Kaizen 2 go 072 : Geschäftsprozessmanagement

 

Inhalt der Episode

  • Wie kommt man zum Geschäftsprozessmanagement?
  • Welchen Zweck hat Geschäftsprozessmanagement?
  • Mit welchen Schwierigkeiten kämpfen die Unternehmen beim Geschäftsprozessmanagement?
  • Welche Rolle spielt die Modellierung und Dokumentation im Geschäftsprozessmanagement?
  • Was sollte eine gute Prozessdokumentation enthalten?
  • Welche Rolle spielt die Prozesslandkarte dabei?
  • Was ist für die unterschiedlichen Perspektiven des Geschäftsprozessmanagement wichtig?

Notizen zur Episode

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(Teil)automatisiertes Transkript

Eine KI-generierte Zusammenfassung finden Sie am Ende des Transkripts.

Episode 072 : Geschäftsprozessmanagement

Herzlich willkommen zu dem Podcast für Lean Interessierte, die in ihren Organisationen die kontinuierliche Verbesserung der Geschäftsprozesse und Abläufe anstreben, um Nutzen zu steigern, Ressourcen-Verbrauch zu reduzieren und damit Freiräume für echte Wertschöpfung zu schaffen. Für mehr Erfolg durch Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit, höhere Produktivität durch mehr Effektivität und Effizienz. An den Maschinen, im Außendienst, in den Büros bis zur Chefetage.

Götz Müller: Heute habe ich Bernd Ruffing bei mir im Podcastgespräch. Bernd Ruffing ist freiberuflicher Prozessmodellierer, Prozessarchitekt, BPM-Berater, Blogger und Podcaster, ein Kollege. Hallo Bernd.

Bernd Ruffing: Hallo Götz.

Götz Müller: Schön, dass du heute dabei bist.

Bernd Ruffing: Ja, vielen Dank für die Einladung. Freut mich.

Götz Müller: Gerne. Die Zuhörer kennen das schon. Du kannst dich viel besser vorstellen, wie ich das tun könnte. Sag noch ein paar Worte zu dir.

Bernd Ruffing: Ja, wie du schon erwähnt hast, mein Name ist Bernd Ruffing. Ich bin 39 Jahre, komme aus dem schönen kleinen Saarland, was man mir immer an meinem Dialekt auch anhört und was ich auch gar nicht versuche irgendwie zu übertönen. Ich bin freiberuflich tätig im Umfeld des Geschäftsprozessmanagements, habe mich dabei darauf spezialisiert zu den Themen Organisation, Darstellung und Optimierung von Geschäftsprozessen. Ja, macht das Ganze jetzt im fünften Jahr als Freiberufler und davor die restlichen zehn, zwölf Jahre Berufserfahrung haben sich eigentlich auch schon immer um Themen der Prozesse und Projekte gehandelt.

Götz Müller: Ja, vielleicht da mal zum Einstieg die Frage. Ich vermute mal, Prozessmanagement wird einem nicht in die Wiege gelegt. Wie kommt man denn eigentlich da dazu?

Bernd Ruffing: Das ist eigentlich eine Entwicklung, die mich, wenn ich das mal so nachträglich betrachte, irgendwie schon mein ganzes Leben lang verfolgt. Also auch heute, wenn man irgendwie auf Familienfesten sind, erzählt mein Vater immer, wie ich schon sehr früh angefangen habe, irgendwie zu rechnen oder Gesellschaftsspiele wie Mühle zu spielen. Meine Mama erzählt immer, wie ich da schon im Kindergarten mich direkt auf die Puzzleecke gestürzt habe. Das heißt, das sind alles solche Tätigkeiten, wo es darum ging, irgendwelche Dinge zusammensetzen, irgendwelche Probleme zu analysieren und zu lösen. Und das verfolgt mich dann irgendwie mein ganzes Leben, bis ich dann irgendwann im Studium des Wirtschaftsingenieurwesens gelandet bin. Mein erster Job war eigentlich in Projektleitungsfunktionen im Logistikumfeld, aber auch da hatte ich schon nach wenigen Wochen die Aufgabe, Prozesse zu untersuchen, zu analysieren, zu gestalten, das Ganze in Einklang zu bringen mit IT-Systemen.

Und es ist also, wie du sagst, vielleicht, ja, irgendwie das mit in der Wiege legen war vielleicht gar nicht so unpassend. Frag mich nicht, warum, aber irgendwie bin ich damit gesegnet, mich analytisch an solche Themenstellungen auszuprobieren. Und da auch kann ich wirklich sagen, verdammt viel Spaß dabei zu haben.

Götz Müller: Ich vermute aber fast, dass es dir vielleicht ähnlich geht wie mir. Manche Dinge so draußen in der Welt kann man dann schon immer angucken. Ich denke da immer an Buffets und vielleicht wahre Sachen.

Bernd Ruffing: Ja, ich weiß nicht. Es beschäftigt mich, also ich bin in der glücklichen Lage zu sagen, glaube ich, dass das Wort Beruf, was ja von Berufung abstimmt, bei mir tatsächlich auch der Fall ist, weil ich mache das wirklich aus Passion und trenne auch, also wenn man da immer so schön über Work-Life-Balance spricht, das Wort kenne ich gar nicht, weil ich unterscheide gar nicht zwischen Work und Life. Bei mir ist das alles eins und auch ich für mich persönlich versuche, mich irgendwie immer weiterzuentwickeln, weiterzuoptimieren, ob das jetzt über Fortbildungen sind oder wie ich mich selbst, also ich habe eine Mitarbeiterin, wie wir uns selbst irgendwie zusammen organisieren, das ist irgendwie dann schon ein großes Ganzes.

Götz Müller: Ja, da haben wir, glaube ich, doch einige Gemeinsamkeiten, nicht nur den Dialekt, den wir nicht unterdrücken.

Bernd Ruffing: Super, oder?

Götz Müller: Okay, gut. Jetzt fragt sich vielleicht der eine oder andere von den Zuhörern, der mit dem Begriff jetzt noch gar nicht so viel anfangen kann. Was hat man denn davon? Was ist denn der Zweck von Geschäftsprozessmanagement?

Bernd Ruffing: Ja, Götz, das weißt du ja auch selbst am Ende des Tages geht es immer um eins und zwar um Geld. Sprich im unternehmerischen Sinne ist das ja in vielen Faktoren. Das ist einmal der Umsatz oder einmal oder dann daraus resultierend auch der Gewinn. Das Ganze hängt natürlich dann auch sehr massiv mit den Kosten zusammen. Und bei dem Geschäftsprozessmanagement geht es eigentlich darum, die Effizienz und die Produktivität der Geschäftsabläufe so weit zu optimieren, dass halt die Kosten sehr gering sind, der Umsatz und dadurch der Gewinn sehr hoch sind. Und man damit einen, ich mag das Wort maximal nicht, aber am Ende des Tages einen maximalen Unternehmenserfolg hat. Das ist so mal mit der Kern.

Dazu gibt es natürlich, ich nenne es jetzt einfach mal so Nebennutzen noch, also gerade im Geschäftsprozessmanagement ist ja auch die Dokumentation ein sehr, sehr wichtiger Faktor, dass man dadurch auch Wissen sichern kann und so weiter und so fort. Aber der Kern ist, wie bei allem, was man im unternehmerischen Umfeld ja macht, immer irgendwie, dass es dem Unternehmen gut geht, dass man langfristig einen Unternehmenserfolg hat.

Götz Müller: Was würdest du sagen, was zeichnet Kunden aus, die diesen Begriff und alles, was damit zusammenhängt, leben? Was sind also typische Unternehmen, die zum Beispiel zu deinen Zielkunden gehören?

Bernd Ruffing: Das ist schwer zu sagen, weil obwohl der Begriff des Geschäftsprozessmanagements, und da gibt es ja viele verwandte Themen, also du beschäftigst dich ja selbst sehr intensiv mit Lean-Management, dann gibt es Qualitätsmanagement-Normen, das sind ja alles Disziplinen, die da ähnlich sind. Also es ist ja jetzt wirklich nicht neu oder angefangen vor Jahren mit dem Total Quality Management.

Nichtsdestotrotz ist es in vielen Unternehmen das eigentliche Geschäftsprozessmanagement noch gar nicht wirklich angekommen, sodass es den typischen Zielkunden eigentlich nicht gibt. Viele große Konzerne und das ist einer meiner klassischen Auftraggeber, die haben aber mittlerweile erkannt, dass sie einfach auch Transparenz in ihrem Unternehmen brauchen, dass es nicht mehr möglich ist, sondern nur noch schwer möglich ist, eigentlich die ganzen Abläufe und Zusammenhänge wirklich überblicken zu können und auch einschätzen und bewerten zu können. Deswegen würde ich jetzt als, klassischen Kunden immer denjenigen sehen, der erstens mal Transparenz herstellen will, der zweitens durch diese Transparenz dann wirklich gewillt ist, seine Prozesse auch zu verbessern oder kontinuierlich zu verbessern, um auch mal bei diesem KVP-Begriff zu bleiben. Und der dritte Kunde, ich weiß nicht, ob du mir das bestätigen kannst, Götz, ist einfach derjenige, der gezwungen ist.

Es ist vielleicht jetzt hart ausgedrückt, aber zumindestens ich habe die Erfahrung gemacht, vor allem im KMU-Bereich, dass durch diese Qualitätsmanagement-Normen ja mittlerweile vor allem in der ISO 9001 durch die neue Revision aus dem Jahr 2015 der prozessorientierte Ansatz immer mehr verschärft wird. Und so die Unternehmen mehr oder weniger gezwungen werden, etwas zu tun, um ihre Zertifizierung zu erhalten.

Das sind dann für mich die, die gezwungen werden, die das eigentlich gar nicht so selbst aus sich selbst heraus erkennen und treiben, es aber halt tun müssen.

Götz Müller: Ja, das kann ich bestätigen. So, jetzt glaube ich ja, Unternehmen holen sich, Menschen wie uns, also sprich Berater, nur rein, wenn sie mit irgendeiner Sache eben nicht selber fertig werden, wenn sie also damit Schwierigkeiten haben. Kann man sagen, es gibt irgendwo so eine Art typische Schwierigkeiten, womit Unternehmen im Geschäftsprozessmanagement kämpfen, wenn sie es einführen zum Beispiel? Ja.

Bernd Ruffing: Bei der Einführung, das ist schon ein Schritt, der wäre schon super, wenn man uns, also ich sage jetzt bewusst uns oder auch mich, damit hinzuholen würde, ist aber leider überhaupt nicht die Regel. Das liegt unter anderem auch dran und das ist vielleicht auch gar nicht so schlecht, dass man also auch im Konzernumfeld, da nimmt man sich nicht einen Freiberuf dafür, ein Prozessmanagement einzuführen. Das sind die großen Player am Start. Ja, nichtsdestotrotz komme ich eigentlich ins Spiel oder hauptsächlich ins Spiel in Projekten. Das heißt, die Unternehmen haben Potenziale erkannt, wobei bei Potenzialen sehr oft eigentlich auch Probleme, das Problem wirklich der Hintergrund ist, haben Probleme erkannt und brauchen einfach jemand, der das Problem mal aufzeigt. Also wie ich von vorhin gesagt habe, das Wort Transparenz, obwohl ich es eigentlich nicht so mag, ist da immer wirklich der ausschlaggebende Faktor.

Die brauchen jemanden, der ihnen einfach mal Transparenz herstellt und zwar nicht nur auf den Einzelablauf bezogen, sondern im Gesamtzusammenhang. Zusammenhang, nämlich nur dann macht es Sinn, wirklich das Thema komplett anzugehen. Und das ist dann eigentlich der Punkt, wo es bei den Unternehmen oft an Ressourcen einfach auch scheitert, weil die haben auch noch ein Tagesgeschäft zu bewältigen oder einfach an dem Know-how. Und an dem Know-how ist dann hauptsächlich auch die Methode zu nennen.

Götz Müller: Du hast jetzt schon mehrfach das Stichwort Transparenz genannt, vorhin auch mal das Stichwort Dokumentation, das möchte ich noch ein bisschen vertiefen. Was würdest du sagen, was für eine Rolle spielt die Dokumentation und typischerweise ja die Modellierung, die da vorher passiert, was für eine Rolle spielt die im Geschäftsprozessmanagement?

Bernd Ruffing: Es gibt einen schönen Satz. Ich weiß gar nicht, ob es ein Zitat ist oder wo ich den wirklich mal aufgeschnappt habe, aber den benutze ich eigentlich sehr, sehr oft auch selbst. Und zwar lautet der Satz, ein Prozess, der nicht dokumentiert ist, ist auch kein Prozess. Und das drückt für mich eigentlich alles aus. Das heißt, die Dokumentation ist für mich das A und O der ganzen Geschichte. Und mit der Dokumentation, ob das jetzt Prozessmodellierung oder schriftlich ist oder ich sage auch ganz oft sehr salopp, wobei ich das sehr ernst meine, lieber einen Prozess auf dem Bierdeckel irgendwo runtergeschrieben, als gar nicht dokumentiert. Weil erst durch die Dokumentation eigentlich Transparenz entsteht. Und das ist, glaube ich, auch sehr einfach nachvollziehbar. Also man kann über vieles, oder jeder kennt das wahrscheinlich, man kann über vieles mit Partnern erzählen oder über Sachen auch allein nachdenken.

Aber irgendwo verfliegt das dann auch wieder. Nur wenn man das Ganze mal auf ein Stück Papier runterdokumentiert hat, entsteht eigentlich die wirkliche Transparenz, wo man dann auch weiter damit arbeiten kann. Deswegen ist für mich die Dokumentation das A und O des kompletten Geschäftsprozessmanagement und die absolute Ausgangsbasis, um überhaupt über Vorteile und Nutzen von Prozessmanagement nachdenken oder sprechen zu können.

Götz Müller: Ich habe es schon erlebt, es entsteht dadurch auch wirklich eine Klarheit, was jetzt auch letzten Endes in dem Begriff Transparenz drinsteht, wo Menschen dann erkennen, so nach dem Motto, ach, sie machen das oder ja, das mache ich ja auch. Also ich glaube, solche Effekte kennst du auch.

Bernd Ruffing: Absolut. Es ist ja im Endeffekt eine Dokumentation irgendwie so, gehört ja für mich zur Kommunikation dazu. Also ich kann das, hatte gerade in dieser Woche, als ich einen kleinen Workshop bei einem Kunden durchgeführt habe, wieder, um da mal ein Praxisbeispiel reinzubringen, wieder ein einleuchtendes Erlebnis, Was ich auch immer wieder sage, man hat jetzt einfach dort mal mehrere Parteien an einen Tisch gesetzt, da hat einfach jeder mal mit dem anderen gesprochen und einige Dinge haben wir einfach an einem Flipchart mal aufskizziert, ja. Und ruckzuck oder am Ende des Meetings waren schon viele der Probleme, die die Leute mit sich in den Workshop reingetragen haben, haben sich in Luft aufgelöst, ja.

Götz Müller: Ja. Jetzt wird man natürlich beide nicht sagen, rausgehen und sagen, kauf Bierdeckel, im Sinne von, darauf könnt ihr eure Prozesse auch dokumentieren. Was würdest du sagen, was enthält eine gute Prozessdokumentation?

Bernd Ruffing: Also, dass eine gute Prozessdokumentation enthält zumindest die wichtigsten Informationen, die ich für diese Dokumentation hier brauche. Hier weiß ich, dass das eine sehr pauschale Aussage ist, aber das ist auch mit einer der Kernfehler, den viele Unternehmen machen, weil man kann eine Prozessdokumentation nicht eins zu eins transferieren, weil es gibt verschiedene Zielstellungen, die ich mit einer Prozessdokumentation verfolge. Machen wir mal ein ganz triviales Beispiel. In dem einen brauche ich vielleicht nur eine Übersicht fürs Management, die wissen will, was in einem bestimmten Bereich vorgeht. In dem zweiten brauche ich vielleicht eine Arbeitsanweisung für einen Mitarbeiter, den ich einlernen möchte oder dem ich was an die Hand geben möchte, dass er immer wieder nachlesen kann. Und im dritten brauche ich vielleicht ein Dokument, mit dem ich die Prozesse analysieren kann und auch IT-Fachkonzepte oder Lastenhefte daraus erstellen kann.

Zudem gibt es verschiedene, ich nenne sie jetzt mal Leser dieser Dokumente, habe ich ja eben schon kurz angesprochen. Das heißt, einer der großen Fehler ist es, dass ein Unternehmen jetzt sagt, jetzt führe ich hier eine Prozessdokumentation an, das ist hier mein Standard und der wird über das komplette Unternehmen verwendet. Absolut falsch. Ja.

Götz Müller: So, ich habe mal in dem Umfeld gelernt, der Einstieg ist oft eine Prozesslandkarte, um sich überhaupt so ein bisschen zu orientieren. Was würdest du sagen, welche Rolle spielt die Prozesslandkarte dabei?

Bernd Ruffing: Die Prozesslandkarte ist für mich das Schweizer Taschenmesser eines Geschäftsprozessmanagements und die absolute Ausgangsbasis für alles, was ich weiter tue. Sollte immer in Verbindung mit einer Prozessarchitektur, auch jetzt ganz kurz für die Hörer, ich will da nicht zu viel mit Fachjargon um mich werfen, Prozessarchitektur ist für mich einfach, dass man sich vorher mal überlegt, was sind die Ziele meines Geschäftsprozessmanagements, wie organisiere ich und wie strukturiere ich meine Geschäftsprozesse. Da gehören Prozessarten oder eine festgelegte, oder wie ich eben schon erwähnt habe, festgelegte Dokumentationsformen und Arten dazu. Und das alles vereine erhältliche ich quasi in einem Bild. Weil in der Prozesslandkarte bilde ich meine Unternehmensprozesse auf einer sehr groben Ebene ab. Und je tiefer ich gehen will oder für alle anderen Tätigkeiten, starte ich von dieser Prozesslandkarte. Also A und O, wirst du mir wahrscheinlich auch recht geben.

Götz Müller: Genau, wie es die Landkarte darstellt. Aber eben auch nicht zu vergessen, die Landkarte ist dann eben nur ein Bild und nicht die Realität.

Bernd Ruffing: Die Landkarte ist immer ein Status, wobei eine Landkarte im Gegensatz zu, also Prozesse sind dynamisch. So, ist einfach so. Aber natürlich, je tiefer ich gehe oder je weiter ich Einzeltätigkeiten oder einzelne Aufgaben betrachte, umso eher ändern die sich in kurzer Zeit. In Prozesslandkarte sollte, wie ich schon erwähnt habe, ja eigentlich die Unternehmensstrategie auch irgendwie widerspiegeln. Das heißt, an der Prozesslandkarte habe ich eigentlich den Anspruch, dass sie länger gültig ist oder auch gerne lang gültig ist.

Götz Müller: Ja, ja. Okay, jetzt hattest du vorhin schon angedeutet, es gibt unterschiedliche Sichten, Perspektiven. Das möchte ich noch ein bisschen vertiefen. Erst noch mal kurz umreißen, was gibt es für Sichten und was ist in den einzelnen Perspektiven denn dann wichtig?

Bernd Ruffing: Also du kannst diese Perspektive eigentlich nach mehreren Arten oder mehrere Perspektiven noch sagen, das sind einfach mal erstens die Menschen, die daran beteiligt sind, also die Nutzer oder Leser dieser Dokumente und da war ja das klassische Beispiel, dass man das ja eigentlich von einem Management runterbrechen kann bis zu einem Endanwender- oder Mitarbeiterebene, da kann man verschiedene Sichtweisen drin anbauen. Das zweite ist natürlich die Prozesssicht allgemeines. Also ein Prozess ist ja immer im Ablauf. Also was tue ich? Eine Tätigkeit. Und jede Tätigkeit kann ich auch wieder durch sehr, sehr viele weitere Sichten oder Informationen ergänzen. Also nicht nur, was tue ich der Prozess, sondern mit was tue ich. Also welche Hilfsmittel brauche ich oder was brauche ich denn dazu? Inputfaktoren, was kommt raus? Outputfaktoren, dann IT-Sichten, welche Daten, welche Systeme nutze ich dafür? Dann kann man QM-Sichten mit reinbringen.

Also was gibt es hier für Risiken oder worauf muss ich achten? Man kann Compliance sichten, ist ja heute auch ein sehr wichtiger Faktor, Compliance-Informationen mit reinbringen.

Jede dieser Tätigkeiten, jede dieser Prozesssichten mit einer Unzahl von Informationen anreichern ist und das vielleicht auch nochmal ein kurzer Analysehinweis, aber auch etwas, wo man sehr, sehr viel falsch machen kann, weil oft, auch hier nochmal der Hinweis, oft sagt man dann, hey, das ist hier mein Prozess, meine Tätigkeit, den ergänze ich jetzt mit zehn weiteren Tätigkeiten, aber der Endleser oder einer der Endleser braucht vielleicht nur zwei Sichten davon. Was soll jetzt mit den anderen acht anfangen? Führt dazu, dass er in diesem Moment überfordert ist, das Ding beiseite legt und nie wieder liest und somit ist eigentlich der Nutzen der Prozessdokumentation für den Endanwender schon wieder zunichte gemacht worden.

Götz Müller: Und dann kommt halt irgendwie so klassische Schrankware, einmal mehr wird es rausgeholt, abgestaubt und dann wieder reingeschoben.

Bernd Ruffing: Mein Gott, ich lobe mich ja immer selbst, dass ich Prozessmanagement aus sehr, sehr vielen Sichtweisen kenne. Also ich habe auch mal auf der anderen Seite gesessen, also als Angestellter in einem Konzern und dort auch nicht in einer Beteiligung, die sich mit Prozessmanagement beschäftigt. Und ich musste selbst Arbeitsanweisungen, Ablaufbeschreibungen lesen und befolgen. Und ganz ehrlich gesagt, die sind bei mir auch in der Schublade gelandet, weil sie einfach nicht auf mich zugeschnitten waren. Feierabend, so einfach ist das.

Götz Müller: Okay, und wenn wir das jetzt ein bisschen vertiefen, wie gehst du dann vor in deinen Workshops, in deiner Beratung? Wie trägst du dem Rechnung, dass das nicht passiert?

Bernd Ruffing: Das ist manchmal schwer, weil es ist, wie ich schon erwähnt habe, in Verbindung mit der Prozesslandkarte gehört es einfach dazu, das ganze Thema schon mal irgendwie organisatorisch zu strukturieren. Das Ganze mache ich persönlich mithilfe von, ich nenne sie, ich habe sie für mich diese 3P-Methode entwickelt. Die 3P-Methode bedeutet erstens das Prozesshaus. In dem Prozesshaus stelle ich dar, welche Prozessarten habe ich. Das ist in der Regel auch schon oft bekannt, also Managementprozesse.

Dann die Kernprozesse und die Supportprozesse und charakterisiere die genau. Und anhand dieser Charakterisierung kann ich schon zum zweiten Schritt übergehen, nämlich meiner Prozesspyramide, die mir diese Sichtweise in verschiedene Ebenen runterbricht. Und da kann ich für jede Ebene sagen, in Verbindung mit den Prozessarten brauche ich hier und da jene Dokumentation. Ein schönes Beispiel, das ich immer bringe, ist, dass im Bereich der Kernprozesse, wo es später wirklich darum geht, auch die Wertschöpfung wirklich zu optimieren, brauche ich vielleicht eine ganz andere Dokumentationsform als für einen Mitarbeiter in der Personalabteilung für einen Einstellungsprozess. Dem reicht dort vielleicht eine einfache Checkliste, dass er weiß, was er zu tun hat. Dort brauche ich mich auch nicht mehr mit Prozessmodellierung rumzuschlagen und dort viel Zeit zu investieren, weil Prozessmodellierung hauptsächlich dort gut geeignet ist, wo ich viel, viel analysieren und optimieren möchte.

Und so baue ich quasi dort von vornherein schon eine Struktur auf, die es mir später ermöglicht, an den entsprechenden Stellen anzusetzen. Wenn ich keinen Einfluss mehr darauf habe, dann gehe ich in meinen Workshops zumindest so mit vor.

Dass ich sage, okay, lasst uns von einer gewissen Vogelperspektive anfangen und das Thema über Prozesse, Teilprozesse oder Detailprozesse so weit runterzubrechen, dass wir uns dem Thema unter Berücksichtigung aller Zusammenhänge annähern. Die Enddokumentationsform ist mir da schon oft vorgegeben. Also wenn wir bei dem Thema Prozessmodellierung bleiben, meine Großkunden, die Unternehmen und Konzerne haben da schon Tools und Standards. Ich nehme jetzt einfach mal ein Beispiel, das soll als EPK-Modell irgendwie rauskommen. Ich werde aber in meinen Workshops mir die Informationen oder die Analysen so durchführen, dass die EPK, also das Endprodukt, erstmal gar nicht bei denen auftaucht, weil das verwirrt die meistens nur.

Das Ganze mache ich später in der Nacharbeit, stelle das dann immer vor, aber in den Erst- oder Initial-Workshops versuche ich das immer ganz wegzulassen und mit ganz klassischen Methoden vorzugehen, um die Informationen so einfach und transparent wie möglich darzustellen und die da erst auch mal so ein bisschen an der Hand zu nehmen und das Thema Prozessmanagement einzuführen.

Götz Müller: Jetzt habe ich hier bei mir ein paar Notizen gemacht, die mir schon aufgefallen, es fehlt noch das dritte P.

Bernd Ruffing: Das dritte P, sorry, das war die Prozesslandkarte. Also Prozesshaus, Prozessebenenkonzept, Prozesspyramide, wie ich es nenne. Das sind die ersten zwei P zur Organisation und zur Strukturierung. Und damit kann ich die Prozesslandkarte entwickeln. Hatten wir ja schon mal. Von dort arbeite ich mich dann quasi in die Tiefe.

Götz Müller: Ja, weil mir fiel dann sofort in dem Fall dann noch ein viertes P ein, nämlich das Papier. Also bei mir ist ganz oft so das erste Arbeitsmittel, Post-its und eine große weiße Wand.

Bernd Ruffing: Absolut, da sind wir uns absolut einig. Ich verabscheue oder lehne, sofern es mir aufgrund der Auftraggeber möglich ist. Auch ich habe bei meinen Workshops noch irgendwie Brown Paper oder eine weiße Wand, wie du es nennst, Posted oder klassische Moderationsgarten, ein Flipchart und da komme ich sehr, sehr gut klar und kann auch optimale Ergebnisse erzielen, die den Mitarbeitern klar sind.

Götz Müller: Vielleicht deutest du dann noch in ein paar Stichworten an, wie läuft dann so ein Prozess-Workshop ab bei dir?

Bernd Ruffing: Prinzipiell, wie ich schon erwähnt habe, also ich gehe jetzt mal nicht auf die klassischen Moderationsmethoden ein, also Agenda und Vorstellungsrunde etc. Sondern wie ich gesagt habe, ich nähe mich meistens anhand der LIPOG-Methode. Also LIPOG ist eine Dokumentationsmethode, die steht für Lieferant, Input, Prozess, Output, Kunde. Das sind also die fünf Informationen, die ich da sammle. Für die englischsprachigen gibt es das Ganze auch als CYPOG. Da nähere ich mich, indem ich einfach mal frage, wo starten wir denn und wo sollen wir denn rauskommen? Das ist meistens schon eine Frage, die sich sehr trivial anhört, aber da kann man schon mal locker eine halbe Stunde damit verbrauchen, um denen überhaupt mal die Grenzen klarzumachen. Also das ist dann für mich Grenzen setzen, dann wie komme ich von dem Startpunkt zu dem Zielpunkt in ein paar, also fünf bis sieben groben Schritten.

Hat man das erstellt, dann gehe ich auf jede der einzelnen Schritte mit weiteren Methoden, Modellen ans Eingemachte, sage ich mal. Und am Ende des Tages habe ich mich dann quasi durch diese Prozesspyramide oder durch diese Ebenen hindurchgearbeitet und von einem großen Zusammenhang eine detaillierte Prozessbeschreibung in grafischer Form gehabt. Und ja, das wird dann nachbearbeitet.

Götz Müller: Ja, genau. Okay, dann wäre vielleicht noch interessant für den einen oder anderen, der sich jetzt fragt, ja, ist das auch was für mich? Also sprich, welche Rollen, welche Teilnehmer sitzen bei dir dann in den Workshops?

Bernd Ruffing: Alle wichtigen Beteiligten. Das heißt, ich habe so eine Grundrichtung, das Ganze soll nicht zu groß werden. Also eigentlich ist bei sieben bis zehn Teilnehmern nach meiner Meinung nach Schluss, weil ansonsten verliert man die Leute. Aber es sollten mindestens ein Vertreter aus den beteiligten Abteilungen dabei sein. Das muss man natürlich vorher irgendwie durch eine kleine Analyse oder einfach auch mal mit dem Auftraggeber zu sprechen, herausfinden, wer ist das alles. Aber im Zweifel gilt dann doch die Richtlinie, lieber einer zu viel als einer zu wenig.

Götz Müller: Ja, so ein Stichwort, das ich mir hier noch gemacht habe, was glaube ich ganz wichtig ist, du hast am Anfang so ein schönes Zitat gesagt, ich habe da auch mal eins aufgeschnappt, ich glaube das war der Deutschlandchef von Telefonica, der mal gesagt hat, wenn sie einen Scheißprozess digitalisieren, haben sie einen digitalen Scheißprozess. Was ich also damit ausdrücken möchte, ich glaube persönlich, es ist gerade für die Digitalisierung, wie ja sagen wir so fast in jedermanns Munde ist, ist das doch ein entscheidender Punkt eben, da was Stabiles zu haben, um dann genau das zu vermeiden, was das Zitat gesagt hat zum Abschluss.

Bernd Ruffing: Ja, absolut. Wie gesagt, ich sehe das eigentlich für alles, was man in seinem Unternehmen macht, ist das Geschäftsprozessmanagement und die Transparenz das A und O. Ich kann auch aus eigener Erfahrung sagen, auch noch als Angestellter, wie viele Projekte ich scheitern gesehen habe, weil man am Anfang des Projektes nicht genug Transparenz hatte und nicht Zeit und Geld für eine kurze Ist-Analyse aufgewendet hat, weil man wollte ja Kosten sparen und schneller sein. Am Ende war die Folge davon, dass die Nacharbeiten oder die Kosten, die man wieder ausbügeln musste, diese Kosten weitaus überschritten haben. Und gerade was, wenn du ansprichst, das Thema Digitalisierung, also wenn ich da heute, heute stürzt sich da ja jeder auf das Thema.

Wenn ich das lese, muss ich immer ein wenig schmunzeln und mir denke, ihr wollt jetzt Digitalisierung machen als ersten Schritt, bevor ihr eure Hausaufgaben in eurem Umfeld mal gemacht habt und eigentlich zu gucken, was funktioniert überhaupt oder wo muss ich überhaupt ansitzen, um was zu digitalisieren. Also da werden noch einige große Augen machen. Ist für mich das gleiche Beispiel. Ich weiß nicht, inwiefern du das noch kennst. Da gab es mal einen mega Hype mit großen ERP-Systemen. Ja, und jeder wollte diese großen ERP-Systeme einführen. Und wie viele davon gescheitert sind, kann man auch bei Google rausfinden.

Götz Müller: Ja, zum Abschluss fällt mir in dem Zusammenhang was ein, hat mir mal ein ERP-Systemhersteller beziehungsweise ein Vertriebsmitarbeiter von dem Hersteller gesagt, seine Hauptkonkurrenz sind nicht die anderen ERP-Systemhersteller, die Hauptkonkurrenz ist Excel.

Bernd Ruffing: Das ist richtig. Also diese Erfahrung mache ich auch heute nach wie vor. Das liegt aber einfach, wie gesagt, daran ist meine Meinung oder die Erfahrung, die ich gemacht habe, dass heute Standardsoftware heißt halt Standardsoftware, weil es Standard ist. Aber kein Unternehmer hat Standardprozesse, auch wenn sie sich die gerne wünschen würden. Auch best best, Wie heißt das? Best-Practice-Prozesse. Die gibt es nicht. Das verstehen die Leute falsch. Best-Practice-Businesses sind einfach eine Zusammenfassung von Prozessen, die irgendwo funktioniert haben, als Schablone. Da kann man sich dran orientieren. Das ist auch super. Aber viele denken, jetzt schnappe ich mir einen Best-Practice-Prozess und führ den bei mir ein. Und die mahnen dann hinterher große Augen. Das Gleiche ist, wenn man Standardsoftware einführt und dann seine eigenen Prozesse darauf anpasst, anstatt es umgekehrt zu machen.

Götz Müller: Ja, genau. Da kann man dann, wie du schon angedeutet hast, das Scheitern fast die Uhr danach stellen.

Bernd Ruffing: Absolut.

Götz Müller: Okay, Bernd, ich fand das jetzt eine spannende Unterhaltung. Ich denke, wir ticken auf der ziemlich gleichen Wellenlänge.

Bernd Ruffing: Das Gefühl habe ich auf jeden Fall auch.

Götz Müller: Und ich hoffe, das ist bei den Zuhörern auch so angekommen. Ich danke dir für deine Zeit.

Bernd Ruffing: Ich danke dir für die Einladung. Hat sehr viel Spaß gemacht. Vielen Dank.

Götz Müller: Ja, bitteschön. Und ich würde mich freuen, wenn wir uns mal im realen Leben nicht nur über Skype hier begegnen.

Bernd Ruffing: Das wird mit Sicherheit irgendwie machbar sein.

Götz Müller: Das war die heutige Episode im Gespräch mit Bernd Ruffing über Geschäftsprozessmanagement. Links und weitere Informationen finden Sie in den Notizen zur Episode.

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Ich bin Götz Müller und das war Kaizen to go. Vielen Dank fürs Zuhören und Ihr Interesse. Ich wünsche Ihnen eine gute Zeit bis zur nächsten Episode. Und denken Sie immer daran, bei allem was Sie tun oder lassen, das Leben ist viel zu kurz, um es mit Verschwendung zu verbringen.

KI-generierte Zusammenfassung

In dieser Episode spricht Götz Müller mit Bernd Ruffing über Geschäftsprozessmanagement, dessen Bedeutung für Unternehmen und die praktischen Herausforderungen bei Einführung und Umsetzung. Bernd Ruffing stellt sich als freiberuflicher Prozessmodellierer, Prozessarchitekt und BPM-Berater vor. Er berichtet, dass ihn analytisches Denken und das strukturierte Lösen von Problemen bereits seit seiner Kindheit begleiten. Über ein Studium des Wirtschaftsingenieurwesens und erste Stationen in Projektleitungsfunktionen im Logistikumfeld entwickelte sich sein beruflicher Schwerpunkt konsequent in Richtung Prozessanalyse, -gestaltung und -optimierung.

Für Bernd Ruffing ist Geschäftsprozessmanagement weit mehr als eine Methode. Es ist eine grundlegende unternehmerische Disziplin, die direkt auf wirtschaftlichen Erfolg einzahlt. Im Kern geht es darum, Abläufe so zu gestalten, dass Effizienz und Produktivität steigen, Kosten sinken und damit Umsatz und Gewinn verbessert werden. Darüber hinaus entstehen zusätzliche Nutzenaspekte, etwa durch strukturierte Dokumentation und Wissenssicherung. Doch letztlich steht für ihn fest: Prozessmanagement ist kein Selbstzweck, sondern dient der langfristigen Stabilität und Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens.

Typische Kunden sind für Bernd Ruffing häufig größere Unternehmen oder Konzerne, die erkannt haben, dass sie ohne Transparenz ihre komplexen Abläufe nicht mehr überblicken können. Daneben gibt es Organisationen, die sich aus eigenem Antrieb kontinuierlich verbessern wollen, sowie solche, die durch regulatorische Anforderungen wie die ISO-9001-Norm zu einem prozessorientierten Ansatz verpflichtet sind. Gerade im Mittelstand beobachtet er jedoch, dass Prozessmanagement oft nicht aus innerer Überzeugung, sondern aus externem Druck heraus betrieben wird.

Ein zentrales Stichwort im Gespräch ist Transparenz. Unternehmen holen externe Unterstützung meist dann, wenn interne Ressourcen oder methodisches Know-how fehlen, um Probleme ganzheitlich sichtbar zu machen. Bernd Ruffing betont, dass es nicht genügt, einzelne Abläufe isoliert zu betrachten. Entscheidend ist der Gesamtzusammenhang. Transparenz entsteht dabei vor allem durch konsequente Dokumentation. Sein prägnanter Leitsatz lautet: Ein Prozess, der nicht dokumentiert ist, ist kein Prozess. Erst durch das Verschriftlichen oder Visualisieren werden Zusammenhänge greifbar, Missverständnisse sichtbar und Verbesserungen möglich.

Dabei warnt er vor einem verbreiteten Fehler: der Standardisierung um ihrer selbst willen. Eine gute Prozessdokumentation richtet sich immer nach Ziel und Zielgruppe. Das Management benötigt eine andere Darstellung als ein Mitarbeiter, der eine konkrete Arbeitsanweisung sucht, oder ein Projektteam, das eine IT-Lösung konzipiert. Wer versucht, eine einheitliche Dokumentationsform für alle Zwecke durchzusetzen, riskiert Überforderung und Ablehnung. Die Folge sind Dokumente, die in Schubladen verschwinden und keinen praktischen Nutzen entfalten.

Als methodische Grundlage beschreibt Bernd Ruffing sein eigenes Strukturierungsmodell, die sogenannte 3P-Methode. Sie besteht aus Prozesshaus, Prozesspyramide und Prozesslandkarte. Im Prozesshaus werden die Prozessarten definiert, typischerweise Management-, Kern- und Supportprozesse. Die Prozesspyramide ordnet diese in verschiedene Detailebenen ein. Auf dieser Basis entsteht die Prozesslandkarte, die als übergeordnete Übersicht alle wesentlichen Unternehmensprozesse in einem Bild zusammenführt. Für ihn ist sie das zentrale Steuerungsinstrument im Geschäftsprozessmanagement und Ausgangspunkt für jede vertiefende Analyse.

In Workshops arbeitet Bernd Ruffing bewusst zunächst ohne komplexe Modellierungsnotationen. Stattdessen nutzt er einfache, visuelle Methoden wie Brown Paper, Post-its oder Flipcharts. Ziel ist es, Beteiligte aus unterschiedlichen Bereichen gemeinsam an einen Tisch zu bringen und schrittweise Klarheit zu schaffen. Häufig lösen sich bereits durch diese strukturierte Kommunikation erste Probleme auf. Für die eigentliche Prozessanalyse verwendet er unter anderem die LIPOG-Methode, bei der Lieferant, Input, Prozess, Output und Kunde systematisch betrachtet werden. Zunächst werden Start- und Endpunkte definiert, anschließend der grobe Ablauf in wenigen Schritten skizziert und danach schrittweise detailliert.

Wichtig ist ihm, dass alle relevanten Beteiligten einbezogen werden. Ideal sind sieben bis zehn Personen aus den betroffenen Bereichen. Fehlt eine Perspektive, entstehen später Lücken oder Widerstände. Lieber ein Teilnehmer zu viel als einer zu wenig, lautet seine pragmatische Empfehlung.

Ein weiterer Schwerpunkt des Gesprächs ist die Rolle des Prozessmanagements im Kontext der Digitalisierung. Bernd Ruffing warnt eindringlich davor, ineffiziente oder unklare Abläufe vorschnell zu digitalisieren. Ohne saubere Ist-Analyse und klare Prozessstrukturen führe Digitalisierung lediglich dazu, bestehende Probleme zu beschleunigen. Er verweist auf gescheiterte ERP-Einführungen und den Irrglauben, sogenannte Best-Practice-Prozesse ließen sich eins zu eins übertragen. Standardsoftware bleibe Standardsoftware, während jedes Unternehmen individuelle Abläufe habe. Wer seine Prozesse unreflektiert an Software anpasst, statt umgekehrt, riskiere erhebliche Folgekosten und Frustration.

Abschließend wird deutlich, dass beide Gesprächspartner eine ähnliche Haltung teilen: Geschäftsprozessmanagement ist kein bürokratisches Beiwerk, sondern Grundlage für Klarheit, Stabilität und nachhaltige Verbesserung. Es schafft Transparenz, fördert bereichsübergreifende Verständigung und bildet das Fundament für erfolgreiche Transformationen, insbesondere im digitalen Umfeld.

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