Kaizen 2 go 074 : Kundenbindungsprozesse

 

Inhalt der Episode

  • Was ist Kundenbindung und wie entsteht sie?
  • Welche Rolle spielt das Reklamations- bzw. Beschwerdemanagement und interne Kommunikation bei der Kundenbindung?
  • Wie gelingt es Unternehmen, dass die Mitarbeiter und Führungskräfte das eigene Unternehmen durch die Kundenbrille sehen?
  • Wo sollten Unternehmen starten, wenn sie die Kundenbindung steigern möchten?

Notizen zur Episode

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Episode 074 : Kundenbindungsprozesse

Herzlich willkommen zu dem Podcast für Lean Interessierte, die in ihren Organisationen die kontinuierliche Verbesserung der Geschäftsprozesse und Abläufe anstreben, um Nutzen zu steigern, Ressourcen-Verbrauch zu reduzieren und damit Freiräume für echte Wertschöpfung zu schaffen. Für mehr Erfolg durch Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit, höhere Produktivität durch mehr Effektivität und Effizienz. An den Maschinen, im Außendienst, in den Büros bis zur Chefetage.

Götz Müller: Heute habe ich Oliver Ratajczak bei mir im Podcast-Gespräch. Er hilft Unternehmen, mehr Stammkunden zu gewinnen. Hallo Oliver.

Oliver Ratajczak: Hallo, freut mich, dass ich da sein darf.

Götz Müller: Ja, schön, dass du dabei bist. Ich würde sagen, am besten stellst du dich selber noch mit zwei, drei, vier Sätzen vor.

Oliver Ratajczak: Kann ich gerne machen. Also ich bin Oliver Ratajczak, wohne hier im wunderschönen Ruhrgebiet, was man sich wahrscheinlich von außerhalb des Ruhrgebiets nicht vorstellen kann. Aber mit Industrie haben wir ja nicht mehr so viel zu tun. Das ist wirklich schön und grün und ich sitze hier mitten im Ruhrtal in unserer Agentur und habe eine tolle Aussicht. Aber das ist nicht das, was ich hauptberuflich mache. Hauptberuflich bin ich sozusagen als Berater, Redner und Sparringspartner unterwegs und helfe Unternehmen dabei, eben mehr Stammkunden zu gewinnen, indem ich dafür sorge, dass die Kundenbindung der Unternehmen besser wird und die interne Kommunikation besser wird. Aber ich denke, da kommen wir einfach im Laufe des Gesprächs nochmal im Detail drauf.

Götz Müller: Genau. Ja, das erste Stichwort hast du auch schon genannt, das möchte ich aufgreifen, ist auch der Titel heute der Episode, Kundenbindungsprozesse. Wann spricht man, wann sprichst du überhaupt von Kundenbindung?

Oliver Ratajczak: Ja, Kundenbindung ist so ein Wort, das wird manchmal negativ verstanden, weil viele Leute sagen, wir wollen unsere Kunden nicht binden im Sinne von fesseln, sondern die sollen ja gefälligst freiwillig da bleiben. Ich bin da nicht so dogmatisch und versuche das irgendwie anders zu bezeichnen. Für mich bedeutet das einfach, wenn ein Kunde gebunden wird, dann bleibt er gerne freiwillig da und kauft im Zweifelsfall nochmal ein Produkt und nochmal eine Dienstleistung des Unternehmens. Das ist auch schon alles, weil er sich wohlfühlt im weitesten Sinne. Das kann ein Wohlfühlen sein, weil es zur Not keine Alternative für das Produkt gibt, das man anbietet. Oder er fühlt sich wohl, weil der Service gut ist, das Produkt aber mittelmäßig oder eine Mischung aus allem.

Götz Müller: Da hast du jetzt schon ein paar Stichwörter gesagt. Ich möchte es noch ein bisschen vertiefen. Wie entsteht Kundenbindung? Da waren ja ein paar Dinge dabei, vielleicht gibt es noch mehr. Wie wird also so ein Einmalkunde zum dann eben Stammkunden?

Oliver Ratajczak: Liegt meistens an den Erwartungen sozusagen der Kunde. Wenn er wenig erwartet, hat man es relativ einfach und man kann ihn begeistern und langfristig binden, weil er dann einfach feststellt, Mensch, wenn ich ein Produkt von denen kaufe, dann ist es besonders toll. Weil gibt es diverse Gründe. Weil die Verpackung gut ist, weil der Bestellprozess gut ist, weil, keine Ahnung, vielleicht ist das Produkt auch nicht so toll, aber wenn es mal ganz schief geht, dann ist das Beschwerdemanagement gut. Dann gibt es diverse Ansatzpunkte.

Götz Müller: Jetzt begegnet es mir in den Prozessen immer mal wieder, bei einem Grunde auf die eine oder andere Weise fast bei jedem Kunden, so diese Aussage, funktioniert bei uns nicht. Und das könnte ich mir vorstellen, auch im Vertriebsumfeld, Mag es ja Branchen geben, die im Grunde sowas wie Stammkunden gar nicht kennen. Kann man das dann so sagen, es geht trotzdem?

Oliver Ratajczak: Nur weil man was nicht kennt, heißt ja nicht, dass es das nicht gibt. Ich bezweifle nicht, dass es Branchen gibt, für die Stammkunden uninteressant sind. Also das Problem ist, manche Unternehmen benehmen sich genauso, als wäre praktisch der Kunde eine nachwachsende Ressource. Also die einzige Aufgabe der Kunde ist, gefälligst das nächste Produkt zu kaufen, dann sollen die abhauen und bloß keinen Service mehr in Anspruch nehmen und einfach weg sein. Und im Zweifelsfall braucht man die dann halt nochmal und dann muss man halt wieder eine Kampagne machen im Fernsehen, im Radio oder sonst wo und dann dürfen die Kunden wieder kommen. Das ist halt ein Verhalten, was ich sehr oft beobachte und definitiv auch bei vielen Unternehmen, die Stammkunden kennen sollten, sag ich mal.

Götz Müller: Jetzt haben wir ja die Überschrift Prozess. Kann man davon sprechen, dass es einen idealen Prozess zur Kundenbindung gibt?

Oliver Ratajczak: Ja, kann man sprechen, aber das ist halt nicht so die eierlegende Wollmichsau, den malt man einmal auf und dann ist gut, sondern das muss man halt sich von Unternehmen zu Unternehmen nochmal im Detail anschauen. Ich habe in meinem letzten Buch ein ganz, ganz, ganz simpeles Modell aufgeführt. Das geht einfach linear sozusagen vor, sagt, womit beginnt ein Produktverkauf? Naja, man hat erstmal ein Produkt, dann macht man halt Marketing. Das sorgt dann dafür, dass die Kunden auf das Produkt aufmerksam werden. Die nehmen dann Kontakt zum Vertrieb auf, sei es jetzt eine Webseite oder halt ein stationärer Vertrieb irgendwo. Der Vertrieb ist so toll, überzeugt den Kunden und der Kunde kauft. Bis dahin funktioniert die sogenannte Einmal-Kaufökonomie. Und dann hören leider schon viele Unternehmen auf, so wie ich das eben feststelle. Also die Verkaufungsdorn, das Lager ist leer, die Quartalsverkaufsziele sind erreicht, alles ist gut.

Aber in Wirklichkeit geht es dann ja erst los, weil der Kunde dann das Produkt eben erlebt und im Zweifelsfall auch den Service drum herum spürt und feststellt, wenn ich nochmal sowas aus diesem Sektor, welche Branche auch immer, bräuchte, dann gehe ich lieber zu denen, weil da weiß ich, das funktioniert. Das heißt, ich habe das dargestellt in diesem ganz, ganz simplen Prozess mit einem Herzen. Also eigentlich das Ziel sollte sein, das Herz des Kunden zu erobern und nicht das Produkt zu verkaufen.

Und nachdem sozusagen das Herz hier ein erstes Mal erobert wird, hat man natürlich eine ganze Menge Chancen, in Anführungsstrichen, auch wieder eine Menge falsch zu machen. Und dann muss halt ein anständiges Beschwerdemanagement greifen, um dem Kunden halt zum Neukauf, Wiederkauf und eben zum Stammkunden zu machen. Und in dem Modell, was ich da simpel aufgeschrieben habe, geht es noch einen Schritt weiter, weil jedes Unternehmen müsste sich eigentlich auch mal fragen, ab wann will ich einen Kunden nicht mehr haben? Diese Frage stellen sich leider sehr wenige. Weil Kunden will man immer haben. Kunden sind immer gut, Kunden will man immer Geld. Stimmt aber nicht so ganz, weil nicht jedes Unternehmen verkauft oder deckt halt alle Bedürfnisse aller Kunden ab, sondern meistens nur die der Zielgruppe und ein bisschen darüber hinaus. Und man muss sich halt einfach auch mal fragen, wann ist Schluss?

Also, wann will ich nicht mehr mit diesem Kunden arbeiten oder wann passt der einfach nicht mehr zu mir? Wann empfehle ich dem im Zweifelsfall an ein anderes Unternehmen weiter? Also das ist ein ganz simpler, linearer Prozess, den ich in diesem Buch aufgemalt habe. Könntest du wahrscheinlich in den Show Notes mal einen Link zu einem Artikel posten.

Götz Müller: Das mache ich auf jeden Fall. Ja, das finde ich jetzt einen interessanten Aspekt. Also mir ging das sofort durch den Kopf. Okay, wenn der Kunde vielleicht Dinge von mir will, die gar nicht zu meinem Leistungsspektrum gehören, um jetzt so den klassischen Bauchladen an der Stelle zu vermeiden, dann will ich ihn nicht mehr. Gibt es da noch andere Punkte, wo man sagen kann, ich will ihn nicht mehr?

Oliver Ratajczak: Ja. Naja, man verzettelt sich halt häufig, weil man sein eigenes Portfolio halt verwässert und weil man halt sagt, na gut, den Kunden nehme ich halt auch noch mit und selbst diese Anforderung, die passt nicht so ganz, aber ich mache mal und dann gucken wir mal, was draus wird. Das ist ja meistens nichts Halbes und nichts Ganzes. Da hat weder das Unternehmen noch der Kunde Spaß dran. Mein Appell geht eher dahin, einfach mal drüber nachzudenken, das zu tun. Also einfach mal sich seine Kunden zu segmentieren und anzugucken, welche sind denn das? Gibt es vielleicht welche, mit denen ich eine ganze Menge Umsatz mache, aber leider gar kein Gewinn, sondern eher Verlust? Weil die halt besonders kostenintensiv sind und, und, und. Solche Aktionen haben halt Internet-Service-Provider und Mobilfunk-Provider vor zwei Jahren ziemlich groß gefahren. Da war ich glücklicherweise noch nicht involviert.

Die haben das relativ ungeschickt gemacht und haben halt viele Leuten einfach gekündigt oder mit einem Schreiben, glaube ich, damals am Anfang der DSL-Zeiten. Die Leute, die sozusagen besonders viel Volumen verbraucht haben, die haben einfach einen Brief bekommen, wir geben dir jetzt 100 Euro, wenn du versprichst, dass du nie wieder bei uns DSL-Vertrag abschließt. Kann man drüber nachdenken, das kann man aber vielleicht auch etwas netter machen, als damals gelaufen ist.

Götz Müller: Ja, das ist aber schon mindestens die zweit nicht netteste Variante. Die am wenigsten netteste Variante kann ich aus meinen eigenen Erfahrungen berichten. Mir hat man halt nur die Kündigung geschickt. Ich hatte damals noch einen ISDN-Vertrag. Okay. Das gab es sogar kein Angebot. Es gab dann zwei Wochen später einen Anruf. Ich möchte doch jetzt einen anderen Vertrag nehmen. Und dann habe ich gesagt, nö.

Oliver Ratajczak: Ja, das ist eins der Hauptprobleme in den großen Unternehmen. Da weiß die Linke meistens nicht, dass es die Rechte gibt. Oder dass da hinten einer Service macht. Und hier ist irgendwie einer für Churnmanagement. Und da ist einer für Kundenrückgewinnung. da ist einer für Service und irgendwie alle sprechen nicht so richtig miteinander. Aber aus Kundensicht ist es halt ein Unternehmen und das benimmt sich dann halt manchmal ein bisschen komisch. Da wird es halt gekündigt und man erwartet dann, die andere Abteilung erwartet dann, dass man selbstverständlich das Upgrade bucht.

Götz Müller: Okay, jetzt hattest du eingangs den Punkt Reklamationsbeschwerdemanagement genannt. Das möchte ich noch ein bisschen vertiefen. Was würdest du sagen, was für eine Rolle spielt das bei der Kundenbindung?

Oliver Ratajczak: Ich finde sehr entscheidend, weil wir alle sind Menschen und überall, wo Menschen arbeiten, werden Fehler gemacht und deswegen gibt es immer einen Grund, sich zu beschweren. Also ein Unternehmen, das sagt, wir haben keine Beschwerden, glaube ich, liegt einfach daran, dass die nicht wissen, welche Beschwerden sie haben. Also es gibt ja zwei verschiedene Möglichkeiten. Entweder mache ich es den Kunden extremst schwer, sich zu beschweren oder eine Beschwerdestelle zu finden oder eine E-Mail zu schreiben. Dann habe ich den Eindruck, ich habe gar keine Kunden, die sich beschweren. Oder ich sage, mache halt alle Toren auf und schreibe halt überall hin, wenn du sauer bist, melde dich hier. Also deswegen, ich glaube, jedes Unternehmen hat Beschwerden. Und das Wichtigste, was ich in den letzten 17 Jahren zu dem Thema gelernt habe, ist, macht die Ohren auf und hört den Kunden zu.

Macht es denen so einfach wie möglich, dass sie sich beschweren. Also wenn es auch nur eine Kleinigkeit ist. Man will es ja wissen. Man will wissen, wo ist das Problem, wo könnten, wenn einer das Problem hat, wo können die nächsten 100 vielleicht das Problem nochmal haben und an welcher Schraube müssen wir drehen, damit es eben nicht mehr auftritt. Deswegen halte ich das für einen entscheidenden Punkt im Rahmen des Grundlebenslaufs sozusagen, sich auf das Beschwerdemanagement zu fokussieren.

Götz Müller: Ja, das sind eben dann Chancen, Prozesse zu verbessern, wenn ich dann aufgrund der Aussage eben den Problemfall kenne.

Oliver Ratajczak: Ja, das wird leider noch sehr, sehr, sehr selten gemacht. Also ich bin ja seit 17 Jahren mit dem Thema unterwegs, war mal verantwortlich für eine Softwareentwicklung im Bereich Beschwerdemanagement. und, Viele Unternehmen betrachten Beschwerdemanagement so als reines Cost-Center. Da kommen halt Beschwerden rein, man kann sie nicht ignorieren, man muss sich darum kümmern und da werden sie halt abgearbeitet. Ein Großteil der Unternehmen macht dann aber leider nichts mit diesem Datenschatz, den sie da bekommen. Oder sie machen es nur sehr rudimentär, dann wird einmal im Jahr ein Vorstandsreporting aufgesetzt, aber halt nicht regelmäßig. Da ist noch teilweise sehr viel Luft nach oben.

Götz Müller: Ja, also aus meiner Sicht muss man das im Grunde als eine der wichtigen Quellen nehmen, um sein Verbesserungspotenzial zu kennen.

Oliver Ratajczak: Ja, definitiv. Die wird aber leider nicht so oft in der Güte gemacht, wie man es eigentlich machen sollte. Weil da sind halt wirklich die Schmerzpunkte, an denen man seine Kunden begeistern und seine Prozesse besser machen kann.

Götz Müller: Was würdest du sagen, warum unterbleibt es? Warum machen die Unternehmen das nicht? wissen sie es gar nicht, dass das eine Chance ist oder sind sie vielleicht falsch aufgestellt oder ist es schierig Nuranz?

Oliver Ratajczak: Wahrscheinlich eine Mischung aus allem. Dieses grundlegende Gedanke kommt halt aus dieser strikten Silo-Trennung in vielen Unternehmen. Da gibt es halt Marketing, die haben Marketingbudget und dann gibt es halt irgendwie Produktion und so, die machen das. Und ganz am Ende, wenn was schief läuft, dann muss man halt leider noch Kundenservice machen. Und Kundenservice ist halt was, was definitiv gar kein Geld verdient und Und deswegen muss man halt gucken, dass man da Geld spart. Das war nicht meine Meinung, sondern das ist die Meinung, die ich leider sehr oft höre. Das heißt, Kundenservice kostet immer Geld und deswegen muss man halt gucken, dass man es billig macht. Dann gibt man halt das Callcenter ins Ausland und dreht halt dann auch an den Minutenpreisen, macht Vorgaben, dass ein Gespräch nicht länger als drei Minuten sein darf.

Und wenn man sowas macht, darf man sich nicht wundern, dass der Kunde dann beleidigt ist und definitiv im Beschwerdefall nicht zufrieden ist.

Es ist eigentlich, wie soll ich sagen, eine Unwissenheit, dass ein Beschwerdemanagement definitiv auch ein Profitcenter sein kann. Also beschwerende Bearbeitung heißt ja nicht nur Kosten verursachen, sondern Kunden weiter binden und dafür sorgen, dass sie im Zweifelsfall länger bleiben. Bei manchen Branchen kann man es auf heller und fennig ausrechnen. Also ich kenne ein paar Bankhäuser, die machen das sehr explizit. Die wissen genau, was sie sozusagen an welchem Kunden verdienen und sie können genau nachweisen, der hat sich beschwert. Normale Wahrscheinlichkeit, dass er danach kündigen würde, in dem Zeitraum ist so und so. Wir haben die Wahrscheinlichkeit gedrückt und dahinter schreiben die einen Euro-Betrag und das machen die halt regelmäßig in ihrem Reporting. Und sowas versteht dann im Zweifelsfall auch ein Vorstand, der keine Zeit hat und nur ganz kurz drauf guckt, der sieht dann, aha, die Abteilung hat so viel Geld abgeworfen, gut.

Götz Müller: Jetzt, die Beschwerde aufnehmen ist ja eine Sache, aber es muss ja im Unternehmen weitergehen. Da kommen mir dann so Aspekte eben wie interne Kommunikation in den Sinn. Was würdest du sagen, wie sind da die Wirkungsmechanismen? Oder was kann man da tun, um besser zu werden?

Oliver Ratajczak: Interne Kommunikation ist ja meistens ein feststehender Begriff. Das ist ja manchmal eine Abteilung irgendwo angesiedelt am PPR-Abteilung, Marketingabteilung, Unternehmenskommunikation. Das ist dann auch eine Abteilung, die ist irgendwie zuständig für die interne Kommunikation, aber ich glaube, das ist ein falscher Ansatz. Also ich habe das Ding in meinem letzten Buch, Flurfunk 3.0, Miteinanderkommunikation genannt, weil da geht es halt eben nicht darum, dass sozusagen, wie soll ich sagen, die Botschaft des Herrn verkündet wird über verschiedenste Hierarchiestufen, also dass praktisch der CEO sagt halt was und das wird dann berichtet und gelangt von Abteilung zu Abteilung bis zum Mitarbeiter runter auf die letzte Ebene, sondern es geht halt um die komplette transparente Kommunikation in alle Richtungen. Das verstehe ich unter Miteinanderkommunikation. Und in diesem Buch habe ich halt dargelegt, dass es extrem sinnvoll ist, die zu fördern in Unternehmen.

Weil wenn alle wirklich miteinander richtig kommunizieren, sorgt das dafür, dass die Prozesse auch sauberer laufen. Weil Prozesse klassischerweise immer genau an den einzelnen Abteilungsgrenzen immer irgendwie holpern.

Götz Müller: Ja, absolut.

Oliver Ratajczak: Deswegen ist für mich interne Kommunikation oder wie ich es genannt habe, Miteinanderkommunikation ein entscheidender Grund dafür, dass Kundenservicequalität auch besser wird und damit die Kundenbindung. Weil wenn die Prozesse besser laufen und weniger holpern, spürt es der Kunde nicht so oft und im Zweifelsfall ist er zufrieden.

Götz Müller: Was können Mitarbeiter und Führungskräfte da tun, um da besser zu werden? Weil, also so in meinem Weltbild spontan kommt man halt in den Sinn, Kommunikation kann ich ja nicht verordnen.

Oliver Ratajczak: Nee, kann man nicht verordnen, aber man kann das Vorleben, Ich habe bei einem Kunden ein großes Intranet-Projekt begleitet und habe es da eingeführt. Das ist ein Social-Intranet, also nicht nur so ein Intranet, wo man nachschaut, was es sozusagen in der Kantine gibt demnächst, sondern eben, du lachst, aber das ist halt nun mal nachgewiesenermaßen so der Hauptanwendungsfall von vielen Intranetsystemen, wenn man sich die Auswertung anschaut, was ist die meist aufgerufene Seite der Kantinenplan. Aber ist ja auch in Ordnung. Also wenn da halt ein Bedarf ist und da wird dann gedeckt, ist ja alles in Ordnung. So ein Social Internet, in dem die Leute halt auch zusammengearbeitet haben. Also irgendjemand hat halt eine Seite eröffnet, hat dann angefangen, ein Konzept zu schreiben, ein paar Stichpunkte und jemand aus einer anderen Abteilung hat dann halt ergänzt und so konnte man plötzlich miteinander arbeiten.

Und der Witz ist, das war nicht abgeschottet, sondern es waren extrem geheime Projekte, dann natürlich schon. Aber wenn halt ein Konzept entwickelt wurde, hat jemand halt angefangen, was zu schreiben, ein paar Stichworte, hat es dann veröffentlicht im Newsfeed und hat gesagt, schaut mal, Ich habe mir zu dem und dem Thema mal ein paar Gedanken gemacht. Wer will, ihr seid eingeladen, schreibt auch mal ein paar Gedanken dazu. Und das ist dann schon sehr spannend zu sehen, wie plötzlich Leute, die sich eigentlich gar nicht kennen, die vielleicht gar nicht am selben Standort arbeiten, gemeinsam irgendwie Gedanken austauschen und gemeinsam eine Idee weiterspinnen.

Das funktioniert aber nur mit extremer Offenheit. Also man muss halt auch bereit sein zu sagen, nicht nur unsere Abteilung ist für dieses Thema zuständig, sondern vielleicht gibt es auch noch jemand in der Abteilung, die wir gar nicht gedacht haben, der dazu was beitragen kann.

Götz Müller: Ja, und ich glaube, ich muss dann aufhören, nur nach innen zu schauen, sondern ich muss dann halt doch nochmal, kann ja nicht so verkehrt sein, wieder den Kunden wieder irgendwo ins Spiel bringen.

Oliver Ratajczak: Ja, da rennst du bei mir auf eine Türe ein. Ja, ich finde ja, der wird leider häufig vergessen. Das hört sich so abstrus an. Also in jedem Jahresbericht steht ja drin, unser Vorstand hat gesagt, der Kunde steht in unserem Mittelpunkt, das ist der wichtigste, den wir haben. Manchmal sind auch die Mitarbeiter die wichtigsten, die man so hat und so, aber das sind ja meistens leider nur Lippenbekenntnisse. Aber wenn man das einfach mal runter bricht, warum gibt es ein Unternehmen, naja, damit es halt Produkte verkauft oder Dienstleistungen verkauft, damit Geld verdient und mit dem Geld im Zweifelsfall gute Dinge tut.

Götz Müller: Wie kann man das den Menschen, die jetzt nicht den klassisch externen Kundenkontakt haben, wie kann man die dafür begeistern? Wie kann man die da unterstützen? Du verwendest ja auch den Begriff Kundenbrille, die mehr aufzusetzen.

Oliver Ratajczak: Genau, also mein Unternehmen heißt ja IhreKundenbrille.de, so heißt auch meine Domain. Da haben wir nachher bestimmt noch zu. Und genau das tue ich sozusagen, indem ich Unternehmen dabei helfe, die mal aufzusetzen. Indem ich halt Workshops mache und Vertreter aus den diversesten Abteilungen da habe und mit denen mal so einen Kundenlebenslauf durch exerziert habe. Also wie sieht euer Marketing aus? Wo sind überall Sachen, die ein Kunde da draußen über euer Unternehmen und über dieses Produkt wahrnehmen kann? Das beginnt natürlich mit Flyern, dann gibt es irgendwie einen Messeauftritt. Auf dem Messeauftritt werden aber Flyern noch vom letzten Jahr verteilt, da sind dann nicht mehr so aktuelle Sachen drin. Es gibt plötzlich noch irgendwelche Anrufbeantworter, Hotlines, die aber keiner mehr gepflegt hat. Da ist noch irgendwie ein alter Jingle drauf und so. Der Witz ist, wir deklinieren den kompletten Kundenlebenslauf in diesen Workshops durch.

Und es führt immer dazu, dass irgendjemand sagt, wieso ist das denn so? Das haben wir doch schon vor zwei Jahren abgeschafft. Und der andere sagt, wie, weiß ich ja gar nicht. Jedes Mal treffen Leute da zusammen und sind dann nachher ganz überrascht, dass scheinbar das Bild nach außen doch nicht so harmonisch ist, wie man es eigentlich denkt, weil die Leute intern leider nicht genug sprechen.

Götz Müller: Ja, so ähnliche Aussagen höre ich auch immer wieder. Es geht dann so in die Richtung, ach, Sie machen das? Ja, das mache ich doch auch.

Oliver Ratajczak: Genau, und wir schicken beide diese E-Mail an den Kunden, aber mit unterschiedlichen Sachen immer ein Tag auseinander. Ja, das macht dann einfach einen doofen Eindruck. Und das ist ja auch total unnütz, weil jeder versucht ja eigentlich nur sinnvolle Sachen zu machen, aber deswegen muss man öfter mal miteinander sprechen oder halt durch Social Intranets sozusagen die Kommunikation verbessern.

Götz Müller: Wenn ein Unternehmen jetzt sagt, ich möchte meine Kundenbindung steigern, was würdest du sagen, was ist so der Ansatzpunkt, wo sollen sie loslegen?

Oliver Ratajczak: Klassischerweise fange ich genau mit diesem Workshop an, indem wir die Leute zusammentrommeln aus den verschiedensten Bereichen und genau das durchexerzieren. Wie sieht das aus? Was funktioniert? Was ist genau der Vertrieb? Wo kann man bei euch was kaufen? Ist es auf der Webseite? Geht es auch per Fax? Funktioniert es auch manchmal per Anruf und dann woanders? Oder ist es irgendwie konsequent? Und bei diesen Workshops merkt man sofort, wo die Knackpunkte sind, weil dann plötzlich die Leute anfangen, sich zu streiten, dass es ja eigentlich ihre Zuständigkeit wäre und so, dann weiß man, da muss man mal genauer hinschauen. Das sind so die, sag ich mal, die low-hanging fruits, die man da schnell ernten kann. Und dann geht's halt weiter. Muss man halt genau schauen, welche Prozesse sind die, die mir Wertschöpfung bringen und sich um die kümmern.

Also, klassisches 80-20-Prinzip, man muss nicht alles von vorne bis hinten perfekt durchdeklinieren, sondern man kümmert sich erstmal um die Sachen, die halt wirklich einen großen Hebel bringen und viel Kundenbindung im Zweifelsfall auch in Form von Euro bringen.

Götz Müller: Wie würdest du sagen, den Punkt haben wir ja schon das ein oder andere Mal jetzt erwähnt, wie gelingt es das dann eben zu berechnen, um dann jemand anders irgendwo zu überzeugen, dass es eine gute Sache ist?

Oliver Ratajczak: Das hängt halt von der Branche ab, sage ich mal, und auch im Zweifelsfall vom Produkt. Die Berechnungen, die ich vor kurzem gesehen habe, waren bei einer Online-Bank, die es extrem runtergebrochen hat. Die bricht natürlich bis auf den Euro das runter. Es geht nicht immer, sage ich mal. Aber manche Unternehmen können halt nicht genau sagen, wo sind jetzt meine Kosten? Und dann wird das drüber gemittelt über verschiedenste Abteilungen und dann weiß man es halt nicht so genau. Aber wie das halt so in der IT zum Beispiel auch ist, Garbage in, Garbage out, also wenn man dieses Datenmaterial nicht hat, kann man auch kein Datenmaterial erwarten. Aber man kann natürlich dann versuchen, mit allgemeinen Kennzahlen heranzugehen. Wie ist unsere Umsatzentwicklung, wie ist die Gewinnentwicklung, haben wir plötzlich unsere Kosten dadurch senken können? Das versteht man dann halt schon relativ schnell.

Wenn die Leute sich weniger beschweren, bedeutet das, weniger Anrufe im Callcenter und damit halt weniger Anrufminuten.

Götz Müller: Ja, und dann eben auch die Folgen. es geht ja nicht, dass man da beginnt ja das, manchmal das in Anfangszeichen Drama, beginnt ja da erst dann die Beschwerde zu bearbeiten und all das, was dann dahinter sitzt

Oliver Ratajczak: Zu erkennen Ja genau, das ist ja nicht nur ein Brief das ist ja dann schon ein Riesen-Rattenschwanz Und.

Götz Müller: Eben zu erkennen, was letzten Endes dann in meinem Leistungsprozess schief läuft und ich da vielleicht verschenke, ohne dass es jetzt direkt direkt umsatzrelevant ist

Oliver Ratajczak: Klar, jeden Tag ein bisschen besser und natürlich gibt es auch Sachen, die man im Zollfall verbessern kann an Prozessen, wo man nicht einen direkten Euro dran schreiben kann, aber man muss ja auch nicht alles immer in direkt in barer Münze bewerten, sondern manchmal lohnt sich ja auch was zu tun, wenn es sinnvoll ist. Sinnvoll auch aus anderen Gründen, weil es einfach reibungsloser funktioniert oder oder oder.

Götz Müller: So, jetzt hattest du schon an der einen oder anderen Stelle dein Buch erwähnt. Erzähl doch da noch ein paar Sätze drüber, um was geht es da?

Oliver Ratajczak: Ja, eigentlich habe ich dieses Buch während meines letzten größeren Projekts geschrieben. Da ging es eben um die Einführung eines Social Intranets. Und mich hat dieses System dermaßen begeistert und die Effekte zu sehen, wie Leute plötzlich anders miteinander arbeiten und anders kommunizieren, dass ich dieses Buch einfach vorgezogen habe, obwohl ich gerade ein anderes schreibe. Das heißt Flurfunk 3.0, Ihr Erfolgsgeheimnis Dauer auf der Kundenbindung. Ich habe das extra so provokant genannt, weil viele Leute sprechen mich an und sagen, ja was hat denn die interne Kommunikation oder unsere Miteinanderkommunikation damit zu tun, dass wir den Kunden binden?

Naja, das ist relativ schnell erklärt, weil ich eben fest davon ausgehe und das auch beobachtet habe, dass wenn die Prozesse intern besser laufen, weil die Leute besser miteinander kommunizieren, dass der Kunde auch zu spüren kommen bekommt und man sich dann im Zweifelsfall nicht mit so vielen Problemen beschäftigen muss und einfach mehr Zeit hat, um bessere Prozesse für den Kunden zu bauen. Und als kleines Goodie für deine Hörer kann ich gerne 100 Exemplare des E-Books davon anbieten.

Die können deine Hörer runterladen unter www.ihre-kundenbrille.de/Denkanstoß. Also Denkanstöße sind also Ideen, Verbesserung, Tipps, die ich halt gelegentlich mal rausgebe, einmal im Monat und wer das abonniert, bekommt halt so ein E-Book und kann natürlich dann gerne das Abo kündigen, das E-Book kann dann trotzdem behalten, das kostet halt im Buchhandel 9,95 da halt nichts.

Götz Müller: Okay, prima, ja, vielen Dank.

Oliver Ratajczak:Bitte, bitte.

Götz Müller:Ja, Oliver, ich danke dir für deine Inhalte, für deine Antworten.

Oliver Ratajczak: Gerne.

Götz Müller: Ich habe das Gefühl, da stecken einige Dinge drin, eben, wo man über seine klassischen Leistungsprozesse und an der Stelle wieder, wie es ja im Grunde sein sollte, den Kunden einzubeziehen, dann sein eigenes Geschäft optimieren kann.

Oliver Ratajczak: Ja, sehe ich genauso. Es hat mir Spaß gemacht. Gerne jederzeit wieder. Wir hören uns im nächsten Mal privat.

Götz Müller: Genau. Ich danke dir.

Oliver Ratajczak: Danke auch.

Götz Müller: Tschüss.

Oliver Ratajczak: Ciao.

Götz Müller: Das war die heutige Episode im Gespräch mit Oliver Ratajczak zum Thema Kundenbindungsprozesse. Hinweise und Links finden Sie in den Notizen zur Episode.

Wenn Ihnen die Folge gefallen hat, freue ich mich über Ihre Bewertung bei Apple Podcasts. Sie geben damit auch anderen Lean-Interessierten die Chance, den Podcast zu entdecken.

Ich bin Götz Müller und das war Kaizen to go. Vielen Dank fürs Zuhören und Ihr Interesse. Ich wünsche Ihnen eine gute Zeit bis zur nächsten Episode. Und denken Sie immer daran, bei allem was Sie tun oder lassen, das Leben ist viel zu kurz, um es mit Verschwendung zu verbringen.

KI-generierte Zusammenfassung

In dieser Episode spricht Götz Müller mit Oliver Ratajczak über Kundenbindungsprozesse und darüber, warum nachhaltige Kundenbeziehungen weit mehr sind als wiederholte Verkäufe. Oliver Ratajczak beschreibt sich als Berater, Redner und Sparringspartner, der Unternehmen dabei unterstützt, mehr Stammkunden zu gewinnen. Sein Ansatz verbindet Kundenbindung mit verbesserter interner Kommunikation und klar strukturierten Prozessen.

Zu Beginn klären beide, was unter Kundenbindung zu verstehen ist. Oliver Ratajczak distanziert sich von einem mechanischen Verständnis im Sinne von „Kunden festhalten“. Für ihn bedeutet Kundenbindung, dass Kunden freiwillig wiederkommen, weil sie sich gut betreut fühlen oder weil Produkt und Service ihre Erwartungen erfüllen oder übertreffen. Entscheidend ist dabei die Erwartungshaltung. Wer wenig erwartet und positiv überrascht wird, bleibt eher treu. Begeisterung kann an vielen Punkten entstehen: durch einen reibungslosen Bestellprozess, eine hochwertige Verpackung oder vor allem durch ein überzeugendes Beschwerdemanagement, wenn einmal etwas schiefläuft.

Im weiteren Gespräch thematisiert Götz Müller die verbreitete Haltung, dass Stammkunden in bestimmten Branchen angeblich keine Rolle spielen. Oliver Ratajczak widerspricht. Auch wenn Unternehmen sich teilweise so verhalten, als seien Kunden eine nachwachsende Ressource, die man nach dem Kauf nicht weiter beachten müsse, verschenken sie damit enormes Potenzial. Viele Organisationen denken noch in einer reinen Einmalkaufökonomie. Marketing erzeugt Aufmerksamkeit, der Vertrieb verkauft, das Quartalsziel ist erreicht. Doch aus Sicht von Oliver Ratajczak beginnt die eigentliche Arbeit erst nach dem Verkauf. Dann erlebt der Kunde das Produkt und den Service. Hier entscheidet sich, ob Vertrauen entsteht und ob der Kunde beim nächsten Bedarf zurückkehrt.

Er beschreibt ein einfaches lineares Modell vom Produkt über Marketing und Vertrieb bis hin zum Nutzungserlebnis. Symbolisch steht am Ende ein Herz. Ziel sei es nicht nur, das Produkt zu verkaufen, sondern das Herz des Kunden zu gewinnen. Dazu gehört auch ein professioneller Umgang mit Beschwerden. Gleichzeitig plädiert Oliver Ratajczak dafür, sich bewusst zu machen, dass nicht jeder Kunde zum Unternehmen passt. Eine klare Segmentierung kann zeigen, welche Kunden zwar Umsatz bringen, aber keinen Gewinn oder unverhältnismäßig hohe Kosten verursachen. Er verweist auf Beispiele aus der Telekommunikationsbranche, in denen Kunden mit hohem Nutzungsvolumen aktiv gekündigt wurden. Solche Maßnahmen seien heikel, machten jedoch deutlich, dass Kundenbeziehungen wirtschaftlich bewertet werden müssen.

Ein zentraler Schwerpunkt des Gesprächs liegt auf dem Beschwerdemanagement. Für Oliver Ratajczak ist es eine der wichtigsten Quellen für Verbesserung. Jedes Unternehmen habe Beschwerden, auch wenn manche Organisationen sie durch hohe Hürden unsichtbar machen. Wer es Kunden leicht macht, Kritik zu äußern, erhält wertvolle Hinweise auf Schwachstellen in Prozessen. Dennoch betrachten viele Unternehmen das Beschwerdemanagement als reines Cost Center. Daten werden gesammelt, aber nicht systematisch ausgewertet. Oliver Ratajczak sieht hier enormes Potenzial. Einige Banken etwa quantifizieren sehr genau, wie sich professionell bearbeitete Beschwerden auf Kündigungswahrscheinlichkeiten und damit auf Erträge auswirken. Solche Kennzahlen machen den wirtschaftlichen Nutzen transparent.

Götz Müller lenkt den Blick auf die interne Kommunikation als Voraussetzung für wirksame Kundenbindung. Oliver Ratajczak unterscheidet zwischen klassischer interner Kommunikation, die oft hierarchisch organisiert ist, und einer von ihm so genannten Miteinanderkommunikation. In seinem Buch „Flurfunk 3.0“ beschreibt er, wie offene, transparente Kommunikation über Abteilungsgrenzen hinweg Prozesse stabilisiert. Gerade an Schnittstellen entstehen Reibungsverluste. Wenn Mitarbeitende verschiedener Bereiche gemeinsam an Themen arbeiten, etwa über ein Social Intranet, entstehen bessere Lösungen und ein konsistenteres Auftreten gegenüber dem Kunden.

Anhand eines Praxisbeispiels schildert Oliver Ratajczak, wie in Workshops der gesamte Kundenlebenslauf durchgespielt wird. Von Marketingmaterialien über Messeauftritte bis hin zu Hotlines und E Mail Kommunikation werden alle Kontaktpunkte betrachtet. Häufig stellen die Beteiligten dabei fest, dass Informationen veraltet sind oder Abteilungen unkoordiniert agieren. Unterschiedliche Botschaften, zeitversetzte E Mails oder widersprüchliche Aussagen hinterlassen beim Kunden einen schlechten Eindruck. Der Workshop macht diese Brüche sichtbar und schafft Bewusstsein für die Notwendigkeit abgestimmter Prozesse.

Als Einstieg in die Verbesserung empfiehlt Oliver Ratajczak genau solche bereichsübergreifenden Workshops. Dort zeigen sich schnell Zuständigkeitskonflikte und unklare Abläufe. Anschließend sollten Unternehmen sich auf die Prozesse mit dem größten Hebel konzentrieren. Nicht alles müsse perfektioniert werden. Wichtig sei, die wertschöpfenden Abläufe zu identifizieren und gezielt zu verbessern.

Bei der Frage nach der Messbarkeit betont Oliver Ratajczak, dass die Möglichkeiten stark von Branche und Datenlage abhängen. Wo exakte Kostenzuordnungen fehlen, sei eine präzise Berechnung schwierig. Dennoch lassen sich Entwicklungen in Umsatz, Gewinn oder Beschwerdevolumen analysieren. Weniger Beschwerden bedeuten weniger Aufwand im Callcenter und geringere Folgekosten. Darüber hinaus entstehen qualitative Effekte wie reibungslosere Abläufe und höhere Zufriedenheit, die nicht immer unmittelbar in Euro beziffert werden können, aber langfristig wirken.

Zum Abschluss verweist Oliver Ratajczak auf sein Buch „Flurfunk 3.0“, in dem er den Zusammenhang zwischen interner Kommunikation und dauerhafter Kundenbindung vertieft. Seine zentrale Botschaft lautet: Wenn interne Prozesse durch bessere Zusammenarbeit stabiler und klarer werden, spürt der Kunde das unmittelbar. Kundenbindung ist damit kein isoliertes Vertriebsthema, sondern das Ergebnis eines durchgängigen, gut abgestimmten Zusammenspiels im gesamten Unternehmen.

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