Es ist ein leiser Prozess, fast unmerklich, wie sich innere Spannungen aufbauen, wenn frühere Entscheidungen mit der heutigen Realität kollidieren. In Führungsetagen begegnet man diesem Phänomen nicht selten. Was einmal mit Überzeugung beschlossen wurde, was vielleicht sogar mit Stolz vertreten wurde, zeigt rückblickend Brüche, Unschärfen oder schlichtweg Fehlentwicklungen. Und dennoch fällt es schwer, diese Erkenntnisse offen anzunehmen. Stattdessen setzt ein innerer Mechanismus ein, der schützt, relativiert und verzögert. Kognitive Dissonanz entfaltet genau hier ihre Wirkung.

Im Alltag von Lean-Verantwortlichen geht es häufig um Strukturen, Prozesse und Ergebnisse. Dennoch entsteht Wirksamkeit bei der Verbesserung nicht selten gerade dort, wo der Weg nicht vollständig planbar ist. Genau hier lohnt ein Blick auf ein Denkmodell, das ursprünglich aus dem unternehmerischen Kontext stammt, aber auch im Lean-Kontext Parallelen hat, auch wenn sie dort nicht so explizit benannt werden: Effectuation. Schon der Begriff verweist auf den zentralen Zusammenhang zwischen Ursache und Wirkung, der auch im Lean Management im Zentrum steht.

Probleme und Entscheidungen. Zwei Begriffe, die im Alltag einer Organisation ständig präsent sind – oft getrennt voneinander betrachtet, selten in ihrem inneren Zusammenhang durchdrungen. Dabei entsteht genau aus dieser Trennung ein blinder Fleck, der das Denken in Verbesserungsmöglichkeiten lähmen kann. Vielleicht beginnt es damit, dass Probleme als Störungen wahrgenommen werden, die idealerweise nicht existieren sollten. Wer keine Probleme hat, ist auf dem richtigen Weg – so die verbreitete Vorstellung. Doch was, wenn gerade dieser Zustand selbst ein Problem darstellt?

In einem früheren Artikel hatte ich mich über Probleme, Ursachen und Lösungen im Zusammenhang mit haben, suchen und finden ausgelassen. Das Thema dieser Woche ist damit verwandt, weil es auch einen Meta-Prozess und den damit verbundenen Wandel enthält. Auch hier geht es darum, was wichtiger ist, Prozesse oder Ergebnisse und Fragen oder Antworten.

Manche Dinge wirken auf den ersten Blick gleichwertig. Zwei Werkzeuge zur Analyse von Prozessen etwa. Zwei Betrachtungsebenen, zwei Perspektiven, beide scheinbar dazu geeignet, ein Problem aufzuschlüsseln. Und doch zeigt sich bei näherer Betrachtung, dass die Reihenfolge einen Unterschied macht. Dass das Verständnis des eigentlichen Problems nicht allein vom gewählten Werkzeug abhängt, sondern davon, wie man beginnt. Unter welchem Blickwinkel man das erste Licht auf ein Thema wirft.

Kennzahlen haben etwas Verführerisches. Sie suggerieren Klarheit, Objektivität und Kontrolle. In einer Welt voller Unsicherheiten geben sie Halt – zumindest auf den ersten Blick. Wer messen kann, glaubt zu verstehen, und wer versteht, kann steuern. Doch gerade diese vermeintliche Sicherheit kann trügen. Denn Zahlen zeigen nur das, was zählbar ist. Was aber, wenn das Wesentliche sich dem Zählen entzieht?