Ich habe mich neulich dabei ertappt, wie ich ein neues Gerät an meinen Laptop anschließen wollte und mit einem kurzen Griff zum USB-Stecker den Vorgang in wenigen Sekunden erledigt hatte. Kein Nachdenken, kein Suchen, kein Schrauben. Einfach einstöpseln und weiterarbeiten. Ein banaler Vorgang, den ich kaum beachtet hätte, wenn mir nicht in dem Moment klar geworden wäre, wie viel wir von genau dieser Einfachheit lernen können, wenn es um Rüstvorgänge in der Produktion geht.

Die Metapher Haus ist im Lean-Kontext jetzt nicht mehr wirklich neu. Trotzdem möchte ich sie nutzen, etwas in Richtung Hausbau nutzen (ausbauen ;-) und einige Parallelen aufzeigen, die zwar offensichtlich sind aber in meinen Augen viel zu oft ignoriert oder missachtet werden. Und in der Konsequenz dann eben das mehr oder weniger mühsam errichtete Gebäude wieder zum Einsturz bringen oder als Ruine hinterlassen.

Der Begriff „Dojo“ weckt schnell Bilder von intensiven Trainings, vielleicht sogar von disziplinierten Bewegungsabläufen in stillen Hallen. Etwas Abgeschiedenes, ein geschützter Raum, in dem das Lernen im Mittelpunkt steht – strukturiert, wiederholbar, bewusst. Dem gegenüber steht der „Gemba“, jener reale Ort des Geschehens, wo Wert geschaffen wird. Die Werkhalle, das Kundengespräch, der Büroarbeitsplatz. Weniger strukturiert, oft mit Störungen, Unterbrechungen, Überraschungen. Hier ist nichts simuliert, nichts modellhaft. Und doch ist auch der Gemba ein Lernort, eben mit einem anderen Charakter.

Es ist wahrscheinlich ein irritierendes Bild: Lean-Leute wie Eltern. Noch dazu mit dem Seitenhieb auf die vielzitierten Helikopter-Eltern, deren übermäßige Fürsorge kaum als Vorbild für professionelle Führung oder Prozessgestaltung gelten kann. Aber vielleicht liegt genau darin ein Denkimpuls verborgen, der eine neue Perspektive öffnet – nicht auf Menschen, sondern auf Prozesse. Und vielleicht sogar auf das eigene Führungsverständnis.

Über das Lied „Yesterday“ von den Beatles wurde sicherlich schon viel geschrieben. Dazu gehört auch die Entstehungsgeschichte, wie und wo sich das Lied von anderen Liedern der Beatles unterscheidet bis hin zu der Theorie, dass damit der Grundstein für die spätere Trennung der Band gelegt wurde. Ich will mich hier auf die folgende kleine Zeile im Text konzentrieren „I said something wrong“. Aus diesem Satz lassen sich mehrere Bezüge zum Lean-Kontext herstellen.

Bewegung braucht Energie. Wer schon einmal versucht hat, einen schweren Gegenstand ins Rollen zu bringen, kennt das Prinzip: Anfangs ist der Widerstand enorm, doch mit jedem weiteren Schub wird es leichter. Hört die Kraft jedoch auf zu wirken, kommt alles wieder zum Stillstand, weil reibungsfreie Situationen letztlich eine Illusion sind. Genau das passiert in Unternehmen, wenn Lean nicht als konstante Bewegung verstanden wird, sondern als einmalige Initiative.

Der Aschermittwoch markiert traditionell einen Wendepunkt. Die rauschenden Feste sind vorüber, und es beginnt eine Zeit der Besinnung, des Innehaltens und der Reflexion. Doch was hat das mit Lean-Management zu tun? Auf den ersten Blick vielleicht wenig, doch ein zweiter Blick offenbart erstaunliche Parallelen. Und wie ich jetzt nach dem Schreiben des Artikel festgestellt habe, stand der Aschermittwoch im Lean-Kontext gar nicht zum ersten Mal im Fokus.

Lean-Management wird oft mit schnellen Erfolgen und spektakulären Veränderungen assoziiert. In vielen Organisationen sehen Führungskräfte Lean-Manager als Problemlöser, die in ausweglosen Situationen die „Schlacht“ für das Unternehmen gewinnen sollen. Doch diese Erwartung ist nicht nur unrealistisch, sondern schadet dem langfristigen Erfolg von Lean-Initiativen.