch nicht verwendet habe, aber es passt auch dort. Im Grunde wird ja das Management des Projektes auch dort verwaltet, denn da geht es um ähnliche Dinge. Da geht es um Freigaben, da geht es am Anfang um Anforderungen, wobei ich ja im Prozess dort nicht die Inhalte beschreiben kann.
Rainer Feldbrügge: Ja, und da kommen wir jetzt an den Punkt. Wenn wir das jetzt mal wieder zurück, also das Projektmanagement als Gegenstand sehe ich jetzt sozusagen noch weitläufiger als so die überschaubareren Beispiele im IT-Service-Management. Deswegen komme ich da nochmal darauf zurück, aber Sie haben im Grunde genommen vollkommen recht. Die Parallele liegt darin, dass wir den eigentlichen Inhalt des Prozesses, sei es jetzt der Change-Management-Prozess in einem IT-Betrieb oder sei es der von Ihnen angesprochene Projekt-Management-Prozess.
Das Eigentliche, was da passiert, das kann ich nicht beschreiben auf der allgemeinen Ebene. Das kann ich nur inhaltlich beschreiben, wenn ich wirklich konkret in die einzelne Variante des Prozesses reingehe. Also wenn ich sagen will, wenn ich beschreiben will, dass die Change-Arbeiten auf einem einzelnen Server, auf einer einzelnen Applikation beschreiben will. Und dann kriege ich 200 verschiedene Change-Management-Prozesse, die ich darstellen. Und das wollen sie natürlich im Prozessmanagement nicht haben. Da wollen sie ja im Grunde einen übergreifenden Prozess. Aber in Wirklichkeit brauchen sie den Inhalt von 200 verschiedenen Aktivitäten, von Aufgaben.
Und das, was den Techniker am Ende interessiert, wenn er wissen will, wie es gemacht wird, dann guckt er in technische Dokumentationen rein. Und daran orientiert er sich und da ist er auch fit und das tut er auch.
Also dieser Bereich von technischen Dokumentationen, wenn sie denn vorhanden sind, das andere Problem ist nachträglich dokumentieren, was man gemacht hat und den Status der Systeme up to date halten. Aber das… Das Wissen, was habe ich zu tun, das passiert auf der technischen Ebene sehr gut, aber das ist nicht im Prozessmanagement beschrieben. Und dann ist die Frage, wo ist der Mehrwert in dem Prozessmanagement, wenn da sowieso nur ein administrativer Prozess beschrieben ist.
Und dann muss man sich wirklich überlegen, macht es für den IT-Bereich so viel Sinn, die auch in dem ITIL-Framework so schön beschriebenen, aufgezählten Prozesse auf dieser allgemeinen Ebene so detailliert zu beschreiben, dass ich den genauen Freigabezyklus für einen Change auf einer Applikation in einem Prozessmodell darstelle, dann wird das Prozessmodell einfach groß und die Leute gucken das an und sagen, ja, aber das ist ja wirklich nur ein bürokratischer Prozess. Das interessiert mich nicht, was da drin steht. Und da gehe ich jetzt mit der Erfahrung, die ich da gesammelt habe, eher hin und sage, dann beschränke diese Prozessbeschreibung auf noch weniger Details. Und da ist es manchmal einfach sinnvoller zu sagen, dann lege eine Entscheidungstabelle bereit. Weil häufig geht es wirklich nur darum, um die Entscheidung, wer muss was freigeben und wer darf was ausführen. Und welche Kategorisierung muss ich einem Request geben?
Da muss ich keinen Prozess beschreiben, da muss ich eine Tabelle beschreiben. Dann macht es mehr Sinn, es in einer Tabelle und in einem Entscheidungsdiagramm darzustellen. Und der Prozess ist dann…
Relativ einfach. Und da habe ich das Gefühl, dass ich mit den Instrumenten des Prozessmanagement auch gar nicht so viel mehr Wert schaffe und der Techniker sich ehrlich gesagt lieber in dem Umfeld seiner technischen Dokumentationen bewegt. Und wenn man in die Techie-Foren reinschaut, dann bewegen die sich da in ihrer eigenen Sprache. Und genau das ist auch das Medium, das in der Klientel funktioniert. Also Dokumentation und Know-how-Weitergabe von How-to-do für die Arbeiten, die in den technischen Umwelten gemacht werden, das funktioniert deutlich besser. Also da interessieren sich die Leute, da kriegen die Techniker auch ihren Mehrwert raus, aber in eine Prozessdokumentation oder in ein Prozessmodell, da gucken die halt im Leben nicht rein. Und das interessiert die, wie gesagt, wie Steuererklärung.
Und da muss man sich wirklich überlegen, was ist für die Organisation das passende Instrument, um dahin zu kommen, was man eigentlich erreichen will. Und dann müssen wir, wie gesagt, den Schritt nochmal zurückgehen. Was wollen wir eigentlich erreichen? Wir wollen eine gewisse Vorhersehbarkeit und eine Zuverlässigkeit der Arbeit, die in der Organisation gemacht wird, also in der IT-Organisation, in dem Rechenzentrum, in der Entwicklungsabteilung. Wir wollen Ergebnisse und Arbeitsabläufe vorhersehbar, planbar und zuverlässig machen und Fehlerreduktion. Und das ist nicht zu erreichen durch komplexe Prozessmodelle, ausführliche Prozessmodelle, die administrative Prozesse beschreiben. Das kriegen wir da aber nicht.
Götz Müller: Jetzt hatten Sie ein Stichwort gesagt, das hatte ich mir hier zwischendrin auch notiert. Und da jetzt nochmal eine Rückfrage, vielleicht auch eine gewisse mitschwingende, provokante These. Sind dann so Dinge wie ITIL eigentlich nicht sogar kontraproduktiv?
Rainer Feldbrügge: Den Gedanken muss man wirklich mal in den Raum stellen. Ist das kontraproduktiv? Und dann kommt man natürlich wieder so zu einem Entschiedenen sowohl als auch. Und ich muss dann sagen, es ist sehr produktiv und es kann auch kontraproduktiv werden. Also es ist meiner Ansicht nach ausgesprochen produktiv, sich diese Struktur der Prozesse vor Augen zu halten und eine Sammlung zu haben, zu sagen, wie organisieren wir Requests hier in unserer Organisation. Wie organisieren wir Supportfälle? Wie organisieren wir Changes? Was ist denn ein Change für uns? Wie grenzen wir einen Change von einem Request ab? Und so weiter. Diese Ordnung der Dinge zu schaffen, damit die Leute wissen, worüber sie reden, halte ich für ausgesprochen sinnvoll. Diese Prozesse auf dieser Ebene zu beschreiben, macht aber nur Sinn, wenn es sehr sinnvoll.
Der sehr kompakt und übersichtlich ist. Also hier würde ich nie hingehen, Entscheidungsbäume gewissermaßen durch ganz viele Wenns und Dans, also ganz viele Verzweigungen im Prozessmodell darzustellen, sondern einfach zu sagen, ein Request kommt rein und dann habe ich eine Aktivität und die heißt den kategorisieren. Aber dann, wie das kategorisiert wird und welche Optionen danach herauskommen, würde ich nicht im Prozessmodell darstellen, sodass das Prozessmodell wirklich die berühmten zwölf Modelle enthält. Also wirklich auf der Ebene eines strategischen Prozessmodells kann ich mir das vorstellen, dass es Sinn macht, weil man es dann halt auch mit wenigen Worten erklären kann und jeder Laie, jeder Manager und jeder Techie mit Blick auf das Modell sagt, ja, so ist es, okay, das nehme ich an. Aber sobald das präziser wird, müsste man eigentlich für jeden tatsächlichen technischen Fall ein eigenes Modell machen und das wird schon wieder viel zu viel.
Also dann würde ich sagen, alles was darüber hinaus geht, ist dann eigentlich eher Gegenstand anderer Medien, um Zuverlässigkeit herzustellen. Ja.
Wirklich nochmal immer den Zweck vor Augen haben. Der Zweck ist eigentlich Zuverlässigkeit der Organisation und Wiederholbarkeit von Abläufen zu gewinnen. Und der Zweck ist nicht Prozessmanagement, sondern Prozessmanagement ist ein mögliches Mittel, um diesen Zweck zu erreichen. Und ich halte Teamentwicklung und Organisationsentwicklung unter Umständen als passendere Instrumente in einer Organisation, die mit dem Thema Zuverlässigkeit, Wiederholbarkeit, Fehlerhäufigkeit zu arbeiten hat, für das passendere Instrument als jetzt zu sagen, wir müssen das mit Prozessmanagement fassen. Und organisatorische Aufmerksamkeit ist ein Thema, das ich nicht mit Prozessmanagement erreiche.
Götz Müller: Ja, mir kam jetzt gerade noch ein Gedanke, da bin ich einfach zu weit weg von dem Thema ITIL und Co. Im Projektmanagement, da habe ich einen gewissen Hintergrund. Eine große Regel dort ist, stülpt nicht irgendein definiertes Projektmanagement drüber, sondern schneide es auf die Bedürfnisse zu. Und vielleicht ist das ein Punkt, der dort noch Entwicklungsbedarf hat.
Rainer Feldbrügge: Jetzt verstehe ich nicht ganz, worauf Sie mit der Frage hinaus wollen.
Götz Müller: Ja, auch noch eine weitere These in den Raum gestellt, ist vielleicht das Thema ITIL in seiner Allgemeingültigkeit viel zu mächtig dargestellt und viel zu verpflichtend, verbindend dargestellt. Und es fehlt dieser ganz wichtige Satz, den man im Projektmanagement praktisch überall sieht, stürbt nicht ein Modell über, sondern schneide es zu.
Rainer Feldbrügge: Also in meinen Augen ist es ein Orientierungsrahmen, der nützlich ist. Aber in dem Moment, wo man anfängt, dies mit Version 1, 2, 3, 4 und Zertifizierung, Foundation und Professional und ich weiß nicht, was es da gibt, kriegt das einen dogmatischen Charakter, der eine Scheinwissenschaftlichkeit aufbaut und den Organisationen eine Scheinsicherheit bietet, die das Konzept nicht einlösen kann.
Götz Müller: Ja, und es entwickelt, glaube ich, dann ein Eigenleben und so ein Thema. Es wird auch sehr leicht, glaube ich, zum Selbstzweck.
Rainer Feldbrügge: Ja, ja, also wir führen jetzt ITIL ein, ist etwas, ich weiß jetzt nicht, in wie vielen Organisationen ich das gehört habe, Und dann wird irgendjemand damit beauftragt, das einzuführen, aber die Kommunikationskultur in der Organisation entwickelt sich nicht weiter und Aufmerksamkeit entwickelt sich nicht, sondern man hat eben jetzt weitere Formulare, die man abhakt.
Und das ist das entscheidende Problem. Also wir können mit den Mitteln des Prozessmanagement, das habe ich jetzt einfach in der Erfahrung von 10, 15 Jahren im Prozessmanagement und in der Erfahrung auch von Organisationsentwicklung gesehen, je mehr Methodik auch der Organisationsentwicklung ich mir aneigne, desto mehr merke ich letztendlich auch, wie begrenzt das Methodenspektrum des Prozessmanagement ist. Es ist ein Instrument, um Prozesse nachvollziehbar zu machen, aber gerade dieses Thema Umsetzung ist eher eine Aufgabe von organisatorischer Aufmerksamkeit, von Führungsentwicklung, von Teamentwicklung, von offener Kommunikation. Und hier muss man die Kommunikationsmuster betrachten, die in den Organisationen laufen. Was muss ich eigentlich hier tun, um anzuecken? Und was muss ich tun, um möglichst ohne Schäden am Abend aus dem Büro rauszugehen?
Und was muss ich tun, damit der Laden zusammenbricht? Und was müsste ich eigentlich tun, damit hier nichts passiert? Und dann sehe ich, dass es einfach bestimmte, dass die Leute gelernt haben, ja, Probleme nicht anzusprechen, Probleme auf eine Art und Weise anzusprechen, die nicht zielführend ist und Konflikte zuerst. Zu vermeiden und da liegen die Themen, mit denen ich organisatorische Aufmerksamkeit weiterentwickeln kann. Und wenn ich an diesen Themen arbeite, komme ich irgendwann dahin, dass aus dem Team heraus gesagt wird, lasst uns doch mal diesen Prozess genauer anschauen und vielleicht können wir den nochmal ein bisschen genauer fassen. Dann bin ich an einer Stelle, wo das absolut Sinn macht. Aber wenn ich jetzt sage, ich führe Prozessmanagement ein, damit wir zuverlässiger werden, dann glaube ich, dass wir nicht effektiv arbeiten.
Götz Müller: Ja, da kommt mir jetzt gerade noch ein Gedanke. Ich kann es jetzt nicht aus dem Kopf raus sagen, weil ich da auch nicht so dicht dran bin, seit wann es ITIL und solche Sachen gibt. Ich weiß aber eben, dass man jetzt so im Lean Management, da wo ich meinen Hintergrund habe, dass man da ja im Grunde schon viele Jahrzehnte Erfahrung hat. Und wenn man da mal so ein bisschen zurückblickt, fast auf das Jahr genau vor 25 Jahren, ist dieser Begriff Lean Management das erste Mal aufgetaucht. Und auch da war anfänglich und heute zum Teil immer noch ganz stark dieser methodische Ansatz verbreitet. Das heißt, ich habe hier Methode A, B, C. Man muss sich da nur dran halten und dann ist alles gut.
Und könnte es sein, dass einfach das Thema, wenn wir es mal einfach an einem Namen fassen, ITIL, dass da einfach noch nicht genügend Reife ins Land gezogen ist, um diese weichen Aspekte, die Sie auch angedeutet haben, Führung, wie gehe ich mit Menschen um, wie bewerte ich überhaupt den Faktor Mensch, was ist für ihn wichtig, was motiviert ihn, da einfach noch nicht genügend Reife ins Land gezogen ist? Was denken Sie da drüber?
Rainer Feldbrügge: Das denke ich nicht. Ich denke eher, dass die Themen, um die es eigentlich geht, Teamentwicklung, Organisationsentwicklung, Kommunikation, Konflikte in Organisationen, Also wie gehen wir miteinander um, wie kommunizieren wir Beobachtungen, wann kann ich eine Beobachtung, da läuft was schief, in die Kommunikation bringen und wann tue ich das besser nicht und wie mache ich einen Kollegen darauf aufmerksam, dass er gerade einen Fehler baut und was passiert mit mir, wenn ich einen Fehler gebaut habe und wie wird Arbeit verteilt und wie wird Arbeit ausgelastet und so weiter. Das sind die Themen, um die es eigentlich geht. Das ist aber alles sehr weich. Das ist schwer vorhersehbar, was man da tun soll und es kriegt leicht den Nimbus von etwas Nebulösem und Nebulösem, das kann man schwer beauftragen.
Beauftragen Sie mal einen Organisationsentwickler, da wissen Sie nicht, was Sie kriegen. Wenn Sie aber jemandem einen Auftrag geben, führen Sie uns hier mal ITIL ein, dann wissen Sie, was Sie kriegen. Zumindest glauben Sie das zu wissen. Und das ist also in der Ermangelung von Methodenschärfe und von Erwartungshaltung auf der Organisationsseite. Es geht um Führungsentwicklung. Weil ich dieses Thema Führung und Organisation und Team nicht scharf fassen kann, greife ich lieber zu etwas, was mir eine Scheinschärfe anbietet. Und dann treten halt Themen wie Prozessmanagement oder ITIL in den Vordergrund, die dieses Bedürfnis befriedigen.
Und ich habe mich ja lange und intensiv mit dem Prozessmanagement beschäftigt und ich glaube auch in der Notation der BPMN machen mir nicht mehr so viele Leute was vor, aber sie merken halt auch, dass sie damit keine organisatorischen Probleme lösen können und das ist eine wichtige Einsicht, auch das Aufzählen und das Herunterbrechen dieser Prozesse nach irgendeinem sogenannten Best-Practice-Handbuch, führt nicht dazu, dass die Organisation zuverlässiger wird.
Götz Müller: Genau, das ist im Grunde auch das, was ich mit meiner Nennsthese gerade ausdrücken wollte, dass das reine Zurückziehen auf einen methodischen Ansatz, den ich irgendwo aufschreiben kann und den ich niederlegen kann, den ich dann auch schulen und, wie Sie es vorhin ausgedrückt haben, sogar zertifizieren kann, Dass das aber im Grunde das Problem nicht löst, sondern ich muss eben auf einer ganz anderen Ebene kulturelle Aspekte, all solche Dinge, mit einbeziehen.
Rainer Feldbrügge: Ja, und das ist eben eine aufwendigere Arbeit und da muss ich mich letztendlich auch auf Prozesse einlassen, die auch an die Person gehen, nicht an die Persönlichkeit, sondern an die Person. Und da muss ich auch Konflikte an mich heranlassen, da muss ich auch über meine eigene Kommunikationsmuster nachdenken und über die Kommunikationsmuster in meinem Team, in meiner Organisation, und dann, wenn ich das tue, dann kann ich auch auf, sogenannte Best Practices zurückgreifen und sagen, wir können hier mal auf etwas, ein Verfahren, eine Methode anwenden, die uns hier in dieser Situation helfen kann. Aber ich kann nicht sagen, ich habe hier eine Methode und die hilft euch.
Götz Müller: Genau, das ist im Grunde das, was ich ausdrücken wollte. So, jetzt gucke ich mal ein bisschen Richtung Uhr. Wir sind schon gut über eine halbe Stunde, aber das ist grundsätzlich kein Problem. Vielleicht so langsam Richtung Ende raus. Mein großes Thema ist ja auch immer die Verbesserung. Und jetzt kann man sich ja auf eine Meta-Ebene bewegen und mal um den Bogen wieder zum Eingang zu schlagen. Was kann man jetzt tun, um diesem, nennen wir es Dilemma, zu entspringen und letzten Endes im Kern eben IT-Service-Prozesse verbessern, vielleicht diesen artgorgischen Knoten auch zu durchschlagen?
Rainer Feldbrügge: Was ich tun kann, was eine Organisation, ein IT-Manager tun kann, ist den …
Und den Anlass oder den Impuls, den ich aus einem solchen Framework wie ITIL und der Aufgabe, meine Prozesse zu organisieren, nehmen kann, diesen Impuls anzunehmen und zu wissen, dass wenn ich das tue, dass ich damit das eine oder andere Fass der Teamentwicklung, der Organisationsentwicklung und der Führungskultur aufmache. Und wenn ich bereit bin, diese Fässer auch aufzumachen, eins nach dem anderen und das nicht scheue und die Prozesse, die ich dann anstoße, auch auszuhalten, Und dann macht es durchaus Sinn, diese Frameworks zu nutzen, denn sie haben sich ja bewährt. Da steht ja nichts Blödes drin.
Wenn man sich diese Frameworks anschaut, dann fragt man sich ja, das leuchtet ja alles direkt ein. Also das ist ja nicht, als ob etwas Falsches drinsteht, aber ich muss mir darüber im Klaren sein, dass das Einführen von solchen Organisationsstrukturen, wie sie in ITIL niedergelegt sind, zu organisatorischen Veränderungen führt, die meinen Führungsstil, meinen Teamstil, meine Teamkultur, die ich pflege und die hier gewachsen ist, infrage stellt. Und wenn ich mich darauf einlasse, dann kann ich daraus einen hohen Profit für das Unternehmen ziehen.
Götz Müller: Ja, also im Grunde beschreiben Sie jetzt gerade Dinge, die im Lean Management ganz klassisch genauso relevant sind. Wenn ich da sage, ich mache 5S und damit ist alles gut, dann wird es auch nicht funktionieren. Und wenn ich mich als Führungskraft da nicht unter die Lampe stelle und mich auch nicht selbst hinterfragen will und auch andere nicht hinterfragen, wird es nicht funktionieren. Ich denke, da haben wir eine große Gemeinsamkeit. Ich fand das jetzt eine sehr spannende Unterhaltung, auch wenn meine Grundgedanken am Anfang in eine zum Teil andere Richtung gingen. Das ist aber überhaupt nicht schlimm, weil da waren viele spannende Sachen dabei, die man, denke ich mal, übertragen kann in viele andere Bereiche. Deshalb danke ich Ihnen an der Stelle für Ihre Zeit, für die interessanten Impulse.
Ich bin gespannt, ich hatte schon den ein oder anderen weiteren Artikel von Ihnen gelesen und werde es auch in der Zukunft sehr aufmerksam beobachten.
Rainer Feldbrügge: Ja, also ich freue mich wenn das Interview dazu führt, dass, der ein oder andere Artikel noch mehr gelesen wird. Und auch mir ist im Gespräch mit Ihnen jetzt einfach so, nochmal wesentlich, haben sich so ein paar Gedanken geschärft, dass die Organisationsentwicklung eigentlich, also das Eigentliche nochmal, worum es geht und dass sowohl das Prozessmanagement als auch das ITIL-Einführen oder das Einführen irgendwelcher Standards eigentlich nur Oberfläche sind, Und die, wenn man sie ankratzt, sozusagen das freischaufeln und sichtbar machen, was dahinter liegt. Und da muss man es anschauen und muss man es angehen.
Götz Müller: Genau, das war jetzt ein wunderbares Schlusswort. Also ich danke Ihnen nochmal. Und vielleicht treffen wir uns ja mal irgendwo physikalisch über den Weg.
Rainer Feldbrügge: Prima, bis dahin.
Götz Müller: Das war die heutige Episode im Gespräch mit Rainer Feldbrügge zum Thema IT-Service-Prozesse, Geschäftsprozessmanagement und Organisationsentwicklung.
Wenn Ihnen die Folge gefallen hat, freue ich mich über Ihre Bewertung bei Apple Podcasts.
Ich bin Götz Müller und das war Kaizen to go. Vielen Dank fürs Zuhören und Ihr Interesse. Ich wünsche Ihnen eine gute Zeit bis zur nächsten Episode. Und denken Sie immer daran, bei allem was Sie tun oder lassen, das Leben ist viel zu kurz, um es mit Verschwendung zu verbringen.
KI-generierte Zusammenfassung
In dieser Episode spricht Götz Müller mit Rainer Feldbrügge über IT-Service-Prozesse, deren Nutzen und Grenzen sowie über die tieferliegenden organisatorischen Fragestellungen, die hinter methodischen Ansätzen wie ITIL stehen.
Rainer Feldbrügge beschreibt zunächst seinen beruflichen Hintergrund. Er kommt aus dem Geschäftsprozessmanagement, war zunächst im Gesundheitswesen tätig und hat sich über Workflow-Management und Prozessmodellierung zunehmend der Organisationsberatung zugewandt. Für ihn ist Prozessmanagement heute eine von mehreren Methoden, um Organisationen in Veränderungsprozessen zu begleiten. Im Mittelpunkt steht nicht mehr das Modellieren von Abläufen, sondern die Frage, wie Organisationen tatsächlich funktionieren und sich entwickeln.
Ausgangspunkt des Gesprächs ist die Beobachtung, dass IT-Service-Prozesse häufig nicht so gelebt werden, wie sie definiert sind. Götz Müller greift dabei die verbreitete Erfahrung auf, dass IT-Abteilungen strukturierte Prozesse von ihren internen Kunden einfordern, etwa das konsequente Eröffnen von Tickets, während es innerhalb der IT selbst ebenfalls Abweichungen von definierten Abläufen gibt. Rainer Feldbrügge differenziert hier deutlich: Einerseits geht es um die Erwartung der IT an die Fachbereiche, Prozesse korrekt zu nutzen. Andererseits stellt sich die Frage, wie konsequent die IT-Mitarbeitenden selbst ihre internen Prozesse einhalten.
Er erklärt, dass IT-Manager aufgrund ihrer Ausbildung stark in strukturierten, logischen Abläufen denken. Gleichzeitig treffen sie in Organisationen auf gewachsene, organische Strukturen, in denen Prozesse situativ angepasst oder umgangen werden. Diese Diskrepanz erzeugt Spannungen. Dennoch bewertet er Abweichungen nicht moralisch. Organisationen handeln aus ihrer eigenen Logik heraus. Wenn informelle Wege schneller zum Ziel führen und sich bewähren, werden sie genutzt. Solange Ergebnisse erzielt werden, besteht aus Sicht der Organisation kein zwingender Anlass, Prozessdisziplin zu erhöhen.
Ein zentrales Thema des Gesprächs ist die Entstehung sogenannter Schattenprozesse. Menschen wollen Ergebnisse erreichen. Wenn formale Prozesse als hinderlich oder bürokratisch wahrgenommen werden, entstehen alternative Wege. Rainer Feldbrügge geht noch weiter: Häufig überleben Organisationen gerade deshalb, weil Mitarbeitende sich nicht strikt an Prozesse halten. Flexibilität ermöglicht Problemlösung. Für das klassische Prozessmanagement ist diese Erkenntnis allerdings ernüchternd.
Ein wesentlicher Kritikpunkt betrifft die Ausgestaltung vieler IT-Service-Prozesse. In der Praxis dominieren häufig administrative Elemente wie Antragstellung, Freigaben, Kategorisierungen und Dokumentationspflichten. Die eigentliche fachliche oder technische Arbeit wird dagegen im Prozessmodell nur oberflächlich beschrieben. Dadurch entsteht der Eindruck, dass nicht die Wertschöpfung, sondern deren Verwaltung im Vordergrund steht. Für Technikerinnen und Techniker ist das wenig attraktiv. Sie orientieren sich lieber an technischen Dokumentationen und konkreten Anleitungen als an abstrakten Prozessdiagrammen.
Götz Müller zieht hier eine Parallele zum Projektmanagement, wo ebenfalls oft vor allem der Managementrahmen definiert wird, während die inhaltliche Arbeit individuell bleibt. Rainer Feldbrügge bestätigt diesen Vergleich. Generische Prozessmodelle können die Vielfalt konkreter technischer Varianten nicht abbilden. Würde man jede einzelne Variante detailliert modellieren, entstünden unüberschaubare Mengen an Prozessen. Deshalb plädiert er für eine starke Vereinfachung. Strategische, übersichtliche Prozessmodelle seien sinnvoll, detaillierte Entscheidungslogiken ließen sich oft besser in Tabellen oder Entscheidungsdiagrammen darstellen.
Im weiteren Verlauf diskutieren Götz Müller und Rainer Feldbrügge die Rolle von ITIL. Rainer Feldbrügge sieht darin einen nützlichen Ordnungsrahmen, um Begriffe zu klären und Prozesse strukturiert zu denken. Problematisch wird es aus seiner Sicht, wenn ITIL dogmatisch angewendet, zertifiziert und als scheinwissenschaftliche Garantie für Erfolg verstanden wird. Dann entsteht ein Selbstzweck, der Scheinsicherheit vermittelt, ohne die tatsächlichen organisatorischen Herausforderungen zu lösen.
Der Kern dieser Herausforderungen liegt für Rainer Feldbrügge nicht im Prozessdesign, sondern in Führung, Kommunikation und Organisationskultur. Fragen wie: Wie werden Fehler angesprochen? Wie werden Konflikte bearbeitet? Wie offen ist die Kommunikation? Diese Aspekte entscheiden über Zuverlässigkeit und Qualität. Prozessmanagement allein kann diese Themen nicht lösen. Es kann Transparenz schaffen, ersetzt aber keine Teamentwicklung und keine Führungsarbeit.
Götz Müller bringt hier Parallelen zum Lean Management ein. Auch dort reiche es nicht, Methoden einzuführen. Ohne Selbstreflexion der Führungskräfte und ohne kulturelle Veränderung blieben Werkzeuge wirkungslos. Rainer Feldbrügge stimmt zu und betont, dass das Einführen von Frameworks wie ITIL zwangsläufig Fragen der Führungskultur berührt. Wer diesen Schritt geht, müsse bereit sein, sich mit Konflikten, Kommunikationsmustern und organisationaler Aufmerksamkeit auseinanderzusetzen.
Abschließend halten beide fest, dass Prozessframeworks sinnvoll sein können, wenn sie als Impuls verstanden werden, um tieferliegende Themen anzugehen. Sie dürfen jedoch nicht als Allheilmittel betrachtet werden. Wirkliche Verbesserung von IT-Service-Prozessen entsteht erst dann, wenn neben methodischer Klarheit auch Führung, Teamkultur und Organisationsentwicklung bewusst gestaltet werden.
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