Übersicht
- Was ist Lean Management?
- Vor welchen Herausforderungen stehen Unternehmen, wenn Lean Management Abhilfe bieten soll?
- Welchen Nutzen ziehen Unternehmen aus Lean Management? Welche Maßnahmen werden getroffen? – Welche Leistungselemente werden typischerweise extern angefragt und eingekauft?
- Welcher Umfang an externer Unterstützung entsteht in den Projekten?
- Welche Aspekte sind zu beachten, um Lean wirklich erfolgreich einzuführen und umzusetzen?
- Lean Management Methoden und Werkzeuge
- Typische Gesprächspartner / Rollen auf Kundenseite
- Was kann sonst noch wichtig sein? – Fragebogen für Projektanfragen
- Referenzen
Was ist Lean Management?
- Lean Management hat seine zentralen Wurzeln im Toyota Production System, geht aber richtig und umfassend angewendet weit über die reine Produktion hinaus, sondern ist in allen Unternehmensbereichen einsetzbar.
- Die Wurzeln des Lean Management gehen unter anderem auf ein Programm der US-Regierung (Training Within Industry) in der ersten Hälfte der 1940er Jahre zurück und wurde dann ab ca. 1950 von Toyota aufgegriffen und weiterentwickelt.
- Neben der praktisch gesamten Automobilindustrie wird Lean Management auch in anderen Branchen erfolgreich eingesetzt und verbreitet sich kontinuierlich weiter, auch in nicht-produzierenden Unternehmen und Organisationen.
- Lean Management beinhaltet methodische ebenso wie systemische Elemente und zusätzlich menschlich-soziale Aspekte zum Umgang mit den Menschen in den Unternehmen, um seine volle Leistungsfähigkeit auszuspielen.
Vor welchen Herausforderungen stehen Unternehmen, wenn Lean Management Abhilfe bieten soll?
bzw.
Welchen Nutzen ziehen Unternehmen aus Lean Management? Welche Maßnahmen werden getroffen?
- Herausforderung: Hohe und instabile Durchlaufzeiten (Bestellung bis Lieferung) sowie unbefriedigendes Qualitätsniveau führen zu unzufriedenen Kunden und zurückgehenden Marktanteilen.
- Maßnahmen: Reduzierung und Stabilisierung von Durchlaufzeiten durch Wertstrom- und Prozessanalysen und folgenden -optimierungen.
- Herausforderung: Hohe Lagerbestände, schlechte Produktivität und fehlende Produktionskapazitäten (im übertragenen Sinn auch in indirekten Bereichen) schlagen sich auf die Wirtschaftlichkeit und den Unternehmenserfolg nieder.
- Maßnahmen: Reduzierung von Lagerbeständen, Steigerung der Produktivität und Produktionskapazitäten durch geeignete Steuermechanismen (Kanban, Heijunka).
- Herausforderung: Arbeitsprozesse (speziell in indirekten Bereichen) sind schlecht auf die IT-Systeme (ERP-Systeme) abgestimmt und umgekehrt. Sie führen deshalb zu langen und schwankenden Bearbeitungszeiten und fehlerhaften Ergebnissen aber auch unzufriedenen Kunden und Mitarbeitern.
- Maßnahmen: Analyse und Dokumentation der realen Arbeitsabläufe, Schaffung von Standards und gezielte, wechselseitige Anpassung an die IT-Systeme unter Einbeziehung aller Beteiligten.
- Herausforderung: Fehlende Kompetenzen der Führungskräfte durch Arbeitsstandards und gute Arbeitsbeziehungen eine kontinuierliche Verbesserung der Prozesse unter Einbeziehung ihrer Mitarbeiter zu erreichen.
- Maßnahmen: Aktivierung der Mitarbeiter und Führungskräfte zur aktiven Mitwirkung bei Lean, Kaizen, KVP & Co. mittels geeigneter Trainings- und Coaching-Elemente.
- Herausforderung: Schwierige abteilungs- und bereichsübergreifende Zusammenarbeit durch unterschiedliche Zielsetzungen, fehlendes wechselseitiges Verständnis für die Tätigkeiten, unklare Schnittstellen usw. – Diese Problematik tritt oft in stark aufbau-orientierten Organisationen auf, die sich nicht entlang von kundenorientierte Wertströmen organisieren müssen.
- Maßnahmen: Workshop(s) zur Schaffung gemeinsamer Ausrichtung und gegenseitigen Verständnisses, Definition von Schnittstellen, Erfassung und Klärung übergreifender Prozesse und Projekte und dem begleitenden Management.
Welche Leistungselemente werden typischerweise extern angefragt und eingekauft?
Entweder weil die entsprechenden Kompetenzen in den Unternehmen gar nicht oder nicht im erforderliche Umfang zum notwendigen Zeitpunkt zur Verfügung stehen.
- Workshops (bspw. Wertstrom- und Prozessanalyse/optimierung, 5S, Verschwendungsreduktionen, Rüstzeitoptimierung, FMEA – Fehler-Möglichkeits-Einfluss-Analyse) zur Bearbeitung der o.g. Herausforderungen und Erzielung des o.g. Nutzens. Neben der möglicherweise intern fehlenden Moderationskompetenz & -routine hat die externe Unterstützung auch den Vorteil der organisatorischen Unabhängigkeit, was die Moderation erheblich erleichtern kann.
- Trainings (Lean Methoden und Werkzeuge, sonstige Lean Elemente), speziell auch Training Within Industry (Job Instruction/Relations/Methods Training – JIT/JRT/JMT).
- Einführung von Kontinuierlichen Verbesserungsprozessen, inkl. Vermittlung der Grundlagen der Lean Elemente mittels Trainingssequenzen.
- Coaching von Teams und Führungskräften aller Ebenen bzgl. Einsatz und Anwendung von Lean Elementen.
- Übernahme von Interims-Funktionen im Bereich von KVP & Co., wenn Personen mit bestimmten Rollen das Unternehmen verlassen (bspw. Wertstrom-Manager) und das Tagesgeschäft unter anderen Personen (Kollegen, Führungskräfte) aufgeteilt wird, aber die Sonderaufgaben innerhalb dieser Rollen wie der KVP dem Zeitmangel zum Opfer fallen.
Die Leistungen können auch punktuelle Unterstützung bzw. Einzelmaßnahmen (Workshops, Trainings usw.) überschreiten. Stichworte können dann die folgenden sein.
- Organisationsanalyse/Organisationsentwicklung
- Effizienzsteigerung
- Kostenreduzierung
- Prozessoptimierung
- Einführung von Lean Management / Lean Transformation
Welcher Umfang an externer Unterstützung entsteht in den Projekten?
- Eine zuverlässige Antwort kann hier nur „kommt drauf an“ lauten ;-)
- Oft wird in den Projekten die externe Unterstützung in Vollzeit ausgeschrieben. Ich habe aber die langjährige Erfahrung gemacht, dass das selten notwendig bzw. möglich ist. Es ist dabei immer zu bedenken, dass die oben genannten Maßnahmen für die Beteiligten in den Unternehmen neben dem Tagesgeschäft herlaufen. D.h. es ist für die Mitarbeiter gar nicht möglich, an fünf Tagen in der Woche in Ganztages-Workshops mitzuarbeiten, weil sonst das Tagesgeschäft zu kurz kommt. Ausnahmen von dieser Regel treffen nur zu, wenn es sich um mehrere parallele Maßnahmen in unterschiedlichen Abteilungen/Bereichen handelt und die Maßnahmen sich dadurch zeitlich verteilen.
- Ab einer gewissen Unternehmensgröße ist auch eine interne Rolle mit dem Thema voll ausgelastet. Eine Einzelperson, speziell in Teilauslastung, steht manchmal vor der Herausforderung, dass (zumindest am Anfang der Lean-Transformation) der Austausch mit anderen etwas zu kurz kommt. Und nicht jede:r ist bereit sich außerhalb der regulären Arbeitszeit noch mit dem Thema zu beschäftigen. Bei einer Teilauslastung kann dann auch das „berüchtigte“ Tagesgeschäft ein Hindernis sein. Aus diesem Grund bietet ich speziell bei kleinen und mittleren Betrieben meine Unterstützung in Teilauslastung an. Für mich ist es möglich, mehrere Kunden gleichzeitig zu betreuen. Sie können das mit einem externen Betriebsarzt, einer Fachkraft für Arbeitssicherheit oder ähnlichen Funktionen vergleichen. Meinen Kunden haben darüberhinaus noch den Vorteil, dass ich auf diesem Weg auch ein breites Branchenspektrum mitbringe und Impulse setzen kann, die einem internen Experten in der Regel in dieser Breite verwehrt bleiben.
Welche Aspekte sind zu beachten, um Lean wirklich erfolgreich einzuführen und umzusetzen?
- Reine Kostenreduzierungen und Einsparungsmaßnahmen funktionieren meist nur kurzfristig, speziell wenn dabei Arbeitsplätze abgebaut und Mitarbeiter freigesetzt werden sollen.
- Alibi-Aktivitäten werden von der Belegschaft in der Regel schnell aufgedeckt und führen dann zu Widerständen, die Verbesserungen zum Scheitern bringen und oft verbrannte Erde hinterlassen, die zukünftige Initiativen zusätzlich erschweren.
- Lean funktioniert ohne glaubhafte Unterstützung und Mitwirkung der Unternehmensleitung nicht.
- Im Lean-Kontext geht es auch und vor allem um den Umgang mit initial unbekannten Situationen. Vordefinierte oder vorgedachte Lösungen ohne vorherige und vollständige Durchdringung der Probleme und zugrundeliegenden Probleme sind selten zielführend und oft zum Scheitern verurteilt, selbst wenn sie an anderer Stelle funktioniert haben. Oft ist auch die Erarbeitung des gewünschten Ziel-Zustands mit den entsprechenden Bewertungskriterien ein Teil der Projekte (soweit dieser Begriff mit der damit verbundenen Abgeschlossenheit überhaupt angebracht ist). Daraus resultiert dann auch, dass der Lösungsweg anfänglich unbekannt ist und deshalb erst erarbeitet werden muss. Das gilt dann auch für den damit verbundenen Aufwand (s.o.). Verbindliche Aussagen zum notwendigen Aufwand vor dem Start können hier durchaus unseriösen Charakter haben. Um diese Unsicherheit auf Seiten der Kunden zu kompensieren, ist es mir immer wichtig, dass parallel zum investierten Aufwand für den Kunden möglichst rasch ein Nutzen entsteht bzw. geschaffen wird.
- Lean braucht Zeit und Geduld zur Einführung und Durchführung, Einbeziehung der Beteiligten und Betroffenen und zur langfristigen Wirksamkeit und nachhaltigen Pflege.
- Abhängig von der individuellen Situation einer Organisation und der relevanten Vorgeschichte können auch organisationskulturelle Aspekte und deren Veränderung eine wichtige Rolle spielen.
- Externe Unterstützung kann dabei insgesamt initial förderlich sein. Langfristig muss Lean & Co. von der Organisation auf allen hierarchischen Ebenen selbst getragen werden. Dazu gehört auch und vor allem die Integration in das Tagesgeschäft mittels einem Daily Management System.
Lean Management Methoden und Werkzeuge
Frage: Im Profil bzw. in der Projektliste tauchen bestimmte Stichworte nicht auf, die aber kundenseitig als Aufgabenstellung oder Qualifikationsanforderungen genannt werden.
Antwort: Lean Management ist auch ein Methoden- und Werkzeugkasten. Die Auswahl geeigneter Elemente richtet sich dabei immer nach der entsprechenden und individuellen Problemstellung. Die Individualität und Vielfalt der einzelnen Projekte verbietet es aber, jeweils alle eingesetzten Elemente aufzulisten. Grundsätzlich ist Lean auch viel mehr als nur der Einsatz von Methoden und Werkzeugen und sollte nicht darauf reduziert werden. Es gilt hier auch der alte Spruch von dem Hammer und dem Nagel.
Um einen Eindruck der Vielfalt zu bieten, finden Sie hier einen Auszug der wichtigsten Stichworte, Methoden, Werkzeuge, Prinzipien usw. (in alphabetischer Reihenfolge, ohne Anspruch auf Vollständigkeit): 5S/5A, 5 Whys, 7 Wastes/Verschwendungsarten, A3 Management/Thinking, ABC/XYZ-Analyse, Andon, Fluss-Prinzip, Fehler-Möglichkeits-Einfluss-Analyse (FMEA), Gemba, Genchi Genbutsu, Heijunka, Ishikawa, Jidoka, Job Instruction Training (JIT), Job Methods Training (JMT), Job Relations Training (JRT), Job Safety Training (JST), Just-in-Sequence (JIS), Just-in-Time (JIT), Kaikaku, Kaizen, Kanban, Kontinuierlicher Verbesserungsprozess (KVP), Layered Process Audits (LPA), Lean Product Development, Muda, Mura, Muri, One Piece Flow, Overall Equipment Effectiveness (OEE), Pareto, Plan-Do-Check-Act (PDCA), Poka Yoke, Process Mapping, Program Development (PD), Pugh Concept Selection, Pull-Prinzip, Quality Function Deployment (QFD), Shopfloor Management (SFM), Single Minute Exchange of Die (SMED), Spaghetti-Diagramm, Standard Work, Total Productive Maintenance/Management (TPM), Toyota Kata (Verbesserungs-Kata, Improvement Kata, Coaching Kata), Toyota Production System (TPS), Training Within Industry (TWI), U-Zelle, Visual Management, Voice of the Customer (VOC), Value Stream Mapping/Management (VSM), Work in Progress (WIP).
Grundsätzlich liegt Lean Management eine sehr stark problemorientierte Vorgehensweise zugrunde. Das bedeutet, dass zu Beginn jeder Verbesserungsmaßnahme das Erlangen eines tiefen Problemverständnisses im Vordergrund steht, bevor eine Maßnahme zur Problemlösung getroffen wird. Das darf aber nicht mit Analysis-Paralysis verwechselt werden. Lean ist auch sehr experimentierfreudig. Neue Erfahrungen und neues Wissen kann nur durch eine angemessene Fehlerkultur entstehen.
Einzelne Elemente kommen mittlerweile auch außerhalb des ausgewiesenen Lean-Umfelds zum Einsatz, speziell bei agilen Arbeitsweisen, im Projektmanagement oder Six Sigma. Exemplarische Beispiele für diesen Transfer sind: FMEA, Kanban, Poka Yoke, SMED
Typische Gesprächspartner/Rollen auf Kundenseite
- Geschäftsführer/Inhaber (bei KMU)
- Chief Operations Officer
- Leitung Operational Excellence
- Leitung Prozess-Management
- Leitung Qualitätssicherung
- Werksleitung, Betriebsleitung
- Produktionsleitung
- Logistikleitung
- Informationstechnologie
- Betriebsorganisation
- Sonstige Führungskräfte für punktuelle Unterstützung, bspw. Workshops
Was kann sonst noch wichtig sein?
In diesem Fragebogen für Projektanfragen habe ich eine Liste typischer Fragen zusammengestellt, die für ein qualifiziertes Angebot wichtig sind und/oder Projektagenturen helfen können, ggf. mehr Licht in Ausschreibungen zu bringen.
Referenzen
Bitte haben Sie Verständnis darüber, dass ich Ihnen keine Kontakte bei bestehenden oder früheren Kunden nenne. Dies entspringt grundsätzlich nicht einem Misstrauen ggü. ehrlichem Interesse zur Qualitätssicherung (auch wenn ich da tw. leider schon negative Erfahrungen machen musste), wozu ich vollstes Verständnis habe.
Bei der Vielzahl der Anfragen, die mich erreichen, kann ich meinen Kunden nicht zumuten, dass immer wieder jemand anruft, um Erkundigungen über mich einzuholen. Einige Referenzen finden Sie auf dieser Seite und/oder auf meinem ProvenExpert-Profil.
Mittlerweile habe ich auch eine so starke Präsenz in der einschlägigen Lean-Community, dass es keinen Zweifel über meine Kompetenz geben sollte. Sie können sich auf dieser Seite einen Eindruck verschaffen.
Ihnen sind bei Kundengesprächen noch andere Aspekte begegnet? Informieren Sie mich einfach über mein Kontaktformular. Ich freue mich über Ihre Rückmeldung und ergänze dieses Whitepaper gerne.
Weitere Informationen über meinen Lean System Baukasten und meine Person finden auf dieser Website. Schauen Sie sich gerne um. Ein paar weitere Antworten auf Fragen zu Lean & Co. finden Sie in diesem fiktiven Interview. Falls Sie noch kein Profil von mir haben, können Sie es ebenfalls über das Kontaktformular anfordern.