GeeMco Blog – Artikel 2010

NLP ist nicht nur ein nützliches Modell zur Initiierung und Durchführung schneller Veränderungen, seine Werkzeuge können auch bei der Unterstützung und Begleitung von Veränderungsprojekten und -prozessen eingesetzt werden. Durch die Definition des Begriffes Projekt (z.B. die Einmaligkeit und Neuheit, siehe Vorannahmen im Projektmanagements), die zu erzielenden Ergebnisse und den Prozess diese zu erreichen, wird auch klar, dass jedes Projekt Veränderungen verursacht. Mit Projektmanagement ist es bzgl. Veränderungen also ähnlich wie mit der Kommunikation: So wie es nicht möglich ist, nicht zu kommunizieren, ist es auch nicht denkbar, Projekte zu initiieren, zu definieren, zu planen, durchzuführen und abzuschließen, ohne dass sich dadurch keine Veränderungen im Umfeld des Projektes ergeben. Zum Umfeld eines Projektes gehören auch die Stakeholder, also all die Personen, die am Projekt beteiligt sind, ein Interesse am Verlauf und Ergebnis eines Projektes haben oder vom Verlauf und den Ergebnissen des Projekts betroffen sind. Mit diesem Verständnis von Veränderungen und den Stakeholdern wird auch sehr schnell deutlich, wie entscheidend der bewusste und angemessene Umgang mit Stakeholdern auf den Projektverlauf sein kann. Gerade viele öffentliche Bau- und Investitionsprojekte lassen ebenso wie betriebliche Organisationsprojekte erkennen, welchen Einfluss Stakeholder auf den Projektverlauf haben können. In welchen Bereichen und wie wird NLP nun einsetzt, um Veränderungen zu erreichen? Ein Ansatzpunkt zur Beantwortung dieser Frage ist das Modell der Logischen Ebenen. Veränderung des Umfelds und des Kontextes Umfeld und Kontext werden auf der ersten logischen Ebene behandelt. Wie in der Einleitung zu den logischen Ebenen dargestellt, behandelt NLP das Umfeld und den Kontext im Vergleich zu den höheren Ebenen eher stiefmütterlich. Das Umfeld spielt bei den Wohlgeformtheitskriterien von Zielen im NLP eine Rolle. Diese Erweiterung gegenüber den klassisch SMARTen Zielen für Projekte kann einen wertvollen Beitrag im Projektmanagement liefern, speziell wenn die Projektziele dann auf einzelne Projektmitarbeiter heruntergebrochen werden. Im Projektmanagement nimmt auch die Umfeldanalyse und das abgeleitete Stakeholder- und Risikomanagement einen zentralen Platz ein. Innerhalb dieser Teilbereiche ist dann die Kommunikation ein wichtiges Hilfsmittel. Bei der Projektkommunikation sind diesbezüglichen zwei Richtungen zu unterscheiden. Da ist einerseits der Informationsfluss aus dem Projekt zu den Stakeholdern wichtig. Die Initiative liegt hier innerhalb des Projekts beim Projektleiter. Ebenso wichtig ist der Informationsfluss von den Stakeholdern, aus dem Umfeld zum Projekt. Die Initiative dazu geht aber trotzdem vom Projektleiter aus, in der Regel durch strukturierte Gespräche mit den Stakeholdern zur Klärung von deren Bedürfnissen, deren Interesse am Projekt und deren (Macht-)Einfluss auf das Projekt (ggf. indirekte Informationen durch und über dritte Personen). Bei beiden Informationsrichtungen kann NLP zum Beispiel durch das Meta-Modell der Sprache (Teil eines späteren Artikels) mehr Bewusstsein und Präzision für die Informationsinhalte schaffen. Im Kontext von Veränderungsprojekten und -prozessen kann die NLP-Methode des Reframing hilfreiche Unterstützung bieten. Dadurch können Betroffene von Veränderungen neue Einsichten in dieselben gewinnen, neue Aspekte und Vorteile erkennen. Im Idealfall können Veränderungsprozesse dadurch schneller durchlaufen werden, ohne dass die notwendigen Verarbeitungsschritte übersprungen werden, sondern sie bewusster absolviert werden. Veränderung von Gewohnheiten Gewohnheiten spielen sich auf der zweiten logischen Ebene ab, die sich mit dem Verhalten von Personen beschäftigt. Limitierende Gewohnheiten können sowohl im persönlichen, wie auch Projektumfeld negativen Einfluss ausüben. Sie zu überwinden sollte im Bestreben der betroffenen Personen sein. Das gilt auch ganz speziell für den Projektleiter in seiner Rolle innerhalb des Projekt. Limitierende Gewohnheiten können dabei in ganz unterschiedlichen Bereichen auftreten, sei es im Arbeitsverhalten, im Erscheinungsbild und Auftreten und in allen Aspekten der Selbstorganisation. Gewohnheiten haben Einfluss auf den Umgang mit der Zeit (der eigenen und der anderer Personen). Dazu gehört auch die Priorisierung der Tätigkeiten, Delegation von Aufgaben und die Fähigkeit sich abzugrenzen. die Vorbereitung und Durchführung von Besprechungen, sowie deren Nachbereitung. Verhandlungen, bei denen es oft nützlich sein kann, sich auf eine Meta-Position zu begeben (im Sinne des Harvard-Modells), um neue Ebenen der Einigung zu erkennen und Win-Win-Situationen anzustreben. Problemlösungen und Konflikte. Hierbei ist es ebenfalls wichtig, den eigenen Beitrag zu erkennen und die Situation von außen betrachten zu können. Präsentationen, bei denen die Sache und der Bezug zur Zielgruppe im Vordergrund stehen sollte, statt die Person des Präsentierenden. kreative Tätigkeiten, z.B. sich auf die Moderation beschränken zu können und sich statt auf eigene Beiträge auf die Integration aller notwendigen Beteiligten zu konzentrieren. Veränderung von Fähigkeiten Fähigkeiten sind Teil der dritten logischen Ebene. Sie haben auch viel mit Lernen und Lernstrategien zu tun. NLP mit seinen Lernstrategien, die über klassische Lerntechniken hinausgehen, kann dabei einen wertvollen Betrag liefern, um den Projektbeteiligten neue Fähigkeiten zu vermitteln. Teilweise werden die Fähigkeiten auch über die Glaubensätze der darüberliegenden Ebene beeinflusst, sodass Veränderungen dort nachhaltiger auch auf Fähigkeiten wirken. Veränderungen von Werten, Glaubensätzen, Filtern, Meta-Programmen Veränderungen in diesen Bereichen finden auf der vierten logischen Ebene statt. So wie Veränderungsarbeit mit NLP auf dieser Ebene nur mit Zustimmung der beteiligten Person(en) passieren kann und darf, gilt das auch für den Einsatz im Projektmanagement. Dagegen ist es in meinem Modell der Welt zulässig, nützlich und wertvoll, NLP-Kenntnisse und -Fähigkeiten einzusetzen, um ein besseres Verständnis für Projektpartner und Stakeholder zu erreichen. Dadurch lassen sich oft Missverständnisse und Konflikte zuverlässig vermeiden bzw. auflösen. Mit NLP (z.B. dem Meta-Modell der Sprache) können limitierende Glaubenssätze erkannt und aufgelöst werden, die unter Umständen negativen Einfluss auf den Projektfortschritt haben können. Ich denke hierbei an Zweifel bzgl. der notwendigen Fähigkeiten, um Aufgaben innerhalb des Projekts auszuführen. Diese Zweifel können sowohl Einzelpersonen, als auch ganze Teams betreffen. Ein Weg sind dabei Erfolgstagebücher, wie sie nicht nur Einzelpersonen führen können, sondern im Rahmen von Projekten mittlerweile ihren festen Platz im Repertoire des Projektmanagements haben. Gemeinsam ist ihnen die Zielrichtung auf Schaffung einer positiven Grundstimmung, Steigerung der Motivation - speziell in kritischen Phasen - und eines Wir-Gefühls. Dadurch lässt sich auch ein gemeinsamer Wertekanon in Projekten und Organisationen aufbauen und resultierende positive Effekte erzielen. Ähnliche Punkte lassen sich auch für die fünfte und sechste logische Ebene anführen. Auch hier geht es noch stärker um das Verständnis als um die Veränderung.

Teile dieses Blogs behandeln das Thema NLP (Neuro-Linguistisches Programmieren) unter dem Aspekt des Projektmanagements und anderer verwandter Disziplinen. Zielgruppe dieser Artikel sind in erster Linie Projektmanager/leiter und andere Personen, die mit Projektmanagement in Berührung kommen. Die Artikel arbeiten die Gemeinsamkeiten des NLP mit Projektmanagement heraus und geben den Menschen im Projekt eine Hilfestellung, wie mit NLP Projekte erfolgreicher gestaltet werden können. Darüber sollen auch NLP-Interessierten Anregungen gegeben werden, wie sich NLP und dessen Grundgedanken im beruflichen Alltag außerhalb klassischer Coaching-Situationen einsetzen lässt. Die vermutlich größte Gemeinsamkeit der beiden Disziplinen ist die Art und Weise wie Veränderungen erreicht werden. In beiden Fällen steht das Ergebnis des Prozesses im Vordergrund. Beim Projektmanagement ist es die zentrale Frage nach den Zielen des Projektes und beim NLP die Frage nach der gewünschten Veränderung. Eine weitere wichtige Gemeinsamkeit ergibt sich durch die Kommunikation mittels Sprache, die bei NLP schon im Namen verankert ist. Auch im Projektmanagement ist die Kommunikation mit und zwischen den Menschen im Projekt ein zentraler Einflussfaktor auf Erfolg oder Misserfolg des Projekts. Die dritte Gemeinsamkeit wurde bereits genannt: Es geht in beiden Fällen immer um den Menschen. Projekte ohne Menschen sind nicht denkbar. Die Menschen bilden auch immer die zentrale Einflussgröße auf das Ergebnis der Projekte. Welchen Nutzen kann NLP im Projektmanagement bieten und wie wird dieser erreicht? Besserer Umgang mit allen Projektbeteiligten (Stakeholdern aller Art) - durch Verständnis für die eigenen Meta-Programme und die der anderen Personen. Bessere Kommunikation mit allen Beteiligten im Projektteam und darüber hinaus durch gezielten Einsatz des Meta-Modells der Sprache in der eigenen Kommunikation und bewusstes Verständnis für Sprachmuster der Kommunikationspartner Klare Projektziele, die von allen verstanden und gemeinsam verfolgt werden - durch Wohlgeformtheitskriterien, die mehr als nur SMART sind. Projektteams, bei denen die Gesamtstärke mehr als die Summe der Stärken der Mitglieder ist - durch ausgewogene Auswahl und gezielte Förderung der Teammitglieder anhand ihrer Meta-Programme. Zielgerichtete Kreativität in Workshops aller Art (Ziele, Chancen, Risiken usw.) - durch die Walt-Disney-Kreativitätsstrategie und Einbeziehung der unterschiedlichen Stärken im Team. Angemessener Umgang mit Konflikten zwischen Einzelpersonen, in Teams, mit Stakeholdern - durch Verständnis der Bedürfnisse aller Beteiligten in deren persönlichem Kontextrahmen. Nachhaltige Veränderungsprozesse in Organisationen und Prozessen - durch Kenntnis und Verständnis der logischen Ebenen der Betroffenen und Schaffung von Win-Win-Situationen basierend auf wertschätzenden Vorannahmen. Nachhaltige Lernresultate von Einzelpersonen, in Teams und Organisationen - durch Verständnis effizienter Lernstrategien und zielgruppenorientierter Kommunikation. Effektive und effiziente Berichte zur Erzielung gewünschter Resultate - durch bewusste Einbeziehung der eigenen Ziele und die der Empfänger. In den Beiträgen erfahren Sie als Projektleiter, Projektmanager, Projektauftraggeber, Projektmitarbeiter oder Stakeholder mehr über die Möglichkeiten, die Ihnen NLP im Projektmanagement bietet, um in den Phasen der Initialisierung, Definition, Planung, Durchführung und des Abschlusses Ihrer Projekte bessere, schnellere, günstigere Ergebnisse zu erzielen, die den Nutzungserfolg gewährleisten und alle Beteiligten der Projekte begeistert zufriedenstellen. Ich freue mich über Kommentare zu den Artikeln und Anregungen, welche NLP-Aspekte im Projektmanagement noch von Interesse sind.

Meta-Programme sind ein wichtiger Bestandteils des Modells von NLP. Der Zusammenhang wird schon durch den gemeinsamen Begriff Programm gekennzeichnet. Auf technischer Ebene sind Programme die Instanzen, die einen Computer steuern. Ähnlich ist dies mit den Meta-Programmen, die den menschlichen Computer - das Gehirn mit seinen bewussten und unbewussten Anteilen - steuern. Sie steuern die Informationsaufnahme, die Verarbeitung, die Speicherung und den Abruf gespeicherter Informationen. Bei allen Teilen des Umgangs mit Informationen sind auch die klassischen Wahrnehmungsfilter beteiligt: Die Generalisierung, die Verzerrung und Tilgung von Informationen. Dieses Thema wird aber in einem separaten Artikel bzw. einer Serie dazu behandelt. So wie die Gesamtheit der Programme eines Computers dessen Gesamtfunktion darstellen, bilden die Meta-Programme die Persönlichkeit eines Menschen. Ähnlich wie beim Computer mit seiner Taktrate, seiner Speicherausstattung u.ä. gibt es auch bei Menschen noch andere individuelle Merkmale, z.B. Werte und Glaubenssätze. Ebenso wie Computer-Programme in unterschiedlichen Szenarien zum Einsatz kommen, sind die Meta-Programme kontextabhängig. Im Unterschied zu Computer-Programmen ist die Kontextabhängigkeit jedoch ein weitgehend unbewusster Einfluss. Bewusst eingesetzt werden Meta-Programme - genaugenommen das Wissen über sie - bei der Teambildung, bei der Erstellung von Organisationsprofilen, bei der Auswahl von Teammitgliedern (bzw. bei Personalauswahl im Rahmen von Einstellungsprozessen), bei der Auswertung von Antworten auf Persönlichkeitstests und klassischer NLP-Anwendung im Rahmen der Modellierung von Verhaltensmustern oder Exzellenz. Bzgl. Projektmanagement lassen sich die Einsatzfälle noch untergliedern und erweitern: Auftraggeber Stakeholder Kunden/Anwender Kommunikation mit diesen Personenkreisen Da die Kommunikation mit den genannten Personenkreisen wichtigen Raum in Projekten und speziell im Projektmanagement einnimmt, sind auch die Meta-Programme ein wichtiger Bestandteil des NLP im Projektmanagement. Meta-Programme als eine weitere (psychologische) Klassifikation von Menschen - im Sinne von Schubladendenken - abzutun, würde meines Erachtens die Möglichkeiten verschenken, die das Modell bietet. Letzten Endes ist die Anwendung des Verständnisses von Meta-Programme auch eine Form der Filterung (wie Generalisierung, Verzerrung, Tilgung), die wir benötigen, um die Informationsflut zu kanalisieren und handhabbar zu machen. Der Unterschied zwischen herkömmlichen Klassifikationssystemen und Meta-Programmen ist der, dass Klassifikationssysteme immer in sich abgeschlossen sind, während die Zahl der Meta-Programme grundsätzlich unbegrenzt ist und das einzelne Meta-Programm einen ganz bestimmten Aspekt beleuchtet. Erst die Gesamtheit der Meta-Programme kann das Verhalten eines Menschen vollständig erfassen, ohne dieses Ziel vollumfänglich jemals zu erreichen. Derzeit sind über 60 Meta-Programme in der Literatur beschrieben. In diesem Blog werden die wichtigsten davon unter dem Aspekt Projektmanagement beschrieben. Meta-Programme lassen sich grob drei Kategorien einteilen. Handlungsorientiert Wahrnehmungs-/kommunikationsorientiert Zeitorientiert Für verschiedene Personenkreise lassen sich Anforderungsprofile erstellen und beschreiben, die "ideale" Ausprägungen relevanter Meta-Programme enthalten, natürlich im Kontext des Projektmanagement im Zusammenhang mit den konkreten Aufgabenschwerpunkten. Außerdem lassen sich durch das Wissen um die Meta-Programme von Personen Vorhersagen über ihr Verhalten in bestimmten Situationen machen. Dieses Wissen erhöht das Verständnis für das Verhalten der anderen Personen ebenso wie für das eigene Verhalten. Ähnlich wie Generalisierungen macht die Vorhersagbarkeit des Verhaltens in nicht wenigen Fällen den Umgang mit anderen Menschen erst möglich. Grundsätzlich gibt es bei Meta-Programmen kein richtig oder falsch, sondern nur nützlich oder eben weniger nützlich. Ähnlich wie bei herkömmlichen Klassifikationen besteht innerhalb eines Meta-Programms keine digitale Ausprägung, sondern oft eine kontinuierliche Bandbreite zwischen zwei Polen. Zur Prüfung der Meta-Programme wird nicht nach dem Inhalt, sondern durch offene Fragen nach dem Prozess gefragt. Die speziellen Fragen um einzelne Meta-Programme zu erkunden, werden bei den Beschreibungen der Meta-Programme aufgeführt.

Ein weiterer wichtiger Aspekt zum Verständnis anderer Menschen (und der eigenen Person) sind die logischen Ebenen, wie sie Robert Dilts Mitte der 80er-Jahre in NLP eingeführt hat. Logische Ebenen sind hierarchisch angeordnete Stufen des Denkens, die in wechselseitiger Beeinflussung stehen. Eine bestimmte Ebene strukturiert die Informationen der darunterliegenden Ebenen. Mit den logischen Ebenen wird auch beschrieben, wo Veränderungsarbeit am zweckmäßigsten angesetzt wird. Veränderungen auf einer Ebene ziehen dadurch auch Veränderungen auf den darunterliegenden Ebenen nach sich. Sie können, müssen aber nicht, die darüberliegenden Ebenen verändern. Die Form der Veränderungsarbeit auf den verschiedenen Ebenen ist unterschiedlich. Die logischen Ebenen, hierarchisch dargestellt Ebene Bezeichnung VI Zugehörigkeit, Spiritualität, Vision, Mission V Identität IV Werte, Glaubenssätze, Filter, Meta-Programme III Fähigkeiten II Verhalten I Umwelt, Kontext Höherliegende Ebenen steuern die darunterliegenden Ebenen, daher werden Veränderungen in einer Ebene am besten in der darüberliegenden Ebene erreicht. Details zu den logischen Ebenen werden im Rahmen eines weiteren Artikels beschrieben. Bzgl. Projektmanagement gibt es verschiedene Einsatzbereiche, unter denen die logischen Ebenen eine hilfreiche Aspekte bieten. Logische Ebenen des Projektleiters Logische Ebenen der verschiedenen Stakeholder Logische Ebenen im Rahmen der organisatorischen Einbindung von Projektmanagement Auch diese Aspekte werden in weiteren Artikeln beschrieben.

In Fortsetzung der Einleitung zu den logischen Ebenen folgt hier die Beschreibung der Details. Ebene I: Umwelt, Kontext Alles was ist (Ereignisse, Handlungen usw.) findet in einem spezifischen Kontext/Umfeld statt. Dies ist die Umwelt, die Umgebung, in der sich eine Person befindet. Dieses Umfeld hat sowohl zeitliche als auch räumliche Aspekte, die sinnlich erfahrbar sind. Auch im Projektmanagement spielt die Umwelt und das Umfeld eines Projekts eine wichtige Rolle. Aus dem Umfeld wird Einfluss auf das Projekt ausgeübt, so wie diese im Modell von NLP auf den Menschen der Fall ist. Das Projekt wird immer in einem Umfeld durchgeführt und übt seinerseits Einfluss auf das Umfeld aus. Im Projektmanagement werden verschiedene Kategorien von Faktoren unterschieden. Sozial und sachlich: Physische, ökologische, gesellschaftliche, psychologische kulturelle, politische, wirtschaftliche, finanzielle, juristische, vertragliche, organisatorische, technologische und ästhetische Faktoren. Direkte Faktoren (Geschäftsführung, Bereiche, Abteilungen usw.) und indirekte Faktoren (Bürger/-initiativen, Verbände usw.) Innerhalb von NLP ist die Umwelt/Kontext-Ebene verglichen mit Projektmanagement eher einfach "gestrickt". Sie kann mit Fragen nach "Wo?", "Wann?", "Wer?", "Mit wem?" erarbeitet werden. Die Einflüsse dieser Ebene sind sinnlich erfahrbar und beschreibbar. Sie werden in der Regel mit dem Modal-/Hilfsverb "haben" eingeleitet. Im Projektmanagement ist die Umfeldanalyse eine oft entscheidende (und fast ebenso oft vernachlässigte) Aktivität zu Beginn eines Projekts, um Verständnis für die Wechselwirkung zwischen Projekt und Umfeld zu erwerben. Durch die Umfeldanalyse wird auch eine Basis für die Stakeholder- und Risikoanalyse gelegt, um frühzeitig und vorausschauende positive und negative Einflüsse auf den Projektverlauf zu erkennen und mittels Folgeabschätzungen und Steuerungsmaßnahmen die Projektziele zu erreichen. Auf der Umfeldebene kann es zu klassischen Umfeldkonflikten kommen, wenn durch den Projektverlauf oder die Projektergebnisse in die Umfeld von Stakeholdern eingegriffen wird. Dies ist regelmäßig bei Organisationprojekten in Unternehmen und Investitions- / Bauprojekten der öffentlichen Hand zu beobachten. Bzgl. der organisatorischen Einbindung kann Projektmanagement im gesamten Unternehmen eingesetzt werden. Klassische Bereiche sind Forschungs- und Entwicklungsprojekte, Organisationsprojekte, Investitionsprojekte (speziell auch auf Kundenseite), Ebene II: Verhalten In dieser Ebene geht es um das Verhalten von Menschen, um dessen von außen (mit den Sinnen) beobachtbare Handlungen, Aktionen/Reaktionen. Dazu gehört auch die Wortwahl, Gestik, Mimik, Motorik, Atmung. Die Fragestellung ist "Was?" bzw. "Was genau?" und wird in Sätzen ohne Hilfsverben bzw. mit den Hilfsverben "machen" und "tun" beschrieben. Im Projektmanagement ist das Verhalten der Stakeholder in Projekt- und Kommunikationssituationen von Interesse für den Projektleiter. Ebenso wird er in hohem Maß von den Stakeholdern unter verschiedenen Aspekten in seinem Verhalten beobachtet. Durch das Verhalten der Projektbeteiligten kann es zu Interessenkonflikten zwischen dem Projektleiter und den Teammitgliedern oder zwischen Projektleiter und anderen Stakeholdern kommen. Projektmanagement sollte sich im Kern an messbaren Zielgrößen orientieren, die auch zur Ebene II gehören. Dabei kann der Einfluss der höheren Ebenen erheblich sein und darf auf keinen Fall unterschätzt werden. Ebene III:Fähigkeiten Auf der Ebene der Fähigkeiten sind das erste Mal äußerlich nicht erkennbare (d.h. nicht ohne Mitwirkung des Beobachteten), innere Prozesse im Spiel. Fähigkeiten sind kognitive (Denken) und emotionale Prozesse (Fühlen), die eine Person durchläuft, damit ein bestimmtes Verhalten möglich wird. Beschrieben werden Fähigkeiten durch das Hilfsverb "können" und "haben", letzteres zusammen mit Nominalisierungen (z.B. Mut, Angst, Kenntnisse und eben Fähigkeiten). Die zugehörige Fragestellung ist das "Wie?". Die Fähigkeiten der Beteiligten und die optimale Nutzung im Rahmen des Projekts machen einen großen Anteil am Erfolg und Ergebnis des Projekts aus. Es liegt in der Verantwortung des Projektleiters zwischen Fähigkeiten und Bereitschaft der Beteiligten zu differenzieren und die unterschiedlichen Defizite geeignet anzugehen. Durch unterschiedliche Reifegrade der Beteiligten kann es zu Entwicklungskonflikten zwischen Mitarbeitern untereinander, zwischen Mitarbeitern und Vorgesetzten und zwischen den Beteiligten und dem Projektleiter kommen. Fähigkeiten einer Person können teilweise an ihrem Verhalten festgemacht werden. Darüberhinaus ist die Kommunikation ein zentrales Mittel, um durch die Äußerungen Rückschlüsse auf die inneren Prozesse zu ermöglichen und damit Fähigkeiten einzuschätzen. Bei den Projektmanagement-Fähigkeiten des Projektleiters und der anderen Stakeholder bedarf es geeigneter und angemessener Schulungen, um passendes Niveau zu erreichen und zu halten. Ebene IV: Werte, Glaubenssätze, Filter, Meta-Programme Auf der Ebene der Werte, Glaubenssätze, Filter und Meta-Programme werden die Fähigkeiten gesteuert, die Menschen einsetzen. Schlussendlich wird dadurch auch das Verhalten beeinflusst. Die Steuerung in dieser Ebene geschieht zu einen sehr großen Teil unbewusst. Vorhandene Fähigkeiten eines Menschen kommen nur zum Einsatz, wenn seine Werte und Glaubenssätze dies zulassen. Die genannten Mechanismen der Ebene IV beeinflussen die unbewusste Wahrnehmung einen Menschen noch bevor er sich dessen bewusst wird. Ebenso wie Werte haben auch die Glaubenssätze und resultierende Glaubenssysteme tiefgreifenden Einfluss auf die Handlungen und Fähigkeiten der Beteiligten. Sie bilden Entscheidungskriterien und Maßstäbe, Überzeugungen, Leitideen und letztlich die Motivatoren. Unterschiedliche Werte zwischen Stakeholdern bilden oft ein erhebliches Konfliktpotenzial im Rahmen von Projekten. Die Folge sind klassische Wertekonflikte, wie sie nicht nur bei Veränderungen auf der Tagesordnung stehen. Durch Filter und Meta-Programme der Beteiligten können sehr schnell und leicht Missverständnisse entstehen, die dann zu Verständniskonflikten führen. Auf dieser Ebene können NLP-Kenntnisse des Projektleiters den größten positiven Effekt nach sich ziehen, da Konflikte mit all ihren negativen Auswirkungen hier am wirkungsvollsten vermieden werden können. Geeignete und angemessene Kommunikation auf Basis der Meta-Programme der Beteiligten ist die beste Strategie zur Konfliktvermeidung und -lösung. Zur Erkennung von Werten, Glaubenssätzen, Filter, und Meta-Programmen können Fragen gestellt werden wie "Wofür?", "Was ist wichtig?", "Warum?", "Worauf achtest Du?", "Was bringt es Ihnen?" In der betreffenden Kommunikation werden Hilfsverben verwendet wie "wollen", "müssen", "sollen", "dürfen" "mögen" Die Erfüllung der Kundenforderungen an Projekte stellt die Basis für den Geschäftserfolg dar und sichert langfristig die Kundenzufriedenheit. Entscheidungen werden auf Basis der Kundenanforderungen und verifizierbarer Daten statt auf Annahmen und Schätzungen getroffen. Ebene V: Identität Natürlich haben alle Beteiligten ein mehr oder weniger bewusstes Verständnis für die Identität ihrer Person. Im Unternehmen und damit in den dort stattfindenden Projekten mit entstehenden Veränderungen nehmen die Rollen der Beteiligten entscheidenden Platz ein. Nicht-Berücksichtigung dieser Rollen kann sehr schnell und heftig zu Machtkonflikten führen, speziell bei und mit beteiligten Führungskräften, deren Einfluss und Selbstverständnis von Projekten und resultierenden Veränderungen betroffen sind. Diese Konflikte können durch die verfügbare Macht entscheidenden Einfluss auf Erfolg und Ergebnisse der Veränderungen haben. Dabei müssen auch informelle Führungspersönlichkeiten mit ihrer Identität berücksichtigt werden. Fragestellungen zur Erkundung der Identität sind "Wer bist Du?" oder Vergleiche nach "Wie wer?". Die Antwort und Aussagen sind dann oft mit dem Hilfsverb "sein" verbunden. In der organisatorischen Einbindung von Projektmanagement sind das Unternehmen und seine Mitarbeiter der Kundenzufriedenheit und der Lieferung von greifbarem Nutzen verpflichtet. Aus zufriedenen Kunden leitet sich dann geschäftlicher Erfolg ab. Ebene VI: Zugehörigkeit, Spiritualität, Vision, Mission Diese Ebene geht bzgl. Projektmanagement weit über dasselbe hinaus und umfasst mindestens das gesamte Unternehmen, in der Regel auch die Einbindung in die Gesellschaft, die Volkswirtschaft bis hin zur Weltwirtschaft. Auf dieser Ebene gilt es vor allem zu berücksichtigen, in wie weit die Beteiligten sich als Teil des Unternehmens verstehen oder sich im anderen Extremfall bereits in der inneren Kündigung befinden. Unter diesen Aspekten muss auch auf dieser Ebene wie den Ebenen darunter der Einfluss einzelner Beteiligter (Meinungsführer) auf andere berücksichtigt werden. Hier geht es um die "großen Fragen" im Leben: "Warum leben wir?", "Warum sind wir hier?", "Was ist der Sinn des Lebens?". Aus diesem Grund wird diese Ebene auch eher knapp behandelt, da der Fokus weit über Projekte hinausgeht. Die Mitarbeiter sind das höchste Gut des Unternehmens. Darüber hinaus trägt das Unternehmen auch soziale und ökologische Verantwortung (Stichwort Corporate Social Responsibility).

Dieser Artikel beschreibt Details zu den "idealen" logischen Ebenen eines Projektleiters. Allgemeine Informationen zu logischen Ebenen sind in früheren Artikeln (Einleitung, Details) zu finden. Bezug zu NLP im Projektmanagement Das Bewusstsein und Wissen über die logischen Ebenen des Projektleiters kommt unter verschiedenen Aspekten zum Einsatz. Das ist zum einen die persönliche Selbsterkenntnis des Projektleiters bzgl. seiner Person, der Aufgaben/Funktionen und der Erwartungen an ihn. Zum anderen kann es Basis der Auswahl von Personen für die Rolle des Projektleiters sein, sei es im Einstellungsprozess oder bei der innerbetrieblichen Auswahl. Neben anderen Kriterien ist speziell die Sozialkompetenz eine wichtige Fähigkeit. Hier kann NLP im Projektmanagement einen wichtigen Beitrag zur optimalen Stellenbesetzung liefern. Damit sind ausdrücklich die Gesichtpunkte aller Beteiligten gemeint (der Auswählenden und des Ausgewählten). Ebene I: Kontext, Umgebung Projektmanagement ist - in meinem Weltbild - deutlich mehr als nur eine Methode. In Unternehmen, die Projektmanagement strukturiert einsetzen, ist es ein Teil der Führungskultur. Die Mitarbeiter, und Projektleiter im Speziellen, sind dann nicht nur Teil einer Organisationsstruktur, sondern durch die Mitarbeit bzw. Leitung von Projekten auch Teil der Projektorganisation. Dabei sollten sich alle Beteiligten darüber klar sein, dass eine klassische Organisationsstruktur selbst nicht zur Wertschöpfung beiträgt, während in Projekten in der Regel Werte geschaffen werden (zumindest bei F&E- und Investitionsprojekten). Projektorientierte Führungsstrukturen sind nicht von der Größe und Branche eines Unternehmens abhängig. Die Projektleiter nehmen durch ihre Funktion auch im Unternehmen eine zentrale Rolle ein und leisten durch die Projekte auch ein wichtigen Beitrag zum Unternehmenserfolg. Unternehmen, die Projektmanagement ernstnehmen, sehen Projektmanagement auch als Teil der Personalentwicklung an, vorrangig im Bereich der beruflichen Laufbahnen und der Weiterbildung. Die zentralen Fragen nach dem "Wo", "Wann", "Wer" sind die Klassiker im Bereich aller Projekte bzgl. ihrer wahrnehmbaren Umwelt in Raum und Zeit. Ebene II: Verhalten Im Rahmen seiner Verantwortung hat der Projektleiter eine hohe Sichtbarkeit in den Projekten und im Unternehmen. Er hat daher mit seinen Handlungen und Aktivitäten auch eine wichtige Vorbildfunktion. Was er macht und tut, steht dadurch unter ständiger Beobachtung. Die IPMA (International Project Management Association) nennt folgende Verhaltensmerkmale eines Projektleiters: Kommunikationsfähigkeit Initiative, Engagement, Begeisterungsfähigkeit, Motivationsfähigkeit Kontaktfähigkeit, Offenheit, Sensibilität, Selbstkontrolle, Wertschätzungsfähigkeit Verantwortungsbewusstsein, persönliche Integrität Konfliktbewältigung, Streitkultur, Fairness Fähigkeit zur Lösungsfindung, ganzheitliches Denken Loyalität, Solidarität, Hilfsbereitschaft Führungseigenschaften In vielen Bereichen dieser Auflistung sind NLP-Fähigkeiten der nächsten Ebene III gut geeignet, um die Verhaltensmerkmale positiv zu gestalten. Ebene III: Fähigkeiten Die notwendigen Fähigkeiten und Kompetenzen des Projektleiters können direkt aus den vielfältigen Aufgaben abgeleitet werden. Zusammenfassend können vier Kompetenzen unterschieden werden. Fachkompetenz (bzgl. des Projektinhalts und seines Umfelds) Methodenkompetenz (Projektmanagement-Methodik) Organisationskompetenz (bzgl. des Projekts, seiner Planung und Durchführung) Sozialkompetenz (bzgl. der Menschen im Projekt und seinem Umfeld) NLP kann die meisten Beiträge zum Auf- und Ausbau der Sozialkompetenz liefern. Die zentrale Basisfähigkeit, die in NLP-Ausbildungen vermittelt, ist der Aufbau und das Halten von Rapport zum Gegenüber. Ein weiterer NLP-Aspekt, der die Sozialkompetenz positiv beeinflusst ist, das Wissen und der Einsatz des Meta-Modells der Sprache in Kommunikationssituationen. Auch dazu mehr in einen zukünftigen Artikel. Ebene IV: Werte, Glaubenssätze, Filter, Meta-Programme Diese Ebene beeinflusst die Anforderungen und Fähigkeiten im konkreten Bereich der Einstellung des Projektleiters. Speziell im Bereich der Werte ist ein hohes Maß an Kongruenz zwischen Unternehmen und Person entscheidend. Dazu gehören ebenso Überzeugungen und Leitideen, die sich decken müssen. Zu den Meta-Programmen des Projektleiters wird es einen eigenen Artikel geben.  Eine Einleitung zum Thema ist hier verfügbar. Ebene V: Identität Der Projektleiter muss sich seiner Bedeutung und Stellung in den Projekten und im Unternehmen bewusst sein. Das gilt sowohl für die von außen sichtbaren Eigenschaften der Ebenen I und II, als auch für nicht sichtbaren Eigenschaften der Ebenen III und IV, die die niedrigeren Ebenen mit prägen. Ebene VI: Zugehörigkeit, Spiritualität, Vision, Mission Auch auf dieser Ebene muss eine Überdeckung von Unternehmen und Person gegeben sein und der Projektleiter muss sich als wichtigen Teil des Unternehmens verstehen und annehmen.

Meta-Programme gehören wie Filter zur vierten logischen Ebene. Sie steuern dort die Wahrnehmung von Informationen auf dem Weg ins Bewusstsein. Meta-Programme sind oft kontextabhängig. Dieser Artikel beschreibt eine Übersicht der wichtigsten Meta-Programme, speziell unter dem Aspekt des Projektmanagements. Es gibt auch eine Einleitung ins Thema. Die ersten vier beschriebenen Meta-Programme sind die generell wichtigsten, d.h. prägendsten im Bezug auf Handlungen und Wahrnehmungen von Personen. Motivation Dieses Meta-Programm beschreibt die Basis-Motivationsrichtung eines Menschen. Die beiden Pole sind die Hin-zu-Motivation und die Weg-von-Motivation. Sie lassen sich auch mit den Basis-Motivatoren "Erlangen von Freude" und "Vermeiden von Schmerz" vergleichen. Ein Charakteristikum der Weg-von-Motivation ist die oft stärkere Ausprägung (Stichwort "Heiße Herdplatte") und größere Verbreitung unter Menschen, allerdings ist die Nachhaltigkeit geringer. Die Motivation geht in der Regel zurück, sobald der "Schmerz" weg ist, bzw. abnimmt. Die Weg-von-Motivation geht oft auch einher mit der Abwesenheit echter Ziele (entsprechend der NLP-Wohlgeformheitskriterien für Ziele, spez. die positive Formulierung). Die Hin-zu-Motivation hängt meistens direkt mit dem Vorhandensein von Zielen zusammen, dadurch ist auch die Nachhaltigkeit deutlich stärker ausgeprägt, weil das Ziel so lange verfolgt wird, bis es erreicht ist (oder es hört auf ein Ziel zu sein). Selbst wenn ein Ziel erreicht ist, geht die Motivation nicht zurück, sondern eine Person mit Hin-zu-Motivation sucht sich dann oft ein neues Ziel oder vergrößert es. Da es in Projekten um die Erreichung von Zielen geht, ist die Hin-zu-Motivation von wenigen Ausnahmefällen abgesehen bei nahezu allen Projektbeteiligten nützlicher als die Weg-von-Motivation. Gleichheit-Unterschied Bei diesem Meta-Programm wird von Gleichbeispielsortierern oder Gegenbeispielsortierern gesprochen. Wie die Bezeichnungen ausdrücken, fallen Gleichbeispielsortierer zuerst die Gemeinsamkeiten (von Dingen, Eigenschaften, Situationen usw.) auf, während sich Gegenbeispielsortierer auf die Unterschiede konzentrieren. Neben den Extremfällen existieren auch abgestufte Ausprägungen: Gleichheit mit Ausnahmen bzw. Unterschiede mit Ausnahmen. Bei diesem Meta-Programm kann im Projektmanagement kein pauschaler Vorzug festgelegt werden. Auf jeden Fall ist es nützlich, in einem Team beide Pole des Meta-Programms vertreten zu haben. Idealerweise sollte mit diesem Meta-Programm sehr bewusst umgegangen werden - d.h. im Wissen der eigenen Ausprägung und der Ausprägung der anderen Personen. Bleibt dies unbeachtet, kann es sehr schnell zu Konflikten kommen, oft einfach nur durch Missverständnisse. Aufmerksamkeit Beim Meta-Programm der Aufmerksamkeit geht es darum, ob eine Person eher auf sich selbst oder eher auf andere fokussiert ist (und alle Ausprägungen dazwischen). Bzgl. Projektmanagement ist normalerweise die Ausprägung in der Fokussierungsrichtung auf andere nützlicher, da Projekte oft durch eine Vielzahl von Beteiligten bestimmt sind. Ohne Zusammenarbeit im Team können die Projektziele nicht optimal erreicht werden. Zu einer erfolgreichen Zusammenarbeit gehört auch die Wahrnehmung der anderen Projektteilnehmer, speziell in Kommunikationssituationen. Interne/Externe Referenz Das Referenz-Meta-Programm umfasst die Kriterien, nach denen eine Person in der Lage ist, die Ergebnisse und Resultate (von Handlungen) zu beurteilen. Die Pole sind dabei einerseits die interne Referenz ("ich weiß einfach oder ich spüre, dass es z.B. gut ist") oder die externe Referenz, nach der die Beurteilung von einer anderen Person oder Quelle kommen muss. Innerhalb des Projektmanagement ist die Nützlichkeit stark abhängig von der Rolle der betreffenden Person. Die interne Referenz fördert in der Regel die Autonomie, Unabhängigkeit der Person und die Fähigkeit zu selbstständigem Handeln. Der Projektleiter sollte eine stark interne Referenz besitzen, ohne externes Feedback und die Meinung anderer völlig zu ignorieren. Das vielzitierte unternehmerische Handeln ist ohne interne Referenz kaum denkbar. Bei anderen Rollen innerhalb eines Projekts kann u.U. zu große Unabhängigkeit zu Problemen führen, wenn z.B. dadurch Arbeitsergebnisse nicht abgestimmt werden. Grundsätzlich ist es m.E. wichtig die eigene Wahrnehmung immer wieder mit externen Quellen abzugleichen, um zu vermeiden, dass sich hier Unterschiede und "blinde Flecke" ergeben. Möglichkeit-Notwendigkeit Dieses Meta-Programm bestimmte die Handlungsgründe einer Person (nicht zu verwechseln mit dem Meta-Programm der Motivation). Die Ausprägungen liegen dabei zwischen einer Möglichkeitsorientierung und einer Notwendigkeitsorientierung. Bei der Möglichkeitsorientierung stehen eigene Wünsche, Alternativen und durchaus ein gewisses "Lustprinzip" im Vordergrund, bei der Notwendigkeitsorientierung Routine, Regeln bis hin zu Zwängen. Im Projektmanagement ist eine flexible und kontextspezifische Wahrnehmung oft sehr vorteilhaft. Speziell der Projektleiter sollte einerseits die Notwendigkeit der bestimmter "Dinge" erkennen (auch wenn sie keinen "Spaß machen, aber dem Projekt nutzen), aber in ebenso hohem Maß sich ergebende Möglichkeiten und Chancen wahrnehmen, aufgreifen und verfolgen. Proaktiv-Reaktiv Die Ausprägungen dieses Meta-Programms liegen durch die Begrifflichkeit klar auf der Hand. Proaktivität kann auch mit Eigeninitiative umschrieben werden, während bei Reaktivität immer äußere Impulse notwendig sind. Weitere Ausprägungen dieses Meta-Programms kann Inaktivität, Hyperaktivität, Apathie u.a. sein. Auch eine ausgewogene Mischung zwischen proaktiv und reaktiv ist möglich. Diese ist durch Eigeninitiative mit ausgewogener Abschätzung der Folgen charakterisiert. In Bezug auf Projektmanagement ist in der Regel wie in anderen betrieblichen Kontexten die Proaktivität nützlicher als reine Reaktivität ohne eigenen Antrieb. Speziell vom Projektleiter ist eine klare, proaktive Handlungsweise gefordert. Er hat die Aufgabe, seine Projekte zu planen, durchzuführen und zu lenken. Dieser Aufgabenstellung kann er wie allen Führungsverantwortlichkeiten nur mit hoher Proaktivität gerecht werden. Dazu gehört dann aber auch die kontinuierliche Abschätzung der Handlungsfolgen. Arbeitsstil Das Meta-Programm des Arbeitsstils bewegt sich zwischen dem absoluten Einzelgänger, der am liebsten alleine arbeitet und dem völligen Teamplayer, der dort alles gibt und auch die Bestätigung und Anerkennung aus dem Team braucht. Vielleicht entgegen mancher Annahmen sind im Projektmanagement nicht die reinen Teamplayer gefragt. Die Projektbeteiligten und der Projektleiter im besonderen sollten sowohl eine angemessene Teamorientierung besitzen, als auch zu unabhängigem Arbeiten in der Lage sein. Fortsetzung folgt ...

Weiter geht's mit mehr Meta-Programme in Ergänzung zur ersten Übersicht. Zur Erinnerung noch mal der Bezug zu NLP im Projektmanagement Meta-Programme steuern umfangreich die Art, wie Menschen "ticken", d.h. wie sie Informationen aufnehmen und verarbeiten und dann letztlich auch wie sie darauf reagieren. Das Wissen darum hilft, sich selbst, andere und die Handlungsoptionen besser zu verstehen und darauf eingehen zu können. Die Frage, die sich mir hier jetzt stellt, ist, ob Menschen wirklich pro-aktiv handeln können (d.h. nur aus innerer Motivation, ohne externen Einfluss) oder, ob nicht jede Re-aktion auf einem äußeren Impuls beruht, der irgendwann einmal aufgenommen wurde. Für mich liegt die zweite Annahme sehr nahe. Die Diskussion dieses Punkts würde aber jetzt zu weit führen und wird deshalb in einem späteren Artikel fortgeführt. Da in Projekten die Menschen die entscheidende Einflussgröße darstellen, ist auch das Verständnis der Menschen ein wichtiger Aspekt, ganz speziell auch für den Projektleiter. Die Meta-Programme sind dabei ein gutes Hilfsmittel. Global-Spezifisch Bei diesem Meta-Programm erfolgt die Einteilung nach der Größe der Informationseinheiten, die ein Mensch bevorzugt bearbeitet. Die Ausprägungen gehen von globalen bzw. Übersichtsinformationen zu spezifischen Detailinformationen. Dazu gehört aber auch Übergänge, also ob jemand ausgehend von Details sich ein Gesamtbild schafft oder das Gesamtbild in Details auflöst, um sie einordnen zu können. Bezogen auf den Kontext des Projektmanagements ist die Nützlichkeit der Ausprägung kontextabhängig, zum einen im Kontext der Projektphase aber auch von inhaltlichen Themen der Projektarbeit. Typischerweise sollte der Projektleiter zu Beginn eine globale Wahrnehmung haben, um das Projekt in seiner Gänze zu erfassen. Mit zunehmendem Einstieg in die weiteren Projektphasen ist mehr und mehr Detailbewusstsein nötig. Zum Abschluss ist wieder die globale Sicht gefragt, um die Übertragbarkeit der Lösungen in andere Bereiche wahrzunehmen und anzustoßen. Andere Kontextabhängigkeiten ergeben sich durch die Rollen im Projekt. So wird von einem Controller oft mehr Detailfokus erwartet, wie auch von Teilprojektleitern oder Projektmitarbeitern. Menschen-Dinge Dieses Meta-Programm beschreibt das hauptsächliche Interesse eines Menschen. Die Einteilung ist hier eher diskret statt kontinuierlich. Interessenssphären sind: Menschen Plätze/Orte Dinge Aktivitäten Informationen Auch dieses Meta-Programm ist kontextabhängig, speziell auch unter dem Gesichtspunkt des Projektmanagements. Wie schon beim vorhergehenden Meta-Programm kann auch zwischen den verschiedenen Rollen und Aufgaben innerhalb eines Projekts unterschieden werden. Unter dem Gesichtspunkt des Projektleiters steht das Interesse an den Menschen sicherlich weit oben auf der Skala der nützlichen Ausprägungen, ohne die technisch-wirtschaftlichen Randbedingungen (Dinge), Informationen im Projekt und die Aktivitäten zu vernachlässigen. Perfektion-Optimierung Durch dieses Meta-Programm wird die Art und Weise näher beschrieben, wie ein Mensch nach seinen Zielen strebt. Dies kann einerseits in der Form des Perfektionismus geschehen. Dabei kann es zur Verschwendung von Ressourcen bis zum Extremfall, dass eine Sache gar nicht abgeschlossen oder sogar überhaupt begonnen wird, weil der gewünschte Grad der Perfektion als unerreichbar erscheint. Der andere Pol ist die Optimierung. Dabei ist aber nicht die ständige Form der Optimierung gemeint, die dann im Perfektionismus mündet. Vielmehr sind Optimierer in der Lage Kosten und Nutzen abzuschätzen und beenden eine Sache, wenn das Optimum erreicht ist. Im Sinne des Projektmanagements und der dort in der Regel beschränkten Ressourcen ist die Ausprägung Optimierung in allen Bereichen besser geeignet, die Projektziele zu erreichen. Speziell der Projektleiter sollte aus den geschilderten Gründen keine Perfektionist sein. Dieses Meta-Programm hängt eng mit den beiden folgenden zusammen. Erfüllung/Vollendung Dieses Meta-Programm konzentriert sich auf die Phasen ein Handlung oder eine Vorhabens (=Projekt). Der Fokus und die Stärke eines Menschen kann dabei auf der Initiierung, der Durchführung oder dem Abschluss liegen. Im Bereich des Projektmanagements komm allen Phasen eine ähnlich hohe Bedeutung zu. Idealerweise ändert sich das Meta-Programm mit der Phase eines Projekts, d.h. ein bewusster Umgang mit ihm ist - speziell für einen Projektleiter - sehr hilfreich. Vollständigkeit Beim Meta-Programm der Vollständigkeit geht es primär um den Umgang mit Informationen und den Informationsbedarf für Entscheidungen. An beiden Endpunkten des Meta-Programms steht dabei das Wissen um die Unvollständigkeit der Information, Unterschiede ergeben sich durch den Umgang damit. Am einen Ende wird die Unvollständigkeit akzeptiert und auf Basis der vorhandenen Informationen eine Entscheidung troffen. Am anderen Ende steht der Hunger nach weiteren Informationen und dadurch oft eine Entscheidungsschwäche, wenn diese vermeintlich nicht zur Verfügung stehen. Das Meta-Programm kann als eine Untermenge von Perfektion-Optimierung angesehen werden, die sich nur mit verfügbaren Informationen befasst. Bezogen auf Projektmanagement lassen sich die gleichen Aussagen anführen, die auch auf Perfektion-Optimierung gelten. Es ist oft viel zielführender, wenn Entscheidungen auf Basis unvollständiger Informationsgrundlagen getroffen werden (natürlich im Wissen um die Unvollständigkeit), statt die Entscheidungen hinaus zu zögern, verkennend, dass auch die Nicht-Entscheidung immer die Entscheidung ist, am Status-Quo nichts zu verändern. Prozedural-Optional Prozudural-Optional beschreibt die Vorgehensweise von Menschen bei der Erreichung von Zielen und Ergebnissen. Prozedurale Menschen arbeiten lieber Schritt-für-Schritt-Anleitungen ab, z.B. in Form von Checklisten. Sie tun sich dabei schwer, wenn es bei einem Schritt zu Problemen kommt. Optionalen Menschen genüg die Vorgabe eines Ziels, sie suchen und finden dann ihren eigenen Weg. Wenn sie Vorschriften zur Vorgehensweise erhalten, droht bei ihnen der Ausstieg, weil sie sich eingeengt fühlen. Die größte Flexibilität besitzen Menschen die beide Vorgehensweisen bewusst wählen können. Sie sind dann in der Lage, den kontextspezifisch nützlichsten Ansatz zu wählen und sich darauf einzulassen. Insbesondere in Projekten ist diese Flexibilität sehr gut einzusetzen, da im Verlauf von Projekten sehr oft Situationen auftauchen, in der nur eine der beiden Vorgehensweisen wirklich angebracht und zielführend ist. Speziell der Projektleiter sollte eher optional eingestellt sein, bei Bedarf aber auch willens und fähig sein, sich prozedural zu verhalten. Auch diese zweite Übersicht ist noch nicht vollständig, deshalb Fortsetzung folgt ...

In der zweiten Übersicht über Meta-Programme hatte sich mir beim Aktivitäts-Meta-Programm die Frage gestellt, ob es so etwas wie echte Pro-Aktivität, also eine Aktion oder Handlung ohne äußeren Impuls wirklich gibt. Meine Antwort dort war die Annahme, dass es das nicht gibt. Diese Frage und die Antwort möchte ich jetzt noch etwas beleuchten. Nach Viktor E. Frankl  ist Proaktivität die bewusste Steuerung des eigenen Verhaltens unabhängig von äußeren Einflüssen, indem das Schema von Reiz und darauf folgender Reaktion durchbrochen wird. Es stellt sich also die Frage, ob eine eigene Handlung ohne äußeren Einfluss wirklich möglich ist. Oder anders und allgemeiner formuliert: Kann es ohne Reiz in Form eines äußeren Einflusses eine Reaktion wirklich geben? Je mehr ich darüber nachdenke, komme ich zu dem Schluss, dass es ohne irgendeinen Reiz auch keine Reaktion gibt. Zurückführen möchte ich das auf die beiden NLP-Vorannahmen: Man kann nicht nicht kommunizieren Der Wert der Kommunikation liegt in der Reaktion, die man erhält. Die Kombination dieser beiden Vorannahmen lässt m.E. den Schluss zu, dass man auch nicht nicht reagieren kann. Ähnlich wie auch die vermeintliche Nicht-Entscheidung immer die Entscheidung für den Status Quo bedeutet und sich damit ebenfalls selbst ausschließt. Kombiniert man diese Punkte mit den beiden Basismotivatoren "Erlangen von Freude" und "Vermeiden von Schmerz" wird für mich klar, dass es echte Proaktivität, d.h. ohne äußeren Reiz nicht gibt. Das sagt jedoch nichts aus über den Wert und Nutzen des Meta-Programms zur Aktivität. Von außen betrachtet, kann die Aktivität eines Menschen schon zwischen re-aktiv und pro-aktiv eingeordnet werden. Oder anders ausgedrückt: Bei re-aktiven Menschen muss die Herdplatte viel heißer sein (unter der Annahme, dass es eine gewisse Relation zwischen Re-aktivität und Weg-von-Motivation gibt), um eine Aktion auszulösen als bei pro-aktiven Menschen, die tendenziell auch eher hin-zu-motiviert sein dürften.

Ist NLP manipulativ? Dieser Einwand und Vorbehalt begegnet mir immer mal wieder. Selten in der direkten Konfrontation, eher indirekt. Vor kurzem habe ich auf Stefan Hagens PM-Blog in den Kommentaren zu einem Artikel über Intuition im Projektmanagement eine Diskussion verfolgt, die sich auch im Umfeld von NLP, Manipulation und Projektmanagement bewegt hat. Grundsätzlich kann ich mir zwei Antworten vorstellen: Nein, NLP ist nicht manipulativ! Ich könnte jetzt mit vielen blumigen Worten darstellen, dass NLP nur dann manipulativ ist, wenn der Anwender unethisch handelt. Oder dass Manipulation des Unterbewusstseins gar nicht möglich ist, weil es automatisch einen Schutzmechanismus enthält. Grundsätzlich tendiere ich aber zu der anderen Antwort. Ja, NLP ist manipulativ! Jede Kommunikation verändert etwas an der Situation zwischen Kommunikationssender und Empfänger. Also wird die Situation manipuliert und damit die Beteiligten an der Kommunikationssituation. Der aktive Part ist dabei der Sender, also manipuliert er, wenn er kommuniziert. Gleichzeitig existiert die Vorannahme des NLP, dass man nicht nicht kommunizieren kann. Damit manipuliert der Sender immer. Umgekehrt manipuliert der Empfänger aber auch den Sender, weil damit auch in dieser Richtigung eine Kommunikation stattfindet. D.h. die beiden Kommunikationsteilnehmer manipulieren sich gegenseitig, sind also grundsätzlich "quitt". Wenn ich berücksichtige, dass Kommunikation in der Regel einen Zweck verfolgt (informieren, unterhalten, motivieren, überzeugen) und ich voraussetze, das diesem Zweck entsprechend einer weiteren Vorannahme wiederum eine positive Absicht (zumindest aus Sicht des Kommunizierenden) zugrundeliegt, kann ich an den genannten Zweckoptionen im Ersatz für den Begriff der Manipulation nichts verwerfliches mehr erkennen. Gleichzeitig sollte sich der NLP-Anwender natürlich seiner gesteigerten Fähigkeiten im Bezug auf seinen Kommunikationspartner ohne NLP-Kenntnisse bewusst sein und ihnen gerecht werden und sie nicht zum Nachteil des Kommunikationspartners ausnutzen. Umkehrt kann eine Person mit NLP-Kenntnissen damit (unbewusste) Manipulationsversuche durch seinen Kommunikationspartner erkennen und ggf. für die eigene Immunität sorgen. Damit möchte ich die Antwort geben: "Ja, NLP ist manipulativ und das ist auch gut so" ;-) Was bedeutet das für NLP im Projektmanagement Speziell bezogen auf den Projektleiter ist es seine Aufgabe durch die Kommunikation mit anderen Projektbeteiligten Wirkung zu erzielen. Mit dieser Wirkung findet natürlich auch eine Form der Manipulation statt. Der Kommunikationspartner re-agiert auf den Reiz, dem er sich auch grundsätzlich nicht entziehen kann. Wenn ich jetzt die positive Intension des Projektleiters voraussetze, nicht nur zum völligen Eigennutz, sondern im Dienst des Projektes, seines Auftraggebers und der übrigen Projektbeteiligten unter Berücksichtigung von Werten im Projektmanagement, verliert auch hier der Manipulationsverdacht seine Schärfe, sondern wird normales Gebahren innerhalb der Rolle und Funktion des Projektleiters zurückgeführt.

Willkommen zum dritten Artikel über die Meta-Programme im Modell von NLP und ihrer Anwendung im Projektmanagement. Weitere Meta-Programme wurde im ersten Teil und im zweiten Teil vorgestellt. Strukturiert-Unstrukturiert Die Inhalte dieses Meta-Programms liegen wiederum auf der Hand. Es beschreibt die Vorgehensweisen eines Menschen zwischen den Polen strukturiert und unstrukturiert. Im Bereich des Projektmanagements (und vielen anderen Geschäftskontexten) ist eine strukturierte Vorgehensweise deutlich nützlicher. Selbst in den kreativen Phasen eines Projekts ist eine strukturierte Vorgehensweise besser geeignet als eine völlig unstrukturierte. Geplant-Spontan Auch bei diesem Meta-Programm werden die beiden Ausprägungen schon durch die gewählten Begriffe deutlich. Planerische Fähigkeiten haben in allen Projektphasen einen wichtigen Anteil. Trotzdem sollten Projektbeteiligte immer auch die notwendige und angemessene Flexibilität mitbringen, um auf unerwartete Änderungen im Projekt reagieren zu können. Ein entscheidendes Charakteristikum von Projekten ist eben die Einmaligkeit der Inhalte, die dann auch spontane Handlungen und ein Lösen von einem vordefinierten Plan bzw. die spontane Neuplanung erfordern können. Überzeugung Dieses Meta-Programm beschreibt die Überzeugungsmechanismen eines Menschen. Dabei werden zwei Dimensionen verwendet: Repräsentationssystem Über welches Repräsentationssystem gewinnt ein Mensch eine Überzeugung von einer Sache? Muss er es sehen? Muss er es hören oder darüber hören? Muss er etwas darüber lesen? Muss er es ausprobieren? Wiederholungen Wie viele Wiederholungen benötigt ein Mensch, um sich von etwas überzeugen? Die Überzeugung passiert automatisch, in der Regel über einen Vertrauensvorschuss. Es gibt keinen Vertrauensvorschuss. Die Überzeugung muss immer wieder stattfinden. Es müssen eine bestimmte Anzahl von Demonstrationen der Sache stattfinden. Die Demonstrationen müssen für eine bestimmte Zeit wiederholt werden. Bezogen auf Projektmanagement lässt sich kein genereller Vorzug innerhalb dieses Metaprogramms angeben (wobei automatische Überzeugung in der Regel kaum nützlich sein dürfte). Die Nützlichkeit der einen oder anderen Ausprägung hängt in der Regel vom Kontext oder der Rolle ab. Regelstrukturen Auch bei diesem Meta-Programm existieren zwei Dimensionen. Beurteilung/Regeln Beurteilt eine Person sich selbst und/oder andere bzw. stellt eine Person für sich selbst und/oder andere Regeln auf. Einflussnahme/Mitteilungsbedürfnis Möchte eine Person auf sich selbst und/oder andere Einfluss nehmen und dies anderen mitteilen. Im Projektmanagement geht es in vielen Fällen darum - auf jeden Fall für den Projektleiter - sich anderen mitzuteilen und ggf. auf sie Einfluss zu nehmen. Der Projektleiter als Führungskraft sollte wissen, was zu tun ist, wer es zu tun hat und er muss es den Betroffenen mitteilen wollen. Umgekehrt sollte es in Projekten natürlich auch Menschen geben, die - zumindest bis zu einem angemessenen Niveau - gegebene Vorgaben annehmen und ausführen, ggf. die Vorgaben sogar vorhersehen bzw. erwarten. Reaktion auf Stress Das Meta-Programm umfasst den Umgang einer Person mit Stresssituationen. Die beiden Pole sind "Denken" und "Fühlen". Menschen mit der Ausprägung "Denken" reagieren auch unter Stress überlegt und emotionslos. Sie erreichen das durch die Dissoziation von der Situation. Dies kann für Außenstehende als unsensibel oder kalt gesehen werden. Durch dieses Verhalten sind sie sehr gut für Aufgaben und Funktionen mit hohem Stressanteil geeignet. Menschen mit der Ausprägung "Fühlen" reagieren dagegen unter Stress emotional und bleiben in der Situation assoziiert. Ihre Stärken befinden sich im zwischenmenschlichen Umgang mit anderen Personen. Im Projektmanagement und speziell für Projektmanager ist die "denkende" Ausprägung in Stresssituationen oft nützlicher. Idealerweise ist sich ein Projektleiter seines Meta-Programms bewusst und kann kontextabhängig darauf Einfluss nehmen. Er sollte auch Bewusstsein für seine Außenwirkung besitzen und die Meta-Programm-Ausprägung anderer Personen berückichtigen. Zeitorientierung Dieses Meta-Programm beschreibt den Umgang eines Menschen mit der Zeit. Es teilt sich in die drei Dimensionen Zeitorientierung, Zeitspeicher und Zeitzugang auf. Zeitorientierung Diese Dimension erfasst, ob sich eine Person hauptsächlich in der Vergangenheit, Gegenwart oder Zukunft "lebt". Im Extremfall kann eine Person auch außerhalb der Zeit leben, d.h. keine Wahrnehmung für Zeit hat. Zeitspeicher Diese Dimension beschreibt wie ein Mensch Zeit (Vergangenheit, Gegenwart und Zukunft) räumlich kodiert. Das zugehörigeNLP-Stichwort ist der Begriff der Timeline, welcher zu umfangreich ist, um ihn hier auszuführen. Zeitzugang Beim Zeitzugang gibt es den sequentiellen Zugriff auf einen bestimmten Zeitpunkt (Tonband-ähnlich) oder den direkten Zugriff (Speicher, CD, Festplatte). Im Bezug zum Projektmanagement ist vorallem die Dimension Zeitorientierung wichtig. Je nach Kontext ist entweder die Zukunft wichtig (am Beginn eines Projekts bei der Planung und in der Umsetzung bei der Vorschau zum Projektende), die Gegenwart (in der Umsetzungsphase) und die Vergangenheit (am Projektende beim Projekt-Lernen). Dementsprechend sollte speziell der Projektleiter sein Meta-Programm abhängig von der Projektphase flexibel steuern können. Modaloperatoren Das Modaloperatoren-Meta-Programm ist eine Verfeinerung des Meta-Programms der Möglichkeit-Notwendigkeit. Modaloperatoren sind ein Begriff aus dem Meta-Modell der Sprache und stehen in engem Zusammenhang mit Motivationsstrategien. Im Bezug mit dem Meta-Programm sind folgende Einteilungen denkbar und anhand der verwendeten Begriffe, Ausdrücke und Formulierungen unterscheidbar. Möglichkeit Möglich / es geht / können / könnte / in der Lage sein / möglicherweise / eventuell / wahrscheinlich / vielleicht Unmöglichkeit Unmöglich / unfähig / nicht können / geht nicht / nicht in der Lage sein / unwahrscheinlich / kaum Notwendigkeit Notwendig / erforderlich / sollte / muss / müsste / kann nicht anders Gewissheit Ich werde / ich bin / wird nicht Wünsche Wünschen / würde / möchte / hoffen / wählen Die Verwendung der Modaloperatoren lassen auch Rückschlüsse zu, in wie weit nach den Aussagen auch Handlungen folgen werden. Vergleich Das Vergleichs-Meta-Programm beschreibt die Möglichkeiten, die jemand zur Einschätzung der eigenen Leistung benützt. Die Vergleiche können dabei quantitativer oder qualitativer Natur sein und erfassen den Bezug des Vergleichs. Beim quantitativen Vergleich geschieht dies auf einer Zahlenbasis oder Skala. Der qualitative Vergleich erfolgt absolut (gut/schlecht) oder in Relation zu anderen (besser/schlecht). Der Bezug des Vergleichs kann die Person selbst (in der Vergangenheit, in der Zukunft oder mit einem idealen Selbst), eine andere Person oder die Relation zu einem Vergleich zweier anderer Personen und der Auswirkung auf die Person sein. Klassische Anwendungen mit Bezug auf Projektmanagement sind Benchmarking (relative Vergleiche) und Reifegradmodelle (absolute Vergleiche). Wissen Bei diesem Meta-Programm geht es nicht um das Wissen um eine Sache, sondern um das Wissen wiederum auf einer Meta-Ebene, also um das Wissen, dass man etwas weiß. Das Meta-Programm kennt eher diskrete denn kontinuierliche Ausprägungen. Modellierung/Erklärung Die Person beobachtet eine andere Person oder lässt es sich erklären. Vorführung Die Person lässt sich die Sache von einer anderen Person zeigen (=vorführen). Erfahrung Die Person muss die Erfahrung erst selbst machen (über eine relevante Zeit hinweg). Autorität Die Person muss zuerst von einer Autoritätsperson die Bestätigung erhalten, dass sie die Sache kann oder weiß. Im nächsten Artikel folgt eine Zusammenstellung der Meta-Programm-Ausprägungen, wie sie speziell für Projektleiter nützlich sind.

Wie für die meisten Rollen können auch für Projektleiter Ausprägungen von Meta-Programmen definiert werden, die ihm bei der Ausübung seiner Aufgaben nützlich sind. Meta-Programme bzw. das Wissen darüber können optimal eingesetzt werden, wenn sich der Projektleiter über seine eigenen Meta-Programme bewusst ist, ggf. die Kontextabhängigkeit kennt und steuern kann und sich ebenso Gedanken über die Meta-Programme der anderen Projektbeteiligten macht, um deren Reaktionen vorsagen und abschätzen zu können. Meta-Programme lassen sich durch genaues Beobachten, Befragen und Zuhören erkennen. Weitere Möglichkeiten sind der MPVI-Test (Meta Programs Value Inventory nach Tad James, Wyatt Woodsmall) oder das LAB-Profil (Language And Behaviour, Rodger G. Bailey). Das NLP-Master-Handbuch von Klaus Grochowiak enthält umfangreiche Informationen zu Meta-Programmen (siehe NLP-Literatur). Motivation Ausgewogene Präsenz von weg-von (Problem) und hin-zu (Ziel) Motivation ist ein nützliches Meta-Programm eines Projektleiters. Das Problemverständnis zu Beginn eines Projekts ist ein wichtiger Antrieb, der dann aber zielgerichtet zu einem neuen, besseren Soll-Zustand als Ziel führen muss. Gleichheit-Unterschied Auch hier ist eine ausgewogene bzw. kontext-/situationsabhängige Steuerung der Wahrnehmung von größtem Vorteil. Die Wahrnehmung gleicher Verhältnisse ist beispielsweise angebracht, wenn die Planung im Vordergrund steht. Damit lassen sich positive und negative Erfahrungen auf aktuelle Situationen ähnlicher oder gleicher Art am schnellsten erkennen und übertragen. Ebenso wichtig ist aber die Wahrnehmung von Unterschieden, wenn es darum Ausnahmen oder Abweichungen von der Regel festzustellen, um dort Veränderungen anzusetzen. Aufmerksamkeit Die Aufmerksamkeit des Projektleiters sollte klar auf andere Menschen gerichtet sein, statt der Fokussierung auf sich selbst. Dieser Aspekt ist von entscheidender Relevanz im Bereich des Stakeholder-Managements in den Projekten und anderen Kommunikationssituationen. Interne/Externe Referenz Hier ist wiederum eine ausbalancierte Ausprägung von Vorteil. Der Projektleiter sollte einerseits genügend Erfahrung, Selbstwahrung und Selbstreflektion haben, um eine Situation beurteilen können. Andererseits sollte er ständig Feedback von seiner Umwelt einholen. Nicht nur um die eigene Position dazu zu überprüfen, sondern um auch zu überprüfen, wo sich die Menschen in seinem Umfeld befinden. Es ist bzgl. Veränderungen kontraproduktiv, wenn der Projektleiter eine Situation zwar objektiv richtig einschätzt, sein Umfeld aber zu anderen Einschätzungen kommt und sich daraus – und u.U. verstärkend durch die eigene Nicht-Wahrnehmung – Konfliktpotenzial aufbaut. Möglichkeit-Notwendigkeit Auch hier ist eine flexible und kontextspezifische Wahrnehmung sehr vorteilhaft. Der Projektleiter muss einerseits die Notwendigkeit der Veränderungen erkennen, aber in ebenso hohem Maß sich ergebende Möglichkeiten wahrnehmen, aufgreifen und verfolgen. Zeitorientierung Der Projektleiter sollte eine kontextabhängige Zeitorientierung nach Gegenwart (in der Durchführungsphase), Zukunft (in der Planungsphase) und Vergangenheit (in der Abschlussphase) besitzen. In allen Projektphasen sind in bestimmten Situationen aber auch Anteile der jeweils anderen Ausprägungen nützlich. Beim Risikomanagement beispielsweise der Rückblick auf vergleichbare frühere Situationen und bei der integrierten Projektsteuerung die Vorschau auf das Projektende. Proaktiv-Reaktiv Bei diesem Meta-Programm ist klar eine proaktive Handlungsweise des Projektleiters gefordert. Er hat die Aufgabe, die Projekte zu planen, durchzuführen und zu lenken. Dieser Aufgabenstellung kann er wie allen Führungsverantwortlichkeiten nur mit hoher Proaktivität gerecht werden. Arbeitsstil Der Arbeitsstil des Projektleiters sollte durch eine kontextabhängige Orientierung auf Teamarbeit wie auch Alleinarbeit geprägt sein. Letztlich trägt er die Verantwortung für das Projektergebnis und damit auch für die Arbeit der anderen Projektbeteiligten. Überzeugung Die Überzeugung sollte ein Projektleiter nie automatisch erhalten. Für die anderen Ausprägung kann kein Vorzug angegeben werden. Global-Spezifisch Typischerweise sollte der Projektleiter zu Beginn eine globale Wahrnehmung haben, um das Projekt in seiner Gänze zu erfassen. Mit zunehmendem Einstieg in die weiteren Projektphasen ist mehr und mehr Detailbewusstsein nötig, ohne den Überblick zu verlieren. Zum Abschluss ist wieder die globale Sicht gefragt, um ggf. die Übertragbarkeit der Lösungen in andere Bereiche wahrzunehmen und anzustoßen. Menschen-Dinge Eine ausgewogene und kontextspezifische Ausprägung berücksichtigt hier die Menschen im Projekt aber auch die technisch-wirtschaftlichen und sonstigen Randbedingungen. Selbst-Andere, Ich-Du-Wir Der Projektleiter sollte immer die eigene Person in den Dienst der Sache stellen. Die Projekte werden im Team durchgeführt, die Veränderungen nur gemeinsam bewältigt. In Gesprächen muss er sich auf sein Gegenüber einstellen können. Feedback sollte dagegen immer aus der Ich-Position gegeben werden. Der Projektleiter muss also bei diesem Meta-Programm ein hohes Maß an kontextspezifischer Flexibilität mitbringen, um den Anforderungen gerecht zu werden. Perfektion-Optimierung Da Projekten in der Regel durch die Knappheit aller Ressourcen und Einsatzmittel geprägt sind, sollte ein Projektleiter eine optimierende Vorgehensweise unter Berücksichtigung der Zielprioritäten pflegen. Erfüllung/Vollendung Die Ausprägung dieses Meta-Programms sollte sich bei einem Projektleiter an der Phase seines Projekts orientieren. Zu Beginn ist dies die Initiierung, dann die Umsetzung und am Projektende die Vollendung. Grundsätzlich benötigt er Ausdauer über den gesamten Projektverlauf hinweg. Vollständigkeit Das notwendige und angemessene Maß für die Vollständigkeit der Entscheidungsgrundlagen wird dem Projektleiter gewöhnlich durch die verfügbaren Software-Werkzeuge angeboten. Trotzdem ist auch hier der Sachverstand des Fachmanns überwachend notwendig, um die quantitativen Ergebnisse zu interpretieren. Reaktion auf Stress Bei der Reaktion auf Stress sollte der Projektleiter grundsätzlich eine hohes Maß an Belastbarkeit besitzen. Er sollte sich des möglichen Stresses bewusst sein und aktive Gegenmaßnahmen ergreifen. Strukturiert-Unstrukturiert Bei diesem Meta-Programm muss der Projektleiter eindeutig der Struktur den Vorrang geben. Geplant-Spontan Planerische Fähigkeiten haben in allen Projektphasen einen wichtigen Anteil. Trotzdem sollte der Projektleiter immer auch die notwendige und angemessene Flexibilität mitbringen, um auf unerwartete Änderungen im Projekt reagieren zu können. Prozedural-Optional Der Projektleiter sollte eine ausgewogene und angemessen kontextabhängige Mischung von prozuduraler und optionaler Vorgehensweise mitbringen. Sein Führungsstil sollte der betreffenden Situation angemessen sein (optional).

Ziele sind sowohl im NLP als auch in Projekten zentrale Punkte, da beide Disziplinen zielorientiert sind (im Gegensatz zu problemorientierten Vorgehensweisen). Dabei gibt es viele Gemeinsamkeiten und auch ein paar Unterschiede (eher Ergänzungen als Widersprüche). Ziele im Projektmanagement Im Projektmanagement besteht typischerweise die Anforderung, Ziele SMART zu definieren. Bei den Abkürzungen gibt es unterschiedliche Interpretationen. Hier sind die mir bekannten und die Kurzbeschreibungen, wie ich sie am liebsten verwende: S : specific, significant, stretching Das Ziel soll klar definiert und deutlich beschrieben sein. - M : measurable, meaningful, motivational Das Ziel soll messbar sein bzgl. der Erreichung und des Fortschritts. - A : agreed upon, achievable, attainable, action-oriented, acceptable Das Ziel soll mit allen Beteiligten abgestimmt sein. - R : realistic, relevant, reasonable, rewarding, result-oriented Das Ziel soll mit den verfügbaren Ressourcen erreichbar sein. - T : time-based, timely, tangible, trackable Das Ziel soll zu einem bestimmten Zeitpunkt erreicht sein. Es darf beachtet werden, dass im Projektmanagement Ergebnisziele und Vorgehensziele unterschieden werden. Weitere Ausführung dazu siehe unten. Ziele im NLP Im NLP werden an Ziele die sogenannten Wohlgeformtheitskriterien angelegt. Dies sind die oben aufgeführten SMART-Kriterien und einige Ergänzungen, welche in den erweiterten Darstellungen von SMART teilweise auch schon enthalten sind. Das Ziel ist in seiner Beschreibung positiv formuliert. Dieses Kriterium ist speziell bei Prozess- bzw. Vorgehenszielen in Projekten wichtig, da es dort immer mal wieder passieren kann, dass diese Ziele "weg-von" formuliert sind bzw. in einer Vermeidungsbeschreibung enden. Noch besser ist es natürlich, wenn die Prozessziele in Ergebnisziele transformiert werden, d.h. wenn eine einzuhaltende Vorgehensweise in einen bestimmten Ergebnis resultiert, das idealerweise am Projektende erhalten bleibt (s.u.). - Das Ziel ist mit den eigenen Ressourcen ökonomisch erreichbar. Das ist vermutlich der deutlichste Unterschied zum Projektmanagement. Dort können insbesondere der Auftraggeber und der Projektleiter die Ziele in aller Regel nur durch die Mitwirkung anderer Personen erreichen und sind auf deren Mitarbeit angewiesen. - Das Ziel ist mit der Umwelt (kontextspezifisch) und übergeordneten Werten und Zielen vereinbar, es ist ökologisch (vgl. Logische Ebenen). Dies entspricht weitgehend dem 'A' der SMART-Definition (agreed upon). - Das Ziel beschreibt idealerweise einen Zustand bzw. ein Ergebnis, kein Vorgehen, Verhalten oder Prozess. Ein Ziel in diesem Sinn ist entweder ein reales Objekt mit bestimmten Eigenschaften oder die Fähigkeiten einer Person, ggf. auch eine Nominalisierung (siehe Meta-Modell der Sprache), die etwas virtuell greifbar macht. Der Zustand bzw. das Ergebnis hat über den Prozess der Zielerreichung hinaus Bestand und führt daher mindestens auf der persönlichen Ebene zu nachhaltigerer Zufriedenheit. Der Zustand bzw. das Ergebnis ist durch die Nachhaltigkeit auch leichter messbar zu gestalten, weil von Dauer, während ein angestrebtes Verhalten ja jederzeit wieder beendet werden kann. Zwei besonders problematische Ziele wären z.B. das Nicht-Rauchen oder das Abnehmen. Beide Ziele sind erstens nicht positiv formuliert und charakterisieren zweitens ein (Nicht-)Verhalten, das ja jederzeit wieder beendet werden kann. Das ist ein Grund, warum diese beiden Ziele so oft nicht erreicht werden. - Bezüglich der Erreichbarkeit eines Ziels wird im NLP ggf. die Unterteilung in kleinere Teilziele ergänzt. Diese Unterteilung hat auch den Vorteil, dass der NLP-Anwender sofort mit dem ersten kleinen Teilziel ins Handeln kommen kann. In Projekten wird die Unterteilung durch die Zielhierarchie erreicht. - Zur Messbarkeit eines Ziels wird im NLP oft das sinnesspezifische Erleben des erreichten Ziels hinzugefügt, speziell wenn es sich um persönliche Ziele handelt. Das mag zugegebenermaßen bei "gewöhnlichen" Projektzielen schwieriger sein, kann aber oft mit etwas Kreativität und Übung im Projektmanagement ebenso erreicht werden, zumindest wenn es um die Abbildung der Projektziele auf die persönlichen Ziele der Beteiligten geht. Ggf. muss hier eine Abstraktion der Ziele vorgenommen werden. Z.B. Zielerreichung bedeutet Erfolg, wie fühlt sich der Erfolg an? Ein Grundidee des NLP zum Umgang mit Zielen ist das Hineinversetzen in den Zielzustand (deshalb auch nicht Vorgehen/Verhalten/Prozess) - möglichst mit allen Sinnen - und der von dort aus rückblickenden Betrachtung, welche Schritte bis zum Erreichen des Ziels zu gehen sind. Die hier ergänzten NLP-spezifischen Kriterien werden im Projektmanagement teilweise durch andere Mechanismen abgedeckt. Das Aufstellen einer Zielhierarchie realisiert je nach Vorgehensweise einerseits die Unterteilung in Teilziele bzw. die Abbildung auf übergeordnete Ziele. Das gilt dann besonders für die Einordnung in die übergeordneten Unternehmensziele. Die Zielhierarchie eines Projekt beinhaltet auch Aspekte der Vollständigkeit und der Konsistenz. Beide Aspekte lassen sich teilweise auf den NLP-Begriff der Ökologie (nicht die umgangssprachliche Ökologie im Sinne der Umweltverträglichkeit) abbilden. Die Vollständigkeit des Zielsystems spielt beim NLP bei weitem nicht die Rolle wie in Projekten. Im Projektmanagement findet weiterhin noch die Klassifizierung von Zielbeziehungen statt. Zielbeziehungen können unterstützend, konkurrierend (der häufige und zu beachtende Fall im Projektmanagement) oder neutral sein. Die Zielbeziehungen lassen teilweise wieder auf die NLP-Begriffe der Ressourcen, der Ökonomie und Ökologie abbilden. Zusätzliche Besonderheiten des Projektmanagements sind weitere Kategorisierungen der Ziele. Nach dem Zielgegenstand: Leistungs-, Kosten-, Termin-, Qualitätsziele Nach dem Grad der Verbindlichkeit: Muss-, Soll- oder Kann-Ziele Nach dem Bezug zum Projekt: Interne oder externe Ziele Nach der Beziehung zum Projektergebnis: Die schon erwähnten Ergebnis- und Vorgehensziele sowie Nutzungsziele (können auch als Teilmenge der Ergebnisziele verstanden werden) Der vermutlich größte Unterschied im Zielverständnis von NLP und Projekten ist der Auftraggeber. Im klassischen Projektmanagement sind Auftraggeber und Projektleiter in der Regel unterschiedliche Personen und es besteht ein (formales) Auftraggeber-Auftragnehmer-Verhältnis zwischen ihnen. Der Auftraggeber und/oder der Projektleiter in seinem Namen wirken an der Zieldefinition mit. Im NLP existieren diese beiden Rollen in dieser Form nicht. Zielgebend ist der NLP-Anwender oder der Klient im Fall einer Coaching-Situation. Ein weiterer Unterschied zwischen Projektmanagement und NLP ist der kommunikative Umgang mit Zielen. Während es in Projekten unabdingbar ist, dass die Ziele eines Projekts zu allen Beteiligten (inkl. vermeintlich externer Stakeholder) kommuniziert und mit diesen angemessen abgestimmt werden, sind Ziele im NLP primär nur für den Anwender relevant und nur im Rahmen der Ökologie zur Umwelt zu kommunizieren und mit ihr abzustimmen. Im NLP, d.h. im persönlichen Kontext des Anwenders kann es je nach Szenario sogar nötig und/oder angemessen sein, beides zu unterlassen. Im Projektmanagement würde man in diesem Fall von einer unzulässigen "Hidden Agenda" sprechen. Zusammenfassend gibt es m.E. viele Gemeinsamkeiten im Zielverständnis von NLP und Projektmanagement. Durch bewusste Nutzung des Zielverständnisses beider Disziplinen lässt sich ein höheres Niveau im Umgang mit Zielen erreichen. Auch dadurch wird der Wert der Kombination von NLP und Projektmanagement und der Einsatz von NLP im Projektmanagement deutlich.

Vorannahmen im Bezug auf NLP sind Voraussetzungen, die gegeben sein müssen, damit das Modell von NLP überhaupt funktioniert. I.A. werden Vorannahmen auch sehr oft in Kommunikationssituationen bewusst oder unbewusst getroffen, wenn Aussagen gemacht werden. Vorannahmen sind notwendig, damit die gemachten Aussagen überhaupt einen Wahrheitsgehalt (wahr oder falsch) haben können. Hinter der einfachen Aussage "Das Auto ist rot" steckt z.B. die Vorannahme, dass das Auto existiert. Im Bezug auf ein einfaches Beispiel aus dem Projektmanagement "Das Projekt verzögert sich" kann eine ganze Reihe von Vorannahmen dargestellt werden: Es gibt ein Projekt. Das Projekt ist noch nicht beendet. Es gibt einen Termin, gegen den die Verzögerung festgestellt wird. Irgendjemand hat die Verzögerung festgestellt. Die Verzögerung scheint unbestritten. Je nach Betonung gibt es u.U. noch andere Projekte, die sich nicht verzögern. Das Projekt selbst ist zu einer Handlung (der Verzögerung) fähig ... Die Vorannahmen des NLP lassen sich in drei große Kategorien einteilen: Kommunikation Wahrnehmung Verhalten Vorannahmen im Bereich der Kommunikation #1: Kommunikation ist redundant und findet immer auf den drei Hauptrepräsentationsystemen statt (visuell, auditiv, kinästhetisch). 70 % der Kommunikation ist non-verbal. #2: Individuen haben zwei Ebenen der Kommunikation, die bewusste und die unbewusste. #3: Die Bedeutung der Kommunikation liegt in der Reaktion, die man erhält. Der Sinn jeder Kommunikation ist nicht die Absicht, sondern die Reaktion, die sie beim Gegenüber auslöst. #4: Es gibt in der Kommunikation keine Fehler oder Defizite. Alles ist Feedback. Vorannahmen im Bereich der Wahrnehmung #5: Die Landkarte ist nicht das Gebiet. Menschen reagieren auf ihre Landkarte der Realität, nicht auf die Realität selbst. NLP ist die "Kunst", diese Landkarte zu verändern. #6: Es gibt keinen Ersatz für saubere, offene sensorische Kanäle. #7: Eine Wahl zu haben, ist besser als keine Wahl zu haben. Je größer die Auswahl, desto besser. Diese Vorannahme hätte auch in den Bereich des Verhaltens eingeordnet werden könnnen. Mir geht es aber um die Wahrnehmung der Wahlmöglichkeiten (unter der weiteren Vorannahme, dass sie vorhanden sind, nur nicht erkannt werden). Vorannahmen im Bereich des Verhaltens #8: Menschen treffen innerhalb ihres Modells von der Welt grundsätzlich die beste ihnen mögliche Wahl. Jedes Verhalten ist durch eine positive Absicht motiviert. #9: Der positive Wert eines Individuums bleibt konstant, aber die Angemessenheit des Verhaltens kann bezweifelt werden. #10: Für jedes Verhalten gibt es einen Kontext, in dem es nützlich und sinnvoll ist. Neukontextualisierung ist des Verhaltens ist eine der wichtigsten NLP-Interventionen. #11: Wenn etwas nicht funktioniert, tue etwas anderes. #12: In einem ansonsten gleich bleibenden System kontrolliert das Element mit den größtmöglichen Verhaltensmöglichkeiten das System. #13: Widerstand beim Klienten bedeutet mangelnde Flexibilität auf Seiten des Beraters. #14: Menschen haben alle Ressourcen in sich, um jede gewünschte Veränderung an sich vorzunehmen. #15: Wenn jemand etwas Bestimmtes tun kann, so ist es möglich, dieses Verhalten zu modellieren (nachzumachen) und es weiterzugeben. #16: Jede Aufgabe kann von jedem erreicht werden, wenn die Aufgabe in Stücke geteilt wird, die klein genug sind. Schlussfolgerungen und Umgang mit den Vorannahmen Für mich liegt den Vorannahmen ein sehr positives Menschenbild zugrunde (positive Absicht der Handlung, Trennung von Person und Verhalten), welches einerseits Gelassenheit (keine Gleichgültigkeit) mit sich bringt und andererseits die Selbstbestimmung betont. Die Vorannahmen sind auch die Basis für ein umfassendes Kommunikationsmodell mit Verantwortung beim Sender. Die Vorannahmen tragen ebenso zur Konfliktvermeidung bei, weil Missverständnisse im Idealfall gar nicht entstehen. Schon allein die Anwendung der Vorannahmen in Kommunikationssituationen kann erheblich zur Verbesserung des Kommunikationsverhaltens führen. Die Vorannahmen zur Wahrnehmung fordern immer wieder auf, die eigene Wahrnehmung zu überprüfen und sich in sein Gegenüber hineinzuversetzen (Landkarte vs. Realität). Da Kommunikation ein wichtiger Anteil im Projektmanagement ist, können die Vorannahmen auch hier vorteilhaft eingesetzt werden.

Vergleichbar zu den Vorannahmen des NLP existieren auch im Projektmanagement Vorannahmen, damit Projektmanagement funktioniert. Eine Vorannahme ist zum Beispiel die Definition von Projektmanagement Die hier aufgeführte Definition ist eine Zusammenstellung aus verschiedenen Institutionen, die sich mit der Definition und Gestaltung von Projektmanagement beschäftigen (GPM/IPMA, PMI, DIN). Ein Projekt ist ein Vorhaben, das im Wesentlichen durch die Einmaligkeit der Bedingungen in ihrer Gesamtheit gekennzeichnet ist, z.B. durch die spezifischen Zielvorgaben, durch Begrenzungen z.B. hinsichtlich Zeit, Finanzen, Personal durch Abgrenzung gegenüber anderen Vorhaben, durch eine projektspezifische, ggf. interdisziplinäre Organisation, durch die Arbeitsteilung zw. Einzelpersonen, Arbeitsgruppen, Unternehmen und anderer Institutionen, durch die Neuartigkeit der Vorgehensweise oder des Ergebnisses, durch die Komplexität, durch die rechtliche Randbedingungen, Speziell die zeitliche Begrenzung ist für mich eines der zentralen Merkmale (ohne damit die anderen Begrenzungen abzuwerten). Ein Vorannahme, die leider (weil nachteilig) immer wieder getroffen wird, ist, dass Projektmanagement vollumfänglich auf alles angewendet werden muss, was als Projekt bezeichnet wird. Das kann dann dazu führen, dass auch für kleine Vorhaben ein Wasserkopf an Methoden einsetzt und damit die Rentabilität gefährdet wird. Einzelne NLP-Vorannahmen lassen sich im weitesten Sinn auf Projektmanagement übertragen, z.B. NLP: Wenn eine bestimmte Person etwas, kann jeder andere Mensch dies auch lernen. PM: Erfahrungen aus einem Projekt lassen sich auf andere Projekte übertragen. Es lässt sich ein Projektmanagement-Prozess definieren, obwohl Projekte selbst einmalig sind. NLP: Die Landkarte ist nicht das Gebiet. PM: Projekte sind einmalig bzgl. der Gesamtheit der Bedingungen (Definition). NLP: Jede Aufgabe kann durch Aufteilung in kleine Stücke von jedem erreicht werden. PM: Das ist die Grundlage für die Erstellung eine Projektstrukturplans, d.h. die Aufteilung eines Projekts in Teilprojekte, Teilaufgaben und Arbeitspakete. Andere NLP-Vorannahmen sind dagegen nicht auf das Projektmanagement übertragbar. NLP: Menschen verfügen bereits über alle Ressourcen, die sie brauchen. PM: Diese Vorstellung ist einerseits der Traum aller Projektleiter und würde sie andererseits zu einem guten Stück arbeitslos machen. Genau genommen ist das Gegenteil ein Teil der Definition eines Projektes (begrenzte Ressourcen). Die NLP-Vorannahmen, die sich auf Kommunikation beziehen, lassen sich direkt auch in der Projektkommunikation einsetzen. Und dann gibt es noch die klassische Vorannahme zum Projektleiter: Wer glaubt, dass Projektleiter Projekte leiten, glaubt auch, dass Zitronenfalter Zitronen falten.

Die Frage nach dem "Warum" ist in NLP grundsätzlich tabu. "Grundsätzlich" heißt natürlich, dass es Ausnahmen gibt (zumindest in meinem Modell). In diesem Artikel stelle ich Hintergründe und Randbedingungen dar, ebenso die Wechselwirkungen mit Projektmanagement und wann die Frage nach dem "Warum" doch Sinn macht. Warum nicht die Frage nach dem "Warum"? Die Frage nach dem "Warum" hat mehrere Nachteile: Die Frage nach dem "Warum" ist oft eine Frage nach Gründen und Ursachen. Dabei kann es sehr schnell zu (unnötigen) Rechtfertigungen oder im Extremfall zu Konflikten durch Abwehrreaktionen und Gegenangriffe kommen. Die Frage nach dem "Warum" impliziert oft einen Blick in die Vergangenheit (die ja nicht mehr zu ändern ist) und kann dadurch in einen Problemzustand assoziieren, der die Problematik verstärkt und nicht notwendigerweise zu einer Lösung und positiven Veränderung beiträgt. Die (übertriebene) Beschäftigung mit der Vergangenheit kann den Blick auf die Gegenwart und die Zukunft verstellen. Nur dort sind Veränderungen möglich. Aus diesen Überlegungen heraus wird in der NLP-Ausbildung und -Anwendung die Frage nach dem "Warum" vermieden und diese Vermeidung auch so gelehrt. Trotzdem gibt es m.E. Fälle, in denen die Frage nach dem "Warum" sinnvoll ist, wenn sie mit Bedacht gestellt wird. Wann ist die Frage nach dem "Warum" sinnvoll? Wie schon dargestellt, ist die Antwort auf die Warum-Frage die Angabe von Gründen und Ursachen. Im positiven Sinn enthalten die Gründe und Ursachen ggf. auch die Motivation für Handlungen und Anstreben von Zielen. Hier sei zur Erinnerung z.B. auf die Vorannahme des NLP verwiesen, dass jedem Verhalten eine positive Absicht (=Motivation) zugrunde liegt. Bzgl. Zielen enthält die Frage nach dem "Warum" als Teil der Wohlgeformtheitskriterien die übergeordneten Meta-Ziele, Werte bis hin zur Lebensvision. Hinter der Frage nach dem "Warum" kann also auch die Frage "Wozu dient Dir das?" stecken. Die Frage nach dem "Warum" im Projektmanagement Auch im Projektmanagement ist ein nicht zu unterschätzender Aspekt der Warum-Frage die Erörterung von Gründen und Ursachen, im positiven Sinn um aufgetretene Probleme in der Zukunft zu vermeiden. Im negativen Sinn kann die Frage natürlich auch im Sinne der Suche nach Verantwortlichen eingesetzt werden. Wie schon beim NLP-Kontext hat das "Warum" auch motivatorische Anteile. Ein zentraler Ansatzpunkt ist beispielweise das Hinterfragen der Interessenlage von Projektbeteiligten und -betroffenen im Rahmen der Stakeholder-Analyse. Hier kann die Warum-Frage entscheidendes Wissen über die Stakeholder liefern, das bei ausschließlich vordergründiger Betrachtung nicht erkennbar ist. Die Warum-Frage kann sich auf Themen des Projektmanagements beziehen, in vielen Fällen auch auf inhaltliche Themen der Projekte. Im Rahmen von Verbesserungsprojekten existiert z.B. sogar ein Werkzeug (5 Whys - 5x Warum), um durch wiederholte Anwendung der Warum-Frage die zugrundeliegenden Ursachen von Fehlerszenarien zu erarbeiten. Statt "Warum" ist in vielen Fällen die Frage "Wie machen wir es besser" sehr viel positiver und lösungsorientierter. Sie verhindert die Suche nach einem Schuldigen oder Verursacher und daraus resultierenden Konflikten durch Abwehrreaktionen. Die Warum-Frage kann dann im zweiten Schritt eingesetzt werden, um vergleichbare Fehler für die Zukunft zu vermeiden. Im Kontext von Projektmanagement darf die Ablehnung der Warum-Frage also nicht ultimativ betrachtet werden, positiv anregende Aspekte der Motivation haben dort ihre Berechtigung, ebenso wie im NLP.

In diesem Artikel geht es um den grundlegenden NLP-Begriff des Rapport, der gleichzeitig ein wichtiges Werkzeug in der Kommunikation ist. Was ist Rapport? Zuallererst ist Rapport ein Zustand. Nicht ein Zustand eines einzelnen Menschen, sondern von mindestens zwei Personen, die sich in einer Kommunikationssituation befinden: "A ist im Rapport mit B." Wie die Kommunikation selbst sich auf verschiedenen Ebenen abspielt, so hat auch Rapport verschiedene Aspekte verbaler, nonverbaler und averbaler Natur. Die verbale Kommunikation geschieht durch den sprachlichen Inhalt, nonverbale Kommunikation z.B. durch Mimik, Gestik, Körpersprache, Blickkontakt. Zusätzlich existiert noch der Aspekt der averbalen (vokalen) Kommunikation. Dabei handelt es sich um Formaspekte der verbalen Kommunikation, also Sprechgeschwindigkeit, Tonhöhe, Rhythmus, Betonung, Pausen, Lautstärke usw. Ich möchte hier nicht die übliche, aber falsch wiedergegebene 7-38-55-Regel der Kommunikationsanteile nach Mehrabian zitieren, da sich die Aufteilung auf eine besondere Kommunikationssituations bezieht (Details). Klar ist, dass Kommunikation mehr als der sprachliche Inhalt ist. Rapport geht in vielen Fällen auch über die oben genannten Kommunikationsaspekte hinaus. Er beinhaltet auch das Vorhandensein eines Mindestmaßes an Vertrauen, Verständnis und Einfühlungsvermögen für eine andere Person. Rapport entsteht auch durch gemeinsame Interessen, Werte, Arbeit, Freunde, Hobbys u.a. Die Gemeinsamkeiten können sich bis zur Gefühlsebene ausdehnen. Das leitet über zur nächsten Frage: Wie erreiche ich Rapport? In vielen Fällen wird Rapport schon durch den Kommunikationsprozess geschaffen bzw. begünstigt. Zum Beispiel kommen wir beim Treffen mit einer oder mehreren anderen Personen nicht sofort zur Sache, sondern machen erst Smalltalk. Dabei kann auf vielen Ebenen (unbewusst) erkannt werden, wie der andere "tickt" und ich kann mich auf ihn einstellen. Rapport wird erreicht durch die Angleichung der genannten Aspekte, speziell in Kommunikationssituationen. D.h. ich verwende eine ähnliche Sprache wie mein Gegenüber, gleiche meinen Sprachstil seinem an und setze auch eine ähnliche Körpersprache ein. Der Fachbegriff für diese Vorgehensweise ist Pacing. Pacing Eine wichtige Voraussetzung für erfolgreiches Pacing ist die Wahrnehmung der Kommunikationsanteile meines Gegenübers. Beim folgenden Pacing geht es dann nicht darum, die andere Person nachzuäffen und in ihrem Verhalten zu kopieren, sondern sich dezent ihr anzugleichen. Das kann dann durchaus auf verschiedenen Ebenen geschehen, also Armbewegungen durch Handbewegungen, Körperbewegungen durch Kopfbewegungen. Pacing kann auch bei der Atmung, der Wortwahl, der Kleidung u.ä. ansetzen. Eine wertvolle Wahrnehmungsübung kann nicht nur das Einstellen auf die andere Person sein, sondern auch die Beobachtung anderer Personen bzgl. Rapport in deren Kommunikationssituationen. D.h. die Frage lautet, besteht Rapport zwischen den Personen und wie machen sie es, dass Rapport zustande kommt. Pacing heißt auch, dass ich meinem Gegenüber in dessen Welt begegne (siehe Vorannahmen des NLP). Es setzt bei mir selbst flexibles Verhalten voraus und resultiert dann in der Annahme, dass die Person durch die höheren Wahlmöglichkeiten die Situation besser steuern kann. Durch Pacing vermittle ich dem Kommunikationspartner, dass ich seinen Zustand respektiere. Letztlich baue ich durch Pacing eine Brücke zu der anderen Person in Form des Rapports auf. Leading Wirksamer Rapport vorausgesetzt, kann dann Leading folgen. Durch kleine Änderungen im eigenen Verhalten "führe" ich mein Gegenüber. Dies setzt natürlich eine positive Absicht (nicht egoistisch für mich alleine) voraus und ein gemeinsames Ziel. Leading kann z.B. in Konfliktsituationen de-eskalierend wirken. In der Beobachtung anderer Personen ist die Frage interessant, wer führt wen. In harmonischen Situationen wird oft zu beobachten sein, dass die Pacing- und Leading-Rolle zwischen den Personen wechselt. Wozu ist Rapport nützlich? Durch Rapport und die Fähigkeit ihn aufzubauen, gelingt es sich besser und schneller an bestimmte/neue Situationen anzupassen. Das hilft sowohl mir selbst als auch meinem Gegenüber. Rapport schafft auch unbewusstes Vertrauen. Dabei möchte ich nochmals wiederholen und betonen, dass es nicht um die Manipulation anderer Menschen geht (siehe NLP und Manipulationsverdacht), sondern um ein besseres Kommunikationsverhalten zum Wohl aller Beteiligten. Wie hilft mir Rapport im Projektmanagement? Wie schon mehrfach erwähnt und sicherlich jedem Projektleiter bewusst, geht es im Projektmanagement viel um Kommunikation zwischen Projektbeteiligten (Kunden, Projektteam, Stakeholder). Diese Gesprächssituationen im Projekt ergeben sich mit Einzelpersonen und durchaus auch in der Kommunikation mit mehreren Personen, sei es in einer Besprechung, einem Workshop oder z.B. beim Vortrag eines Berichts. In Konfliktsituationen stellt Rapport eine wichtige gemeinsame Basis dar. Dies braucht dann nicht auf der inhaltlichen Ebene sein. Ein erster Schritt zur Lösungen kann die Einigkeit der Uneinigkeit sein, d.h. ich bin mir mit dem Konfliktpartner einig, dass wir einen Konflikt haben. Über die direkte Kommunikation (Auge in Auge) hinaus, sind noch weitere Situationen existent, in denen guter Rapport auch einen entscheidenden Vorteil bieten kann. Rapport am Telefon Bei der Kommunikation übers Telefon fehlt mindestens der visuelle Kommunikationskanal. D.h. ich kann die Mimik, Gestik und sonstige Körpersprache meine Gesprächspartners nicht sehen. Daher kommt den anderen Kanälen eine entsprechend höhere Bedeutung zu, um Rapport aufzubauen. Beispiele sind die Sprechgeschwindigkeit, Tonhöhe, der Rhythmus, die verwendete Sprache mit der Wortwahl. Auch vermeindlich oder real nicht erkennbare Nebentätigkeiten (Rauchen, Computerbedienung usw.) haben - in diesen Fällen negativen - Einfluss auf den Rapport mit meinem Gesprächspartner. Definitiv kann ich mich meinem Gesprächspartner nicht in einem Maß widmen, dass ihm gerecht wird. Rapport in der eMail-Kommunikation Bei der Kommunikation über eMails fallen weitere Kommunikationskanäle weg. Trotzdem kann mit den verbleibenden Anteilen Rapport aufgebaut werden. Der wichtigste Aspekt ist auf jeden Fall, sich der Einschränkungen bewusst zu sein. Pacing ist z.B. denkbar bei der der Länge der Sätze, Ausdrucksweise, Wortwahl, dem Detaillierungsgrad usw.. Rapport entsteht hier auch dadurch, dass ich mich speziell inhaltlich den Meta-Programmen meines Kommunikationspartners anpasse. Auch das sprichwörtliche Lesen zwischen den Zeilen kann für den Rapport nützlich sein. Eine Gefahr kann allerdings durch die Überinterpretation des Inhalts entstehen. Manchmal steht eben auch mal nichts zwischen den Zeilen. Zusammenfassung Durch Rapport schaffe ich bessere Kommunikationssituationen für alle Beteiligten. Ich kann mich besser auf mein Gegenüber einstellen und baue Vertrauen auf. Die Fähigkeit zum Rapport-Aufbau entsteht durch genaues Wahrnehmung der verschiedenen Kommunikationskanäle, gutes "Zuhören" auf allen Ebenen und Eingehen auf den Kommunikationspartner, durch Selbst-Beobachtung aus einer Meta-Position und letztlich durch Üben, Üben, Üben.

Stakeholder-Management ist eine wichtige Aufgabe im Projektmanagement. So wichtig die Aufgabe ist, so oft wird sie jedoch unterlassen, speziell wenn bzw. solange der Projektleiter keine formale Projektmanagement-Ausbildung hat (ich spreche hier auch aus eigenem Erleben). Eng verwandt mit dem Stakeholder-Management ist die Umfeldanalyse. Welche Folgen eine unterschätzte Umfeldanalyse und ein unterschätztes Stakeholder-Management haben kann, lässt sich oft an großen Infrastruktur- und öffentlichen Bauprojekten verfolgen, bei denen Veränderungen durch das Projekt im Vordergrund stehen. Ein aktuelles Beispiel und gleichzeitig schon fast Klassiker fehlgeschlagener Aktivitäten in diesem Bereich ist zum Beispiel Stuttgart 21. Damit möchte ich nun nicht behaupten, dass ich es besser gekonnt hätte, sondern nur feststellen, dass das Stakeholder-Management m.E. unbestreitbar schiefgegangen ist. Ein zentrales Konzept im Umgang mit Stakeholdern basiert in meiner Welt auf der NLP-Vorannahme, dass hinter jeder Handlung eine positive Absicht steckt. Diese Einstellung darf ich den Stakeholdern auch so kommunizieren, wodurch schon im ersten Schritt mancher Konflikt vermieden werden kann, weil ich den Stakeholder mit Wertschätzung gegenübertrete, die in der Regel auch so wahrgenommen wird. Gleich darf ich diese Vorannahme auch für mich und in einer etwas abgewandelten Form für das Projekt in Anspruch nehmen: Der Nutzen jedes Projektes ist positiv. Selbst im Konfliktfall ist dann Rückzug auf diese minimale gemeinsame Basis möglich, von der aus eine Lösung gesucht werden kann. Beim Stakeholder-Management werden folgende Prozessschritte durchlaufen: Identifikation der Stakeholder und Sammlung von Informationen Klärung der individuellen Betroffenheit und Einstellung der Stakeholder Klärung des individuellen Einflusses der Stakeholder Identifikation der Risiken und Chancen, Konflikte und Synergien Optionales Erstellen eines Stakeholder-Portfolio Festlegung von individuellen Maßnahmen im Umgang mit den Stakeholdern Durchführung und Überprüfung der Maßnahmen (kontinuierlich) Diese Schritte lassen sich mit etwas Flexibilität durchaus auf den NLP-Formatrahmen abbilden: Rapport - kann auch im Umgang mit Stakeholdern nicht schaden :-) Problemidentifikation = Stakeholder-Identifikation Zieldefinition = Betroffenheit und Einstellung der Stakeholder Ressourcen = Einfluss der Stakeholder Öko-Check = Risiken/Chancen/..., Stakeholder-Portfolio und ggf. zusätzliche Stakeholder identifizieren NLP-Format = Festlegung und Durchführung der Maßnahmen Test = Überprüfung der Wirksamkeit der Maßnahmen Future-Pace = 7. Wenn es dann nach der Analyse um die Kommunikation mit Stakeholdern geht, kann der Rapport-Gedanke in NLP hilfreich sein, um die Kommunikation und das notwendige Vertrauen auf eine gute Basis zu stellen. Allgemein ist der linguistische Anteil von NLP ein wichtiges Werkzeug für die Kommunikation mit Stakeholdern. Durch die Anwendung des Meta-Modells der Sprache können Aussagen der Stakeholder hinterfragt und eigene Aussagen gezielt und präzise gemacht werden.Eine große Herausforderung beim Stakeholder-Management ist die Wahrnehmung der Einstellung der Stakeholder im Bereich der Analyse dergleichen. Leider sind die Interessensbekundungen nicht immer offen und ehrlich, manchmal sind sie bewusst oder unbewusst falsch und irreführend. Hier kann NLP Abhilfe bieten, indem durch die gesteigerte, trainierte Wahrnehmung zum Beispiel Inkonkruenzen auf den verschiedenen Kommunikationskanälen erkannt werden. Auch Wechselwirkungen zwischen den logischen Ebenen eines Stakeholders können zur Klärung beitragen. Auch die sonst im NLP verpönte Warum-Frage kann Licht ins Dunkel der Ziele und Motivation von Stakeholdern bringen. Ebenfalls analytische Aspekte und darüber hinaus auch Management-Aspekte (im Sinne des Umgangs der Kommunikation mit Stakeholdern) haben die Meta-Programme des NLP. Die Meta-Programme erlauben es zu verstehen, wie die Stakeholder jeweils "ticken" und dazu passende Kommunikationsformen und Inhalte wählen. Wo bei "passende Inhalte" nur heißen soll, dass die passende Inhaltsform gewählt wird, die Aussage im Kern aber konstant ist. Z.B. sollten einer detailorientierten Person auch die gewünschten Details angeboten werden, während eine überblicksorientierte Person davon verschont bleiben bzw. ihr eine Zusammenfassung angeboten werden sollte. Beim Umgang und in der Kommunikation mit Stakeholdern kann das Reframing der Einstellung der Stakeholder in mehreren Bereichen nützlich sein: Verständnis für die Einstellung des Stakeholders durch Verständnis seines spezifischen Kontextes (Kontext-Reframing). Setzen der Einstellung in einen anderen Kontext (=Bedeutungs-Reframing), um die Einstellung oder den Einfluss ggü. dem Projekt zu ändern. Bedeutungs-Reframing, um die Auswirkungen der Einstellung und des Einflusses zu ändern. Grundsätzlich hat NLP immer eine Einzelperson im Fokus. Das Umfeld eines Projektes und seine Stakeholder stellen darüber hinaus jedoch auch ein System dar, zwischen dessen Kompenenten Wechselwirkungen bestehen, die die Komplexität des Systems über die reine Summe der Einzelkomponenten hinaus steigern. Mit systemischen Organisationsaufstellungen lassen sich mehr als die offensichtlichen Stakeholder und deren Einstellung zum Projekt zu erkennen. Mit dem Hilfsmittel der Organisationsaufstellungen können auch versteckte Vorbehalte und Widerstände gegen das Projekt oder einzelne Personen im Projekt identifiziert werden. Diese Identifikation kann sich sogar über Personen auf abstrakte Dinge wie Ziele, Einsatzmittel oder ähnliches ausdehnen. Darüber hinaus können auch Beziehungen zwischen Personen untereinander oder zu Dingen betrachtet werden.

Aufgrund eines aktuellen Projekts sind hier ein paar Überlegungen zum Zusammenspiel von agilem Projektmanagement im Allgemeinen, Scrum als Form der agilen Software-Entwicklung (in agilen Projekten) im Besonderen und NLP. Projektmanagement sollte grundsätzlich agil sein in dem Sinn, dass es zwar einen bestehenden Plan verfolgt, jedoch auch gleichzeitig die aktuellen Randbedingungen und Veränderungen berücksichtigt und auf sie reagiert. Auch unter diesem Aspekt existieren starke Ähnlichkeiten mit NLP. In NLP-Coachings sollte der Coach den Fortschritt des Coachees auf das gewählte Ziel und die Beziehung zu ihm aufmerksam beobachten und bei Veränderungen flexibel auf sie reagieren und sein Verhalten darauf abstimmen. Zu den möglichen Veränderungen können auch Änderungen bei den Zielen selbst gehören. Zu den Wohlgeformtheitskriterien von Zielen gehört auch, dass es möglich sein sollte, sie in Teilziele zu zerlegen und die Ziele wiederum Teile von einem übergeordneten (Lebens-)Ziel bzw. einer Vision sein sollten. Auch hier besteht viel Ähnlichkeit mit (agilem) Projektmanagement. Im Rahmen der Gegenüberstellung von agilem Projektmanagement und NLP sollten auch die Rollen in den beiden Konzepten in Beziehung gebracht werden. In NLP sind grundsätzlich nur die Rollen des Coach und des Coachee bekannt, wenn man Trainings-/Lehrsituation aus Acht lässt, in den es noch den Trainer und ggf. Beobachter von Trainingssituationen gibt. In Scrum (als einer Ausprägung der agilen Software-Entwicklung) sind folgende Rollen vorhanden: Team Scrum Master Product Owner Im weitesten Sinn nimmt das Team (Teamgröße = 7+/-2) die Rolle des Coachee und der Scrum Master die Rolle des Coach ein. Die primäre Rolle des Scrum Masters liegt in der Unterstützung des Teams, ohne selbst aktiv in die Arbeit des Teams oder in die Kommunikation mit dem Product Owner einzugreifen. Die Rolle des Scrum Masters ist nach meinem Verständnis aber aktiver als die eines Coach im Modell von NLP, teilweise hat die Rolle eher Mentor-Charakter. Ähnlich ist in beiden Fällen der Grundgedanke der Hilfe zur Selbsthilfe. Das Team hat die "Aufgabe" die Ziele zu erreichen (innerhalb eines Sprints selbst gesteckt). Dafür trägt in Scrum wie auch im NLP der Scrum Master bzw. der Coach keine Verantwortung. Bleibt die Rolle des Product Owners. Auf den ersten Blick scheint es kein Pendant im NLP zu geben. Auf den zweiten Blick kann der Product Owner jedoch stellvertretend für den Kontext stehen, in dem sich der Coachee (das Team) befindet. Die Funktion des Coach kann es auch sein, durch Reframing quasi Einfluss auf den Kontext (bzw. dessen Bewertung/Interpretation) auszuüben. Im Scrum entspricht dies der "Kontrolle" des Product Owners, dass er auf das Team keinen ihm nicht zustehenden Einfluss ausübt. Interessant sind auch die Bedingungen bzw. Werte der agilen Software-Entwicklung, wie sie im "Agilen Manifest" postuliert wurden, die sich mit den Vorannahmen von NLP vergleichen lassen: Individuen und Interaktionen gelten mehr als Prozesse und Tools. Funktionierende Programme gelten mehr als ausführliche Dokumentation. Die stetige Zusammenarbeit mit dem Kunden steht über Verträgen. Der Mut und die Offenheit für Änderungen steht über dem Befolgen eines festgelegten Plans. Fazit: Sowohl NLP als auch agiles Projektmanagement in Form von Scrum in Software-Projekten können von einander lernen und mit Kenntnis des Pendant den eigenen Horizont erweitern. NLP-Kenntnisse können m.E. für einen Scrum Master unschätzbare Dienste leisten, da Scrum sehr stark auf die Autonomie und Selbststeuerung des Teams setzt und der Scrum Master eine unterstützende Rolle einnimmt, ohne die Verantwortung für das Team und dessen Arbeit zu tragen (im Gegensatz zum klassischen Projektleiter). Ergänzung 24.6.2012: Das NLP-Format der drei Wahrnehmungspositionen kann ein wertvolles Hilfsmittel sein, die drei Rollen außerhalb von direktem Aufeinandertreffen zu reflektieren.

Eine Frage, die sich immer wieder stellt, ist, was ist gutes Projektmanagement? Was sind erfolgreiche Projekte? Ähnlich lässt sich die Frage stellen, was ist gutes NLP? Was ist erfolgreiches NLP? Beiden Fragen gemeinsam ist die Definition von Erfolg. Allein eine Google-Suche nach der Frage "Was ist Erfolg" bringt 1,4 Mio Treffer. Mir persönlich gefällt die Definition von Earl Nightingale recht gut: "Erfolg ist die fortschreitende Verwirklichung eines lohnenswerten Ideals." Bei dieser Definition treten Unterschiede und Gemeinsamkeiten zwischen Projektmanagement und NLP zutage. Durch die Betrachtung durch die NLP-Brille erhält der Erfolgsaspekt im Projektmanagement viele kleine zusätzliche Facetten, die bei der nackten Definition aus Projektmanagementsicht unsichtbar bleiben. Erfolg im Projektmanagement Nach der GPM ist ein Projekt erfolgreich, wenn die Ziele in den Dimensionen Leistung (Qualität), Kosten, Termine erreicht oder übererfüllt werden und die Stakeholder zufrieden sind. Es wird dann noch zwischen Abwicklungs- und Anwendungserfolg unterschieden. Der Abwicklungserfolg wird während des Projektes und an seinem Ende gemessen (messbare Ziele!), während der Anwendungserfolg erst nach dem Projektende zum Tragen kommt und eigentlich keinen festen Zeitpunkt oder Zeitraum umfasst. Auch wenn Projekte definitionsgemäß endlich sind, kann der Spruch "Operation gelungen, Patient tot" sicher nicht den Projekterfolg beschreiben. Deshalb kann es wertvoll sein, die Erfolgsfrage auch mal durch die NLP-Brille zu betrachten. Erfolg im NLP Mir selbst ist keine Erfolgsdefinition unter NLP-Aspekten bekannt. Deshalb folgt jetzt meine persönliche Erarbeitung von erfolgreichem NLP, ergänzt durch meine Projektmanagementbrille. Als erstes stellt sich die Frage, wer definiert den Erfolg? Für wen hat Erfolg Relevanz? Ich sehe da drei Beteiligte bzw. Gruppen von Beteiligten: Der Klient bzw. Coachee (= Auftraggeber, Kunde) Der Kontext (= Stakeholder, zur Erinnerung: dazu gehört auch das Projektteam) Der Coach (= Projektleiter) Auf die Coaching-Situation bezogen, beschreibt der Abwicklungserfolg den Coaching-Prozess für den Coachee. M.E. sollte der Coachee mit dem Coaching-Prozess zufrieden sein, er sollte sich insgesamt wohlfühlen. Das muss nicht notwendigerweise bedeuten, das der Coaching-Prozess bequem sein muss. "Coaching ist nicht Kuscheln". Rapport ist dabei ein wichtiges Stichwort. Mit dem Anwendungserfolg lässt sich die Nachhaltigkeit der "NLP-Anwendung" beschreiben, d.h. es sollten gewünschte Veränderungen erzielt werden und diese sollten nachhaltiger Natur sein, also Bestand haben. Auch hier existiert also eine Ähnlichkeit zwischen NLP und Projektmanagement, bei dem der Anwendungserfolg des Projektergebnisses erstmal pauschal nicht terminiert ist. Erfolgreiches NLP hat sicherlich etwas mit der Erreichung gesteckter Ziele zutun. Auch die Stakeholder in Form des "ökologischen" Kontextes d.h. das soziale Umfeld mit Familie, Freunden usw. (nicht ökologisch im klassischen Umweltsinn) sollten mit einbezogen werden. D.h. es geht auch hier um den Abwicklungserfolg. Die Frage nach der Relevanz des Kontextes darf sich der Coachee jedoch selbst beantworten. Die Aufgabe des Coaches ist es nur den Coachee daraufhinzuweisen. Im Projektmanagement können die Stakeholder größeres Einfluss auf den Projekterfolg ausüben. Auch der Coach sollte mit dem Coaching-Prozess und -Ergebnis zufrieden sein. Im Unterschied zu Projektmanagement sollte er sich allerdings weiter zurücknehmen als ein Projektleiter. Dies hängt auch mit dem Verantwortungsbereich des Coaches zusammen, der deutlich geringeren Umfang hat gegenüber dem Projektleiter. Der Coach ist für den Prozess (mit-)verantwortlich, während der Klient die Verantwortung für die Themen und Ziele trägt. Ähnlich wie der Projektleiter sollte der Coach auch sein Wertesystem mit dem dem des Projekts bzw. der Beteiligten abgleichen, er muss sich darin nicht selbst aufgeben. Im Vergleich zwischen Projektmanagement und NLP sind sicherlich die Schwerpunkte zw. den genannten drei Gruppen unterschiedlich und müssen daher bei der Erfolgsdefinition und letztlich auch bei der Antwort auf die einleitende Frage berücksichtigt werden. Fazit Die Kombination aus NLP und Projektmanagement bringt auch unter dem Aspekt des Erfolgs aus den beiden Sichten weitere Erkenntnisse, von denen sowohl NLP als auch Projektmanagement profitiert. Zusammenfassend lässt sich m.E. sagen, dass die Erfolgsdefinition im NLP eher intrinsisch ist (d.h. vom Coachee definiert), während sie im  Projektmanagement eher extrinsisch ist (d.h. auch oder sogar vom Umfeld definiert).