Kaizen 2 go 014 : Wertschöpfende Organisationsentwicklung

 

Inhalt der Episode

  • Vorstellung Jörg Poersch und Entste­hungs­geschichte des Modells
  • Zentraler Gedanke: Sensi­bilität für das Unnötige entwickeln
  • Fokus auf Inhaber- und Familien-geführte Unter­nehmen
  • Was zeichnet diese Unter­nehmen aus – Das Dreieck zwischen Geld, Macht und Liebe
  • Auswirkungen des Genera­tions­wechsels auf die Unter­nehmens­führung
  • Wirksamkeit (nicht nur Nach­haltig­keit oder Ganz­heit­lich­keit)
  • Wandel des Einzelnen und das Bewusst­sein fördern
  • Die internen Fähig­keiten zur Entwick­lung als nächster Schritt nach den sozialen Fähig­keiten

Notizen zur Episode

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(Teil)automatisiertes Transkript

Eine KI-generierte Zusammenfassung finden Sie am Ende des Transkripts.

Episode 014 : Wertschöpfende Organisationsentwicklung

Herzlich willkommen zu dem Podcast für Lean Interessierte, die in ihren Organisationen die kontinuierliche Verbesserung der Geschäftsprozesse und Abläufe anstreben, um Nutzen zu steigern, Ressourcen-Verbrauch zu reduzieren und damit Freiräume für echte Wertschöpfung zu schaffen. Für mehr Erfolg durch Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit, höhere Produktivität durch mehr Effektivität und Effizienz. An den Maschinen, im Außendienst, in den Büros bis zur Chefetage.

Götz Müller: Heute habe ich Jörg Poersch bei mir. Jörg Poersch ist der Inhaber der WOE KG. Und ich denke am besten stellt er sich selbst vor.

Jörg Poersch: Da fängst du ja gleich, ich bleibe mal per Du, Götz, wir kennen uns ja jetzt schon eine Weile. Natürlich. Ich fange schon gleich mit so einem Lieblingsthema von mir an, dass ich nämlich nicht so gerne über mich selber rede. Aber ich sage immer, das muss ja aus Höflichkeitsgründen, wird es ja in unserer Gesellschaft hier erwartet, dass man viel über sich erzählt. Das mache ich jetzt nicht. Ich bin 34, ich bin Vater von einer anderthalbjährigen Tochter und ich habe eine tolle Frau und ich bin zufrieden und lebe gut. Und auf der fachlichen Ebene, das hören hoffentlich die Hörer dann jetzt in den nächsten Minuten, ob ich da brauchbar bin oder nicht.

Götz Müller: Genau, ich finde, das reicht auch schon. Du hast ein gutes Stichwort jetzt genannt, da spiele ich den Ball gleich zurück. Erzähl uns doch ein bisschen was über die Entstehungsgeschichte von WOI.

Jörg Poersch: Das mache ich sehr gerne. Ich versuche das dann auch kurz zu halten. Ja, WOE steht ja für wertschöpfende Organisationsentwicklung. Und in dem Begriff subsumieren sich nach dem WOE-Modell, das man nachlesen kann, verschiedene Elemente. Das vielleicht mal so vorneweg, um mit dem Begriff WOE überhaupt was anzufangen. Ich habe jetzt mal herausgefunden, dass WOE auf Englisch leiden bedeutet. Und da gibt es mit Sicherheit auch einen Bezug zu dem, was wir machen, weil die Menschen, für die wir arbeiten, mit Sicherheit immer eine gewisse Form von Leiden haben. Ob sie es jetzt Leiden nennen, meistens sind es halt Schwierigkeiten oder Probleme im betrieblichen und aber auch im persönlichen Umfeld. Und da kommen wir vielleicht ins Spiel. Und die Entstehungsgeschichte von WOE reicht eigentlich relativ weit zurück in meiner eigenen beruflichen Entwicklung. Zehn Jahre jetzt eigentlich. Ich habe vor zehn Jahren mein erstes Beratungsunternehmen gegründet während meinem Studium.

Und eigentlich reicht es dahin zurück und bin dann auch noch mal in anderen Unternehmensberatungen tätig gewesen, aber war dann permanent nebenher selbstständig. Und ja, da gab es einfach so Schlüsselmomente, wo ich mit meiner eigenen beruflichen Entwicklung, und am besten lässt es sich vielleicht mit einer Geschichte erzählen, die ich in einer Zeit erlebt habe, wo ich in größeren Unternehmen, Organisationen eingesetzt war als Lean-Berater oder Lean-Experte für Logistik und Produktionsoptimierung.

Und in der Zeit bin ich mit sehr vielen Beratern aus unterschiedlichen Schwerpunkten in Kontakt gekommen und zwei Beratern, Und wesentliche Schwerpunkte, die ich damals so für mich ganz plakativ festgelegt habe, waren so die Berater, die ich kennengelernt habe, die so mehr in der psychologischen oder psychosozialen Ecke unterwegs waren und die Berater, die sich sehr stark irgendwie um Effizienzsteigerungen und um Prozesse und solche Themen gekümmert haben. Und das war mit Sicherheit eine wesentliche Erfahrung, mit diesen unterschiedlichen Polen in der Organisationsentwicklung oder in der Beratung zu tun zu haben. Und da für mich früher selber zu erkennen, was auch meinem Naturell entsprochen hat, was ich heute rückblickend sagen kann, zu sagen, dass man die Welten eigentlich gar nicht trennen kann, weil das zusammengehört. Also ja, das ist eine banale Aussage, die aber eine sehr tiefgreifende Auswirkung letztlich auf die eigene Arbeitsweise und die Sichtweise hat, wie man eine Organisation, Schrägstrich einen Betrieb, Schrägstrich ein Unternehmen betrachten sollte.

Götz Müller: Okay. Du hast jetzt ein bisschen angedeutet, den Unterschied zu klassischem Lean-Management, das du, ich sage mal, früher gemacht hast. Bestimmte Elemente sind heute noch dabei. Was würdest du aber als den Kern der Unterschiede bezeichnen?

Jörg Poersch: Also ich würde nicht so sehr, das ist mir wichtig, nicht so sehr über Unterschiede sprechen, weil sonst kommt man immer in ein System ist besser als das andere oder dieses Modell ist besser als das andere, davon halte ich nichts. Also es geht mir da nicht um besser oder schlechter. Wenn es jetzt so rübergekommen ist, dann möchte ich das auf jeden Fall deutlich korrigieren. Es gibt aus meiner Sicht keinen besseren Ansatz oder eine bessere Methode oder eine bessere Philosophie oder diesen einen Ansatz, um in einem Unternehmen oder in einer Organisation, was Organisation bedeutet, da können wir nachher noch drüber sprechen.

In einem Unternehmen etwas zu bewegen, etwas freizusetzen, weil darum geht es ja letztlich. Es gibt nur eine hohe Passgenauigkeit zwischen einem Bewusstsein einer Organisation, also einem Gruppenbewusstsein einer Organisation, weil das sind ja alles Menschen und die bilden ja zusammen ein Kollektiv. Und dann gibt es auf der anderen Seite verschiedene Ansätze und Methoden und Philosophien und auch ganz viele verschiedene Menschen, die unterschiedliche Dinge vertreten. Und die höchste Wirksamkeit entfaltet sich eigentlich, wenn die Führungskräfte von einem Unternehmen und die Entscheider, und das sind bei uns halt hauptsächlich Inhaber und Familien, auf die wir da fokussiert sind, wenn die mit etwas in Kontakt kommen, wo sie das Gefühl haben, dass das gut ist und dass das zu ihnen passt, und dann entfaltet sich eine hohe Wirksamkeit. Und deshalb möchte ich WOE nicht abgrenzen irgendwie von etwas anderem, weil jeder Ansatz, jede Denkrichtung hat für sich seine originäre Existenzberechtigung. Und das Konzentrat aus dem Lean-Management, das wirklich, wirklich Reduzierte, was da drinsteckt aus meiner Sicht, ist wirklich eine Sensibilität für Unnötiges zu entwickeln, eine Sensibilität für Unnötiges zu entwickeln, einen Blick, das ist aber schon der zweite Schritt, erstmal eine Sensibilität für Unnötiges zu entwickeln und das kleidet man dann ja im Lean Management in diesem Kontext von Verschwendung, von Wertschöpfen, Nicht-Wertschöpfen, das sind ja dann Worte, die da oben drauf gesattelt werden, aber die Quintessenz aus meiner Sicht im ganzen Lean Management ist, dass man eine Sensibilität für Unnötiges entwickeln muss und bei sich selber, das ist das, was die meisten vergessen, im eigenen Geist zu trainieren, auch eine Ablehnung gegenüber dem Unnötigen zu empfinden. Weil das Unnötige, das wir tun und das Unnötige, das unser Betrieb und unser Team und unsere Organisation tut, ist reduziert betrachtet Verschwendung von kostbarer Lebenszeit. Nicht mal Verschwendung von Zeit, die der Kunde nicht bezahlt. Da sind wir schon wieder in dem Modellkontext von Lean Management.

Götz Müller: Du hast noch ein weiteres Stichwort genannt, das ich ein bisschen vertiefen möchte, und zwar das Umfeld, das Umfeld, in dem du dich mit deinem Unternehmen bewegst, das Umfeld, in dem du sagst, da funktioniert die wertschöpfende Organisationsentwicklung, so wie du sie lebst, am besten.

Jörg Poersch: Wir sind momentan, nicht nur momentan, sondern wir sind sehr stark fokussiert, nicht nur sehr stark, sondern wir sind nur da für Familien- und inhabergeführte Betriebe. Das fängt bei einer Person an und es geht so im Schnitt bei uns bis, sagen wir mal, 250, 300 Leute. Das ist das Hauptbetätigungsfeld. Die Hauptkunden, die wir haben, sind in einer Unternehmensgröße zwischen 40 und 150. Aber auch kleinere, wir haben auch Einzelunternehmen, die nach diesem Standard arbeiten.

Das ist so die Zielgruppe. Und VOE ist ein universeller Ansatz. Also es ist im Prinzip wie ein Open-Source-Modell, kann man sich das vorstellen, an das man im Prinzip auch andere Techniken und auch Lead-Management mit dranhängen kann. Das ist alles überhaupt kein Problem. Das ist nicht abgeriegelt. Das ist auch ganz wichtig. Aber es ist im Umfeld von Familien- und inhabergeführten Betrieben entstanden. Es ist auch bewusst für diese Betriebe entstanden. Und deshalb haben wir mit Sicherheit da auch die höchste Wirksamkeit momentan, wobei nichts dagegen spricht, diesen Denkansatz in partiellen Teilen eines Großkonzerns anzuwenden, bloß da sind wir wahrscheinlich nicht die richtigen Ansprechpartner dafür, weil das nicht unsere Zielgruppe ist. Wir sind für Familien da, wir sind selber eine Familie, wir sind selber ein Familienunternehmen. Meine Frau und ich führen das Unternehmen gemeinschaftlich in der Geschäftsführung. Und deshalb verstehen wir nicht nur in der Theorie, wie ein Familienunternehmen tickt, sondern wir sind ja selber eins.

Götz Müller: Ich möchte den Punkt noch ein bisschen vertiefen. Was zeichnet die Familienunternehmen aus im Kontrast zu den anderen? Worauf kommt es dir da an?

Jörg Poersch: Also ich habe mal von einem Kollegen, der sehr lange da unterwegs ist in diesem Umfeld, auch einen ganz interessanten Hinweis bekommen oder Denkanstoß bekommen. Da hat er gesagt, das Spannende bei Familienunternehmen ist immer dieses Dreieck zwischen Geld, Macht und Liebe. Und weil in den normalen Organisationen häufig halt Themen des Geldes und Themen der Macht halt, wie auch immer, vor allem in männlich geprägten Strukturen, das Machtgehabe natürlich sehr ausgeprägt ist. Aber das ist eigentlich so ein klassisches Spannungsverhältnis. Jetzt hat man mal Geld und Macht, um es mal auf ganz einfache Nenner zu bringen. Und bei Infamilienunternehmen kommt einfach der Faktor der Liebe hinzu. Man ist nicht nur sozial miteinander verbunden, sondern auch biologisch und emotional zutiefst miteinander verflochten. Und man kennt sich, wenn man es gerade in einer engen, also Mann und Frau und Geschwister, also Brüder und Söhne und Töchter und gerade auf dieser engen Ebene, da ist natürlich eine ganz starke, massive, zusätzliche, persönliche, emotionale, dynamische Ebene mit drin in dem, was den Betrieb und das Unternehmen ausmacht. Und das stellt viele Familienunternehmen vor, sehr spezifische Herausforderungen nachher auch in der Entwicklung der Organisation.

Götz Müller: Da denkst du vermutlich mal stark über die Unternehmensführung, die Inhaber eben nach. Welche Auswirkungen beobachtest du da auf die Belegschaft?

Jörg Poersch: Naja, also wie der Herr so sein Geschirr, wie man so bei uns sagt, und es ist tatsächlich so, also das wie ein, wenn man jetzt mal das Klischee nimmt, ja, der Unternehmer, der mit viel Kraft und mit viel Energie über 30, 40 Jahre ein Unternehmen aufgebaut hat, der das Glück hat, dass vielleicht seine Kinder mit in den Betrieb kommen, ja, in der nächsten Generation, die dann meistens, wenn er es geschickt gemacht hat, hat, irgendwo auswärts ihre Ausbildung gemacht haben, die haben sich erstmal ihre Sporen verdient und haben dann selber eine Entscheidung, wo sie sagen, ich komme jetzt zurück in den Betrieb. Das jetzt mal als modellhaften Charakter, dieses patriarchalische geführte System. Und wenn jetzt natürlich diese zwei Generationen aufeinanderprallen, wo man immer so plakativ auch von der Übergabesituation im deutschen Mittelstand und hier gerade in Bad Württemberg auch spricht, wenn diese zwei Generationen dann aufeinanderprallen in der Unternehmensführung, da gibt es natürlich Unterschiede.

Auf was man die Prioritäten legt beziehungsweise auch Unterschiede in der eigenen Lebenserfahrung, wie denn sowas zu funktionieren hat. Und häufig ist es eben so, dass es entscheidend dann davon abhängt, dass die Generation, die sich eigentlich langsam zurückziehen muss, offen und bereit dazu ist, das auch zuzulassen und zu sagen, okay, ich habe in der Vergangenheit wirklich gute Arbeit gemacht, ich habe das Unternehmen an einen bestimmten Punkt gebracht, aber wenn ich will, dass das Unternehmen auch noch meine Kinder und meine Kindeskinder ernährt, dann muss ich jetzt anfangen, die Zeit nach mir zu planen. Und es gibt ganz, ganz, ganz viele Negativbeispiele, wo das nicht funktioniert in Familienunternehmen, aber es gibt auf der anderen Seite genauso viele vorbildliche Familienunternehmen, die ich selber auch kenne, auch in der Begleitung kenne, wo diese Übergabeprozesse wirklich sehr gut gelaufen sind.

Und, um nochmal auf die Frage zu kommen, das Risiko ist dann natürlich, dass durch blockierende Haltungen einer der beiden Parteien, leider ist es klischeehaft so, dass es die Generation ist, die eigentlich, ich sag's jetzt mal, abtritt oder abtreten muss oder langsam den Übergang planen muss, dass die zu stark festhält an dem, wie es bis jetzt gemacht wurde, unsicher ist, den Kindern auch häufig was nicht zutraut oder dem Schwager oder dem Onkel. Das sind ja ganz, ganz, ganz vielschichtige Verflechtungen, das übrigens auch das Ganze so komplex macht, weil es ist ja nicht so, dass ich die Leute nicht mehr sehe, wenn ich ausstemple, sondern ich sehe ja diese Menschen in einem Familienunternehmen. Meine Familie sehe ich ja meistens auch auf Familienfeiern und man trifft sich und man ist am Wochenende zusammen und also, ja.

Götz Müller: Ja, das kenne ich von dem einen oder anderen Fall auch so. Ich kenne den durchaus positiven Fall in der eigenen Familie, aber eben auch schwierige Fälle. Wo würdest du den großen Unterschied zwischen der, nennen wir es mal ersten Generation und der zweiten Generation unter dem Aspekt, wie führe ich mein Unternehmen, wie gestalte ich auch sowas wie Prozesse, wo würdest du den größten Unterschied sehen?

Jörg Poersch: Ich glaube, wir müssen an der Stelle einen Bezug zu dem, Und das geschichtliche Fass will ich jetzt nicht komplett aufmachen, aber wir müssen einfach der Tatsache Rechnung tragen, dass unser Land bis zu einem gewissen Jahr im vergangenen Jahrhundert an einem Krieg beteiligt war und Europa generell im Krieg verwickelt war. Und diese Nachkriegsgeneration, diese Familie, die von diesen Menschen erzogen wurde, die diesen Krieg noch miterlebt haben, etwas ganz Spezielles wahrscheinlich in ihrem Geist auch mitbekommen haben. Nämlich viel Leistung, viel wenig Emotionalität, Gefühle nicht zulassen unbedingt. Viel Leistung, man muss wieder was aufbauen. Es geht ums Aufbauen, es geht ums Bestandssichern. Und das hat das Land und auch hier Schwaben und Baden-Württemberg natürlich schnell wieder groß gemacht. Wir haben ja selber auch in einigen Städten viel Leid erlebt während dieser Periode. Und das hat das Land natürlich wieder stark gemacht. Und das ist mit Sicherheit ein signifikanter Unterschied zwischen diesen zwei Generationen, weil die Elterngeneration, jetzt sagen wir mal von meiner Seite, ich bin jetzt 34, meine Eltern sind ja Kinder dieser Kriegsbeteiligten gewesen.

Und wir haben eigentlich fast keinen Bezug mehr dazu und gehen entsprechend anders eben auch ans Leben ran und haben deshalb vermutlich an bestimmten Punkten auch Einstellungen und Geisteshaltungen, die nicht, fast gar nicht mehr geprägt sind von diesem Leistung und Druck und Korsett und man muss in der Pflicht sein und man muss das jetzt aufbauen, dass diese Familienbetriebe ja groß gemacht hat. Und groß heißt für mich schon, das muss kein 5.000-Mann-Betrieb sein. Das ist für mich kein großer Betrieb. Ein Familienbetrieb, der 50, 60 Leute hat oder 120 Leute hat, der aufgebaut worden ist von einer Gründerfamilie, von einem Inhaber, kann ja auch eine Gründerin sein. Das ist für mich eine große Lebensleistung. Und das über mehrere Jahrzehnte aufrecht zu erhalten. Und da ist mit Sicherheit der signifikanteste Unterschied. Und ich denke, man muss diese Dimension bei der Betrachtung von Familienunternehmen mit reinnehmen, weil sonst ist eigentlich Quatsch, über Familienunternehmen zu sprechen.

Weil Familie heißt immer, ich bekomme etwas von meinen Eltern mit als Beteiligter in einem sozialen System. Und du kannst die Leistungsfähigkeit von einem Familienunternehmen in dieser Generationenunterscheidung nicht bewerten, wenn du diesen Faktor mit reinnimmst, was hat meine Eltern geprägt und wie sind die. Das hat auch was mit Respekt zu tun vor meinen Eltern. Und was hat mich selber geprägt? Und da müssen die Eltern die Kinder respektieren. Und das ist mit Sicherheit auf den Punkt gebracht, diese zwei unterschiedlichen Faktoren, dass die ältere Generation sehr viel Leistung, Kraft, Emotionalität im Zweifel zurückschrauben, aufbauen, sichern und die jüngere Generation vielleicht eher sagt, naja, man kann doch jetzt auch schon ein gutes Leben haben. Ich muss nicht 15, 16 Stunden in der Firma sein. Ich möchte am Wochenende mit meiner Familie zusammen sein. Ich habe andere Schwerpunkte, ich habe Hobbys, ich möchte mein Leben jetzt genießen. Und da entstehen häufig Konflikte. Aber das sind die wesentlichen Unterschiede, glaube ich.

Götz Müller: Das sehe ich auch so und ich denke, das ist auch dann der große Unterschied. Da habe ich jetzt einen konkreten früheren Kunden vor meinem Auge. Da war der Gründer, Vater, war so ein bisschen die Spinne im Netz, die alle Fäden in der Hand hatte. Der Sohn war relativ stark vertrieblich orientiert nach außen. Und dann ist natürlich irgendwann der Vater nicht ganz freiwillig, also sagen wir mal schon mit Druck des Sohnes im Sinne von, wenn du nicht gehst, geh ich, abgetreten. Was der Sohn überhaupt nicht realisiert hat, das ist das Vakuum, das dann entsteht. Zusammen mit seiner Persönlichkeit, der eben sehr stark nach außen orientiert war und sich überhaupt nicht gekümmert hat oder kümmern wollte, nicht das Interesse hat, das Unternehmen selbst zu steuern. Und dann eben dieses Vakuum entstand und heute muss man leider sagen, das Unternehmen in der Form gibt es nicht mehr. Es ist verkauft worden durch den Sohn und er macht heute was ganz anderes. Das finde ich persönlich schade, hat aber mit Sicherheit was mit dem zu tun, was du gerade angedeutet hast, weil die zweite Generation doch eben ganz anders denkt.

Jörg Poersch: Die Stärke entsteht dann, wenn man das zusammenführt. Und ich meine, wir sprechen jetzt hier über Beispiele. Das ist ja so vielschichtig, wie eine Familie ist oder Familien sein können, so vielschichtig sind natürlich auch die Situationen in Familienunternehmen. Da gibt es plötzliche Todesfälle, da gibt es Inhaber, die zum Beispiel keine Kinder haben, wo dann eine Scheidung da ist zum Beispiel auch und der Inhaber steht alleine da. Wir haben Familien, wo ganz viele, wo dann auch Schwager, Onkel, Tanten und so weiter. Wir haben Familienunternehmen, wo der Inhaber sagt, er möchte die Familie gar nicht drin haben, ganz bewusst. Also es ist völlig unterschiedlich, das muss klar sein. Auch unseren Hörern jetzt, wenn wir hier über solche einfachen Beispiele sprechen, dass das eben einzelne Fälle sind, wo man einfach mal daran reflektieren kann. Aber das ist natürlich super vielschichtig, was in diesen Familienunternehmen passiert. Und eines ist auch klar, diese Unternehmen bilden nicht nur marketingmäßig hier Mittelstand, das Rückgrat der deutschen Wirtschaft. Es ist tatsächlich so. Es ist so. Sie bilden tatsächlich das Rückgrat der deutschen Wirtschaft. Und diese Betriebe sind wichtig und sie sind in der, sagen wir mal.

In den methodischen Ansätzen für diese Betriebe ist in der Vergangenheit gar nichts gemacht worden und das ist ein wesentlicher Punkt auch von WOE. Es ist nichts gemacht worden. Die ganzen Lean-Management-Systeme und alles, was so am Markt kreucht und fleucht von KVP über KaiSEN, über Scrum, diese ganze Methodenwolke, das sind immer alles Ausflüsse aus Konzernumfeldern. Und ich habe häufig mit Geschäftsführerinnen auch zu tun. Das ist auch ein Phänomen, das immer stärker kommt, die schon auch sagen, ich habe das Gefühl, es gibt irgendwie gar nicht etwas, das auf Familienunternehmen abgestimmt ist. Ich habe da vorne jetzt einen Top-Speaker stehen auf der Bühne, die gehen natürlich auch zu solchen Veranstaltungen, hören sich sowas an, aber da ist ja immer Lufthansa und BMW und Toyota und ja, das ist super, super toll, dass das bei Toyota alles so gut funktioniert, aber das bringt einem erfolgreichen, versteckten Weltmarktführer in Hohenlohe relativ wenig.

Götz Müller: Das sehe ich auch so, wobei ich durchaus glaube, dass Toyota noch viel von einem Familienunternehmen hat, aber die Dimensionen sind einfach andere.

Jörg Poersch: :
Also das ist falsch verstehen. Ich bin zutiefst überzeugt davon, dass die Methodiken, die in großen Konzernumfeldern von klugen Köpfen entwickelt werden, dass die auch definitiv funktionieren. Sie stecken ja auch zu einem großen Teil in dem WOE-Verfahren drin, das wir entwickelt haben. Nur das Problem ist einfach, dass eine Familie, die sich öffnen soll für Veränderungen, muss ja das Gefühl haben, dass der gegenüber mindestens mal ein Gespür hat oder der Ansatz, der da präsentiert wird, tatsächlich aus dem Umfeld kommt. Und dieser Ansatz sich dann auch bemüht zu sagen, pass auf, wir bauen hier jetzt nichts für eure eigene Familienunternehmenwelt. Nein, nein, wenn du dir das mal genau anschaust von mir zusammen, das sind natürlich diese Dinge drin, die du auch auf den Kongressen hörst, die du in den Newslettern liest und so weiter, die du ja auch fleißig liest, was ja gut ist. Also es ist dann auf der Umkehrseite nicht wieder zu sagen, naja, wir haben jetzt nur was speziell für euch und das hat gar nichts mit Konzernen zu tun, überhaupt nicht. Weil in diesen ganzen Methoden, die in diesen großen Umfällen entwickelt werden, steckt vieles drin. Aber man muss es eben übersetzen und greifbar machen für kleinere Strukturen. Man kann eben einen 40-Mann-Betrieb in Karlsruhe nicht so entwickeln wie eine Konzernzentrale irgendwo in den USA oder so. Es geht nicht. Es ist anders. Man muss anders rangehen.

Götz Müller: Ja, und ich denke, was ganz oft vergessen wird, egal auf welches Unternehmen man es abbilden möchte, auf welche Größe von Unternehmen, auf welche Art von Struktur, das Stichwort, das du gerade genannt hast, es war auch bei Toyota zum Beispiel, um hier den Klassiker zu nennen, auch dort ja eine jahrzehntelange Entwicklung. Die man dann versucht, naja, jetzt mache ich die große Kiste auf, hole mir fünf Werkzeuge raus, drücke das jemand in die Hand und sage doch mehr oder weniger, mach mal. Und lasse ihn aber eigentlich alleine damit, mit dem Nachholen dieser Entwicklung, die muss man nicht unbedingt über 40, 50 Jahre nachholen, aber muss zumindest verstehen, was dort passiert ist. Denn Anfang der 50er war Toyota mit Sicherheit auch noch ein anderes unternehmen wie sie es heute sind jetzt muss man nicht 50 jahre nachholen aus zumindest ein verständnis haben was da unter der oberfläche noch passiert ist

Jörg Poersch: Absolut. Also auch hier nochmal der Hinweis. Es geht hier nicht darum, Gräben aufzureisen und zu sagen, das ist alles Konzern und das sind Familienbetriebe und sowas überhaupt nicht. Das sollten wir nicht falsch verstehen.

Aber dieses modellhafte Aufbauen vom Umfeld, auch jetzt in so einem Gespräch wie jetzt mit dir, das hilft einfach, um ein Verständnis für die Notwendigkeiten zu schaffen. Dass diese Systeme, ob es jetzt ein Konzernsystem oder ein Familienbetrieb ist oder Familienunternehmen, sind ja ab einer bestimmten Größe auch konzernstrukturell, wenn die eine bestimmte Reife gerade erreichen. Dass sich das alles gegenseitig befruchten kann und soll und auch tut methodisch, das ist absolut wichtig. Den Punkt, den du gerade genannt hast, das ist natürlich schwierig zu sagen, ich habe jetzt eine einzelne singuläre Methode oder eine einzelne singuläre Vorgehensweise, die ich losgelöst im leeren Raum jetzt aus dem Stand bei mir anwenden kann, will im Betrieb, im Unternehmen. Das wird mit Sicherheit zu einem gewissen Grad immer Veränderungen mit sich bringen und es wird mit Sicherheit immer auch kurzfristige Effekte haben. Aber für mich geht es immer um den Begriff der Wirksamkeit. Und nicht um Nachhaltigkeit und Ganzheitlichkeit, sondern Wirksamkeit. Also Eingriffe in Systeme so zu gestalten, dass sie an den wesentlichen Ursachen und auf einer sehr tiefen Ebene des Unternehmens stattfinden. finden. Das klingt jetzt erstmal theoretisch, man kann es auch einfach sagen.

Du musst halt erst an die Köpfe noch von den Leuten, bevor du ihnen sagst, was du machst. Am besten soll ich ihnen gar nicht sagen, was du machst, wenn du an den Köpfen dran warst, weil das wissen sie dann von alleine. Und hier geht es auch nicht um Manipulation, sondern es geht eigentlich um ein wertschätzendes Verständnis des Miteinanderarbeitens. Und wir sind in einem Zeitalter, wir sind eben nicht mehr 2000, wir sind auch nicht mehr 2005, wir sind 2015. Wir sind auch nicht mehr 1990 oder 1980, als diese ganze Lien-Sache da aufgekommen ist. Wir sind 2015, es sind ein paar Jahrzehnte rumgegangen und es sind halt heute einfach andere Schwerpunkte und heute ist definitiv ein anderer Schwerpunkt in der Organisationsentwicklung ist, die Wandlung des Einzelnen zu fördern, den Einzelnen dazu zu befähigen, sich zu wandeln. Das ist ja die wesentliche Erkenntnis aus den letzten Jahren, dass man eben nicht sagen sollte, hier ist das Werkzeug, mach es, mach jetzt irgendwie ein Endenboard oder mach irgendwelche KVP-Tafeln, nein, immer erst beim Mensch anfangen und dann in einer definierten Reihenfolge zu sagen, okay.

Wann kommen die effizient steigernden Maßnahmen und wann sind einfach die kulturellen, persönlichen und bewusstseinsverändernden Maßnahmen? Und wir müssen mit solchen Begriffen operieren, das geht nicht. Wir können uns ja dagegen verschließen und sagen, oh Gott, Geist und Bewusstsein, Psychologie und so und oh Gott, das ist alles so esoterisch und es macht ja gleich die Räucherstäbchen an und sowas. Ja, damit muss man aufhören. Es geht nicht. Das ist, wenn man sich die Entwicklung des Kapitalismus in den nächsten Jahren anschaut und da muss man auch solche Worte benutzen, dann ist es einfach so, dass das das nächste Thema ist, wenn wir sagen, wir wollen auch einen ethisch wertvollen Kapitalismus entwickeln, dann muss das System von innen heraus verändert werden. Und das System von innen heraus heißt immer, ich selber mit meiner Motivation, mit dem, was ich möchte, was mein Wertesystem ist, warum gehe ich arbeiten, warum gehe ich in den Betrieb, welchen Beitrag leiste ich? An der Stelle müssen wir anfangen. Das zeigt die Vergangenheit der Organisationsentwicklung. Das ist auch keine Erkenntnis von meiner Seite. Das gibt es alles zum Nachlesen. Man muss nur die richtigen Bücher lesen. Da steht das alles drin.

Und es bestätigt einer auch, man weiß es doch auch selber wenn man Führungskraft ist, wenn man einen Familien oder einen Betrieb führt, dann weiß man das doch auch dass ich über den, Geist, über das Bewusstsein des Anderen gehen muss und ich muss bei mir selber anfangen, das ist der entscheidende Faktor, ich muss bei mir selber anfangen dann erst kann ich andere auch verändern, wenn ich mich nicht verändere, kann ich andere nicht verändern das ist auch wieder so eine Kalenderweisheit, aber es ist einfach so Das ist so.

Götz Müller: Du hast das eine Stichwort noch genannt, den Kopf. Wir unterhalten uns ja an vielen anderen Stellen auch. Ich weiß auch, dass du stark auf das Herz ziehst.

Jörg Poersch: Ja, sehr stark, sehr stark. Also ich finde es fast noch wichtiger, auf das Herz zu zielen. Und für mich macht die Orientierung am Herz, und das Herz kann man übersetzen als den Begriff der Wertschätzung. Für mich macht der Begriff der Wertschätzung wirklich so viel aus, auch in meiner Arbeit mit Menschen, die andere Menschen führen, dass ich so weit gehe, dass man sagt, das ganze Thema Führungsstile, Führungstechniken und Selbstmanagement und so weiter, diesen ganzen Modellen, die es da gibt, die man alle braucht, um seine Führungsfähigkeiten zu entwickeln, die schiebe ich aber eigentlich mit diesem Fokus auf das eigene Herz erstmal ein Stück weit weg, weil das aus meiner Sicht ein ganz, ganz wichtiger Faktor ist. Dass wir lernen, Beziehungen aufzubauen zu unseren Kollegen und zu unseren Mitarbeitern, die einfach…

Von Herz zu Herz gehen. Das heißt jetzt nicht, dass wir, wie gesagt, dass wir alle hier jeden Tag die Räucherstäbchen anzünden müssen und uns alle freundlich an den Händen halten müssen. Nein, eine wertschätzende Geisteshaltung bedeutet, dass ich das Selbstwertschätzen, also die Tendenz meines Bewusstseins, immer mich in den Fokus zu stellen, mein Ego, meine Bedürfnisse, meine Karriere.

Mein Feierabend, mein Qualitätsverständnis, dass ich das bewusst versuche zu reduzieren, zurückzuführen. Und die Wertschätzung des anderen für seine Position höher zu stellen als meine persönliche Selbstwertschätzung. Und das ist für mich so dieses, wenn du sagst, dass ich viel Wert lege aufs Herz, ist das mit Sicherheit was, was ich ganz, ganz, ganz wichtig finde und was auch ein ganz essentieller Punkt im WOE ist, im WOE-Modell und im WOE-Ansatz, zu sagen, verschiedene Brücken zu bauen zu den Menschen um einen herum. Und das hat aber auch was mit Evolution zu tun. Du hast das vorher auch gesagt, das geht natürlich nicht aus dem Stand raus. Ich kann jetzt nicht irgendeinem sagen, der über 20 Jahre sein System direktiv geführt hat, also nur anweisungsorientiert und hat seine Emotionen ausgeblendet. Da soll ja auch Leute geben, die in eine Rolle reinschlüpfen als Führungskraft, wenn sie in den Betrieb gehen und sagen, hier, jetzt sind jetzt meine Emotionen weg, ich spiele jetzt hier die Führungskraft. Dem kann ich natürlich von heute auf morgen nicht sagen, jetzt mach mal dein Herz an. Das ist natürlich auch ein Prozess, den man durchlaufen muss. Aber das ist natürlich schon das Ideal, weil durch die Fokussierung des Herzens und der Wertschätzung und des Selbstwertschätzen zurückzuführen, Und werden unsere Unternehmen doch auch ethisch verantwortlich. Und da ist doch die Keimzelle für ethisches Wirtschaften.

Götz Müller: Ja, da schließt sich dann der Kreis auf. Jetzt möchte ich zum Abschluss noch ein Stichwort aufgreifen. Du hast vorhin gesagt, man kann viele Dinge nachlesen. Auch bei dir kann man Dinge nachlesen. Du hast 2013, wenn ich es richtig weiß, ein Buch geschrieben. Im Augenblick, wenn ich auch das richtig weiß, schreibst du gerade ein zweites. Erzähl noch da drüber ein bisschen was.

Jörg Poersch: 2013 habe ich das Buch veröffentlicht, der mittlere Pfad für Inhaber und Familien geführte Unternehmen, der mittlere Pfad zeitgemäßer Unternehmensentwicklung für Familieninhaber geführte Unternehmen. Dann kam 2014 Gründergeist, das ist im Prinzip ein Buch für Startups, Gründer, Existenzgründer, das gibt es nur als E-Book und jetzt sitze ich momentan an einem Buch, das ist dann schon das dritte Buch, da muss ich dich korrigieren, das weißt du vielleicht noch gar nicht, also das ist schon Nummer drei. Jetzt sitze ich gerade eben an diesem Buch für Führungskräfte und für Personen, die Unternehmen und Betriebe führen müssen, wo dann eben erklärt wird, okay, was soll ich denn tun, was bringt mir was und wie entwickle ich vor allem meinen Geist. Weil was ja jetzt so eine große Welle ist, die hereinbricht über uns, ist dieser spirituelle Kapitalismus, jetzt machen wir Achtsamkeit alle und jetzt fangen wir an zu meditieren zusammen und sowas. Es haben alle irgendwie Angst, diesen Trend zu verschlafen.

Wo ich sage, okay, keine Angst. Ich schreibe mal was auf. Und wenn ihr das macht als Führungskräfte, dann seid ihr schon auf einem guten Weg. Und in dem ersten Buch, da ist das gesamte WOE-Modell, Und auch dieses WOE-Verfahren, wie das funktioniert, dargelegt, das gibt es nicht zu kaufen. Das gibt es nur von mir persönlich überreicht und geschenkt. Da steckt auch eine Motivation dahinter. Es ist nicht so, dass es keinen Verlag gab. Im Gegenteil, das hätte ich machen können. Aber ich wollte für mich einfach jetzt bei der ersten Auflage von dem Buch das Gefühl haben, dass es auch an die Adressen hingeht, an Menschen, die auf mich zukommen und speziell danach fragen. Weil dann sieht man einfach schon, dass da ein gewisses Interesse da ist. Und genau, also das Buch gibt es bei mir persönlich auf Anfrage jederzeit gerne.

Götz Müller: Da werde ich dann noch einen Link in die Notizen zur Episode stellen. Gerne. Erzähl noch ein bisschen mehr über dein neues Buch. Wann wird es rauskommen? Was sind so die Kernpunkte im Inhalt?

Jörg Poersch: Also das ist eine gute Frage, wann es rauskommen wird. Dadurch, dass wir momentan im Unternehmen auch, also wir haben sehr viel zu tun momentan, Deshalb beschränkt sich meine Schreibzeit gerade ein bisschen auf die Sommermonate, die zwei Sommermonate. Aber ich peile Ende des Jahres an. Es wird nicht so umfangreich sein wie das erste Buch. Es wird handlicher sein. und im Wesentlichen gliedert es sich in verschiedene Punkte. Also auch hier sortiere ich bestimmte Begriffe und bestimmte Herangehensweisen an den Begriff der Führungskraft und an die Führungskräfteentwicklung, sortiere ich mal und bringe sie mal in eine logische Reihenfolge, weil das ist ja auch immer Führungsstile, aber wo gehört da hin, man muss sich mit einem Führungsstil beschäftigen und so weiter und so fort. Nicht so methodisch aufgebaut wie das erste Buch, das ist jetzt ein bisschen…

Würde ich mal sagen, ein bisschen freier geschrieben. Aber im Kern geht es um die sogenannten Internal Skills. Die Internal Skills sind die Skills, um es jetzt mal so blöd englisch zu bezeichnen, also die internen Fähigkeiten, die inneren Fähigkeiten zur Entwicklung, weil die aus meiner Sicht eigentlich die Wegmarke sind für die kommenden 10, 20 Jahre in unserem Wirtschaften, mindestens, wenn nicht sogar noch länger. Wir haben jetzt eine lange Periode gehabt, wo wir über die sogenannten Social Skills, die sozialen Fertigkeiten gesprochen haben, die mittlerweile auch schon in unsere Schulausbildung reingeflossen sind. Und da können wir eigentlich einen Haken dahinter machen und man merkt auch, dass die Menschen eigentlich die Frage stellen, was kommt denn jetzt, was muss ich denn jetzt achten? Und ich stelle halt in dem Buch die sogenannten Internal Skills vor. Und es geht um die inneren Fertigkeiten, den eigenen Geist weiterzuentwickeln. Und halt primär eben für Führungskräfte, weil ich überzeugt davon bin, dass Menschen, die in Betrieben und Unternehmen Verantwortung für andere Menschen tragen, eine sehr hohe Wirksamkeit entfalten können, was die Gestaltung von ethisch wertvollen Systemen und Unternehmen angeht. Sie haben viel Einfluss darauf, ob die Familien, die in dem Unternehmen arbeiten, glücklich sind, ob die Lieferanten ein gutes Verhältnis haben, ob die Kunden gerne wiederkommen. Da ist im Geist der Führungskraft ganz viel Fähigkeit. Und wie gesagt, so als Handbuch für diejenigen, die sagen, okay, da bewegt sich momentan viel in diesem ganzen Markt der inneren Entwicklung. Ich möchte einfach mal da auch mal reinlesen, wie ich das alles für mich in den Kontext ordnen kann.

Götz Müller: Ich habe dein erstes Buch gelesen, fand ich absolut prima. Das zweite Buch habe ich auch gelesen.

Jörg Poersch: Okay.

Götz Müller: Das war mir nur etwas entfallen in dem Augenblick, weil es eben, ich sage mal, es ist nicht eine Reihe von Büchern. Es ist halt einfach ein anderer Aspekt, der da beleuchtet wird. Aber es ist kein zweites Buch im Sinne von, da gibt es das erste, das zweite, das dritte, sondern es ist halt nur die Folge gewesen. Gut. Wir haben die halbe Stunde überschritten. Das war so das grobe Ziel für unsere Unterhaltung. Ich danke dir herzlich für deine Zeit, so früh am Morgen heute. Ich freue mich auf unsere nächsten Zusammentreffen. Ich werde dann in den Notizen deine Website unterbringen, das Buch unterbringen. Und ja, danke nochmal für deine Zeit und bis demnächst.

Jörg Poersch: Ja, Götz, ich danke dir für die Möglichkeit. und ich hoffe, dass wir den Hörern auch was Spannendes mitgeben konnten. Vielen Dank auch, Götz. Bitte.

Götz Müller: Soweit die heutige Episode, das Interview mit dem Berater und Autor Jörg Poersch zu seinem Modell und Beratungskonzept der wertschöpfenden Organisationsentwicklung.

Ich bin Götz Müller und das war Kaizen 2 go. Vielen Dank fürs Zuhören und Ihr Interesse. Ich wünsche Ihnen eine gute Zeit bis zur nächsten Episode. Und denken Sie immer daran, bei allem was Sie tun oder lassen, das Leben ist viel zu kurz, um es mit Verschwendung zu verbringen.

KI-generierte Zusammenfassung

In dieser Episode spricht Götz Müller mit Jörg Poersch über das von ihm entwickelte Modell der wertschöpfenden Organisationsentwicklung und dessen besondere Relevanz für familien- und inhabergeführte Unternehmen.

Zu Beginn stellt Jörg Poersch klar, dass er ungern über sich selbst spricht, aber einen kurzen persönlichen Einblick gibt: Er ist Familienvater, Unternehmer und seit vielen Jahren beratend tätig. Die Wurzeln seines heutigen Ansatzes reichen rund zehn Jahre zurück, als er während des Studiums sein erstes Beratungsunternehmen gründete. In seiner weiteren Laufbahn arbeitete er sowohl eigenständig als auch in anderen Beratungshäusern, insbesondere im Umfeld von Lean Management, Logistik und Produktionsoptimierung.

Ein prägender Moment seiner Entwicklung war die Beobachtung zweier sehr unterschiedlicher Beratungswelten: Auf der einen Seite standen Berater mit stark prozessualem, effizienzorientiertem Fokus, auf der anderen Seite Vertreter eher psychologischer oder psychosozialer Ansätze. Rückblickend erkannte Jörg Poersch, dass diese beiden Pole nicht getrennt betrachtet werden dürfen. Organisationen sind keine rein technischen Systeme, sondern soziale Gefüge. Prozessoptimierung und persönliche Entwicklung gehören untrennbar zusammen. Diese Einsicht wurde zum Fundament seines WOE-Modells, wobei WOE für wertschöpfende Organisationsentwicklung steht.

Im Gespräch mit Götz Müller betont Jörg Poersch, dass es ihm nicht darum geht, Lean Management oder andere Ansätze abzugrenzen oder als überlegen darzustellen. Für ihn existiert kein allgemein „besserer“ Ansatz. Entscheidend ist die Passgenauigkeit zwischen dem Bewusstsein einer Organisation und dem gewählten Vorgehen. Wirksamkeit entsteht dann, wenn Führungskräfte und Entscheider das Gefühl haben, dass ein Ansatz zu ihnen und ihrer Situation passt.

Aus dem Lean Management hebt Jörg Poersch einen zentralen Kern heraus: die Sensibilität für Unnötiges. Verschwendung sei letztlich nichts anderes als der Verbrauch kostbarer Lebenszeit für Dinge ohne echten Wert. Diese Sensibilität müsse jedoch zuerst im eigenen Denken verankert werden. Wer im eigenen Geist keine Ablehnung gegenüber dem Unnötigen entwickle, werde es im Unternehmen ebenfalls nicht konsequent reduzieren können.

Ein Schwerpunkt der Arbeit von Jörg Poersch liegt auf familien- und inhabergeführten Unternehmen mit typischerweise 40 bis 150 Mitarbeitenden. Das WOE-Modell sei zwar prinzipiell universell anwendbar, aber bewusst für dieses Umfeld entstanden. Familienunternehmen unterscheiden sich aus seiner Sicht grundlegend von Konzernen, insbesondere durch das Spannungsfeld von Geld, Macht und Liebe. Neben wirtschaftlichen und hierarchischen Aspekten wirken hier enge emotionale und familiäre Verflechtungen.

Besonders deutlich zeigt sich das in Übergabesituationen zwischen Generationen. Götz Müller und Jörg Poersch diskutieren typische Konflikte zwischen Gründergeneration und Nachfolgern. Während die ältere Generation häufig von Leistung, Aufbauarbeit und Pflichtbewusstsein geprägt ist, orientiert sich die jüngere stärker an Lebensqualität, Selbstverwirklichung und ausgewogener Lebensgestaltung. Historische Prägungen, insbesondere durch die Nachkriegsgeneration, spielen dabei eine große Rolle. Für Jörg Poersch ist es essenziell, diese Hintergründe zu verstehen, um Familienunternehmen angemessen zu begleiten.

Er warnt vor der Gefahr, Methoden aus Konzernumfeldern unreflektiert auf kleinere Strukturen zu übertragen. Zwar seien viele dieser Methoden wertvoll, doch müssten sie übersetzt und an die Realität von Familienunternehmen angepasst werden. Entscheidend sei nicht die Einführung einzelner Werkzeuge, sondern die Arbeit an den zugrunde liegenden Haltungen.

Ein zentrales Element des WOE-Ansatzes ist daher die Entwicklung der Führungspersönlichkeit. Jörg Poersch spricht von der Notwendigkeit, zuerst „an die Köpfe“ und noch stärker „an die Herzen“ zu gehen. Wertschätzung versteht er als Kern moderner Führung. Dabei gehe es nicht um oberflächliche Harmonie, sondern um eine bewusste Reduktion egozentrischer Perspektiven zugunsten eines echten Interesses am Gegenüber. Führung beginne immer bei der eigenen inneren Haltung.

In diesem Zusammenhang plädiert Jörg Poersch für eine stärkere Fokussierung auf sogenannte „Internal Skills“. Während in den vergangenen Jahren soziale Kompetenzen stark betont wurden, sieht er die nächste Entwicklungsstufe in der bewussten Arbeit am eigenen Geist. Führungskräfte hätten durch ihre Haltung und ihr Verhalten erheblichen Einfluss auf die ethische Qualität wirtschaftlicher Systeme. Wer Unternehmen langfristig wirksam entwickeln wolle, müsse innere Reifung und strukturelle Maßnahmen verbinden.

Abschließend sprechen Götz Müller und Jörg Poersch über die Publikationen von Jörg Poersch. Nach seinem ersten Buch über den „mittleren Pfad“ für familiengeführte Unternehmen und einem E-Book für Gründer arbeitet er an einem weiteren Werk für Führungskräfte. Dieses soll als praxisnahes Handbuch dienen und innere Entwicklungsprozesse in eine verständliche, logische Reihenfolge bringen.

Das Gespräch zeigt deutlich, dass wertschöpfende Organisationsentwicklung für Jörg Poersch weit über Methoden hinausgeht. Im Mittelpunkt steht die Verbindung von struktureller Klarheit und innerer Entwicklung, mit besonderem Fokus auf die spezifischen Dynamiken familiengeführter Unternehmen.

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