Kaizen 2 go 082 : Entwicklungsprozesse von Unternehmen



Im Gespräch mit Jan Foelsing --

Wir unterhalten uns darüber, wie sich Gesellschaften und Unternehmen entwickeln, welche Modelle dafür existieren und wie Unternehmensentwicklung zur digitalen Transformation passt.
 

Inhalt der Episode

  • Wie entwickeln sich Menschen, Unternehmen, Gesellschaften?
  • Wie kann die Entwicklung beschrieben werden, welche Modelle existieren dafür?
  • Wie funktioniert Spiral Dynamics? Welchen Zweck hat dieses Modell?
  • Wie müssen sich Unternehmen entwickeln, wenn sie im Rahmen der digitalen Transformation erfolgreich sein wollen?
  • Wie kann die parallele Entwicklung der Menschen aussehen, die ja ein Unternehmen bilden?
  • Welche Relevanz hat die digitale Transformation für klassische Branchen wie bspw. Handwerk?
  • Was bedeutet das für die Menschen?
  • Was bedeutet das für Berater oder andere Wissensarbeiter?

Notizen zur Episode

Ihnen hat der Inhalt gefallen? Dann bewerten Sie die Episode bitte bei iTunes.
Jetzt eintragen und Artikel zukünftig per eMail erhalten.

(Teil)automatisiertes Transkript

Götz Müller: Episode 82 – Entwicklungsprozesse von Unternehmen.

Herzlich willkommen zu dem Podcast für Lean Interessierte, die in ihren Organisationen die kontinuierliche Verbesserung der Geschäftsprozesse und Abläufe anstreben, um Nutzen zu steigern, Ressourcen-Verbrauch zu reduzieren und damit Freiräume für echte Wertschöpfung zu schaffen. Für mehr Erfolg durch Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit, höhere Produktivität durch mehr Effektivität und Effizienz. An den Maschinen, im Außendienst, in den Büros bis zur Chefetage.

Heute habe ich Jan Foelsing bei mir im Podcast-Gespräch. Jan Foelsing beschäftigt sich mit Social Collaboration and Learning. Hallo Jan.

Jan Foelsing: Ja hallo, Götz, freut mich, vielen Dank für die Einladung. Ja, ich bin schon mal von der Gespräch gespannt.

Götz Müller: Schön, dass du dabei bist. Sag noch ein, zwei Sätze zu dir, wo du herkommst, wo du dich in nächster Zeit hinbewegen wirst.

Jan Foelsing: Genau, das dachte ich auch immer für wichtig, damit die Leute ungefähr sehen, mit welchem Blick ich auf dieses Thema, auf unser Gesprächsthema so ein bisschen gucke. Also ich komme sehr stark aus der IT, Fachinformatiker, Wirtschaftsinformatiker, bin aber dann im Laufe meiner beruflichen Karriere immer immer mehr Richtung Personal- und Organisationsentwicklung gegangen. Und würde mich jetzt so ein bisschen als Hybrid bezeichnen. Sieht man schon an Wirtschaftsinformatik, also sehr viel an Schnittstellen unterwegs mit allen Vor- und Nachteilen. Momentan habe ich eine Stelle an der Hochschule Pforzheim in einem eLearning Competence Center. Da erforsche ich eben auch das Thema Social Collaboration und habe davor Video Training, Blended Learning, eLearning gemacht.

Ich bin zudem noch als Freiberufler tätig, war da jetzt längere Zeit in einem Startup Incubator, beschäftige mich auch sehr viel mit diesen neuen, agilen und Startup Methoden wie Design Thinking, Business Model Canvas, Scrum sind da so ein paar Schlagworte.

Und ja, bin dann auch noch in Gründung meiner eigenen, kleinen FirmaEelevation Labs, was so dieses Jahr angestartet werden soll.

Götz Müller: Ja, können wir sicher noch mal einen kleinen Schwenk dahin machen. Wir haben uns ja kennengelernt auf einem Barcam,p da ging es um unter anderem Nachhaltigkeit und das war eine Session, die du angeboten hast, um – ich sag mal ein Modell, wie ich die Entwicklung von Organisationen, von Unternehmen und deren Kultur beschreiben kann, wie ich das einschätzen kann und jetzt zum Einstieg eben auch das Thema des Podcasts.

Was sind, was gibt's für Entwicklungsprozesse von Unternehmen, von Unternehmenskultur und welchen Sinn macht überhaupt sich darüber Gedanken zu machen?

Jan Foelsing: Ja, also bevor wir dann in Spiral Dynamics vielleicht ein bisschen in das Modell einsteigen genauso allgemein natürlich sind Entwicklungsprozesse von Unternehmen an sich, wenn man an Prozesse und Strukturen denkt, eine wichtige und gute Sache, wenn es um Unternehmenskulturen geht, wird das schon ein bisschen komplexer, da kommt auch sehr stark drauf an, welches Verständnis man von Kultur hat also. Wer glaubt, dass man Kultur managen kann, dass man wirklich so ein Change-Projekt durchführt und dann machen wir jetzt Maßnahme 1 2 3 4 und danach haben wir Kultur Y und nicht mehr X. Das wird dann, glaube ich aus meiner Sicht, der schwieriger, wenn man Kultur bei mehr als indirekte Variable versteht. Also dass man dort den Rahmen um das System versucht zu kreieren, indem sich gewisse Kulturmuster entwickeln können. Dann ist man da, glaube ich, auf einer, aus meiner Sicht, auf einer besseren Fährte, weil Kultur ist halt eine indirekte Variable, die lässt sich also nicht direkt verändern.

Götz Müller: Und trotzdem ist er – vom Wortstamm her aus dem Lateinischen –
ist ja was von Menschen gemachtes. Also auch wenn es nicht managen kann, da gebe ich dir auch Recht, man kann es beeinflussen und darum soll es jetzt gehen.

Jan Foelsing: Genau ja man kann zumindest den Rahmen beeinflussen und dann sollte man schauen, okay welche Kultur muss er haben, hat sich da jetzt entwickelt, wie entwickeln die sich und müssen wir vielleicht gucken, ob wir den Rahmen versuchen, ein bisschen anders zu gestalten.

Götz Müller: Ja, jetzt ich möchte ich auch hier den Punkt Entwicklung noch mal aufgreifen. Aus meiner Sicht hat eine Entwicklung immer irgendeine Art von Ausgangspunkt. Was manchmal im Rückblick angeguckt wird, also wenn ich drin bin, wenn ich an dem Punkt bin, erkenne ich es vielleicht gar nicht und ich habe irgendwo vielleicht auch einen Zielpunkt oder zumindest eine Richtung, wo ich mich hinentwickeln will und du hast das Stichwort schon genannt Spiral Dynamics, verstehe ich jetzt als Modell wie man sowas messen, bestimmen kann. Vielleicht nicht messen im klassisch quantitativen Aspekt.

Jan Foelsing: Ja genau. Messen würde ich auch nicht unterstreichen wollen. Vielleicht ja noch ein bisschen was zu diesem Ausgangs- und Zielpunkt, bevor wir in das Modell reingehen. Es ist wichtig, dass man den Ausgangspunkt kennt, das empfinde ich auch als hilfreich. Aber ich glaube, dass es nicht unbedingt essenziell ist. Die wichtiger ist, sich irgendwie klar darüber zu werden und da kann man vielleicht auch Spiral Dynamics dabei helfen, was ist denn die vorherrschende Kultur im Unternehmen. Und ja, was sind die Prozesse und Strukturen und wie unterstützen die diese Kultur und da gehen wir so ein bisschen auch mehr, aus meiner Sich,t jetzt in Zukunft weg von dem, was du auch schon gesagt, dass dieser Ziel, dieser also smarten Zielorientierung mehr hin zu Visionen.

Weil eine genaue Zielvorgabe, das kann aus meiner Sicht sogar teilweise kontraproduktiv sein. Ich weiß nicht, hast du schon mal dich mit Effectuation beschäftigt? Sagt dir dieses Schlagwort was?

Götz Müller: Das Schlagwort sagt mir was aber ich kann nicht für mich in Anspruch nehmen, dass ich mich damit wirklich schon beschäftigt habe.

Jan Foelsing: Ich hatte mal eine Ausbildung, eine kleine zumindest, dazu gemacht und Effectuation ist ja so ein bisschen …, ja da wird erforscht, was erfolgreiche Gründer anders machen. Also Menschen, die erfolgreich mehrfach, ja Lösungen entwickelt haben, die dann in Firmen übergegangen sind und teilweise eben oder oft auch dann bis vielleicht an den Aktienmarkt gebracht haben. Dort wurde auch herausgefunden, dass diese strikte Zielorientierung, das hat ja auch wieder was mit unserem Effizienzdenken zu tun, was zur Folge hat ist, dass man eben Möglichkeiten ausblend,et weil man ja möglichst schnell zu diesem anvisierten Ziel kommen will. Effectuation hat herausgefunden, dass erfolgreiche Gründer irgendwie mehr Richtung Visionen gehen. Die haben natürlich haben die ein grobes Ziel, also deswegen nenne ich es lieber Vision, gehen einen Schritt und gucken dann, okay was hat sich jetzt verändert, welche Ressourcen habe ich jetzt zu Verfügung und wie kann ich den nächsten Schritt gehen. Also es geht weg von der Zielorientierung hin mehr zu einer Ressourcenorientierung.

Ja, wie soll man jetzt in das Spiral Dynamics da einsteigen?

Götz Müller: Erzähl einfach ein zwei Details drüber, was die Charakteristiken des Modells an sich sind und was man darüber wissen sollte.

Jan Foelsing: Also es kommt aus der Entwicklungspsychologie, das Modell, ursprünglich von einem Clare Grace, aus den 50er 60er Jahren des letzten Jahrhunderts wurde die Erforschung davon begonnen. Es wurde auch mittlerweile von Chris Cone, von Don Beck weiterentwickelt. Also bei Clare Graves hieß das das Graves Calue System und Don Beck hat das weiterentwickelt eben zu Spiral Dynamics. Es gibt auch noch einen Ken Wilber, der nennt das Integral Vision, weiterentwickelt hat. Also sehr viele Leute beschäftigen sich mit diesem Modell und was das so im Prinzip aussagt ist, wie sich wie sich ein Individuum entwickelt, im Laufe seiner Lebenszeit.

Aber auch, also da kommt es ursprünglich, glaube ich, stärker von dem Clare Graves her, aber man hat auch festgestellt, dass das sehr gut auf Gesellschaften umlegbar ist und damit natürlich auch auf Organisationen, die sind ja Teil der Gesellschaft, dieses Systems. Und das Modell bis jetzt, die reden dort so ein bisschen von Stufen der Entwicklung, wobei damit nicht gesagt werden soll, dass jetzt eine Stufe oben drüber besser ist als die unten drunter. Deswegen haben sie den auch nicht Stufe 1 2 3, sondern sie versucht, mit Farben zu arbeiten, um so ein bisschen die Wertung rauszunehmen.

So natürlich in unserem Umfeld hier ist natürlich, hat das natürlich trotzdem immer noch ein bisschen Bewertung vielleicht. Versuchen sie hatl rauszunehmen. Bis jetzt haben sie acht Stufen wurden erforscht. Wie sich unsere Gesellschaft entwickelt hat, aber auch wie sich eben das einzelne Individuum entwickelt. Ich weiß nicht, soll ich was zu den einzelnen Stufen, Farben noch ein bisschen sagen?

Götz Müller: Sag ruhig ein zwei Stichworte. Was dann, glaube ich, auch interessant ist eben für die Zuhörer. Wie und wo man es einsetzen kann. Aber ich glaube, so ein zwei Sätze pro Ebene sind sicher wertvoll. Ich werde dann auch noch einen Link zu einer passenden Seite, wo das Modell an sich beschrieben wird. Also da kann dann auch nachgelesen werden.

Jan Foelsing: Ja super. Okay also 8 Entwicklungsstufen, die ersten beiden mache ich mal ganz kurz, da geht's eigentlich darum sozusagen, wenn wir geboren sind als Baby. Dda haben wir nur das Bedürfnis zu überleben. Essen, Sicherheit sind da solche Themen.

Dann entwickeln wir uns weiter und ich versuch's ein bisschen mehr auf Gesellschaften zu beziehen, dann in diese lilane Stufe und da ging es mehr um Stämme. Die gibt's heute immer noch ja also diese niedere Entwicklungsstufe auch gesellschaftlichen im Amazonas gibt es immer noch Stämme, wo es viel auch um Magie geht, um den Stamm beschützen, um Rituale, Opfergaben sind dort solche Schlagwort,e die da sehr präsent in dieser Entwicklungsstufe.

Danach kommen wir jetzt in die rote Stufe. Rote Stufe, und man sieht da schon so ein bisschen ein Musster, beige war mehr ich ich, ich, ich muss überleben.

Das lila war, wir sind jetzt ein Stamm, wir sind jetzt eine Gruppierung von so 20 bis 100 Leuten und rot war dann mehr so ein bisschen das, wieder das ich in den Fokus gerückt. Also Macht, Impulsivität hat ja dort mehr stattgefunden oder hat sich dort mehr ausgeprägt. Es haben sich kleinere Völker gebildet, die sich eben gegenseitig erobert haben. Also es gab eben viele Konflikte, viel Streit mit einem sehr kurzen Horizont. Also das Bedürfnis, was ich jetzt habe, möchte ich auch jetzt befriedigen. So im Groben.

Und jetzt kommen wir in die nächsten vier Farben und das sind die, die in unserer Gesellschaft jetzt noch am präsentesten sind.

Das ist einmal blau. Da hat so das Thema Zivilisation angefangen. Also die Menschen haben sich in der höheren Moral unterworfen. Wir waren wieder mehr auf einer wir-Ebene. Es gab dadurch solche Strukturen wie den Staat, aber auch ganz stark am Anfang Religionen, kam es zu mehr Strukturen, mehr Regeln und da auch ein bisschen mehr Stabilität. Natürlich gab es immer noch Konflikte, denn bei der blauen Stufe ist es so, die war sehr stark Schwarz-Weiß malend, also wenn ich jetzt sozusagen katholisch bin und dort meine Regeln vorgelebt bekomme oder vorgesagt bekomme und dann auf jemanden z.b. ja auf eine andere Kultur, nehmen wir jetzt mal den Islam treffe, dann ist das für mich erstmal böse. So dann ist das erstmal falsch.

Und das sieht man auch, dass es diese Muster heutzutage auch noch in unserer Gesellschaft gibt, die das sehr stark Schwarz-Weiß malen, also was ist richtig, was falsch.

Bei der Orangen, bei der nächsten Entwicklungsstufe, weil das Problem mit blau ist natürlich, dass ja dieses schwarz-weiß-Malen natürlich auch noch zu Konflikten führt. Bei der orangen Stufe da geht es jetzt mehr um wieder Individualität, auch das Thema Wissenschaft kam dort sehr stark auf und ja der Mensch hat sich, er wollte sich lösen von diesem ganzen Regeln und Strukturen und also nicht die ganze Zeit sich unterordnen müssen, sondern nein, ich bin ein Individuum, ich möchte was erreichen, ich möchte meinen Status ausbauen. Erfolg war dann wichtiges Thema. Ja man könnte auch sagen, orange ist so ganz stark Kapitalismus, das ist so unsere vorherrschende Wirtschaftsform hier noch. Es ging bei Orange, aber bei blau war sehr stark Abgrenzung Regeln, Silos bilden, Strukturen. Bei Orange ging es auch mehr um Effizienz dann und um Shareholder-Denken also auch so Stock-Market oder Aktienmarkt ist dann ganz starker Begriff in dieser orangenen Entwicklungsstufe.

Das Problem bei Orange ist halt Materialismus. Das hat man dann gemerkt, wenn man sich da länger drin aufhält, das macht nicht glücklich war und man verletzt dabei immer noch andere, ja seine seine Umwelt, auch wenn man jetzt nicht mehr wie bei Rot sozusagen mit der Keule zu Werke geht, ist es bei Orange ein bisschen subtiler. Man bildet eben Netzwerk und versucht dann über andere Mechanismen, den anderen so ein bisschen auszustechen.

Und man hat gemerkt unendliches Wachstum gibt's halt nicht und orange sehr stark auf Wachstum ausgelegt. Also Ausbeutung von Ressourcen. Dann hat man gemerkt, okay das führt auf Dauer zu Problemen. Wir müssen uns weiterentwickeln und dann kam so ein bisschen die grüne Stufe auf. Das könnte man auch so ein bisschen mit der Partei der Grünen gleichsetzen. Das ist jetzt ein Zufall. Dort werden eigentlich mehr diese Silos wieder aufgelöst und die Hierarchien. Also es ist wirklich mehr eine Art Community, die dort entsteht, Also wir sind alle zusammen, wir müssen gemeinsam Lösungen finden. Auch über die Kulturen, die verschiedenen Kulturen hinweg, es gibt immer Gemeinsamkeiten. Empathie ist da sehr stark drin. Also die Leute versuchen empathischer auf andere zuzugehen, aber auch das Thema aus meiner Sicht Nachhaltigkeit und Crowdfunding z.b. um das so ein bisschen auch in den Startup Kosmos oder was in Business abläuft. Crowdfunding kommt sehr stark aus diesem aus diesem Teil der Gesellschaft, der sozusagen auf der grünen Stufe sich befindet.

Das Problem damit ist – oder vielleicht ergänzend noch, ich glaube auch die agilen Methoden und Effectuation und diese ganzen Peer Methoden, Peer Learning, die sind sehr stark, wurden die von Leuten entwickelt, die in auf der grünen Entwicklungsstufe sind.

Problematisch daran ist jetzt so ein bisschen, ist ein bisschen idealistisch und ich habe das meinem Studium bei mir gehört, wo ich dann mehr Richtung HR studiert habe. Das sind so diese Offenen-Stuhlkreis-Menschen, wir müssen alles ausdiskutieren und es gibt sehr lange Diskussionen. Man weiß nicht, manchmal ohne Ergebnis sozusagen.

Soziale Berufe fallen in der auch sehr stark rein, in diesen grünen Bereich. Jetzt gibt es ein bisschen Bruch in der Entwicklung. Bis hierhin, bis Stufe 6 grün, war es so, dass man die anderen Stufen auch als negativ empfindet, also sich davon abgrenzt. Also es gibt jemand, der sagt, also mal zu, di,e die blau sind und da immer nur dienen wollen und Moral und die sich nur an Strukturen halten, die kommen ja nicht weiter, die können sich nicht selbst weiterentwickeln, das ist ja falsch. Oder die aus der roten Stufe, das ist ja sogar, das sind ja sogar Aggressive. Das ist ja was böses. Aber auch wenn man die Stufe hoch guckt, wenn jetzt jemand aus Orange hoch guckt, sagt der eher, sag mal Grün, das ist doch eigentlich unter mir.

Na also jetzt mal ganz ehrlich, die Offenen-Stuhlkreis-Menschen, die Hippies sozusage,n ja also da kommen wir ja nicht weiter, wenn wir uns jetzt nur um uns selbst rumtanzen, sozusagen.

Bei der – und jetzt gibt es eben einen Bruch nach grün – und die Stufe gelb, das ist die erste Stufe, die das ganze so ein bisschen integraler sieht. Also die erkennt, es gibt diese verschiedenen Stufen in unserer Gesellschaft und ich bin ein Teil davon. Es ist schon wieder mehr ich bezogen. Ich habe es mal ich im wir genannt. Also ich bin mir bewusst, dass ich Teil eines Systems bin und ich versuche auch darauf einzugehen. Sehe das doch Unterschiede gibt, möchte mich aber auch selbst entwickeln, aber nicht losgelöst vom System. Deswegen so ein bisschen das ich im wir.

Und das ist noch relativ selten unsere Gesellschaft, dass jemand es bis zur gelben Stufe sozusagen geschafft hat, weil man sich ja sehr sehr viel auch mit sich selbst beschäftigen muss, wie kann ich mich weiterentwickeln, wo sind meine Stärken, wo sind meine Schwächen. Also man muss da auch sehr viel Reflexion betreiben. Man muss sehr viel verschiedene Perspektiven einnehmen können und dazu muss man sehr sehr offen sein.

So und das ist die gelbe Stufe. Türkis, die lasse ich jetzt mal ein bisschen weg, weil da ist noch kaum jemand. Da geht's Richtung Holistik, global, alles kommt zusammen, echte Spiritualität, hat mir mal jemand gesagt, was immer das bedeutet, ich weiß es nicht, da bin ich nicht. Insofern lassen wir die lieber mal ein bisschen ausgegrenzt.

Götz Müller: Jetzt verstehe ich Spiral Dynamics als Modell. Modelle haben immer einen gewissen Zweck. Was ist der Vorteil von dem Modell, wo setze ich ein, was sind dann gegebenenfalls auch Grenzen, was leisten Modelle nicht aus deiner Sicht? Wenn man das mal wieder in den Kontext von Entwicklungsprozesse in Unternehmen, also Weiterentwicklung von Unternehmen, setzen.

Jan Foelsing: Also ich meine, mit Modellen ist es wie mit Tools. Bei Tools – ich komme aus der IT – so ein bisschen, da habe ich immer gesagt, ein Tool ist ein Tool ist ein Tool. Und hier ist ein Modell ist ein Modell ist ein Modell. Also je nach Nutzer, der Perspektive nach, der Entwicklungsstufe nach, wo diese Person sich drin befindet, der Nutzer des Modells, kann so ein Modell anders interpretiert und eingesetzt werden. Generell sind für mich oder dienen Modelle für mich ja zur Vereinfachung von Kommunikation. Also, dass wir es leichter schaffen über ein Thema sprechen zu können, Komplexität reduzieren. Wobei Komplexität reduzieren, da bin ich immer ein bisschen vorsichtig. Vielleicht hast du dann auch noch ja einen Input dazu? Kann man Komplexität wirklich reduzieren?

Weil man nimmt Sachen weg und Komplexität ist Wechselwirkungen. Und Informationsverlust geht das überhaupt richtig? Ich bezweifle es ein bisschen.

Götz Müller: Für mich drückt sich Komplexität eben auch dann aus, wenn man ein System z.b. betrachtet, wenn ich es nicht zergliedern kann und durch Verständnis der Einzelsysteme oder Einzelelemente dann das Gesamte verstehen. Das entspricht genau dem, was du gesagt hast, mit dem Weglassen, weil ich dann mehr weglasse. als dieses Element das ich weglasse, weil es ja über sich über seine eigenen Elementgrenzen im Gesamtsystem wirkt. Und und dann eben das Gesamtsystem nicht mehr so verstanden werden kann. Ich habe mal irgendwo den Satz gehört, dass ich Komplexität nur beherrschen kann, wenn ich mich auf die mindestens gleichen Ebene der Komplexität bewegen kann. Und das entspricht dann stückweit auch dem, was du gerade noch mal angedeutet hast. Diese höhere Ebene, die Ebene 7, wenn ich es richtig im Kopf hab, das gelb, wo ich plötzlich von dort aus auf die anderen Ebenen draufschaue. Dann habe ich also irgendwo einen Komplexitätsgrad vielleicht erreicht, wo ich das Gesamtsystem durchschaue. Ein Roter, der rein im roten System ist, der wird wahrscheinlich nie über seinen eigenen Horizont rausschauen können.

Jan Foelsing: Zumindest erstmal nicht. Und wenn man das auf Firmen so ein bisschen münzt, dass das Modell – ich meine es wirklich ultra komplex und ultra mächtig aus meiner Sicht, da werden Trainings vor drei Tagen drüber gehalten nur über dieses Modell – und wir versuchen natürlich das jetzt hier mal in einer halben Stunde Stunde so ein bisschen an zu reißen. Wenn ich das auf Firmen so ein bisschen beziehe, wenn ich mir bewusst darüber bin, auf welcher Entwicklungsstufe Teile meiner Belegschaft, meiner Mitarbeiter sind, was so da die vorherrschenden Stufen sind und ich auch sehe, was die Probleme in der Stufe sind, dann kann ich auch Entwicklungsprozesse anstarten, die eben diese Leute versuchen in die nächsthöhere Stufe zu entwickeln.

Auch wenn es wieder eine indirekte Variable ist, aber du weißt also wir natürlich versuchen, wir Menschen in ihrer Entwicklung zu unterstützen. Und ich glaube da wird es interessant für Firmen. Auch gerade für so ja Transformationsprojekte, okay, wo stehe ich was sind meine Kulturmuster und wo möchte ich hin, was sind die Barrieren und wie, welche Maßnahmen, welche Rahmenbedingungen kann ich anwenden, um zur nächsten Stufe zu kommen.

Das, glaube ich, ist wirklich ein gutes Tool, um sich darüber bewusst werden im ersten Schritt. Das ist für mich ein Tool, was sehr viel Transparenz bringt.

Götz Müller: Verständnis eben und das ist für mich auch der Grundzweck eines Modells, das ich halt auch auf eine gewisse Art und Weise bestimmte Dinge auch vorher sagen kann. Vielleicht nicht notwendigerweise zeitlicher Natur, aber durchaus auch zeitlicher Natur, dass ich abschätzen kann, wie wird denn eine Reaktion aussehen, noch bevor sie passiert ist. Und dann ist natürlich wieder der zeitliche Aspekte mit drin.

Jetzt hast du das Stichwort Transformation gesagt. Aas war ja auch so bisschen im Nebensprechen auf dem BarCam,p wo wir uns kennengelernt haben, ein Thema und ganz konkret dann ja zum Teil eben auch digitale Transformation was stückweit in aller Munde ist. Und da möchte ich jetzt diesen Punkt noch mal aufgreifen, den du auch eingangs gesagt hast, das Spiral Dynamics dient einerseits der Besprechung, der Beschreibung von Organisatione,n aber eben auch vom Ursprung her von einzelnen Menschen. Und da dann die konkretere Frage, was würdest du sagen, soweit wie ich es verstanden habe beschäftigst du dich ja damit, wie kann ich parallel die Entwicklung der Menschen beeinflussen, ich glaube ohne beeinflussen geht's net, weil sie ja in den Gesamtkontext Unternehmen auch wieder agieren.

Jan Foelsing: Ja, Menschen beeinflussen, da komme ich wieder auf das zurück, das geht aus meiner Sicht nur durch Rahmenbildung. Also wie sehen die Prozesse und Strukturen aus. Was ist erlaubt, was nicht. Was ist gewünscht und wenn man das definiert und wenn man da auch im Rahmen der digitalen Transformation oder auch unserem Shift, unserem gesellschaftlichen Shift zu grün-gelb – das ist gerade das wo wir hin uns entwickeln – ja wenn wir uns das genauer angucken, dann müssen wir da schauen, wie wir das ganze, wie wir diesen Rahmen definieren können. Und die typischen Schlagworte sind da eben agilere Methoden oder so ein bisschen mehr Selbstbestimmtheit, Selbstverantwortung den Mitarbeitern zu lassen. Weil ich glaube alles andere wird automatisiert. Also digitale Transformation ist für mich eigentlich auch nicht ganz das ideale Wort. Eigentlich geht's mehr für mich um Automatisierung. Weil digital, Digitalisierung, das läuft ja schon seit, wenn man es genau nimmt, so ca 1990, hat das angefangen. Aber jetzt ist die Digitalisierung soweit langsam, dass wir sehr sehr viel automatisieren können, so durch künstliche Intelligenz z.b. und das führt dazu, dass alle Tätigkeite,n wo man nur noch funktioniert in einer Organisation, wo man eigentlich, okay das ist dein Prozess, du musst jetzt jeden Tag Schritt 1234567 machen und dann gehst du wieder heim und am nächsten Tag machst du mir die sieben Schritte. Das sind Tätigkeiten, die man automatisieren kann und wird. Und deswegen müssen wir uns hier weiterentwickeln und da sind diese agileren Methoden Scrum, Lean Startup Methoden, sind da, glaube ich, diese ganzen New-Work-Bewegung, die sehr stark grün-gelb für mich geprägt ist, das sind so die Themen, wo wir angehen sollten, glaube ich.

Götz Müller: Jetzt will ich selber ja auch ein bisschen, schon vom Begriff her noch im klassischen Handwerk unterwegs, hab' also einige Kunden – was würdest du jetzt sagen aus der stärker transformatorisch geprägten Ecke, wie wird sich das Thema für klassische Branchen auswirken.

Jan Foelsing: Ja, verzögert. Also ich gehe jetzt mal, ich versuche jetzt mal beim Handwerk ein bisschen zu bleiben. Und das trifft sich gut, weil einer meiner besten Freunde ist Malermeister, hat eine eigene Firma auch in dem Bereich und ich glaube, dass dort die Entwicklung noch ein ganzes Stück weiter hinten dran ist, was Digitalisierung und Automatisierung angeht. Wir sehen aber schon erste, wir sehen schon erste Tendenzen in diesem Gebiet. Durch dieses z.b. MyHammer heißt das doch. Das läuft noch nicht so richtig gut bei uns, wie ich mal mitbekommen habe letztens auf einer anderen Veranstaltung, weil auch unser Markt also weil der Handwerksmarkt momentan noch, der läuft halt gut, die Nachfrage ist noch hoch. Wenn sich das aber ändert, dann wird dort die Digitalisierung auch ganz stark einschlagen. So und da auch zu mehr Transparenz führen über diese MyHammer-Plattformen.

Götz Müller: Und man kann sich dem nicht erziehen. Ich erlebe das einem anderen Kundenkrei,s Karosserie&Lack-Betriebe und da ist dann wieder schön, da kann ich auch mal den eigenen Rahmen Deutschland betrachten, kann ich da mal übersehen raus gucken, guck mal in andere Länder rein, wie sich den Themen dort entwickelt haben und kann da schon Sachen abschätzen, so wie du es jetzt gerade vielleicht eher für das Bauhandwerk angedeutet hat.

Jan Foelsing: Ja, gut, ja genau. Ja, das war dann mehr so fürs Bauhandwerk. Aber auch da wird Automatisierung Einzug erhalten. Also wir sehen uns ja schon. Die können ja Häuser drucken mittlerweile schon. Ich glaube 90 Quadratmeter Haus und bisschen rundlich drei Stück an einem Tag. Habe ich letztens einen Bericht drüber gesehen. Oder ich habe Roboter gesehen, die das Mauerwerk erstellen also, die Automatisierung mit auch da Einzug halten. Vielleicht noch ein bisschen später jetzt, aber auch da ist eine Entwicklung Richtung grün-gelb und Richtung mehr kreative Themen. Wenn ich das noch mal an meinem Malermeister Kollegen ausrichte. Er nennt sich sogar schon Farbe Raum Design. Also diese Beratung von Menschen, was zueinander passt und und was zur eigenen Persönlichkeit passt und das empathische, sich in sein Gegenüber rein zu denken. Das sind die Tätigkeiten, die dort bestehen bleiben werden, glaube ich und die wichtig sind, auch soziale Kontakte, wir sind soziale Wesen das.

Das wird bleiben, aber die wirklich schweren Tätigkeiten sozusagen, ja also da, wo wir viel körperliche Energie oder Kraft noch für brauchen, die werden werden auch automatisiert. Also da kommen wir nicht drum rum, was auch schön ist.

Götz Müller: Ja, natürlich, klar. Ich denke, dass wir heute mit 60 70 80 noch ganz gut unterwegs sind, hat auch damit was zu tun, dass wir körperlichen nicht mehr so gestresst werden.

Jetzt möchte ich diesen Punkt Bedeutung für die Menschen noch ein bisschen vertiefen. Wenn man es mal einfach – ohne die Menschen sind Schubladen zu stecken – aber wenn ich eine klassische Organisation angucke, Unternehmen. Da gibt's irgendwo sowas wie eine Geschäftsführung oder gibt's allgemein Führungskräfte, es gibt Mitarbeiter. Was würdest de sagen, was bedeutet es also für die Menschen, wenn sich was transformiert, wenn sich ihr Berufsbild transformiert und wie können sie da drauf reagieren?

Jan Foelsing: Also ich glaube, da steht man echt vor einer richtig großen Transformation, weil diese ganzen Mechanismen und Strukturen und Regeln, die wir uns in, wenn wir noch mal an blau und orange zurückdenken, da kommen die alle her, da wurden die entwickelt,
ja und jetzt bei dem Shift Richtung grün-gelb dann werden die im Prinzip aufgelöst. Dass wenn ich jetzt an Führungskräfte denke. Also für mich klassische Führungskraft, der hat eben der hat gesteuert, der hat gemanagt. Ja der hat geguckt, okay du machst jetzt das, du machst jetzt das, du machst jetzt das und dann gib mir Bescheid, wenn du fertig bist, dann kontrolliere ich das und dann gehen wir Schritt weiter. Und diese ganzen und das hat auch früher funktioniert, das war auch richtig. Ich will das gar nicht schlecht machen. Das war zu seiner Zeit, das hat uns sehr sehr viel positive Entwicklung gebracht, aber wir Menschen sind ja Gewohnheitstiere. So wir haben uns Kompetenzen erworben, und die sind auf Steuern, auf Optimieren ausgelegt. Und auf einmal muss eine Führungskraft weniger steuern, weniger optimieren, sondern mehr Freiraum lassen und mehr unterstützen. Also früher war er Steuermann oder Kapitän, Befehlsgeber und jetzt wird er mehr zum Coach. Ja, dass das ist schon, also aus meiner Sicht, ist das schon eine krasse Transformation noch in unseren Köpfen, die da, ja die da durchlaufen werden muss. Und wenn wir das jetzt … auch mit allen Ängsten. Wir Menschen, Veränderungen sind jetzt nicht so, dass wir jedes mal sagen, super jetzt kann ich mich verändern und alles wird noch toller wieder vor, sondern wir haben ja sehr oft Ängste, ob wir das können, ob wir daran scheitern, ob wir noch richtig sind, ob wir noch in unsere Gesellschaft passen.

Bei Mitarbeitern ist es genau umgekehrt also. Die müssen auf einmal, die werden zwangs-empowered, sage ich mal, viele haben sich viellicht damit abgefunden, okay ich gehe zur Arbeit morgens, ich mache da, ich mache da mein Ding, zack zack, da habe ich meine Routine drin, da bin ich gut, das passt. Und auf einmal kommt dann der Chef, der jetzt sozusagen eine Fortbildung hatte und jetzt sagt er, super, ich bin jetzt hier einer von den Grünen sozusagen ja und ich empower' dich jetzt und der Mitarbeiter sagt, oh Gott, und wie und wie und was jetzt und kann ich das denn und was muss ich da machen und das will ich vielleicht gar nicht .

Götz Müller: In Jahrzehnten gelernt, dass das Denken jemand anderes übernimmt.

Jan Foelsing: Ich war bei, ich sag jetzt nicht den Namen, aber ich war ja auch in vielen Beratungen und dann in vielen Konzernen. Und bei einem großen Automobilkonzern hieß es wirklich, habe ich von den Mitarbeitern gehört, am Eingang vom Tor ist so das Thema, wenn wir das Tor betreten, Gehirn abgeben, reingehen, funktionieren.
Ja und dann schön, wenn wir zum Tor gehen, wieder unser Gehirn abholen und dann heim und leben und auf einmal reicht das nicht mehr.

Götz Müller: Okay, jetzt haben wir über Menschen in Unternehmen gesprochen, so zum Abschluss und da möchte ich dann auch den Bogen ganz zum Anfang schlagen und dann kannst du noch mal über dein Startup-Thema etwas reden. Wir beide können uns so ein Stück weit in die Berater-Ecke einsortieren, sicher hat das auch was mit Wissensarbeit zu tun. Was bedeutet es für die, wenn sich die Organisation, die Systeme, die wir beraten so verändern.

Jan Foelsing: Ja, ich habe da sogar mal zwei Artikel drüber geschrieben, warum ich kein Berater sein möchte. Also, es ist interessant, also aus meiner Sicht sind Berater sehr stark eben auch Experten. Das sind Menschen, die wissen in einem gewissen Gebiet einfach mehr als andere und werden dann beauftragt, um ja die Firma zu unterstützen, um darin eben besser zu werden.

Experten, das ist aber auch vergangenheitsorientiert. Also ich bin ein Experte, weil ich in der Vergangenheit mir sehr viel Wissen und Erfahrung angesammelt habe und diese reproduziere ich jetzt oder nehme ich meine Schablone, mein Beratungsprodukt und wende das dann auf die verschiedenen Systeme, auf die verschiedenen Firmen an. Und das hat doch gut funktioniert.

Nur mittlerweile wird es halt immer schwieriger, weil sich die Rahmenbedingungen, die Umwelt so schnell ändert. Und weil die auch komplexe durch die Vernetzungsdichte geworden ist, die wir so stark erhöht haben, dass das nicht mehr so ganz funktioniert, aus meiner Sicht. Sondern, dass wir vielleicht versuchen, Lösungen über eine Firma drüber zu stülpen, die gar nicht zu denen ihrem Kontext oder ihre Umwelt passen.

Auch wenn wir natürlich versuchen, systemischer drauf zu gucken, ist das so die klassische Denkweise. Also, ich meine, du weißt ja, wir malen alles, was ich mache oder was wir machen, es sehr stark schwarz-weiß mal momentan, obwohl natürlich die Welt eher bunt ist.

Deswegen glaube ich, dass Berater mehr so eine so eine Art Adjutanten werden sollten. Oder aus dem Lateinischen so ein bisschen adjuvare, was ja so ein bisschen heißt wie Gehilfe. Also jemand, der zuhören kann, der nicht kommt und sagt, okay, so machen wir es, weil ich weiß, es so funktionier,t sondern der zuhören kann, der versucht zu verstehen, der die richtigen Fragen stellt. Und der methodisch sehr stark ist.

Wissen hilft immer noch keine Frage. Ich glaube aber, dass Methodenkenntnisse da in dem Zuge wichtiger werden und ja, dass so auf meine eigene Tätigkeiten bisschen zu beziehen, mittlerweile,
das schöne ist, wenn man dann so ein bisschen teilselbständig ist, zumindest kann man sich auf seine Titel selbst geben. Und mittlerweile sage ich, ich bin sowas wie in Framework-Designer oder ein Agile Solution Developer. Früher wäre das ein Nogo gewesen. Da ist man eben Consultant, Berater. Und jetzt traue ich mich sozusagen, ein Rahmen, ein Gestalter von Rahmen zu werden.

Götz Müller: Ja, führe das gerne noch ein bissle aus. Ich könnte mir vorstellen, dass das dem ein oder anderen, weil es ja dann auch wieder eine Auswirkung ins Unternehmen rein hat, so wie wir vorhin gesagt haben, die Aufgabe der Führungskraft wandelt sich. Da steckt dann auch vielleicht manches drin, was da dann interessant ist.

Jan Foelsing: Ja genau und was soll ich jetzt konkret noch weiter ausführen?

Götz Müller: Wie du diese Rolle verstehst, wie du diese Rolle ausfüllst und was jemand, der dann auf dich zukommt, davon hat.

Jan Foelsing: Das Schwierige ist, dass wir uns in den letzten Jahren, glaube i,ch im Consulting in ein schwieriges Verhältnis, eine Wechselwirkung zu Klienten aufgebaut haben. Also das, was ich sage jetzt mit dem Zuhören und mit dem passiver Sein sozusagen, das ist glaube ich momentan noch relativ schwierig am Markt zu platzieren. Um jetzt das Berater-Geschäftsmodell ein bisschen transparenter zu machen. Weil ich glaube, momentan ist immer noch vorherrschend, okay, wir kaufen jemanden ein für viel Geld, damit der uns sagt, was wir anders und was wir besser machen sollen.

Das funktioniert aber nicht mehr so und wenn wir jetzt oder wenn ich jetzt mit meinem Verständnis in der Firma rein gehe und sage, okay, ich bin jetzt nicht hier und euch zu erzählen, wie die Welt funktioniert und wie ihr das machen soll, sondern ich will viel eher zuhören und euch dabei unterstützen, wie ihr selbst die Lösung finden könnt. Weil Berater kommen auch, also das ist das, was man immer so ein bisschen negativ sagt, ja also wir kommen und wir haben unsere Lösungen Gepäck, die wird da reingepresst in unser Unternehmen und dann gehen wir wieder und dann funktioniert es nicht.

Weil da muss das System auf einmal alleine damit umgehen.

Götz Müller: Oder wir gehen nicht, weil wir das Problem nicht wirklich lösen.

Jan Foelsing: Genau und dann sind wir Teil des Systems. Und dann sind wir absorbiert worden vom System und dann können wir gar nicht mehr so richtig helfen, weil wir den Blick von außen nicht mehr so richtig haben.

Götz Müller: Ja, das ist der Grund, warum ich selber immer sage, ich möchte mich möglichst schnell überflüssig machen.

Jan Foelsing: Ja genau, ganz genau. Ja und ich glaube, da sind wir auch in einer Transformation von dieser Wechselwirkung zwischen Klient und Berater. Dass auch ein Umdenken kommen muss auf der Klientenseite. Also, man kriegt Aufträge und irgendwann sagt man, natürlich kann ich das, so man kann es aber noch gar nicht so wirklich als Berater, das habe ich oft erlebt, dass ich sage, dass ich gerade als Berater in der Firma gearbeitet, nicht als selbständiger, dass ich eben so tun musste, als kann ich's. Und dann ging natürlich aber auch die Firmen davon aus, ah ja super, der kann ja alles. Und wenn ich jetzt sage, ja, das kann ich jetzt, da bin ich noch kein Experte drin, aber methodisch, und ich kann mich da einarbeiten und das können wir zusammen entwickeln, dann ist es schwierig, das so zu sagen in meinem eigenen Geschäftsmodell zu verkaufen.

So und da sind wir auch in einem Wandel und ich glaube aber auch, dass Firmen das immer mehr merken, dass sie eben nicht die Leute wollen, die mit fertigen Schablonen angerannt kommen, sondern die eben versuchen, sich in sie reinzudenken und mit ihnen die Lösung zu entwickeln. Also oder besser das Klientensystem die Lösung entwickeln zu lassen und sie dabei einfach zu unterstützen, zu coachen, mentoring. Auch da wie der Coach, Mentoring, das sind, glaube ich, so die Rollen, die wir dann mehr übernehmen sollten.

Götz Müller: Damit dann eben wieder und da schlage ich jetzt mal den Bogen zum Eingang zurück zum Abschluss, damit dann eben nach meinem Verständnis wieder zu Kultur passt und ich jetzt nicht die Kultur krampfhaft ändern muss, damit es zu meiner Methode passt.

Jan Foelsing: Ganz genau ja. Ja völlig, völlig richtig.

Götz Müller: Okay, fand ich eine spannende Unterhaltung, auch wenn wir da gemeinsam wieder in deiner Session gesessen sind, wo wir uns über einiges schon ausgetauscht haben, kamen für mich da jetzt noch mal Aspekte dazu, deshalb, Jan, ich danke dir für deine Zeit.

Jan Foelsing: Götz, vielen Dank, dass du mich gefragt hast. Ich hoffe, wir konnten auch ein paar Impulse setzen bei deiner Hörern. Ja darum geht's ja, glaube ich, nehme ich mal an, in den Podcast auch, dass man Impulse setzt, dass man vielleicht ja, Entwicklungen anstoßen kann mit und das wird mich natürlich freuen, wenn wir ein paar so ins ja ins Grübeln gebracht haben.

Götz Müller: Ja, da hast Du den Zweck wunderbar auf den Punkt gebracht. Also ich danke dir noch mal und ich würde mich freuen, wenn wir uns mal wieder auf einem Barcamp z.b. begegnen.

Jan Foelsing: Das hoffe ich auch und da bin ich mir auch relativ sicher. Die Welt ist klein.

Götz Müller: Das war die heutige Episode im Gespräch mit Jan Foelsing über Entwicklungsprozesse von Unternehmen. Notizen und Links zur Episode finden Sie auf meiner Website unter dem Stichwort 080. Wenn Ihnen die Folge gefallen hat, freue ich mich über Ihre Bewertung bei iTunes.

Ich bin Götz Müller und das war Kaizen to go. Vielen Dank fürs Zuhören und Ihr Interesse. Ich wünsche Ihnen eine gute Zeit bis zur nächsten Episode. Und denken Sie immer daran, bei allem was Sie tun oder zu lassen, das Leben ist viel zu kurz, um es mit Verschwendung zu verbringen.

Hinweis: Ich behalte mir vor, Kommentare zu löschen, die beleidigend sind oder nicht zum Thema gehören.