Kaizen 2 go 294 : Brücken zur Transformation - GeeMco : Götz Müller Consulting

Inhalt der Episode:

Beschreibung des Transformationsszenarios
Was waren die besonderen Herausforderung in der traditionellen Organisation?
Welche Brücken bzw. Brückenköpfe zur Transformation haben sich ergeben?
Was waren die Vorteile dieser Brücken?
Wie kann man in einem hochregulierten Kontext Veränderungen/Verbesserungen initiieren und umsetzen?
Stichworte zum FLIGHTS-Modell, was ist der besondere Nutzen?
Wie kann man im eigenen Kontext die besten Brücken identifizieren, nutzen und ausbauen?

Notizen zur Episode:

XING-Profil und Coach-Profil von Manuel Fuchs
Informationen zum FLIGHTS-Modell (en, dt)

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(Teil)automatisiertes Transkript

Episode 294 : Brücken zur Transformation

Herzlich willkommen zu dem Podcast für Lean Interessierte, die in ihren Organisationen die kontinuierliche Verbesserung der Geschäftsprozesse und Abläufe anstreben, um Nutzen zu steigern, Ressourcen-Verbrauch zu reduzieren und damit Freiräume für echte Wertschöpfung zu schaffen. Für mehr Erfolg durch Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit, höhere Produktivität durch mehr Effektivität und Effizienz. An den Maschinen, im Außendienst, in den Büros bis zur Chefetage.

Götz Müller: Heute habe ich Manuel Fuchs bei mir im Podcast-Gespräch. Er ist Agile Coach. Hallo Manuel.

Manuel Fuchs: Halli hallo Götz.

Götz Müller: Ja, schön, dass du dabei bist. Jetzt habe ich schon ein kurzes Stichwort zu dir gesagt, aber stell dich gern nochmal in zwei, drei, vier Sätzen, vielleicht auch so ein bisschen in welchen Branchen du unterwegs bist, vor, damit die Zuhörer das noch besser einordnen können.

Manuel Fuchs: Das ist sehr lieb, dass ich dazu noch etwas sagen kann, weil meine Herkunft ist eigentlich aus dem Wirtschaftsingenieurswesen und bin dann noch im Studium weiter in das Technologie- und Innovationsmanagement abgedriftet, was sehr lustig ist, denn mein erster großer Job hatte nichts mit Ingenieurswesen zu tun, sondern mit Change Management, was heute auch ein großes Ding noch für uns sein wird, wenn ich das richtig in Erinnerung habe, und zwar habe ich damals bei der Bayer und Monsanto, bei dem Merger, als Change-Begleiter geholfen, bin darüber ins Consulting auch gekommen und habe im Consulting dann Scrum-Master kennengelernt und das Scrum-Master-tum kennengelernt und das war für mich etwas, wo ich gesagt habe: Ach wie schön, hier kann ich die Prozessoptimierung aus dem Wirtschaftsingenieurswesen sowie die Komponente Mensch im Change zusammenbringen, was mich letztendlich dazu dann gebracht hat, meine heutige Rolle, freiberuflich, als Agile Coach und auch in meiner Firma als Agile Coach tätig zu sein.

Götz Müller: Ja, das finde ich jetzt spannend. In meiner, vielleicht naiven, Annahme auf die Agile-Welt hätte ich jetzt eher vermutet, dass die meisten und wahrscheinlich ist es auch so, irgendwo einen IT-, Software-Hintergrund haben.

Manuel Fuchs: Ganz richtig, das dachte ich am Anfang auch, aber das ist ja das Schöne dabei. Man lernt von den Entwicklern und man lernt im Gebiet IT nie aus. Das ist wirklich schön und die Menschen, mit denen ich zusammenarbeite, sind auch alle offen genug, um mir auch zu erklären, wie sieht ihre Welt aus und ich muss nicht in die Tiefe einsteigen, sondern ein Grundverständnis zum Thema haben.

Götz Müller: Ja, so geht es mir jetzt auf der Lean-Seite ähnlich, im Grunde mit fast jedem Unternehmen, das ich kennenlerne, das ich begleite in irgendeiner Form, lerne ich technisch und ich bin jetzt halt auch Ingenieur, lerne ich technisch unheimlich noch viel noch dazu, weil es in der Regel auf der Ebene immer etwas Neues ist. So, jetzt hast du ein Stichwort schon gesagt, Change Management, und der Titel unserer Episode ist heute Brücken zur Transformation und ich glaube, in dem Begriff Transformation gehört so etwas wie Change mit dazu. Vielleicht zum Einstieg ein paar Stichworte zu der Geschichte, um die es heute geht, die wir ja dann so ein bisschen metaphorisch betrachten und uns einzelne Punkte rauspicken, um dann den Bogen zu dem Titel Brücken zu schlagen.

Manuel Fuchs: Wo haben wir uns kennengelernt? Wir haben uns glücklicherweise auch einem Scrum Day kennengelernt, da hatte ich einen kleinen Vortrag gehalten über die Versicherungsbranche, und genau da bin ich auch im Moment unterwegs in der Versicherungsbranche. Ich arbeite bei einem Corporate Startup, sehr schönes neudeutsches Wort. Was machen wir? Wir haben ursprünglich Fahrradversicherungen gebaut und das war unsere erste Bewährungsprobe dort zu zeigen, dass wir mit agilen Methoden so schnell zum Kunden gehen, das ist das Produkt und darüber zu lernen, uns bewähren können. Und das haben wir geschafft und unsere nächste Aufgabe war dann die Kfz-Versicherung, was in der Versicherungsbranche, und das musste ich erst lernen, eine Herkulesaufgabe ist. Der Grund dahinter ist, es ist eine Pflichtversicherung. Jeder, der ein Auto besitzt, muss eine Kfz-Versicherung haben, der Markt ist damit gesättigt und wir kämpfen im Grunde genommen darum, dass wir Leute abwerben und umgekehrt, andere Unternehmen ebenfalls Kunden abwerben. Das heißt, wir sind Versicherungen, das ist nicht ganz richtig, wir sind Assekuradeur und unser Ziel ist, Versicherer zu werden. Assekuradeur ist jemand, der Versicherungen unterschreiben, also verkaufen darf, aber er braucht im Hintergrund jemanden, der wirklich das Versicherungszertifikat besitzt. Das ist ein sehr, sehr cooles Instrument bisher gewesen, weil es hat uns ermöglicht, vom Startup zum Scale-up uns zu entwickeln und die neue Herausforderung, die dahintersteht, und jetzt kommen wir nämlich zu den Brücken, ist die Versicherung, die uns begleitet hat, mit der fusionieren wir jetzt. Das ist eine Corporate Decision, das wir das machen, also das war im ersten Moment nicht in unserem Sinne gewesen, weil wir wollten das eigenständig machen. Wir wollten das über eigene Entwicklung auch schaffen und als Bild das zu zeichnen, nehme ganz gerne, wir sind eine Musikband gewesen aus Menschen, die zusammenkommen mit ihrem Instrument, was sie gerade spielen und jetzt werden wir automatisch zum Orchester und das ist natürlich eine riesige Herausforderung, dieses Orchester dann gemeinsam zum Spielen zu bringen.

Götz Müller: Mhm, ja. Also ich glaube, selbst wenn ich mit dem Musikthema nicht wirklich viel am Hut ab, aber so eine, ich nenne es jetzt mal Freizeitband und ein Orchester ist schon ein Unterschied.

Manuel Fuchs: Wesentlich, ja.

Götz Müller: Okay, ich habe jetzt da auch rausgehört, natürlich, und ich würde mal sagen, wahrscheinlich bringt es alleine der Begriff Versicherung mit sich, dass es eine wahrscheinlich ziemlich traditionelle Organisation ist, wo vielleicht das Thema Transformation dann ein Stück weit vielleicht auch eine Art Fremdwort ist, weil natürlich, und jetzt im Bereich der Kfz-Haftpflicht wahrscheinlich nochmal verstärkt, eben Dinge nicht so über Nacht geändert werden. Was waren in deinem Erleben, was waren so die besonderen Herausforderungen?

Manuel Fuchs: Im Kfz-Bereich waren für uns die wesentlichen Herausforderungen, dass wir sehr schnell kennenlernen durften, wir dürfen nicht einfach den Kunden für jegliches kleines Detail ansprechen. Das ist der wesentliche Unterschied gewesen zur Fahrradversicherung, die wir vorher gebaut haben. Ich nenne das auf diesem Weg immer so ein kleines Erwachsenwerden. Das ist für mich persönlich dann in der Rolle als Scrum-Master zum Beispiel sehr schwierig, weil ein Stakeholder oder ein Kunde sollte der tatsächliche Kunde am Markt sein und wenn man den nicht ohne weiteres ansprechen kann, dann wird das natürlich für das Produkt am Ende problematisch. Das hieß aber auch für mich, mein Netzwerk im Versicherungsnetz größer und weiter zu streuen, andere Versicherungen anzusprechen, andere Teilnehmer anzusprechen und zu schauen, hey, wie geht ihr damit eigentlich um, wie macht ihr das eigentlich, und jetzt kommt der lustige Fakt daran: Im Versicherungswesen selbst oder in der Branche selbst gelten wir als schnell. Also, das heißt, ein Zyklus von vier bis acht Wochen ist verdammt schnell und das ist es für mich eine riesige Lernerfahrung gewesen.

Götz Müller: Ja. Vielleicht noch mal ganz neugierig, weil mir das gerade durch den Kopf schießt, dieses nicht direkt ansprechen können, hat das jetzt etwas Spezielles mit dem Thema Versicherung zu tun oder ist es vielleicht eher so wie ein Amazon-Marketplace-Verkäufer auch gar nicht die direkten Kontakte zu seinen Kunden hat, weil die irgendwo Amazon ja gehören?

Manuel Fuchs: Nein, im Versicherungswesen ist es tatsächlich so, dass wir sehr vorsichtig sein müssen, weil wir im regulierten Umfeld uns befinden. Also wir haben für alles eine vorgegebene Regel. Das trifft gerade die Banken und die Versicherungen und das ist auch gut so. Bitte nicht falsch verstehen, wir haben genug Skandale in der Vergangenheit gehabt, das ist ein Überwachungsinstrument am Ende für Versicherungen und Banken. Das Instrument, was dahintersteht, ist im Grunde genommen die BaFin.

Götz Müller: Ja, jetzt nochmal zu diesen Herausforderungen. Da habe ich jetzt dann persönlich natürlich auch irgendwo Menschen vor dem geistigen Auge, weil eine Organisation wird durch Menschen gebildet, eine Organisation per se ist ja irgendwo etwas Abstraktes, die kann ich ja eigentlich fast nicht herausfordern, sondern am Ende des Tages sind es dann immer die Individuen, die halt Herausforderungen haben. Kann man das so ausdrücken?

Manuel Fuchs: Das ist eine Frage, der ich direkt zustimmen würde. Die Hauptaufgabe bei mir besteht ja darin, mit den Menschen zusammenzuarbeiten und gemeinsam Ziele zu definieren und Lösungen zu erarbeiten. Und genau das, war vorher, vor der Fusion, meine Aufgabe im Sinne von wie werden wir vom Startup zum Scale-up? Und jetzt ist es noch die zusätzliche Herausforderung, wie fusionieren wir mit einer klassischen Versicherung, die ihre Strukturen auch vor zwanzig, dreißig Jahren gebildet hat, im Gegensatz zu uns, mit unseren drei, vier Jahren, die wir auf dem Markt sind. Das heißt, wie gehen wir mit der Distanz um zwischen den Standorten. Wir sind an unterschiedlichen Standorten. Wie gehen wir mit der Corona-Situation um, dass wir rein online arbeiten? Weil selbst das auch noch heute Hürden für uns bildet. Wie gehen wir damit um, deutschlandweit zu arbeiten? Unsere IT-Entwickler sitzen nämlich verteilt. Wir müssen immer wieder gucken, wie bringen wir die Ziele zusammen? Wie erklären wir den Menschen das Ziel der Fusion, als Versicherung-Assekuradeur, haben wir denn dasselbe Ziel? Wie kommen wir dahin? Gerade hatte ich ein bisschen anklingen lassen, wir haben einen Umbau vom Startup zum Scale-up, da haben wir uns schon unsere Strukturen überlegt, müssen diese Strukturen des Scale-ups, was wir nun sind, auch der anderen Seite erklären, also warum arbeiten wir, wie wir arbeiten. Und diese unterschiedlichen Arbeitsweisen, das ist der Punkt, den du auch erwähnt hast. Dahinter steht der Mensch. Weil wir müssen im Grunde genommen erklären, das ist kein Kindergarten, in dem wir uns befinden, oder eine Spielwiese, und wir probieren alles aus, sondern das Arbeitsverhältnis, das wir pflegen, das basiert auf Frameworks und diese Frameworks, wie zum Beispiel Scrum, enthalten Regeln. Das heißt, wir müssen immer wieder hingehen und diese Regeln erklären. Warum machen wir Dinge, wie wir sie tun? Welchen Benefit erhoffen wir uns davon? Und die größte Herausforderung, und das darf man natürlich bei einer Fusion niemals vergessen, ist die Angst, die Unsicherheit der Veränderung gegenüber: „Und was passiert mit meinem Job?“ Das darf man nie aus den Augen verlieren. Das ist sehr wichtig.

Götz Müller: Ja, das sind definitiv eben auch Themen, die man, etwas vereinfacht, im Lean-Kontext damit ausdrücken kann, dass halt unter Umständen die Angst besteht „Ja, rationalisiere ich mich selber weg dadurch, dass ich Prozesse schlanker, schneller und so weiter gestalte?“ Jetzt könnte ich mir vorstellen und das ist jetzt ein spontaner Gedanke, Startups, Scale-up auf der einen Seite, traditionelle Organisation auf der anderen Seite, kann man auch sagen, dass in irgendeiner Form vielleicht sogar Kulturen aufeinandertreffen und natürlich dadurch noch weitere, ja, ich bleib bei dem Begriff Herausforderungen entstehen?

Manuel Fuchs: Auf jeden Fall. Ich hatte ja gerade eben schon ein bisschen die Angst und die Sorge anklingen lassen. Wenn ich in meine Person reingehe, welche Angst und welche Sorge bestehen auf meiner Seite? Ich glaube, das ist für die Hörer viel interessanter. Als Agile Coach bemühe ich mich darum, Menschen zusammenzubringen und ein gemeinsames Verständnis herzustellen. Ich habe aber über die Zeit bei der Bayer AG damals auch gelernt, wenn Menschen nicht wollen sind und sie wirklich blockieren und sagen „Nein, ich will nicht. Ich stehe diesem Change nicht zur Verfügung.“, dann wird es problematisch in Zusammenarbeit. Das heißt auch mir gegenüber, wenn ein Mensch die Arbeit blockiert im Zusammenarbeiten, das kann auch für mich bedeuten: Manuel, du musst weiterziehen. Das ist auch eine Realisation, die stattfinden muss. Welches Ziel verfolge ich denn persönlich dahinter? Mein Ziel ist, die Menschen zusammenzubringen und genau diese Hürde zu verringern. Also wer sitzt mir gegenüber, wie sieht die Person aus? Ich sage immer so gerne, wie auch in dem Vortrag, wie riecht und schmeckt die Person? Weil über Zoom zum Beispiel, was wir hauptsächlich benutzen, in der Arbeitswelt, entsteht eine Distanz, und diese Distanz kann man durch ein einfaches Kennenlernen, was durch die Situation natürlich jetzt nicht so einfach war, gerade in den Wintermonaten, kann man dieses Kennenlernen auch nachholen, was wir auch getan haben in beiden Firmen, beide Seiten zusammenzubringen und dort dieses „Was macht ihr eigentlich?“, das ist sehr wichtig in der Wortwahl, „wir“ und „ihr“, daraus zu machen „Wie macht ihr das eigentlich?“, da wird es interessant. Wenn wir wirklich fragen können, ohne dass man sich angegriffen fühlt, da fängt der Spaß an.

Götz Müller: Ja. Jetzt glaube ich, um es mal ein bisschen flapsig auszudrücken, jetzt wär’s, glaube ich, ein ganz guter Zeitpunkt, mal diesen Begriff Brücken zur Transformation, ich übertreibe jetzt vielleicht ein bisschen, haben wir die Zuhörer lang genug, auf die Folter gespannt, diesen Begriff aufzulösen. Ich muss jetzt ehrlich sagen, ich weiß gar nicht genau, wie ich draufkam, aber irgendwie lag es für mich auf der Hand, wo ich deinen Vortrag gehört habe, diesen Begriff zu verwenden. Und dann die Frage dahinter, also Brücke, was ist der Anfang einer Brücke? Ein Brückenkopf.

Manuel Fuchs: Und zwar erinnere ich mich sehr, sehr gut daran. Wir haben nämlich eine kleine Abwandlung in der Firma. Wir waren in der Vergangenheit rein teambasierend in der gemeinsamen Zusammenarbeit und jetzt entwickelt sich das zu, in der Versicherungsbranche nennt man das Ressorts, man kann sich das auch als Teilung vorstellen und wir haben die klassische Versicherungsseite, wir haben uns in der Entwicklungsseite und die Brücke dazwischen ist zurzeit Marketing, da wird es sehr, sehr interessant, beim Marketing, die sitzen am Kunden, die sitzen am Markt und sie haben den Gesamtüberblick, bringen unsere beiden Welten, Versicherungen und Entwicklungsseite, gerade zusammen, weil wir darüber eine Brücke bauen können und sagen: Hey, Moment mal, wir haben doch dasselbe Ziel. Wir haben doch den Endkunden, der da draußen sitzt und der von uns erwartet, coole Produkte sozusagen zu bekommen, also er erwartet schon unser Produkt, das wir gerade bauen, aber wir können darüber die Kommunikation steuern und sagen, dafür machen wir es doch. Diese Situation hat sich ja nicht geändert, auf beiden Seiten nicht. Wir, damals in der Fahrradseite oder heute Kfz-Seite, die den Kunden gesehen haben, und auch die klassische Versicherungen, die die letzten dreißig Jahre sich auf ihre Kunden an ihren Standorten konzentriert hat. Da hilft uns genau diese Brücke.

Götz Müller: Ja, und ich glaube, das ist durchaus eine Situation, die mal ganz branchenunabhängig, also produktunabhängig, branchenunabhängig immer wieder auftritt, dass dort in einer Produktion, wenn ich jetzt mal ganz klassisch irgendwas nehme, dass natürlich dort eine gewisse Distanz zum Endkunden existiert und das war für mich auch der Impuls eben, dich zu dieser Episode einzuladen, weil ich glaube, man daraus eben etwas lernen kann. Wie schaffe ich es, diese Distanz zu überbrücken? Und das war für mich so dieser, du hast es jetzt gerade schon genannt, das Marketing, dieser Aha-Effekt, dass ich damit jemanden in der Firma habe, der ja im Grunde ein Sprachrohr ist für den Kunden.

Manuel Fuchs: Ja, also was wir dadurch gelernt haben, das war sehr schön, ohne dass groß über Workshops zu steuern oder von außen irgendwelche Unterstützung zu holen, irgendwelche Change Agents oder welche Buzzwords wir da alle noch finden. Wir sind weg von diesem „wir“ und „ihr“ gekommen und haben ein gemeinsames Wir dadurch gefunden in der Zusammenarbeit. Das bedeutet nicht, dass alle das sofort gefunden haben, aber gerade die Themenschwerpunkte neue Produkte bauen, breitere Fluglinien im Kfz- Bereich zu bauen, da Menschen zusammenfinden lassen und sich auszutauschen über Ideen. Was könnten wir machen? Was haben wir bereits gemacht, was haben wir probiert, was haben wir nicht probiert? Und auch diese Ideen, die dabei aufkommen, das einfach fließen zu lassen, diesen Raum und die Zeit den Menschen auch zu geben.

Götz Müller: Ja, und ich glaube, wir sind beide Ingenieure und also zumindest ich kenn den Begriff, ich habe jetzt auch einen Entwicklungshintergrund, diesen Begriff Happy Engineering, wo einem manchmal auch sprichwörtlich unter Umständen der Gaul durchgeht, um das ein bisschen flapsig auszudrücken und dann aber es, glaube ich, schon wertvoll, ist eben jemanden zu haben, der den Kunden im Blick hat und sagt: Leute, das ist zwar nett, aber das braucht kein Mensch. Um es mal krass auszudrücken.

Manuel Fuchs: Ja. Diesen Fokus, den versuche ich am Ende dann herzustellen, mit den Menschen, zu sagen: Okay, wir bewerten wir diese Ideen? Haben wir ein Raster, das wir nutzen wollen? Haben wir etwas, was uns im Hintergrund noch bekannt ist, was wir in der Vergangenheit genutzt haben? Auch die andere Seite, ich mache jetzt hier wieder diese zwei Blöcke auf, zu fragen: Wie habt ihr das in der Vergangenheit gemeistert, um die Menschen einzubeziehen, um die Erfolgserlebnisse, auch wenn es nur kleine Impulse sind, die zu verstärken? Das macht mir persönlich ein riesigen Spaß. Dazu nutzen wir unter anderen Open Space. Ich geh mal davon aus, die Hörer wissen so weit, was ein Open Space ist, gehe darauf jetzt erstmal nicht weiter ein oder wir haben ein Random-Coffee-Format, wo wir zufällig auswählen, welche zwei Menschen wir zusammenbringen im Unternehmen, damit sie sich austauschen und einen Kaffee miteinander trinken. Dort werden meistens von diesen Impulsen, Ideen nochmal gesprochen und dadurch entwickelt sich ein Netzwerk: Hast du mal überlegt, mit der und der Person zu sprechen? Hast du mit ihm schon gesprochen? Also das ist sehr schön zu sehen, wie diese Spinnenweben auf einmal sich entfalten sozusagen.

Götz Müller: Ja, ja und gerade, wo du den Begriff Spinnweben, Netz, genannt hast, dann eben einzelne Fäden durch solche Dinge verstärkt werden und dadurch, ja, tragfähiger werden, kann man, glaube ich, ja schon fast sagen. Gut. Ein weiterer Gedanke in deinem Vortrag war bei mir, und du hast es ja jetzt auch schon gesagt, hochreguliertes Thema und jetzt gibt es da eine andere Branche, nämlich Medizin, Pharma, die auch sehr hoch reguliert ist. Und auch wenn ich da nicht ganz tief drin bin, aber aus Gesprächen mit Menschen höre ich immer wieder raus, dass dieses „Ja, wir können da nichts machen, weil wir müssten ja jetzt bei der FDA antreten und das genehmigen lassen, wenn wir da etwas verändern.“, es wird gerne mal als, ich drücke ein bisschen vielleicht überspitzt aus und vielleicht tue ich auch dem einen oder anderen Unrecht, manchmal auch als eine Ausrede genutzt. Was ist in deinem regulierten, hochregulierten Kontext da die Erfahrung? Ist das ein Einzelfall oder kennst du sowas vielleicht?

Manuel Fuchs: Bei uns wäre der Begriff, die VAIT und das ist die Vorgabe für die in der Versicherungsbranche, wie Systemen miteinander kommunizieren müssen, wie sie aufgebaut sind. Das Schöne an der VAIT, meiner Meinung nach, ist, sie ist sehr allgemein gehalten. Also dort steht nicht drin „Das darfst du alles nicht“, sondern sie stellt eher sicher Vier-Augen-Prinzip, gemeinsam über die Dinge gucken, ein Abnahme-Prozess, der auch definiert ist, der eine Ansprechperson am Ende dahinterstehen hat. Und das widerspricht sich ein bisschen mit den Werten im agilen Manifest, wo es dann heißt, Individuen über Prozessen oder die Zusammenarbeit mit den Kunden über die Dokumentation zu setzen. Hier müssen wir eine kleine Waage miteinander finden. Das heißt, wir müssen dokumentieren auf eine Art und Weise, wie wir nachweisen können, wir halten die VAIT ein. Das heißt natürlich nicht einfach, wir denken uns das aus, wie das geht, sondern wir müssen Vorschläge der BaFin gegenüber machen, die gibt das Ganze nämlich vor. Und wir warten dann und schauen, wie die BaFin uns antwortet, ob im Spektrum ist oder außerhalb des Spektrums liegt und die FDA, wenn ich das richtig im Kopf habe, ist eine amerikanische Behörde, wir sind noch im deutschen Umfeld unterwegs. Das heißt, soweit sind wir noch nicht, dass die Amerikaner noch zusätzlich mitreden. Aber das kenne ich noch aus der Monsanto-Kollaboration damals.

Götz Müller: Ja, ich höre jetzt aber auch raus, man muss einfach mal was ausprobieren, im Sinne von, man überlegt sich etwas, reicht es dann halt ein und kriegt ein Feedback und lernt dadurch unter Umständen daraus, wenn einer sagt: „Nee, das dürft ihr nicht machen.“

Manuel Fuchs: Das ist ja der Zyklus, den wir oder den ich allgemein predige, weg vom Planen, planen, planen, sondern zum Machen. Da gibt es auch so einen schönen Schatz „Planen ist wie machen nur geiler“, nee, „Machen, dass wie planen, nur geiler“, so rum war’s. Das probieren wir auch aus. Also wir wollen Ergebnisse, wir wollen sehr schnell Ergebnisse, wir wollen messen, wie sind wir dahin gekommen? Wir wollen Klarheit darüber haben, wie gestalten wir den Prozess. Und wir halten den Prozess für uns dann. Ich weiß, der Jeff Sutherland zum Beispiel würde mir jetzt widersprechen. Er sagt, ich muss Scrum nach dem Scrum-Prinzip machen, ansonsten haut er mir auf die Finger und ich mach kein Scrum. Ja, das ist richtig, aber wir müssen es für uns nutzen, in unserer Firma, in unserer Situation nutzen. Das heißt, die Elemente benutzen wir genauso, wie sie auch initiiert werden im Scrum-Guide. Wir nutzen sie aber für uns so, dass wir es auch anderen gegenüber kommunizieren können, dass wir Transparenz schaffen aus unserer Entwicklungssicht der Versicherungsseite, gegenüber wir zeigen auf, wie wir auf Flight Leveln auch zusammenarbeiten. Strategische Ebene, koordinative Ebene und Team-Ebene. Wir haben ein gemeinsames Board, was wir dem ganzen Unternehmen präsentieren, also wir verstecken nichts, sondern versuchen dir auch die Sorge zu nehmen, und das ist sehr, sehr, sehr wichtig, dass auch aufrecht zu erhalten. Weil es ist natürlich ein Leichtes zu sagen, ja, brauchen wir nicht zu erklären, ist alles unwichtig, nee, nee, ganz im Gegensatz. Wir müssen viel und oft kommunizieren, was natürlich sehr anstrengend ist und sehr viel Zeit kostet, aber genau das ist der Knackpunkt. Nicht müde werden und kommunizieren.

Götz Müller: Ja, und da sehe ich eben wieder eine große oder zwei, in den letzten Sätzen von dir, zwei große Übereinstimmungen zwischen Lean und Agile, einmal dieses Plan, Plan, Plan, da kam mir natürlich sofort in den Sinn, ja, es gibt auch den PDCA-Zyklus und da musst du eben aus dem „plan“ irgendwann, selbst wenn das einen großen Teil einnimmt, musst du irgendwann in das „do“, also in das Machen kommen und dann das Überprüfen: Habe ich das damit erreicht, was ich mir überlegt hatte? Da das sehe ich also auch wieder eine große Ähnlichkeit, jetzt hast du gerade Flight-Ebenen als Stichwort genannt, und das ist ein Punkt, den ich auch noch ein bisschen vertiefen möchte, weil für mich war es neu in deinem Vortrag und ich fand es spannend dieses Modell, auch wenn es natürlich jetzt dort einfacher war, weil man es visuell gesehen hat, aber vielleicht sagst du da noch ein paar Stichworte dazu, was dahinter steckt, ich glaube, man kann das auch nachher, hoffe ich mal einfach, irgendwo verlinken, falls da jemand etwas nachlesen will und auf was es mir eben dann auch noch besonders ankommt: Was habe ich davon, wenn ich so ein Modell nutze?

Manuel Fuchs: Mhm. Das Flight-Ebenen-Modell, wer das jetzt genau erfunden hat und was dahintersteht, kann ich auf Anhieb jetzt nicht sagen, aber was wir nutzen wollen, ist die eigentliche Transparenz der verschiedenen Flight-Ebenen. Das heißt, man kann sich vorstellen, ein Flugzeug, das gerade abhebt, ist in einem Startmomentum, hebt dann ab und ist über den Wolken und am Ende hat es die Flughöhe erreicht. Das sind die drei Ebenen, also neben dieser Start-Ebenen, die über der Wolken-Ebene und die eigentliche Höhe. Was man dadurch deutlich macht, ist, wie schaut man auf das Unternehmen? In der obersten Ebene schaut man von ganz oben auf das Gesamtbild hinunter. Das heißt, in der obersten Ebene kümmern wir uns um die strategische Ausrichtung, schauen, wo wollen wir ungefähr in fünf Jahren hinkommen? Was sind uns Indikatoren, dass wir sehen, wir sind auf dem Weg. Das kann über [25:15] zum Beispiel gemessen werden oder auch KPIs, auf die wir in der Versicherungsbranche allgemein achten. Die Ebene darunter ist schon ein bisschen näher am Erdboden, dort geht es aber darum, zuzusehen, wo sind meine anderen Flugzeuge, und sich mit diesen auszutauschen. Auf welcher Höhe bin ich, wo befinde ich mich gerade? Das ist die Koordinationsebene, von der ich sprach. Was passiert dort? Auf der Koordinationsebene geben wir von unten praktisch runter, das ist unser Pfad, da befinden wir uns gerade, das sollte unser Ziel sein und die gesamten Teams, die sich auf der Koordinationsebene treffen, tauschen sich miteinander aus. Welche Abhängigkeiten haben wir gerade zueinander? Gibt es etwas, was wir vor einem anderen Team machen müssen, damit dieses Team wirkungsvoll am Ende ist? Start-Ebene sozusagen, da sind die Teams, die in ihrer Welt rumexperimentieren und bauen. Da ist das eigene Flugzeug dann gerade unterwegs abzuheben, wenn ich dieses Bild beibehalte, und das macht es so unheimlich interessant. Es hört sich einfach an. Es ist superschwierig, das alles übereinzubekommen, gerade in diesem gesamt Kontext Change.

Götz Müller: Ja, ich höre da auch raus, und ich hatte da mal eine Episode, wo es konkret auch um Softwareentwicklung ging, und das Stichwort war dort eben, ich kann auch da, was erstmal vielleicht ungewöhnlich klingt, aber ich kann mir auch da einen Wertstrom überlegen und auch da, natürlich jetzt im klassischen Produktionskontext habe ich immer die Herausforderungen, wie kopple ich bestimmte Dinge miteinander und ich glaube, und das war für mich eben auch der Impuls, dich anzusprechen, man kann hier aus anderen Situationen einfach lernen: Wie gehen andere mit gewissen Herausforderungen um? Und wenn man sich mit dem Thema beschäftigt, erkennt man, finde ich persönlich zumindest, erkennt man in der Regel viel mehr Ähnlichkeiten wie Unterschiede.

Manuel Fuchs: Stimme ich zu.

Götz Müller: Ja. Gut, also das werde ich, besprechen wir nachher nochmal geschwind, werde ich auf jeden Fall verlinken, dass der ein oder andere da mal nachlesen kann, ob es ihm bei seiner Herausforderung auch hilft. Jetzt zurück zu dem, vielleicht zurück zum Anfang, in Anführungszeichen, zurück zum Titel „Brücken zur Transformation“, was wäre so dein Tipp, Tipps, Mehrzahl durchaus auch, zum Abschluss, ich gucke mal so Richtung Uhr, eine halbe Stunde haben wir schon fast, wie kann ich im eigenen Kontext die besten Brücken identifizieren, sie dann nutzen und eben, wenn man wieder vielleicht von dem Brückenkopf ausgehen, dann zur Brücke wachsen lassen?

Manuel Fuchs: Da will ich zwei Ebenen aufmachen, die erste und in Anführungszeichen einfachste Ebene ist, die Vision. Wofür machen wir das Ganze? Also selbst da bin ich im Change-Kontext ganz in den Büchern gefangen, das Why, also das Wieso für diese Fusion zu definieren, eine Visionen auszubauen. Wo wollen wir damit hin? Eine direkte nächste Ebene aufzumachen, und das ist dann der Mensch, und dort Themenschwerpunkte zu identifizieren, die Menschen zusammenzubringen, Rollenklarheit für die Menschen auch zu schaffen, weil das das macht es so schwer, eine neues Umfeld, Ungewissheiten, viel Kommunikation, wir machen das in Weekly- und Monthly-Formaten, wir laden das gesamte Unternehmen ein. Wir treffen uns zu Sommer-, Oktober- und Winterfesten, das ist uns sehr, sehr wichtig. Und wir begleiten den Prozess mithilfe von Topic Groups. Was sind Topic Groups? Topic Groups sind Elemente, die wir in unserem Unternehmen benutzen, um ein gemischtes Sammelsurium von Menschen zusammenzubringen, also die werden zufällig gewürfelt. Wir bringen diese Menschen zusammen und lassen sie dann über, zum Beispiel Kultur und Werte ein Manifest bauen, um beide Seiten der Firmenwelt zusammenzubringen. Das machen wir nicht nur im Kultur- und Werte-Bereich, sondern wir machen das auch im HR-Bereich, Prozess Management, wir machen das für Onboarding- Prozesse. Da ist unser Fokus immer wieder den Menschen in den Mittelpunkt zu stellen, etwas schnell zu bauen, einen Feedback-Zyklus zu haben und in diesem Feedback auch zu lernen. Das bedeutet aber auch in einem Prozess wie Manifest gehen diese Menschen nicht hin und sagen „Das ist das fertige Manifest“, sondern sie präsentieren das dem Unternehmen, fragen nach Feedback, „Fehlt euch etwas? Haben wir etwas vergessen?“ und gemeinsam bauen wir dieses Manifest dann zu einem einheitlichen Manifest, das beiden Seiten gefällt. Das ist eine sehr schöne Variante.

Götz Müller: Ja, ich höre da auf jeden Fall auch raus, dass dieses Mensch in den Mittelpunkt stellen nicht nur so dahingesagt ist, sondern dass es wirklich gelebt wird.

Manuel Fuchs: Absolut. Sonst machen wir uns unglaubwürdig mit dem, was wir da tun.

Götz Müller: Ja, und das ist aber andererseits doch aber halt auch eine Herausforderung, glaube ich. Wie mach ich es denn so, dass es bei den Menschen entsprechend auch ankommt, denn es nur zu sagen und vielleicht etwas zu machen, aber die Menschen nehmen das nicht so wahr, hilft ja auch nicht.

Manuel Fuchs: Wie gehen wir damit um? Meine Herausforderung besteht darin, ich bin relativ jung, und mir gegenüber kann man immer wieder sagen: Du hast die Expertise nicht, weil du nicht seit 30 Jahren hier arbeitest. Das Einzige, was ich machen kann, ist das, was ich ankündige, und das, was ich sage, was wir vorhaben haben, das auch zu machen, die Ergebnisse abzuliefern, darüber ein Bild zu erzeugen, „Wenn Manuel das und das sagt, dann passiert das auch“ und darüber Vertrauen aufzubauen. Ich glaube, das ist das höchste Gut, was man auf dieser Reise haben kann, Vertrauen aufzubauen, nicht versuchen es zu verletzen, weil jede Kleinigkeit, die wir anfassen, lässt Vertrauen verletzen, in einer Fusion und dieses Bild auch aufrechtzuerhalten und am Ende unterschrieben zu bekommen, aus dem Unternehmen, dass getan wird, was gesagt wird und auch umgekehrt und das ist die größte Hürde, die wir zu überkommen haben, absolut, ja.

Götz Müller: Ja, aber dieses Stichwort „Sagen, was man tut und das dann tun“, das kann ich nur betonen, ist im Grunde altersunabhängig und wirkt aber und wirkt auch dann, wie du es auch selber ausgedrückt hast. Und ich kann jetzt, wenn ich mich in die, vielleicht andere extreme, Position versetze, und ich kann seit 20 Jahren Führungskraft sein und dann hilft mir das gar nichts, wenn ich etwas sage und dann aber der eigenen Aussage selber nicht folge, dann kann ich dieses Vertrauen, wie du es genannt hast, und in der Regel geht das Verspielen verdammt viel schneller wie das dann wieder Aufbauen oder das vorher aufgebaut haben ist viel schneller verspielt wie umgekehrt.

Manuel Fuchs: Richtig, Götz. Und das Mitarbeiter oder gerade Mitarbeiter von Führungskräften sehen das innerhalb von Sekunden. Passt das oder passt das nicht? Und dementsprechend folgt dann auch das Verhalten. Das ist ja das Schöne und Interessante an Gruppendynamiken und das Gesamtspielfeld und das macht das doch so spaßig und interessant in meinem Job.

Götz Müller: Ja, ja und Menschen haben da ein sehr feines Gespür dafür, egal aus welchen Bereichen sie kommen. Ich möchte es mal mit dem allgemeinen Begriff Authentizität umschreiben.

Manuel Fuchs: Unterschreib ich.

Götz Müller: Okay. Prima, Manuel, ich fand das eine spannende Unterhaltung und es hat mich definitiv nicht enttäuscht, dich nach deinem Vortrag anzusprechen, gerade dieses eben aus anderen Welten etwas in die eigene Welt zu übertragen, ja, hat meine Erwartungen definitiv erfüllt bis hin zu übertroffen.

Manuel Fuchs: Götz, lieben Dank für die Einladung, an alle Hörer und Zuhörer, vielen Dank fürs Zuhören und das Interesse an meiner Person und ich gehe davon aus, wir liefern noch ein, zwei Themen nach als Links, unter anderem das Flight-Modell, wenn ich es richtig im Kopf habe. Richtig?

Götz Müller: Ja, das machen wir.

Das war die heutige Episode im Gespräch mit Manuel Fuchs zum Thema Brücken zur Transformation. Notizen und Links zur Episode finden Sie auf meiner Website unter dem Stichwort 294.

Wenn Ihnen die Folge gefallen hat, freue ich mich über Ihre Bewertung bei iTunes. Sie geben damit auch anderen Lean-Interessierten die Chance, den Podcast zu entdecken.

Ich bin Götz Müller und das war Kaizen to go. Vielen Dank fürs Zuhören und Ihr Interesse. Ich wünsche Ihnen eine gute Zeit bis zur nächsten Episode. Und denken Sie immer daran, bei allem was Sie tun oder lassen, das Leben ist viel zu kurz, um es mit Verschwendung zu verbringen.