Wenn Sie mich jetzt fragen, was hinter der Metapher oder der Abkürzung bezogen auf den Lean-Kontext steckt, kann ich erstmal bloß lapidar mit „keine Ahnung“ antworten. Als ich mir von einigen Wochen ein paar inhaltliche Stichworte und die Überschrift aufgeschrieben habe, hatte ich es versäumt, auch die Hintergedanken zu notieren.
Was haben Bäume mit Lean zu tun? Muss man sich mit Bäumen auskennen, um Lean “machen” zu können? Oder ist mir einfach mal wieder der metaphorische Gaul durchgegangen?
Der Nutzen und der Einsatz eines Kreises im Lean-Kontext ist in Form des Deming-Zyklus einerseits oder auch in Form des Ohno- oder Kreidekreises andererseits jetzt keine wirklich so neue Sache. Vermutlich sieht das aber jetzt anders aus, wenn ich ein Dreieck in Spiel bringe. Dabei meine ich nicht das ebenfalls bekannte magische Dreieck des Projektmanagements mit der Leistungs-, Zeit- und Kostenecke, die zusammen die Qualität des Projekts ausmachen und auch ein Spannungsfeld mit wechselseitiger Einflussnahme darstellen.
Eine Herausforderung im Lean-Kontext, die zu Beginn der Reise immer wieder besteht, liegt in der Einbeziehung der verschiedenen Personenkreise auf den verschiedenen Ebenen. Das sind zum einen die Mitarbeiter auf der Arbeitsebene, sei es in der Wertschöpfung in den Leistungsprozessen oder auch in Unterstützungsprozessen. Eine weitere Gruppe sind die direkten Vorgesetzten auf der untersten Ebene, im englischsprachigen Kontext oft Frontline-Leader/Manager oder Supervisor genannt. Die dritte Gruppe umfasst dann alle Führungskräfte oberhalb dieser Ebene, bis zur Geschäftsführung.
Was hat Marmelade mit Lean zu tun? Welche Antworten gibt es auf diese Frage und warum sollte man sich mit der Frage und den Antworten beschäftigen, auch wenn man sich gar keine Marmelade aufs Brot schmiert?
Im Automobilbau sind Spaltmaße ein ziemlich untrügliches Abbild für die Qualität des Produktionsprozesses und der begleitenden Prozesse im Vorfeld, bspw. bei der Entstehung der Produktionsmittel (Stanz- und Pressformen) zusammen mit Fähigkeit Toleranzen einzuhalten, aufrechtzuerhalten und geeignet zu steuern.
In unserem Streben nach Effizienz und Erfolg in der Geschäftswelt sind wir oft geneigt, Probleme oberflächlich anzugehen und uns auf die Symptome zu konzentrieren, anstatt die Wurzel des Problems zu erforschen. Diese Vorgehensweise ähnelt dem Unkrautjäten, bei dem es nicht ausreicht, das Unkraut nur abzumähen. Es ist entscheidend, auch die Wurzeln zu entfernen, um eine nachhaltige Lösung zu gewährleisten.
Dass ein Blatt Papier im A3-Format namensgebend für das A3-Management war, dürfte sich langsam herumgesprochen haben. Entscheidend ist aber die Frage, was sich auf einen Stück Papier dieser Größe alles unterbringen lässt. Das lässt sich metaphorisch auch mit einer Landkarte erklären. Wenn man die „Flughöhe“ einer flügellosen Termite annimmt, wird die abbildbare Fläche (der Realität) maximal die Fläche dieses Stück Papiers einnehmen. Das mag für eine Termite zwar in der Relation immer noch einer kleinen Werkhalle entsprechen, aber wenn man menschliche Dimensionen annimmt, wird es weniger als ein Viertel eines Kantinensitzplatzes sein.
Was ist der Mörtel und sprichwörtliche Kitt zwischen den Bausteinen des Lean Managements und was bedeutet es für den Fortgang der Bestrebungen zur Verbesserung, wenn er fehlt?
Anker sind ein wichtiger Ansatzpunkt, um das Verhalten von Menschen zu beeinflussen (auch das eigene). Dabei wird die Nutzung eines Ankers mit einem resultierenden Verhalten gekoppelt. Es handelt sich dabei zwar nicht um einen kausalen Zusammenhang wie die Schwerkraft, aber durch die Kopplung entsteht trotzdem ein enger Zusammenhang in Form eines Wenn-Dann-Mechanismus.