Kaizen 2 go 383 : Moderne Außendienst- und Service-Prozesse

 

Inhalt der Episode:

  • Wie sehen typische klassische Außendienst- und Serviceprozesse aus?
  • Was zeichnet moderne Außendienst- und Serviceprozesse aus?
  • Was bedeutet das für die Mitarbeiter im Außendienst und Service?
  • Wie reagieren die Mitarbeiter auf diese Anforderungen?
  • Was bedeuten die zusätzlichen Anforderungen für Führungskräfte im Außendienst und Service?
  • Welchen Nutzen können die Kunden aus diesem zusätzlichen Know-how der Lieferanten-MA ziehen?
  • Welchen Nutzen haben Unternehmen, die moderne Außendienst- und Serviceprozesse einsetzen?
  • Wie sollte man in das Thema einsteigen?

Notizen zur Episode:

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(Teil)automatisiertes Transkript

Eine KI-generierte Zusammenfassung finden Sie am Ende des Transkript.

Episode 383 : Moderne Außendienst- und Service-Prozesse

Herzlich willkommen zu dem Podcast für Lean Interessierte, die in ihren Organisationen die kontinuierliche Verbesserung der Geschäftsprozesse und Abläufe anstreben, um Nutzen zu steigern, Ressourcen-Verbrauch zu reduzieren und damit Freiräume für echte Wertschöpfung zu schaffen. Für mehr Erfolg durch Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit, höhere Produktivität durch mehr Effektivität und Effizienz. An den Maschinen, im Außendienst, in den Büros bis zur Chefetage.

Götz Müller: Heute unterhalte ich mich mit Berk Kula. Wir haben schon die zweite Episode. Die erste, glaube ich, liegt schon ein paar Jahre zurück. Hallo Berk.

Berk Kula: Hallo Götz. Das liegt, glaube ich, sechs, sieben Jahre zurück. Das war vor Corona noch.

Götz Müller: Ja, genau. Das ist so das Maß der Dinge. Ja, du bist Verkaufsleiter für Normteile bei Otto Roth, aber sag gerne nochmal zwei, drei Sätze zu dir.

Berk Kula: Genau. Also mein Name ist Kula, Berk Kula. Ich bin Verkaufsleiter bei der Firma Otto Roth GmbH in Stuttgart, bin für Süddeutschland zuständig, für die Normteile und für Kanban-Systeme bzw. C-Teile-Management-Systeme. Und wir haben insgesamt drei Niederlassungen noch hier im süddeutschen Bereich. Für die bin ich auch zuständig. Also das heißt Außendienst und Innendienst und dann die Normteile plus die Kanban-Systeme.

Götz Müller: Genau, und Außendienst war schon ein gutes Stichwort. Außendienst und Serviceprozesse haben wir uns heute ja als Thema vorgenommen und vielleicht ein bisschen, weil ich ja noch das Adjektiv dazu gesetzt habe, moderne Außendienst und Serviceprozesse. Vielleicht zur Abgrenzung erstmal. Was sind aus deiner Sicht klassische Außendienste und Serviceprozesse? Was zeichnet die aus und dann eben auch im Unterschied als nächstes zu den modernen?

Berk Kula: Genau. Also der klassische Außendienst, der hat ja so angefangen, dass der Außendienst einen Koffer bekommen hat und was zum Aufschreiben bekommen hat und dann ein Muster bekommen hat und ein paar Kataloge bekommen hat, in Papierformen, na klar. Und ganz, ganz früh war das sogar so, dass er mit dem Bus sogar zu den Kunden gefahren ist. Und viel später kam das Auto noch dazu, also nehmen wir mal das Auto noch dazu, dann fährt er mit dem Auto und präsentiert seine Firma und seine Produkte und muss einfach technisch gut begabt sein, weil das sind die Muster, die er dann dabeihat und die muss er dann klassisch präsentieren. Das waren so die Anfangszeiten dieser klassischen Außendienste. Und dann hat er dort dann die Anfragen bekommen, beziehungsweise auch die Bestellungen, die hat er sich dann auch notiert und dann hat er auch selber die Angebote geschrieben, beziehungsweise auch die Bestellungen aufgeschrieben und das dann teilweise auch selber dann in der Firma dann später bearbeitet und dann geschaut, dass die Teile dann auch zu den Kunden geliefert worden sind. Das war so die Anfangszeit der Außendiensts.

Götz Müller: Ja, gut. Jetzt kann man einerseits natürlich aus deiner Erzählung schon ein bisschen was ableiten, wie sich die Dinge verändert haben, aber geh da gerne mal dann im Detail drauf ein, weil das ist ja im Grunde eben das Kernthema.

Berk Kula: Gerne. Inzwischen ist es so, dass der Außendienst eine CRM-Software hat und einen Laptop hat oder Tablet hat und dann digital verbunden ist mit dem zentralen ERP-System. Das heißt, er muss im Grunde keine Kataloge mehr mittragen, sondern hat alles in digitaler Form und inzwischen ist auch ein starker Innendienst im Backoffice für ihn da. Das heißt, was der jetzt heute macht, der moderne Außendienst ist im Grunde Beziehungspflege. Das heißt, er geht zu den Stammkunden zum Beispiel, präsentiert vielleicht die aktuellen Entwicklungen im Unternehmen und vielleicht auch einige Produktgruppen, die spezielle Weiterentwicklung haben oder Lean-Management-Themen wie dieses Kanban-System zum Beispiel, dass man die Kosten senken kann. Das ist so der moderne Außendienst. Das heißt, er verkauft im Grunde gar nicht mehr so direkt, sondern indirekt. Das heißt auch, der Kunde, wenn der Interesse hat, dann bekommt er die Kontaktdaten vom Innendienst und er baut dann die Brücke vom Kunden zum Innendienst, zu der Zentrale von uns und zeigt ihm dann klar die Produktgruppen, die jeweiligen. Und so kann der Einkäufer, wir beliefern die Industrieunternehmen, das heißt der Einkäufer vom Industrieunternehmen, kann dann direkt Kontakt zu dem Innendienst aufnehmen und da täglich seine Bedarfe abwickeln lassen. Er muss heute, ganz wichtig, sehr mit den digitalen Komponenten umgehen können, Hardware wie aber auch Software. Und hier tun sich, na klar, einige, sage ich mal, altgediente Außendienstler schwer, weil es ist wirklich so komplex geworden. Es fallen Namen auch wie RFID-Kanban, Barcode-Kanban zum Beispiel. Ein- Behälter-Kanban, Zwei-Behälter-Kanban, ADI, ja, dann diese Online-Plattformen. Das heißt, er muss auch die digitale Welt verstehen und die dann auch so verständlich auf die andere Seite bringen und er muss dann auch, wenn diese Systeme auch angenommen werden, weil es auch inzwischen nicht mehr klassisch einfach durch manuelle Bestellungen abgewickelt wird, sondern wenn später das Kanban-System zum Tragen kommt, muss er auch die Schnittstelle zwischen den beiden ERP-Systemen, IT-Systemen auch verbinden, organisieren können. Also er muss selber nicht daran arbeiten, aber er muss einfach das ganze Projekt begleiten, Fragen beantworten und das ist der moderne Außendienst, der wirklich mit diversen Tools, IT-Tools umgehen muss. Auch, wie gesagt, auch Hardwaregeräten, wie gesagt so ein RFID-Scanner oder ein Barcode-Scanner. Also es ist aus meiner Sicht so ein kleiner James Bond geworden der Außendienst, inklusive dieses Fachwissen, na klar, was er dann haben muss, aber das wird immer weniger gefragt, weil die Stücklisten, die die Einkäufer bestellen müssen, geht über die Konstruktionsabteilung, über die Stücklisten an den Einkauf und der Einkauf schickt die Liste einfach weiter. Das heißt, darüber muss er nicht mehr so viel beraten oder erklären. Das wird nur bei Problemfällen, wenn eine Reklamation stattfindet, wenn ein Normteil nicht funktioniert oder nicht richtig ankommt, dann muss er dann beraten. Aber hauptsächlich geht es um die logistische Abwicklung, um die Verbindung über moderne IT-Systeme. Und das ist das moderne Außendienst. Und das macht mir persönlich sehr viel Spaß. Ich bin seit 2006 in der Branche, habe selber zehn Jahre dann im Außendienst gearbeitet. Und seit 2016, auch fast wieder zehn Jahre, bin ich Verkaufsleiter und schule dann auch die Außendienste in dem Bezug und auch die Kunden. Das heißt, diese Aufgabe gebe ich auch dem Außendienst, der muss auch die Kunden in diesen Bereichen schulen, also nicht nur Produktschulungen, sondern auch diese ganze C-Teile-Management-Komponentenschulungen, Software wie Hardware erklären können.

Götz Müller: Ja, ich habe es eben so verstanden, es geht ja weit, und du hast gerade auch schon angedeutet, es geht ja weit über das Wissen, der eigentlich, und jetzt in deinem Fall, der Normteile hinaus, wo man ja, glaube ich, fast dann so weit gehen kann, zu sagen, ja, das passende Normteil hat ja hoffentlich der Konstrukteur des Kunden rausgesucht. Und weil es ein Normteil ist und ihr das ja nach Norm auch herstellt, dann sollte es und dann wird es auch in 99,99999% aller Fälle wird es ja auch automatisch passen.

Berk Kula: Genau, weil es ist so, früher hast du als Außendienst auch wirklich dafür Verantwortung getragen in der Beratung, wenn du eine Mutter oder eine Schraube oder ein Rohleitungsartikel, also Fitting oder Flansche, die von mir auch beraten und empfohlen hast. Du standst dann auch wirklich mit deinem Gesicht verantwortlich dafür. Und inzwischen ist es aber so, dass die Konstruktion des Kunden, das ja schon im Vorfeld ganz genau deklariert und dann über die Stückliste, wie gesagt, die Bestellungen über den Einkauf an uns zum Beispiel sendet. Das heißt, wir tragen keinerlei Verantwortung mehr. Das heißt, wir gehen davon aus, er weiß, was er bestellt, die Nummer, die Oberfläche, Material. Das heißt, wir geben auch keine Empfehlung mehr. Doch, Empfehlung, ja, aber wir nehmen keine Verantwortung mehr, dass diese Mutter oder diese Schraube für diese Baugruppe, was er da gezeichnet hat, auch kompatibel ist oder funktioniert. Das hat sich wirklich verschoben, dass der Außendienst die Verantwortung getragen hat, sondern jetzt hat die Verantwortung die Konstruktion und das ist genau das, was du gesagt hast.

Götz Müller: Ja, und ich habe eben auch rausgehört, ihr seid im Grunde ja tiefer, ja schon fast im Geschäftsmodell drin, zumindest im Wertstrom drin des Kunden, im Verständnis. Du hast auch das Stichwort Lean gesagt, das geht mir nicht runter wie Öl. Und eben auch im Kontext von Kanban, von den verschiedenen Ansätzen, Konzepten, da glaube ich, hat sich doch in den letzten Jahren, mindestens, vielleicht sogar Jahrzehnte, hat sich doch eben die Anforderung an die Mitarbeiter im Außendienst gravierend verändert. Und vielleicht auch dann die Frage, wie gehen Menschen auch mit dieser Veränderung um? Unter Umständen jemand eben, der die Schraube noch mit Namen begrüßen konnte, um es mal ein bisschen flapsig auszudrücken. Wenn jetzt aber ganz andere Anforderungen auf ihn zukommen und vielleicht dieses alte Wissen gar nicht mehr so relevant ist.

Berk Kula: Korrekt. Also es ist so, inzwischen der moderne Außendienst oder sagen wir mal, wir als Lieferant, wir sind nicht nur Schraubenlieferant oder Normteillieferant oder Rohleitungsartikellieferant, sondern wir sind eine Consulting-Company, wir sind eine Logistikfirma und wir sind auch der Produzent, der Lieferant dieser Teile in einem. Das heißt, der Außendienst, der kann mit einfach technischem Wissen heute nicht mehr zurechtkommen und ich hatte auch Kollegen, wo ich früher selber im Außendienst war oder auch Mitarbeiter, die technisch begabt sind, die tun sich schwer, weil das sind Techniker, die wollen über Technik reden, aber das interessiert den Kunden gar nicht, weil er hat ja die Liste bekommen von seiner Konstruktionsabteilung. Er will von dir wissen, wie er die Kosten senken kann, wie er die logistische Abwicklung so ideal hinbekommen kann, dass es in der Beschaffung so easy wird und die Versorgungssicherheit garantiert wird. Das heißt, er muss a), verstehen den Ist-Zustand beim Kunden im Einkauf, in der Logistik, in der Lagerhaltung, in der Produktion, also in der Linie dann und er muss dann klar sein eigenes System verstehen. Wir haben ja auch andere IT-Systeme inzwischen und er muss auch die Teile verstehen, das heißt, er muss unterscheiden können, Fitting, Flansche oder auch eine ganz normale Mutter werden ja anders transportiert, anders verpackt. Und das heißt, diese Herausforderung, da tun sich aktuell einige, sage ich mal, die klassischen Außendienstler schwer, weil sie sich auf die Technik konzentriert haben, weil das will der Kunde auch wissen, na klar, aber hauptsächlich geht es um die Beschaffungsabläufe, logistische Abläufe und die Versorgungssicherheit und wie man das dann IT-mäßig zwischen den zwei ERP-Systemen verbindet.

Götz Müller: Ja, du hast auch angedeutet, oder nicht bloß angedeutet, sondern so gesagt, dass du auch Schulungen machst. Da habe ich dann heraus abgeleitet, ja, es betrifft nicht nur die Außendienstmitarbeiter, sondern es betrifft auch die Führungskräfte, namentlich jetzt mal dich zum Beispiel. Und ich glaube, das ist eine Situation, eine vergleichbare Situation, vor der andere Führungskräfte auch immer wieder stehen, dass sich eben Technik im ganz Allgemeinen verändert und damit neue Führungskräfte-Anforderungen auf sie zukommen und vielleicht, und ich glaube, das wird der Mehrwert auch unserer Episode sein, dass du einfach ein bisschen von deiner persönlichen Erfahrung, wie sich, und wie gesagt, so habe ich es rausgehört, korrigiere mich da gerne, wie sich dein tagtägliches Tun auch verändert und wie du damit umgehst.

Berk Kula: Genau. Also das hat sich wirklich geändert als Abteilungsleiter, also in meinem Fall Verkaufsleiter. Früher hast du als Verkaufsleiter verkauft, ja, aktiv mitverkauft bei großen Projekten, da warst du dabei und hast dann das abgesegnet im Grunde, was dein Außendienst vorbereitet hat. Aber heute bin ich froh, ich habe ja Informatik studiert von 90 bis 93, dass ich ein Wissen habe über die IT-Welt, sodass ich heute, was ich von meinem Außendienst verlange, auch selber vormachen kann. Und sehr stark mit der IT-Abteilung zusammenarbeite, also mit der IT-Leitung, wie auch mit den IT-Mitarbeitern. Als ich 2016 bei Otto Roth angefangen habe, war das das klassische Zwei-Behälter-Kanban zum Beispiel, was wir dem Kunden angeboten haben seit 20 Jahren. Das hat funktioniert. Das heißt, klassisches Kanban-System, es gibt pro Teil immer zwei Behälter im Regal des Kunden in der Produktion. Wenn ein Behälter leer wird, dann wird er in die Abholbox reingelegt. Das wird von uns Otto Roth dann abgeholt, befüllt, wieder nach hinten gestellt. Und das hat sich aber geändert, indem, na klar, Barcode-Etiketten ins Spiel gekommen sind und später auch noch RFID-Etiketten und Scan-Hardware. Das heißt, ich hatte die Aufgabe 2017, 2018 mit der IT, dass wir unser Kanban modernisieren. Wir haben das Konzept damals platt gemacht und haben ein total neues Konzept entwickelt. Und ich hätte mich schwergetan, wenn ich da als Verkaufsleiter, sage ich mal, von der IT-Welt wenig Ahnung habe. Und ich sehe das bei einigen anderen Abteilungsleitern, wenn ich auch bei Kunden bin, die diese Erfahrung oder diese Ausbildung nicht haben, sich schwertun. Das heißt für mich persönlich, ich habe da mit dem IT-Leiter ganz auf Augenhöhe reden können. Wir haben dann das Drehbuch geschrieben, das Konzept entwickelt, welche Art wir brauchen, wie soll die Software aussehen. Wir haben die Anwender-Software für Barcode entwickelt gemeinsam, das Drehbuch. Wir haben uns dann einem Partner ausgesucht und das dann auch programmieren lassen. Also wir programmieren selber nicht, aber das können wir schon, aber wir wollten es nicht, weil das einfach so aufwendig ist. Und dann haben wir noch das RFID-Konzept, also das war das eine Barcode-Konzept und dann haben wir das gleiche als RFID-Konzept noch entwickelt, weil RFID braucht andere Etiketten, braucht andere Hardware-Lesegeräte und hat auch andere Vorteile, also auch du musst die Vorteile verstehen. Das heißt, für mich war die Herausforderung, diese Komponenten zu kennen, ja, ist wichtig, aber… Welche Komponenten braucht der Kunde, welchen Nutzen hat der Kunde? Das heißt, wir mussten auch vieles weglassen und uns wirklich nur auf den Vorteil, auf den Nutzen für den Kunden kommt dann drin und das konnte ich. Ich bin ja Vertriebler seit 1993, aber das war der Computer-Großhandel. Später, 2006, bin ich in die Industrie gewechselt. Also ich kann Vertrieb, ich könnte IT und konnte dann auch die Kundenwünsche verstehen. Und so haben wir ein erfolgreiches Konzept entwickelt, innerhalb von kurzer Zeit, also aus meiner Sicht zwei Jahren. Und das haben wir dann der Geschäftsführung vorgestellt und die Mitarbeiter geschult, Innendienst, Außendienst. Auch die Logistiker mussten geschult werden, auch unsere Fahrer, die die ganzen Kanban-Behälter zu Kunden fahren, weil die mussten ja auch wissen, was das für Geräte sind, die wir bei den Kunden installieren, weil die Kunden teilweise sie auch gefragt haben. Also, das heißt, ich musste nicht nur die IT entwickeln, Software entwickeln, Hardware entwickeln, sondern auch die Schulungen machen und so, dass es auch der Kunde versteht und dass es auch mein normaler Mitarbeiter von uns versteht. Und das hat mir wirklich sehr viel Spaß gemacht, weil ich das Know-how hatte. Stell dir vor, ich hätte das nicht gewusst, ich hätte nur die Normteile gekannt, also die Fittinge, Flansche, die Abmessungen und das Material oder die Technik hätte ich viel erzählen können. Das hatte mir gar nichts gebracht in diesem Fall. Also ich bin deshalb froh, dass ich Know-how über die Komponenten habe, sowie die Vertriebserfahrung habe und die IT-Erfahrung. Und ich denke, das ist so ein typisches Beispiel, auch wenn es mich persönlich betrifft, aber für viele andere Abteilungsleiter bei großen Firmen oder bei kleinen Firmen, die dieses Know-how bringen müssen.

Götz Müller: Ja, und ich glaube eben gerade in der aktuellen Zeit, Stichwort KI und so weiter, ist das eben auch eine große Chance, weil … Jetzt halt irgendeinen Teil, ein bisschen flapsig ausgedrückt, irgendeinen Teil im Katalog nachzuschlagen, das macht mir vielleicht heute im Extremfall schon die KI, die die Teile alle kennt und dann frage ich die im Klartext: Hey, ich muss da das und das machen, mach mir doch mal einen Vorschlag. Mal ganz unabhängig davon, ob der dann richtig oder falsch ist. Aber ich glaube, durch dieses, was ich bei dir sehr stark rausgehört habe, durch dieses Interdisziplinäre, mache ich mich auf eine ganz andere Art oder überhaupt viel schwieriger ersetzbar, wie wenn ich halt nur dieses statische Wissen über die Teile kenne.

Berk Kula: Genau, zum Beispiel unsere Innendienst Also wir haben manchmal, also drei Mitarbeiter in die Rente geschickt in den letzten zwei Jahren und die waren froh, weil sie wollten sich nicht mehr in diese digitale Welt einarbeiten mit Kanban-Systemen, RFID, Barcode. Das war für sich schwer, aber das waren tolle Techniker. Also wenn ein Kunde einen Teil wollte und wissen wollte, dann konnten sie ihn beraten. Aber diese Fragen der Kunden, so wie du gesagt hast, ist ja gegen Null geworden. Also Null möchte ich nicht sagen, aber auf 30 Prozent zurück. Vielmehr wollten sie, 70 Prozent mehr, über diese Systeme wissen. Sie wollten, dass man zum Beispiel, ein Kunde will ein Kanban-System implementieren. Das heißt, jetzt die Teile bekommen wir als Liste schon. Das sind 500 Artikel. Das heißt, er braucht ja keine Beratung zu machen, sondern er will jetzt wissen von uns, mit diesen 500 Artikeln, mit einer Jahresmenge, die dazu steht, welches Behältersystem, welches Regalsystem und welches Kanban-Konzept, also RFID oder Barcode, wir ihm empfehlen. Das heißt, dieser Sachbearbeiter hat sich schwergetan, dem Kunden ein logistisches Kanban-Konzept zu erarbeiten, weil das hat er nie gelernt. Und dann steht er dann klar, wie du gesagt hast, schlecht da. Vor allem wollte er auch dieses, das ist wie eine Küche. Jemand hat eine Küche und will jetzt eine Küche da einrichten. Jetzt müssen wir ihm zeigen, welche Komponenten er braucht. Und er will nicht wissen, dass der Hahn super ist und aus Edelstahl ist und so weiter. Das ist zweitrangig. Er will wissen einfach, wie die ideale Darstellung ist. Also das ist ein Raum und da muss es hin. Und eventuell auch Tipps geben, wie das in der Serie vielleicht, also in der Linie, Produktionslinie doch anders gestalten werden kann. Weil teilweise die Kunden haben ja auch relativ wenig Erfahrung, was das betrifft mit Kanban. Das heißt, er will eine fachmännische Beratung machen. Das geht und das geht nicht und das ist für dich viel besser. Und ja, der klassische Sachbearbeiter, Verkäufer im Außen- und Innendienst, der jetzt nur das technische Wissen hat, hat sich schwergetan. Und die drei Mitarbeiter von mir waren froh später, dass sie in die Rente gegangen sind, weil die jungen Leute, die sind sowieso offen für IT-Lösungen, die wollen auch gar nicht über die Schraube viel reden, die wollen den Kunden wirklich ihre Ist-Analyse vor Ort machen. Aus der Ist-Analyse wird dann auch gemeinsam eine Soll-Analyse, also Soll-Zustand entwickelt und dann geht es an die Konzepterarbeitung. Das heißt, wir suchen für den Kunden wirklich die Regale aus, die Behälter aus, anhand dieser Informationen, was wir bekommen haben, welche Teile und mit welchen Mengen er in dieses Lean-Management-Kanban-Konzept das Ganze gestalten möchte. Und da haben die jungen Mitarbeiter eine große Freude. Wir haben auch inzwischen einen Showroom entwickelt, haben einen Kanban-Showroom entwickelt, wo auch der Kunde dann auch das in Live-Betrieb sehen kann, bevor er sich entscheidet. Und das muss auch ein Innendienst, auch ein Außendienst dem Kunden präsentieren können, so wie du gesagt hast, auch der Verkaufsreiter.

Götz Müller: Gut, jetzt haben wir auch schon darüber gesprochen und du hast auch angedeutet, Menschen tun sich da unter Umständen schwer damit, sowohl die, die es anwenden bzw. vermitteln, aber eben vielleicht auch Führungskräfte, die ihre Mitarbeiter unter Umständen, weil vielleicht im Extremfall das einerseits mit der Rente nicht funktioniert und andererseits vielleicht der Nachwuchs nicht existiert. Das heißt, ich muss mit den Menschen, die ich halt jetzt habe in meinem Außendienst, die muss ich in diese neue Welt bringen. Und jetzt, wenn man vielleicht nicht das, ich würde schon sagen, wenn man nicht das Glück hat, wie du, vom Informatikstudium her zu kommen, sondern wenn man das vielleicht eher, ohne jetzt den Maschinenbauern zu nahe zu treten, wenn man halt eher aus einem klassischen Maschinenbau-Kontext kommt und jetzt plötzlich dieses IT-Thema dazukommt. Und was ist so ein bisschen dein Tipp, wie kann man das den Menschen inklusive den Führungskräften, wie kann man das denen ein bisschen schmackhaft machen, dass das jetzt nicht so schlimm ist, wenn man da im Extremfall vielleicht ins kalte Wasser springt?

Berk Kula: Genau. Also das ist ganz einfach, indem man Systeme entwickelt, dass wirklich ein ganz normaler Mitarbeiter, Logistiker, Lagermitarbeiter, aber auch ein Entscheider, egal in welcher Abteilung, weil das betrifft ja in der Regel alle Abteilungen, vom Einkauf, Produktion, Lager, Logistik, diese Systeme wie ein Smartphone von iPhone einfach bedienen kann. Und darauf haben, also diese Anwenderfreundlichkeit, darauf haben wir großen Wert gelegt. Wir hätten eine riesen Anwendersoftware entwickeln können, wo man ein Raumschiff fahren kann damit oder ein Flugzeug fahren kann. Das wollten wir nicht. Das heißt, wir haben die Systeme so entwickelt und auch dann die Mitarbeiter so geschult, wo sie selber gesehen haben, Mensch, das ist auch wirklich easy. Und wichtig ist von der Theorie später dann auch, solche Konzepte beim ersten Mal, na klar, wenn man das implementiert, in der Praxis mitzugestalten, also mitzugehen und denen zu zeigen, wie das Ganze funktioniert und wie das einfach ist. Und beim zweiten, dritten Mal waren auch diese Ängste, die sie hatten, plötzlich weg. Diese Ängste waren nicht nur bei unseren Mitarbeitern da, sondern auch beim Kunden. Stellen Sie sich vor, der Entscheider, der sagt: Jawohl, wir wollen ein Kanban-Konzept mit RFID und mit einem RFID-Terminal, 15 Zoll und einer RFID-Matte, wo die RFID-Etiketten von den Behältern automatisch gelesen und über das ERP-System, über das Internet dann direkt an das ERP-System des Lieferanten Otto Roth geschickt wird. Wenn man das hört, ist es für einige eine andere Sprache. Und wir haben auch die Mitarbeiter geschult, gleich am ersten Tag, nachdem wir das System implementiert haben, die Anwender-Software so easy gestaltet, so einfach nur die notwendigen Funktionen haben wir entwickeln lassen. Wir haben auch Funktionen weiterentwickelt, wenn ein Kunde speziell wollte, die konnten wir weiter schalten, aber auf den Start haben wir die wichtigsten Funktionen freigeschaltet. Und ich habe so einen Fall gehabt bei einem großen Unternehmen, wo eine Dame mit 50 in der Logistik arbeitet und sie sollte dann auch unser Ansprechpartner sein für dieses RFID-System vor Ort, wenn die Behälter vielleicht mal nicht ganz richtig gelesen werden und als ich sie geschult hatte, war sie sehr leise und da waren nicht nur sie, sondern auch ein paar andere Mitarbeiter noch dabei, aber speziell, weil sie ja dafür zuständig war und später, wo die Schulung fertig war, sagte Sie: Herr Kula, ist das alles? Und ich dachte schon, ich muss hier halbes SAP kennenlernen und die Funktionen kennenlernen. Das heißt, die Systeme so entwickeln, dass sie wirklich von einem normalen Menschen, normalen Mitarbeiter, egal welche Abteilung, nicht gleich, aber so leicht wie möglich verständlich ist und dass die Userfreundlichkeit da ist, dass sie damit gerne arbeiten, dass sie Vorteile sehen, welchen Nutzen sie haben und das haben wir geschafft und dadurch war das auch nicht so schwierig, diese Ängste dann doch wegzukriegen von den Mitarbeitern und wenn sich das dann herumgesprochen auch intern, dann ist es eine Selbstläufer, das ist dann wie ein Schneeball, der dann einfach selber schon groß wird und jeder lernen möchte und wir haben inzwischen so weit Systeme entwickelt, dass wir jetzt gerade dabei sind, so einen Pick-by-Light zu integrieren in das Kanban-Konzept. Und meine Mitarbeiter im Außen-Internen, die freuen sich jetzt schon, weil sie sagen, das wird wahrscheinlich genauso easy sein, wie das RFID, was wir implementiert haben.

Götz Müller: Ja, ich höre da eben auch aus, es geht immer um die Anwender. Aber man muss sich klar machen, wer sind denn die Anwender? Das sind sowohl die Mitarbeiter des Kunden als auch im übertragenen Sinne die eigenen Mitarbeiter. Und ich sollte es auf beide Zielgruppen, die sich möglicherweise gar nicht so sehr unterscheiden, vom Vorwissen her zum Beispiel, sollte ich es auf beide zuschneiden und eben auf die zuschneiden und nicht dieses ein bisschen übertrieben vielleicht ausgedrückt, dieses IT-Nerdische, möglichst kompliziert und dann fühle ich mich damit besser. Wenn es für den Anwender nicht funktioniert, bringt mir das aber gar nichts.

Berk Kula: Genau. Also es geht nicht um das eigene Ego, dass man einfach so ein System entwickelt, ein Raumschiff entwickelt und alle dich bestaunen. Na klar, das wäre falsch. Das wäre nicht gut für das Unternehmen selber, auch nicht für den Kunden, nicht für die eigenen Mitarbeiter, aber auch nicht für die Kundenmitarbeiter. Das Konzept würde dann keinen Erfolg haben. Das heißt, wir haben wirklich geschaut, dass a) für uns intern die Abwicklung so leicht wie möglich ist, weil diese ganzen Parameter, also wie Artikelnummern, Artikelbezeichnungen, Füllmenge, also Jahresbedarfsmengen, die müssen ja auch dann irgendwo gepflegt werden und verwaltet werden, mit Minimalmenge, Maximalmenge wird ja gearbeitet. Und das heißt, wir haben darauf geachtet, dass wirklich auch unsere Mitarbeiter, dass die Funktionen sie eher unterstützen, als zum Nachteil werden. Also das heißt, wir haben Systementwickler nicht für unser Ego, um zu zeigen, was für ein tolles System wir entwickelt haben, mit wie vielen Lichtern, mit wie vielen Schaltern, sondern wirklich easy gemacht und parallel, na klar, dem Kunden. Und der Kunde, der muss nicht alles sehen, was wir selber sehen oder was unsere Mitarbeiter sehen. Dem müssen wir nur zeigen, was für ihn wichtig ist. Ja, zum Beispiel, wenn der Behälter gelesen wurde, dass er dann sieht: Okay, der Behälter wurde jetzt gelesen. Wie sieht er das? Indem er dann auf dem Bildschirm, auf dem Terminal die Artikelnummer und die Füllmenge sieht und dann auch so ein Ton und Lichtsignal kommt. Dass er dann nicht zu viel reinschauen muss, sondern indem er den Behälter lesen lässt, dann kommt ein Tonsignal, ein Lichtsignal und das nimmt er automatisch wahr. Und die Anwender-Software verwendet er dann zum Beispiel, wenn er mal einen Behälter sucht, in welchem Regal ist dieser Behälter. Da gibt es eine Artikelnummer. Diese Artikelnummer muss er dann einfach eingeben in die Anwender-Software und der spuckt dann einfach die Regalnummer zum Beispiel raus. Und wenn er das dann gesehen hat, wie einfach und welchen Vorteil das hat, dann lernt der Kunde auch automatisch mit. Also da gebe ich dir total recht. Die Systeme werden für Menschen gemacht, für die Firmen gemacht und die müssen einfach sein und Vorteile bringen. Das heißt, es muss schneller geliefert werden, es muss exakter geliefert werden, es muss weniger manuelle Arbeit, also die manuelle Arbeit muss reduziert werden und das haben wir geschafft und deshalb kam das dann auch gut an. Zum Beispiel, vielleicht zum Schluss, wir haben bei einem Kunden, der einen hohen Lagerbestand hatte mit 150.000 Euro Monatslagerbestand, wollte er, dass wir das runter reduzieren. Er wollte, dass wir 15% den Lagerbestand runter reduzieren. Wir hatten damals ein klassisches Kanban und er hat gemeint, was bringt mir das RFID-Kanban, wie kann ich das dann um 15% meinen Lagerbestand reduzieren. Wir haben bei ihm 30% unterreduziert, das heißt von 150.000 Euro auf die 100.000 Euro. Das ist ja klar, bei der Produktionsseite, Einkaufsseite und Geschäftsführung kommt es total gut an, weil die, wie du sagst, wollen etwas anderes sehen. Und was will der Mitarbeiter in der Lager-Logistik sehen? Der will nur sehen, dass seine Produktion, die Versorgung gesichert ist. Und das haben wir geschafft, indem das RFID-System automatisch die leeren Behälter liest und scannt und direkt nach spätestens fünf Tagen wieder liefert. Das heißt, er wartet nicht zwei Wochen auf eine Lieferung, sondern wir haben es gekürzt auf maximal fünf Tage. Und dadurch konnten wir die Lagerbestände dann klar auch runter reduzieren, weil wir ja in kurzer Zeit liefern. Und ja, das war, als wir das präsentiert haben auf dem Display, auf dem Beamer, haben wir es erstmal nicht geglaubt, diese Zahl. Und später haben wir es dann wirklich gezeigt, auch im Showroom und seitdem haben wir es implementiert. Und jetzt haben sie monatlich 50.000 Euro nur bei einer Warengruppe zum Beispiel den Lagerbestand produziert. Also, das heißt, wir haben Vorteile für die Geschäftsführung, für die Produktionsleitung, auch für den normalen Mitarbeiter. Und unser Mitarbeiter, was hat er für einen Vorteil? Er hat am Anfang vielleicht eine Arbeit, in dem er die ganzen Parameter ins System einspielen muss, aber danach hat er keine manuelle Arbeit mehr, dass er dann täglich Bestellungen bekommt und eingeben muss, weil das läuft digital komplett von ERP-System zu ERP-System.

Götz Müller: Ja, und das wäre ja dann eben da wieder den Bogen auf das Thema KI geschlagen. Das wäre dann der Punkt, wo er auch ganz einfach ersetzt werden könnte, weil das die KI viel besser kann. Oder ganz allgemein das Thema Digitalisierung, Automatisierung. Man muss immer Richtung KI gehen. Also ich glaube, so habe ich das zumindest bei dir rausgehört, das muss ich vielleicht ein Stück weit den Menschen auch vielleicht sogar verkaufen, im Sinne von bewusst machen, aber ich glaube, die meisten verstehen es dann, wenn sie nicht gerade zwei Jahre vor dem Ruhestand sind, werden sie es auch mitnehmen, weil sie für sich selber wieder den Vorteil erkennen.

Berk Kula: Ja, genau. Also die Motivation, na klar, kurz vor Rente ist grundsätzlich nicht da. Dann hat er schon was anderes vor uns. Das ist auch okay, wenn jemand 40 Jahre gearbeitet hat und kurz vor Rente steht, ich denke, den sollte man auch in Ruhe lassen. Und der will ja seine Arbeit abschließen. Aber die Ängste sind wirklich da jetzt. Du hast vollkommen recht. Solche Systeme, ist ja klar, ein Lagermitarbeiter oder ein ganz normaler Einkäufer oder auch ein Sachbearbeiter bei uns, also Einkäufer beim Kunden, Sachbearbeiter bei uns oder Logistiker bei uns, wie aber auch Logistiker bei den Kunden, haben plötzlich Angst. Die hören Lean-Management, C-Teile-Management-Systeme und denken, Arbeitsplatzabbau. Ich habe da in meiner aktiven Zeit, wo ich im Außendienst war, habe ich diese Leute gleich mitgenommen. Ich bin auch zu den Leuten hin. Die haben sich dann auch irgendwann geoutet und dann gesagt: Ja, aber dann werden hier Mitarbeiterplätze gestrichen und so weiter. Ich habe denen gesagt dann, schaut mal, KI, oder damals gab es noch kein KI, aber Digitalisierung, einfach RFID oder Barcode, dieses Kanban-Konzept macht eure Kosten weniger. Das heißt, ihr habt weniger Kosten. Das heißt, entweder habt ihr mehr Gewinn oder ihr könnt günstiger verkaufen. Das heißt, wenn ihr mehr verkauft oder mehr Gewinn macht, habt ihr eine Sicherheit. Die Firma ist stabil und besser als die Konkurrenz. Dann sind die Arbeitsplätze gesichert. Aber wenn ihr das nicht macht, die Kosten hoch sind, eure Produkte teuer verkauft werden müssen oder der Gewinn kleiner wird, dann habt ihr ein Problem, weil dann verkauft ihr nicht viel. Und dann muss die Firma schlanker werden. Und schlanker bedeutet, na klar, dann auch mitarbeitermäßig. Und so habe ich die Ängste der Leute weggenommen. Und das ist auch richtig, was ich sage, ist ja auch nicht wirklich vorgespielt. Und ich habe gesagt, ihr werdet damit besser, kostengünstiger. Ihr könnt besser verkaufen. Und das ist der erste Schritt. Und so müsst ihr weitermachen. Das heißt, diese Ängste der normalen Menschen sind immer da. Und später, als wir implementiert haben und wir es gesehen haben, dass es wirklich zum Vorteil bringt und dass da keine Stellen dann abgebaut werden, sondern im Gegenteil, dass es die wirklich unterstützt. Wie gesagt, inzwischen kommt die KI, das gleiche Spiel wie früher mit Kanban oder RFID-Kanban. Und dann haben die das wirklich genommen. Und das Schönste war, dass sie dir völlig vertraut haben danach. Du warst ein Teil von denen. Das heißt, später haben sie sich als Berater viel mehr dazugenommen, ob es jetzt technische Beratung oder logistische Beratung oder auch Kanban-Erweiterung. Man hat ja mit 500 Artikeln am Anfang angefangen und als wir gesehen haben, Mensch, das ist meine Arbeitsgarantie, Arbeitsplatzgarantiesicherheit, dieses System macht uns einfach schneller, flexibler, günstiger, kamen dann immer noch weitere andere Teile dabei. Also wer das nicht ernst nimmt, die Ängste, diese Leute, dass sie dann Arbeitsplatzängste haben, aber nicht zugeben, der ist als Verkaufsleiter nicht gut geraten und auch als Auslöser nicht gut geraten.

Götz Müller: Ja, Berk, ich fand das spannende Einblicke, mir ist es sprichwörtlich wie Öl runtergegangen, weil das natürlich im klassischen, nenne ich es jetzt mal, Lean-Kontext im Grunde genau die gleichen Themen sind, so wie du es gerade ausgedrückt hast. Die Sorgen, die Bedenken der Menschen ernst nehmen, ihnen in diesem Umfeld dann begegnen und sie da eben zu unterstützen. Und deshalb fand ich das eine spannende Episode und danke dir hier für deine Zeit.

Berk Kula: Ich danke dir, Götz. Hat mir sehr viel Spaß gemacht und freue mich, weiterhin in Kontakt zu bleiben.

Götz Müller: Das war die heutige Episode im Gespräch mit Birg Kula zum Thema moderne Außendienst und Serviceprozesse. Notizen und Links zur Episode finden Sie auf meiner Website unter dem Stichwort 383. Wenn Ihnen die Folge gefallen hat, freue ich mich über Ihre Bewertung bei Apple Podcasts. Sie geben damit auch anderen Lean-Interessierten die Chance, den Podcast zu entdecken. Ich bin Götz Müller und das war Kaizen2Go. Vielen Dank fürs Zuhören und Ihr Interesse. Ich wünsche Ihnen eine gute Zeit bis zur nächsten Episode. Und denken Sie immer daran, bei allem, was Sie tun oder lassen, das Leben ist viel zu kurz, um es mit Verschwendung zu verbringen.

Götz Müller: Das war die heutige Episode im Gespräch mit Berk Kula zum Thema Moderne Außendienst- und Service-Prozesse. Notizen und Links zur Episode finden Sie auf meiner Website unter dem Stichwort 383.

Wenn Ihnen die Folge gefallen hat, freue ich mich über Ihre Bewertung bei Apple Podcasts. Sie geben damit auch anderen Lean-Interessierten die Chance, den Podcast zu entdecken.

Ich bin Götz Müller und das war Kaizen to go. Vielen Dank fürs Zuhören und Ihr Interesse. Ich wünsche Ihnen eine gute Zeit bis zur nächsten Episode. Und denken Sie immer daran, bei allem was Sie tun oder lassen, das Leben ist viel zu kurz, um es mit Verschwendung zu verbringen.

KI-generierte Zusammenfassung

In dieser Episode spricht Götz Müller mit Berk Kula über die tiefgreifenden Veränderungen im Außendienst und in Serviceprozessen. Ausgangspunkt ist der Vergleich zwischen dem klassischen Außendienst und den heutigen, stark digitalisierten und systemisch geprägten Anforderungen.

Berk Kula beschreibt zunächst das frühere Rollenverständnis im Außendienst. Der klassische Außendienstmitarbeiter war mit Mustern, Katalogen und Auftragsblöcken unterwegs, präsentierte Produkte direkt beim Kunden, nahm Bestellungen auf und kümmerte sich teilweise selbst um Angebote und deren Abwicklung. Technisches Detailwissen über Schrauben, Muttern oder Fittings war entscheidend. Die Verantwortung für die fachliche Empfehlung lag häufig beim Außendienst selbst.

Demgegenüber hat sich die Rolle grundlegend gewandelt. Heute arbeitet der Außendienst mit CRM-Systemen, Laptops oder Tablets und ist digital mit dem ERP-System des eigenen Unternehmens verbunden. Statt Papierkatalogen stehen umfassende digitale Informationen zur Verfügung. Gleichzeitig wird der Außendienst durch einen starken Innendienst im Backoffice unterstützt. Die Aufgabe besteht weniger im direkten Verkaufen einzelner Produkte, sondern vielmehr in der Pflege von Kundenbeziehungen und in der Entwicklung ganzheitlicher Lösungen.

Berk Kula betont, dass der moderne Außendienst zunehmend als Bindeglied zwischen Kunde, Innendienst und IT fungiert. Gerade im Umfeld von Kanban-Systemen und C-Teile-Management geht es darum, logistische Prozesse zu analysieren, digitale Schnittstellen zwischen ERP-Systemen zu organisieren und Projekte zu begleiten. Themen wie Barcode-Kanban oder RFID-Kanban gehören heute zum Alltag. Der Außendienst muss nicht nur Produkte verstehen, sondern auch Hardware wie Scanner oder Terminals sowie Softwareprozesse erklären können.

Ein wesentlicher Unterschied zur Vergangenheit besteht darin, dass die technische Produktempfehlung an Bedeutung verloren hat. Konstruktionen werden heute im Unternehmen des Kunden festgelegt, Stücklisten definiert und über den Einkauf direkt bestellt. Die Verantwortung für die technische Auswahl liegt damit primär beim Kunden. Gefragt sind stattdessen Beratungskompetenz, Prozessverständnis und die Fähigkeit, Kosten- und Logistikoptimierungen aufzuzeigen.

Götz Müller greift diesen Punkt auf und hebt hervor, dass Lieferanten dadurch viel tiefer in die Wertschöpfung des Kunden eingebunden sind. Berk Kula beschreibt sein Unternehmen nicht nur als Teilelieferant, sondern zugleich als Logistikpartner und Beratungseinheit. Der Fokus liegt auf Versorgungssicherheit, Reduzierung von Lagerbeständen und effizienter Abwicklung.

Besonders deutlich wird der Wandel in der Führungsrolle. Berk Kula schildert, wie sich seine Aufgabe als Verkaufsleiter verändert hat. Während früher das Mitverkaufen im Vordergrund stand, war er in den letzten Jahren stark in die Konzeption und Einführung moderner Kanban-Systeme eingebunden. Gemeinsam mit der IT-Abteilung entwickelte er neue Barcode- und RFID-Konzepte, definierte Anforderungen, wählte externe Programmierpartner aus und organisierte Schulungen für Mitarbeiter, Logistiker und sogar Fahrer.

Entscheidend sei dabei nicht die technische Spielerei, sondern die Anwenderfreundlichkeit. Systeme müssten so gestaltet sein, dass sie von Mitarbeitern in Logistik, Einkauf oder Produktion intuitiv bedient werden können. Berk Kula schildert ein Beispiel, in dem eine Mitarbeiterin nach einer Schulung überrascht feststellte, wie einfach das System sei. Genau diese Einfachheit sei der Schlüssel, um Ängste abzubauen und Akzeptanz zu schaffen.

Ein weiterer Schwerpunkt des Gesprächs ist der Umgang mit Widerständen. Veränderungen erzeugen Unsicherheit, insbesondere wenn Digitalisierung oder Lean-Ansätze mit möglichem Arbeitsplatzabbau assoziiert werden. Berk Kula berichtet offen von Gesprächen mit Mitarbeitern, die entsprechende Sorgen äußerten. Sein Ansatz bestand darin, den Zusammenhang zwischen Kostensenkung, Wettbewerbsfähigkeit und langfristiger Arbeitsplatzsicherheit transparent zu machen. Effizientere Prozesse führten zu stabileren Unternehmen und damit zu sichereren Arbeitsplätzen.

Konkrete Ergebnisse untermauern diese Argumentation. Bei einem Kunden konnte durch ein RFID-Kanban-System der Lagerbestand von 150.000 Euro auf 100.000 Euro reduziert werden, also um rund 30 Prozent. Gleichzeitig wurde die Lieferzeit verkürzt und die Versorgungssicherheit erhöht. Solche messbaren Verbesserungen überzeugten Geschäftsführung, Produktionsleitung und operative Mitarbeiter gleichermaßen.

Götz Müller schlägt zudem den Bogen zu aktuellen Entwicklungen wie Künstlicher Intelligenz. Statisches Produktwissen lasse sich zunehmend automatisieren. Wer jedoch interdisziplinär denkt, Prozesse versteht und unterschiedliche Disziplinen verbinden kann, mache sich deutlich schwerer ersetzbar. Genau diese Kombination aus Vertriebserfahrung, IT-Verständnis und Prozessdenken sieht Berk Kula als Erfolgsfaktor.

Abschließend wird deutlich, dass moderne Außendienst- und Serviceprozesse weit über den Verkauf einzelner Produkte hinausgehen. Sie erfordern systemisches Denken, digitale Kompetenz, Schulungsfähigkeit und Empathie im Umgang mit Veränderungen. Entscheidend ist nicht die Komplexität der Technik, sondern deren Nutzen für Anwender und Unternehmen. Wer diesen Nutzen klar vermitteln und in einfache, praxistaugliche Lösungen übersetzen kann, gestaltet den Außendienst der Zukunft aktiv mit.

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