Kaizen 2 go 066 : Kennzahlen und Prozesse

 

Inhalt der Episode

  • Welche Rolle spielen Kennzahlen in Prozessen (und im allgemeinen)?
  • Welche Kennzahlen sind in Prozessen sinnvoll?
  • Wie lassen sich sinnvolle Kennzahlen in Prozessen identifizieren?
  • Welche Kennzahlen gibt es noch (außerhalb von Prozessen)?
  • Wie viel Kennzahlen sind genug? Wann sind es zu viele Kennzahlen?
  • Wie sollten Kennzahlen erfasst werden?
  • Welche Kennzahlen sind für das Prozessmanagement selbst sinnvoll?
  • Welche Rolle spielt da noch der Mensch?
  • Was ist Controlling wirklich?
  • Gewinnmaximierung vs. Steigerung des Kundennutzens

Notizen zur Episode

  • XING-Profil von Bernd Krieg
  • Website von Bernd Krieg
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    (Teil)automatisiertes Transkript

    Eine KI-generierte Zusammenfassung finden Sie am Ende des Transkripts.

    Episode 066 : Kennzahlen und Prozesse

    Herzlich willkommen zu dem Podcast für Lean Interessierte, die in ihren Organisationen die kontinuierliche Verbesserung der Geschäftsprozesse und Abläufe anstreben, um Nutzen zu steigern, Ressourcen-Verbrauch zu reduzieren und damit Freiräume für echte Wertschöpfung zu schaffen. Für mehr Erfolg durch Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit, höhere Produktivität durch mehr Effektivität und Effizienz. An den Maschinen, im Außendienst, in den Büros bis zur Chefetage.

    Götz Müller: Heute habe ich Bernd Krieg bei mir im Gespräch. Bernd Krieg ist Berater und Interimsmanager im Bereich der Unternehmenssteuerung. Wir unterhalten uns da im Schwerpunkt heute über Prozesskennzahlen. Hallo Herr Krieg.

    Bernd Krieg: Hallo Herr Müller.

    Götz Müller: Schön, dass es geklappt hat, dass Sie dabei sind. Sehr gerne. Sie können sicher über sich selber noch ein paar Worte mehr sagen und besser wie ich.

    Bernd Krieg: Selbstverständlich, mache ich auch gerne. Ich feiere dieses Jahr mein 20-jähriges Berufsjubiläum. Die ersten zehn Jahre habe ich klassisch als Angestellter verbracht, habe dort verschiedene Positionen durchlaufen mit Schwerpunkt Controlling, leider Controlling, leider Finanzen, also doch einen recht betriebswirtschaftlichen Hintergrund. Und seit nun zehn Jahren bin ich als Berater tätig, lange Jahre mit Schwerpunkt im Bereich Sanierung. In den letzten Jahren wieder etwas mehr zurückgekommen zu meinen Wurzeln im Bereich Unternehmenssteuerung, Prozessmanagement und mittlerweile sehe ich meine Funktion auch schwerpunktmäßig im Bereich Unternehmensentwicklung. Und hier berate ich Unternehmen unterschiedlichster Branchen und Größen und was hinzu kam in den letzten drei Jahren, ist auch nochmal das Thema Startups, Beteiligung. Ich habe auch eine eigene Beteiligungsgesellschaft und beteilige mich hier an aussichtsreichen Unternehmen.

    Götz Müller: Und ich denke, das ist ja dann auch die Grundlage dessen, dass man solche Dinge messbar gestalten kann. Das heißt eben mit Kennzahlen arbeiten und da zum Einstieg mal die grundsätzliche Frage, was für eine Rolle spielen denn Kennzahlen speziell in Prozessen? Durchaus auch ein bisschen allgemein, aber eben speziell in Prozessen.

    Bernd Krieg: Ja, also ich bin ein Fan von Kennzahlen, weil sie einfach dazu geeignet sind, Erkenntnisse, Aussagen verdichtet in einer Zahl zum Ausdruck zu bringen. Ganz allgemein kann man vielleicht sagen, dass Kennzahlen dazu gedacht sind, Auskunft darüber zu geben, wo ein Unternehmen steht. Sie sollen Stärken und Schwächen offenbaren und auch eigentlich haben sie eine Warnfunktion und sollen vor unerwünschten Entwicklungen warnen. Aus meiner Sicht ist ein Prozessmanagement oder hier auch dieser Baustein Prozesscontrolling, unvollständig, ohne geeignete Kennzahlen. Die sind definitiv, Ein Kerninstrument des Prozessmanagements. Und ja, wenn man sich Reifegradmodelle anschaut, sieht man eben, dass die finalen Reifegrade erst dann erreicht werden, wenn auch ein aussagekräftiges Berichtswesen über den Stand der Prozessleistung vorhanden ist. Und das geht eben nur über Kennzahlen und vielleicht auch nochmal ganz kompakt zum Ausdruck gebracht, steuern Kennzahlen Wert, Zeit und Mengengrößen.

    Götz Müller: Ja, genau. Da haben Sie es jetzt schon ein bisschen angedeutet, ganz grob, in was für Größen, Kategorien Kennzahlen fallen. Jetzt gibt es natürlich ganz unterschiedliche Prozesse und in der Produktion kann ich zum Beispiel ja Stückzahlen messen und andere Dinge, Zeiten auch messen. Was kann man denn allgemein sagen, was sind sinnvolle Kennzahlen in Prozessen? Vielleicht ein bisschen nach den unterschiedlichen Kernprozessen in dem Unternehmen unterscheiden.

    Bernd Krieg: Das ist natürlich eine Frage, über die wir jetzt stundenlang diskutieren könnten. Da gibt es eine Unmenge von Beispielen und Möglichkeiten. Wenn Sie ein Buch über Kennzahlen kaufen, hat es schnell mal 300 Seiten und es werden 600 Kennzahlen vorgestellt. Das zeigt auch vielleicht ein Stück weit die Schwierigkeit beim Arbeiten mit Kennzahlen, dass man sich hier fokussieren muss. Aus meiner Sicht gibt es auch kein allgemeingültiges Setup an Kennzahlen. Jedes Unternehmen muss es letztendlich selber erarbeiten, was für sie Sinn macht und am Ende des Tages orientieren sich Kennzahlen an Zielgrößen des Unternehmens. Es ist also ganz entscheidend, welche Strategie verfolgt das Unternehmen, welche operativen Kennzahlen oder Ziele werden daraus abgeleitet und daraus ergeben sich dann die Ansatzpunkte für geeignete Kennzahlen. Vielleicht ein ganz grundsätzliches Unterscheidungsmerkmal ist, dass man zwischen Effektivitäts- und Effizienzkennzahlen unterscheidet. Effektivität heißt, hier werden Merkmale der Leistung beschrieben. Ein ganz gutes Beispiel ist hier die Kundenzufriedenheit. Und bei Effizienzkennzahlen geht es darum, die Aufwände für die Leistungserstellung zu messen und auszuweisen. Hier unterscheidet man ganz grundsätzlich Prozesszeit, Termintreue, Produktqualität oder Prozessqualität und Prozesskosten. Wenn man diese vier Kategorien, nochmal gesagt Prozesskosten, Qualität, Termintreue und Zeit im Blick hat und hier auf Basis der strategischen Ziele des Unternehmens geeignete Kennzahlen versucht abzuleiten, dann macht man zumindest mal nichts verkehrt.

    Wenn wir über einzelne Funktionsbereiche sprechen wollen, würde ich jetzt mal einfach den Pfad der gängigen Bereiche verlassen. Prozesskennzahlen in der Produktion sind oft allgemein bekannt, Durchlaufzeit als Beispiel genannt. Interessanter wird es aus meiner Sicht bei den Vorsteuergrößen, also bei Prozessen, die ganz am Anfang des Unternehmenserfolgs stehen. Lassen Sie uns hier über den Bereich Forschung und Entwicklung sprechen. Hier versagen eben so die klassischen Instrumente, die man aus dem Controlling kennt, wo man schön Bilanzkennzahlen bilden kann. Hier muss man sich was einfallen lassen und der Bereich Forschung und Entwicklung gewinnt einfach eine Bedeutung dazu, auch vor dem Hintergrund, dass die Produktlebenszyklen immer kürzer werden und die Aufwendung für Forschung und Entwicklung immer höher. Umso mehr muss dieser Bereich eben auch effizient gesteuert werden. Hier ist es dann sehr, sehr wichtig, die geeigneten Kennzahlen zu identifizieren.

    Götz Müller: Sie haben es schon ein bisschen angedeutet durch die drei großen Gruppen, Termin, Kosten und Leistung oder Qualität. Wenn sich jetzt jemand bei klassischen Kennzahlen, wie Sie es auch gerade angedeutet haben, nicht wiederfindet, was kann man denn selber tun, um eine geeignete Kennzahl in seinem Prozess zu identifizieren?

    Bernd Krieg: Also wie gesagt, ich glaube, die klassische Pyramide aus strategischen Unternehmenszielen, aus denen operative Ziele abgeleitet werden, die wiederum die Grundlage sind für Prozessziele, kann man ein Gefühl dafür entwickeln, wie es ihnen gelingt, geeignete Kennzahlen abzuleiten. Und diese Prozessziele wiederum sollte man auch herunterbrechen. Und so wie man das aus Kennzahlenbäumen kennt, aus dem Finanzwesen, das DuPont-Kennzahlensystem, in dem im Grunde so eine übergreifende Kennzahl wie Return on Investment in seine Einzelbestandteile, in seine einzelnen Einflussgrößen zerlegt wird. Und das wäre aus meiner Sicht die geeignete Vorgehensweise, um für jedes Unternehmen, für jeden Prozess dann auch zu aussagekräftigen Kennzahlen kommen zu können.

    Götz Müller: Ja, und da kommt dann das, was Sie eingangs gesagt haben im Spiel, man muss halt wissen, wo man hin will Ganz genau Wenn wir jetzt mal klassisch Prozesse verlassen, gibt es noch Dinge außerhalb von Prozessen, Kennzahlen noch außerhalb von Prozessen?

    Bernd Krieg: Ja, selbstverständlich jede Menge. Wir leben im Zeitalter der Digitalisierung. Das heißt, Big Data ist angesagt. Und wenn man sich Instrumente anschaut, mit denen wir heute tagtäglich umgehen, bekommen wir auch ein Gefühl, wie wichtig Kennzahlen geworden sind. Nehmen Sie Google Analytics. Jeder, der im Bereich Search Engine Advertising unterwegs ist.

    Keywords kauft bei Google, hat dort sehr umfassende Möglichkeiten, um seine Aktivitäten über Kennzahlen zu messen, klassisch Zugriffszeiten auf die Webseite, Verweildauer der Besucher, aus denen dann im Grunde wieder geeignete Maßnahmen abgeleitet werden können, um sein Online-Marketing zu verändern. Und naja, wo Kennzahlen herkommen, ist klassisch der Finanzbereich. Den würde ich jetzt hier einfach etwas separieren von klassischen Unternehmensprozessen. Und hier sind Bilanzkennzahlen eigentlich schon Jahrzehnte üblich. Und diese werden wiederum verwendet, um Ratings zu erstellen bei den Banken. Und da kam das im Grunde her. Und als die Entwicklung aufkam mit der Balance Scorecard, hat man erkannt, das war die wesentliche Leistung von Kaplan und Norton, der Entwickler der Balance Scorecard, dass man gesagt hat, um ein Unternehmen ganzheitlich zu steuern, reicht es eben nicht aus, nur Finanzkennzahlen zu messen. Ich muss auch Entwicklungen in anderen Bereichen erfassen und in Kennzahlen greifbar machen.

    Götz Müller: Jetzt habe ich auch mal in der früheren Situation schon eine Weile her eine Erfahrung gemacht, man kann auch zu viel machen. Was würden Sie sagen, was sind denn genug Kennzahlen oder wann sind es eben auch zu viele? So eine klassische Situation, die ich da erlebt hatte, dass mir jemand gesagt hat, ja, wir brauchen für die monatlichen Kennzahlen fünf Wochen zum Erfassen. Da dachte ich schon, okay, da läuft jetzt doch irgendwas ein bisschen aus dem Ruder.

    Bernd Krieg: Das würde ich ohne das Unternehmen zu kennen auch unterstreichen. Also hier eine eindeutige Antwort zu geben ist schwierig. Anwälte würden jetzt sagen, das hängt davon ab.

    Mir kam auch mal vor einigen Jahren schon zu Ohren, dass ein CEO eines großen Börsenunternehmens sein Unternehmen mit zehn Kennzahlen steuert. Ja, ich glaube, das ist auf dieser Management-Ebene durchaus möglich. Aber da wird es in den Hierarchiestufen darunter einiges mehr an Kennzahlen geben. Am Ende wird hier auch eine ganze Pyramide vorhanden sein. Ich würde es mal folgendermaßen versuchen, in den Worte zu fassen. In der heutigen Zeit wird es immer schwieriger für Unternehmen, wirklich nachhaltige Wettbewerbsvorteile sich zu erarbeiten. Das basiert darauf, dass die Geschäftsmodelle immer schwieriger werden. Und oftmals kann ich mir auch vielleicht nur über komplexe Geschäftsmodelle auch einen Wettbewerbsvorteil erarbeiten. Komplexe Geschäftsmodelle heißt aber auch komplexe Unternehmenssteuerung erhöht aus meiner Sicht den Bedarf an Kennzahlen. Ich führe gerade ein solches Projekt durch, wo wir ein BI-Tool aufsetzen, also Business Intelligence Tool bei einem mittelständischen Unternehmen. Knapp 100 Mitarbeiter und das sind Produktionsunternehmen, sehr hohe Wertschöpfungstiefe, global verkaufend, für die doch geringe Mitarbeiterzahl eine sehr hohe Komplexität. Und wir sehen dort den Bedarf an immer mehr Kennzahlen, um auch eben die Feinheiten steuern zu können. Aktuell liegen wir dort bei rund 70 und ich denke, am Ende des Tages wird es 100 werden, aber diese 100 Kennzahlen teilen sich natürlich auf unterschiedlichste Bereiche, auf Produktion, klassische Mitarbeiterkennzahlen, Vertrieb, Marketing und da kommt am Ende des Tages dann doch einiges zusammen. Ich glaube, fünf oder sechs Kennzahlen reichen definitiv nicht aus, um ein Unternehmen in seiner kompletten Komplexität erfassen und steuern zu können.

    Götz Müller: Jetzt geht mit den Kennzahlen, hier muss ein Thema einher, wie erfasse ich es denn? In der Produktion ist das noch vergleichsweise einfach, da kann man eben manche Dinge schlichtweg zählen oder drüben ausgesickt vielleicht mit einem Stopp-Uhr daneben stehen. Was macht man denn in anderen Bereichen an der Stelle?

    Bernd Krieg: Also bei mir haben die Alarmglocken geschrillt, als sie gesagt haben, dass ein Unternehmen da wochenlang beschäftigt ist, um Kennzahlen zu erstellen. Am Ende des Tages geht es hier eben auch darum, was bringt es, was kostet es. Unternehmen oder auch eine Controlling-Abteilung oder wer sich auch immer um die Ermittlung von Kennzahlen kümmert, ist er am Ende des Tages keine Statistikabteilung, sondern sollte sich mit den Erkenntnissen aus diesen Kennzahlen beschäftigen. Wir haben zwischenzeitlich in vielen Bereichen sehr, sehr leistungsfähige Software-Systeme im Einsatz, sodass es in vielen Bereichen möglich ist, diese Kennzahlen automatisiert zu ermitteln, Um auf das eben genannte Beispiel zurückzukommen.

    ERP-Systeme sind eigentlich in fast allen Unternehmen nicht mehr wegzudenken. Es gibt diverse weitere Systeme, die im Unternehmen eingesetzt werden, CRM, Finanzbuchhaltung, Zeiterfassungssysteme und es ist einfach doch recht leicht möglich mit BI-Tools auf diesen Transaktionsdatensystemen, System aufzusetzen und die relevanten Daten für die Ermittlungen von Kennzahlen automatisch zu generieren. Das muss das Ziel sein, weil der Aufwand der teuren und gut ausgebildeten Mitarbeiter im mittleren Management die Verantwortung für Kennzahlen haben sollten und im Controlling, die diese Kennzahlen bereitstellen, sollte dafür verwendet werden, die Erkenntnisse zu diskutieren, Maßnahmen zu ergreifen, um die Kennzahlen in die richtige Richtung zu lenken.

    Götz Müller: Und da kommt mir jetzt sofort der Gedanke, das ist dann auch der große Wert eines, ich sage mal, echten ERP-Systems, das sowas hergibt. Manchmal gibt es ja da noch ein anderes System, das auch mit E anfängt, dann mit Excel endet, nämlich Excel, wo ich mir mal habe sagen lassen, das ist die größte Konkurrenz für ERP-Systemhersteller, wo eben genau dieser Aspekt fehlt, an den man in der Regel gar nicht denkt.

    Bernd Krieg: Also das kann ich definitiv unterstreichen. Also wir sind noch weit von einer Welt entfernt, in der nicht überwiegend mit Excel gearbeitet werden wird. Ganz im Gegenteil, ich lerne heute noch Konzerne kennen mit mehreren Gesellschaften, die ihre Konsolidierung in Excel durchführen. Ich bin natürlich auch ein Kind von Excel und ich bin Anhänger dieser Lösung, weil sie einfach unwahrscheinlich flexibel ist. Aber wie er angefangen hat, mit modernen Software-Systemen, Controlling-Software-Systemen zu arbeiten, der möchte die nicht mehr missen. Ich glaube, dieser Schritt ist definitiv notwendig, um, wie gesagt, diesen Zeitaufwand in intelligentere Richtungen zu lenken, als Kennzahlen mühsam zu erarbeiten.

    Götz Müller: Wenn wir jetzt mal auf so eine Art Meta-Ebene gehen und uns mal mit dem Prozessmanagement an sich beschäftigen, was würden Sie sagen, was sind sinnvolle Kennzahlen fürs Prozessmanagement an sich?

    Bernd Krieg: Ja, also auch hier fallen wir spontan so ein paar Begrifflichkeiten ein. Ich fange vielleicht mit dem Beispiel an. Ich hatte vor einigen Wochen die Gelegenheit, ein Unternehmen besuchen zu dürfen, wirklich einen Insider-Blick in die Produktion werfen zu können, das beim Thema Automatisierung Industrie 4.0 vielleicht als führend gilt in Deutschland. Und dort wurde dann berichtet, nachdem man wirklich sehr beeindruckt die heiligen Hallen verlassen hat, dass die Produktivität durch die Umstellung auf Industrie 4.0 Systeme und Prozesse um 20 Prozent gestiegen ist. Aus meiner Sicht ist das auch mit eine übergreifende Kennzahl, um eine Aussage treffen zu können, wie weit denn das Prozessmanagement gediehen ist. Genauso auch das vorhin angesprochene Reifegradmodell kann dazu geeignet werden. In welcher Stufe habe ich denn ein Reifegradmodell erreicht?

    Was ist mein Erfüllungsgrad? In Prozent ausgedrückt. Und am Ende des Tages sind wir hier wirklich auf Unternehmensebene. Und auch hier wieder, wie vorhin schon angedeutet, das Unternehmen gibt sich strategische Ziele. Und letzten Endes dient ein Prozessmanagement dazu, diese strategischen Ziele zu erreichen. Und so sind dort die Zielerreichungsgrade auch dieser Kennzahlen, dieser strategischen Ziele, Ausdruck der Qualität des Prozessmanagements.

    Götz Müller: Ja, jetzt möchte ich mal diesen vielleicht eher nüchteren Aspekt noch ein bisschen verlassen, die Kennzahlen. Und der eine oder andere stellt sich vielleicht dann da noch dann schon die Frage, welche Rolle spielt jetzt ein Mensch überhaupt in der gesamten Konstruktion dann?

    Bernd Krieg: Das ist durchaus eine berechtigte Frage, wobei es auch eine schwierige Frage ist. Aus meiner Sicht steht der Mensch immer im Mittelpunkt. Denn letzten Endes sind seine Fähigkeiten und Fertigkeiten entscheidend für den Unternehmenserfolg und nichts anderes, weil die Menschen gestalten Prozesse und Systeme. Aber auch sie sind natürlich Gegenstand einer Steuerung, sprich die Fähigkeiten und Fertigkeiten, die sich immer weiter wandeln, die immer komplexer werden, ist genauso eine Steuerungsgröße. Wenn man natürlich auch Nachrichten vernimmt, wie vor einigen Tagen zu lesen war, dass Foxconn, einer der größten Arbeitgeber der Welt, Produzent vieler Teile für die Handy-Industrie, für das Apple-iPhone angekündigt hat. Das Ziel des Unternehmens ist, quasi die kompletten 1,1 Millionen Arbeitsplätze durch Roboter zu ersetzen. Dann wird einem da ein Stück weit Angst und Bange, aber das ist vielleicht eine andere Diskussion.

    Letzten Endes dienen aber Kennzahlen und Prozessmanagement vor allem auch dazu, die Mitarbeiter am strategischen Denken des Unternehmens, des Managements zu beteiligen und sind dazu einfach geeignet, auch so ein bisschen.

    Selbstkontrolle und Steuerung für die mitarbeitenden Unternehmen zu ermöglichen. Das ist das Ziel, weil letzten Endes, Er betreibt nicht der Controller das Controlling, sondern er stellt quasi die Systeme zur Verfügung und das Management oder auch die Mitarbeiter im Prozess selbst sollen das Handwerkszeug haben, um sich selbst steuern zu können. Und klar, Kennzahlen sind auch geeignete Bemessungsgrundlagen für Entlohnungssysteme, die wiederum natürlich für Mitarbeiter doch eine wichtige Form des Anreizes darstellen.

    Götz Müller: Jetzt haben Sie gerade ein Stichwort genannt, das ja in manchen, sagen wir mal, Kreisen, um es mal neutral auszudrücken, auch ein Stück weit ein Unwort ist. Das ist der Begriff des Controllings. Da haben wir jetzt in der deutschen Sprache so ein bisschen eine kleine Falle, in die der eine oder andere, auch wenn man es im Grunde weiß, trotzdem immer wieder reintritt, nämlich Controlling mit Kontrolle zu verwechseln. Jetzt mal an der Stelle einfach vom Controller, von Ihnen die Aussage, was ist denn wirklich das Controlling und was mache ich damit?

    Bernd Krieg: In der Tat ist das so. Als ich meine berufliche Karriere begonnen habe vor 20 Jahren, war das wirklich noch ein Begriff, der erklärungsbedürftig war. Mittlerweile ist er in weiten Kreisen angekommen. Also wenn ich im Freundeskreis oder bei neuen Bekanntschaften sage, dass ich mich mit Controlling beschäftige, dann muss ich das heute nicht mehr erklären. Aber wenn Leute diesen Begriff erklären müssen, die eben keine Controller sind, dann fällt meistens diese Analogie zur Kontrolle. Davon ist eigentlich nicht wirklich die Rede. Natürlich ist es ein Baustein des Controllings, aber Controlling ist viel mehr. Ich verwende persönlich eigentlich auch viel lieber den Begriff der Unternehmenssteuerung. Zum einen, weil es ein schöner, geeigneter deutscher Begriff ist. Zum anderen, weil er aus meiner Sicht viel deutlicher sagt, was im Kern Controlling bedeutet.

    Und klar, klassisch heißt Controlling eigentlich die Umsetzung eines Regelprozesses im Unternehmen. Es hat mit Planung zu tun, es hat mit Realisierung zu tun, mit dem Vergleich von Solist. Das ist dann wirklich eine Kontrolle, aber vor allem, und das ist der letzte entscheidende Baustein in dem Ganzen, nicht zu statistischen Zwecken, sondern um daraus Handlungen abzuleiten. Das ist die Existenzberechtigung von Controlling. Wirklich Entwicklungen zu messen, Planungen zu erstellen, aber am Ende des Tages alles dafür zu tun, um Abweichungen in die richtige Richtung zu entwickeln, Ziele zu erreichen. So gesehen ist Controlling dafür da, um Ergebnis, Finanz, Prozess und Strategietransparenz herzustellen.

    Götz Müller: Jetzt möchte ich zum Abschluss noch einen Punkt aufgreifen. Da weiß ich jetzt, weil ich Sie ja ein bisschen kenne, da weiß ich jetzt, wie Sie, sagen wir so in Anführungszeichen, unterwegs sind, nämlich der Aspekt, was ja auch hinter dem Ziel steckt. Was ist denn der Ziel des unternehmerischen Tuns und Handelns? Was ist denn der Zweck des Unternehmens? Da existiert ja durchaus immer mal wieder die Ansicht, ja, das, was unterm Strich übrig bleibt, also sprich Gewinn zu erwirtschaften, manchmal vereinfacht auch nur Umsatz. Da vertreten Sie aber, so wie ich auch, einen ganz anderen Ansatz, den ich an der Stelle eben noch ein bisschen diskutieren will, auch ein bisschen klar machen, um zu verdeutlichen, Controlling ist halt eben viel mehr als nur ein paar Zahlen zu wünschen.

    Bernd Krieg: Eine sehr schöne Frage. Vielen Dank, Herr Müller. Eines meiner Lieblingsthemen. Ich hole ein bisschen aus. Ich habe vor 25 Jahren mein Studium begonnen und damals hat man noch klassisch in der Betriebswirtschaft das Prinzip der Gewinnmaximierung propagiert, also ein bisschen übergeordnetes Ziel des unternehmerischen Handelns. So sind wir aufgewachsen, so ein bisschen die kapitalistische Perspektive. Mittlerweile hat sich die Welt verändert und mit diesem Prinzip können Sie ja im Grunde keine wirklich konkreten Handlungen ableiten. Was bedeutet das tatsächlich für Ihre Aktivitäten? Relativ wenig. Der andere, der neue Gedankenansatz ist der, dass ein Unternehmen, ein Unternehmer sich auf die Steigerung des Kundennutzens ausrichten sollte.

    Wenn er das tut, wenn er sich konsequent mit dem Kundenproblem, das er adressiert, auseinandersetzt und versucht, mit seinen Produkten, mit seinen Leistungen, mit seinen Prozessen diesen Kundennutzen zu steigern, dann wird er sich über die Gewinnmaximierung keine Gedanken machen müssen, weil die ist eine Folge davon. Ja, genau.

    Götz Müller: Und wobei ich da dann doch immer wieder überrascht bin, ich denke mal, Ihnen geht es vielleicht auch immer wieder so, was einem dann da draußen, möchte ich es mal bezeichnen, dann doch immer wieder begegnet.

    Bernd Krieg: Das kann ich unterstreichen.

    Götz Müller: Das heißt, der eine oder andere hat jetzt in diesen 25 Jahren, vielleicht, weil Sie die Zahl genannt hatten, nicht wirklich was gelernt, um Smart auszudrücken.

    Bernd Krieg: Das ist definitiv so. Ich glaube aber, dass diese Unternehmen recht bald von der Bildfläche verschwinden werden. Sie können schon, wenn sie sich eine gute Marktposition erarbeitet haben, eine ganze Weile aus der Substanz leben und diesen Unternehmen begegne ich auch immer wieder. Aber wir kommen in ein Zeitalter oder wir befinden uns mittendrin, in der die Dynamik so unglaublich hoch ist, viele neue technologische Entwicklungen, die klassischen Schlagworte, die man in diesem Zusammenhang immer hört, Globalisierung etc., dass sie ohne direkten Kundenbezug, ohne sehr intensives, dauerhaftes Auseinandersetzen mit dem Kundenproblem und dem Arbeiten an Lösungen für das Kundenproblem, nicht lange unter diesen Wettbewerbsbedingungen existenzfähig sind.

    Götz Müller: Genau, und da schließt sich dann auch der Bogen wieder, das ist ja im Grunde das, wozu man die Kennzahlen verwendet, auch um die Existenz des Unternehmens zu sichern.

    Bernd Krieg: Ja, abschließend noch ein kurzes Plädoyer für Kennzahlen. Wenn man sich intensiv damit beschäftigt, stellt man fest, dass das Unternehmen heute schon mit einer Vielzahl von Kennzahlen arbeitet. Jedes QM-System ist ohne Kennzahlen nicht denkbar. Ich glaube, es ist ein sehr, sehr schlagkräftiges Instrument, um Informationen ganzheitlicher Art über das ganze Unternehmen zu verdichten und ein konsequentes Arbeiten mit Kennzahlen lohnt auf jeden Fall.

    Götz Müller: Genau, das war ein wunderbares Schlusswort, nämlich genau der Hinweis, dass würde ich sagen, mit meinen Worten, dass Zahlen eben mehr sind als Zahlen. Herr Krieg, ich danke Ihnen für die Zeit, für die knappe halbe Stunde.

    Bernd Krieg: Sehr gerne, Herr Müller, vielen Dank.

    Götz Müller: Und ja, ich freue mich, wenn wir uns demnächst in einem anderen Szenario ja durchaus mal wieder begegnen.

    Bernd Krieg: Da freue ich mich drauf.

    Götz Müller: Das war die heutige Episode im Gespräch mit Bernd Krieg zum Thema Kennzahlen und Prozesse.

    Wenn Ihnen die Folge gefallen hat, freue ich mich über Ihre Bewertung bei Apple Podcasts. Notizen und Links zur Episode finden Sie auf meiner Website unter dem Stichwort 066.

    Ich bin Götz Müller und das war Kaizen to go. Vielen Dank fürs Zuhören und Ihr Interesse. Ich wünsche Ihnen eine gute Zeit bis zur nächsten Episode. Und denken Sie immer daran, bei allem was Sie tun oder lassen, das Leben ist viel zu kurz, um es mit Verschwendung zu verbringen.

    KI-generierte Zusammenfassung

    In dieser Episode spricht Götz Müller mit Bernd Krieg über die Rolle von Kennzahlen in Unternehmen, insbesondere im Kontext von Prozessen und Unternehmenssteuerung. Bernd Krieg ist Berater und Interimsmanager mit betriebswirtschaftlichem Hintergrund. Nach zehn Jahren in Festanstellung, vor allem im Controlling und Finanzbereich, ist er seit einem weiteren Jahrzehnt beratend tätig. Seine Schwerpunkte liegen heute in Unternehmenssteuerung, Prozessmanagement und Unternehmensentwicklung. Zudem engagiert er sich im Startup-Umfeld über eine eigene Beteiligungsgesellschaft.

    Zu Beginn erläutert Bernd Krieg die grundsätzliche Bedeutung von Kennzahlen. Für ihn sind sie ein zentrales Instrument, um komplexe Sachverhalte in verdichteter Form darzustellen. Kennzahlen zeigen, wo ein Unternehmen steht, machen Stärken und Schwächen sichtbar und übernehmen eine Warnfunktion bei unerwünschten Entwicklungen. Im Prozessmanagement sind sie unverzichtbar. Ein ausgereiftes Prozessmanagement setzt ein aussagekräftiges Berichtswesen voraus, das nur über geeignete Kennzahlen möglich ist. Sie steuern im Kern Wert, Zeit und Mengen.

    Auf die Frage nach sinnvollen Kennzahlen betont Bernd Krieg, dass es kein universelles Set gibt. Jedes Unternehmen müsse auf Basis seiner Strategie eigene Kennzahlen entwickeln. Ausgangspunkt sei stets die strategische Zielsetzung, aus der operative Ziele und schließlich Prozessziele abgeleitet werden. Grundsätzlich unterscheidet er zwischen Effektivitätskennzahlen, die die Leistung selbst bewerten, etwa Kundenzufriedenheit, und Effizienzkennzahlen, die den Ressourceneinsatz betrachten. Typische Kategorien sind Prozesszeit, Termintreue, Qualität und Prozesskosten. Wer diese Dimensionen im Blick behält und sie mit der Strategie verknüpft, schafft eine solide Grundlage.

    Besonders interessant wird es laut Bernd Krieg in Bereichen wie Forschung und Entwicklung. Dort greifen klassische Finanzkennzahlen oft zu kurz. Angesichts kürzerer Produktlebenszyklen und steigender Entwicklungsaufwände gewinnt die Steuerung dieser Vorfeldprozesse an Bedeutung. Hier müssen passende Messgrößen individuell entwickelt werden.

    Zur Identifikation geeigneter Kennzahlen empfiehlt Bernd Krieg ein strukturiertes Vorgehen, ähnlich einem Kennzahlenbaum. Vergleichbar mit dem DuPont-System im Finanzbereich sollten übergeordnete Zielgrößen in ihre Einflussfaktoren zerlegt werden. So entsteht Transparenz über Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge und geeignete Steuerungsgrößen.

    Neben klassischen Prozessen spielen Kennzahlen auch in anderen Bereichen eine wichtige Rolle. In Zeiten der Digitalisierung und von Big Data werden Datenmengen systematisch ausgewertet. Beispiele aus dem Online-Marketing zeigen, wie Zugriffszeiten oder Verweildauern genutzt werden, um Maßnahmen abzuleiten. Historisch stammen viele Kennzahlensysteme aus dem Finanzbereich. Mit der Balanced Scorecard wurde das Verständnis erweitert, dass eine ganzheitliche Steuerung mehr erfordert als reine Finanzkennzahlen.

    Ein zentrales Thema ist die richtige Anzahl von Kennzahlen. Bernd Krieg hält pauschale Aussagen für schwierig. Während auf oberster Managementebene wenige Kennzahlen ausreichen können, steigt in komplexen Organisationen der Bedarf deutlich. In einem aktuellen Projekt in einem mittelständischen Produktionsunternehmen rechnet er mit rund 100 Kennzahlen, verteilt auf verschiedene Funktionsbereiche. Entscheidend sei, dass die Kennzahlen sinnvoll strukturiert sind und nicht zum Selbstzweck werden.

    Bei der Erhebung von Kennzahlen warnt er vor übermäßigem manuellem Aufwand. Wenn Unternehmen Wochen benötigen, um Zahlen zu sammeln, läuft etwas falsch. Moderne ERP-, CRM- und BI-Systeme ermöglichen eine weitgehend automatisierte Datenerhebung. Der Fokus sollte auf der Interpretation und Ableitung von Maßnahmen liegen, nicht auf der Datensammlung. Excel sieht er weiterhin als verbreitetes und flexibles Werkzeug, betont jedoch die Vorteile spezialisierter Controlling-Software.

    Auf einer Meta-Ebene betrachtet Götz Müller mit Bernd Krieg Kennzahlen für das Prozessmanagement selbst. Produktivitätssteigerungen, etwa im Zuge von Industrie-4.0-Initiativen, können ein Indikator für den Reifegrad sein. Auch Zielerreichungsgrade strategischer Vorgaben spiegeln die Qualität des Prozessmanagements wider.

    Der Mensch bleibt dabei im Zentrum. Prozesse und Systeme werden von Menschen gestaltet. Kennzahlen sollen nicht überwachen, sondern Transparenz schaffen und Selbststeuerung ermöglichen. Sie dienen dazu, Mitarbeitende in strategische Überlegungen einzubinden und können auch Grundlage für Anreizsysteme sein.

    Zum Begriff Controlling stellt Bernd Krieg klar, dass es nicht primär um Kontrolle geht. Er bevorzugt den Begriff Unternehmenssteuerung. Controlling bedeutet Planung, Umsetzung, Soll-Ist-Vergleich und vor allem das Ableiten von Maßnahmen. Ziel ist es, Transparenz über Ergebnisse, Finanzen, Prozesse und Strategie zu schaffen.

    Abschließend diskutieren Götz Müller und Bernd Krieg die Frage nach dem eigentlichen Zweck unternehmerischen Handelns. Während früher die Gewinnmaximierung im Vordergrund stand, plädiert Bernd Krieg für eine konsequente Ausrichtung am Kundennutzen. Wer sich intensiv mit den Problemen seiner Kunden auseinandersetzt und echten Mehrwert schafft, wird wirtschaftlichen Erfolg als Folge erleben. In einem dynamischen Wettbewerbsumfeld sichern Kennzahlen somit nicht nur Transparenz, sondern tragen wesentlich zur langfristigen Existenzsicherung des Unternehmens bei.

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