Kaizen 2 go 093 : Lean-Erfahrungen eines Ferienjobbers

Inhalt der Episode

Einarbeitung von Ferienjobbern, inkl. Sicherheitsunterweisung
Wie wird der KVP gelebt, wie werden Mitarbeiter einbezogen
Einführung von Shopfloor Management
Verschwendungen und unnötige Tätigkeiten
Umgang mit Maschinenausfällen
Erfahrungen mit der Logistik
Kundenaudits
Verschenktes Potenzial

Notizen zur Episode

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Die Episode basiert auf den Aufzeichnungen eines Gesprächs, das zuerst in zwei Blog-Artikeln erschienen ist.

KVP – auch eine Frage für Ferienjobber (Teil 1)?
KVP – auch eine Frage für Ferienjobber (Teil 2)?

KI-generierte Zusammenfassung

In dieser Episode spricht Götz Müller mit einer Ferienjobberin über ihre wiederholten Einsätze in einem Produktionsunternehmen und darüber, was sich aus ihrer Außensicht über Einarbeitung, kontinuierliche Verbesserung und Führungskultur erkennen lässt.

Zu Beginn schildert die Gesprächspartnerin von Götz Müller ihre ersten Eindrücke aus dem ersten Jahr. Der Start sei chaotisch gewesen. Am ersten Tag habe man zunächst nach einer passenden Aufgabe für sie suchen müssen. Auch in den darauffolgenden Tagen habe sie häufig warten müssen, teilweise 15 bis 20 Minuten vor einem Büro, bis ihr jemand sagen konnte, was sie tun solle. Nach ein bis zwei Wochen sei deutlich geworden, dass zu viele Ferienjobber für zu wenig Arbeit eingeteilt waren, sodass sie in eine andere Abteilung versetzt wurde.

Die Sicherheitsunterweisungen seien in den ersten beiden Jahren eher halbherzig erfolgt. Teilweise habe sie mehrere Tage gearbeitet, bevor sie überhaupt eine Einweisung zu Arbeitsschutzthemen erhielt. Im dritten Jahr sei dies strukturierter abgelaufen: Alle Ferienjobber wurden gemeinsam in einem Konferenzraum informiert. Hier erkennt Götz Müller bereits erste Ansätze von Standardisierung, allerdings ohne durchgängige Konsequenz.

Bei der fachlichen Einarbeitung habe es starke Unterschiede gegeben. Manche Tätigkeiten seien selbsterklärend gewesen, andere hingegen hätten deutlich mehr Anleitung erfordert. Besonders der Umgang mit Messgeräten oder das Richten von Bauteilen an Maschinen sei nur unzureichend erklärt worden. Häufig habe sie Sätze gehört wie, sie müsse ein Gefühl dafür entwickeln. Konkrete Kriterien oder klare Qualitätsmerkmale seien selten benannt worden.

Im dritten Jahr arbeitete sie eng mit einem Zeitarbeiter zusammen. Ihre Hauptaufgabe bestand darin, Rohteile auf ein Fließband zu legen. Während der Pausen ihres Kollegen sollte sie zusätzlich Teile prüfen und fehlerhafte aussortieren. Allerdings wurde ihr nie systematisch gezeigt, welche Fehlerbilder relevant sind oder wann Kratzer noch nachbearbeitet werden dürfen. Werkzeuge wie Schleifpapier oder Stahlwolle erwähnte der Kollege zunächst nicht. Erst in der letzten Woche erhielt sie konkreteres Feedback. Für sie kam diese Lernkurve deutlich zu spät.

Im Gespräch mit Götz Müller berichtet sie außerdem von sichtbaren KVP-Tafeln im Unternehmen. Diese Magnettafeln enthielten Informationskarten und einen Bereich für Verbesserungsvorschläge. Dieser sei jedoch während ihrer gesamten Einsätze leer gewesen. Sie habe nicht wahrgenommen, dass Mitarbeitende aktiv eingebunden werden. Regelmäßige KVP-Runden seien ihr nicht aufgefallen. Schichtübergaben beschränkten sich meist auf das Vorlesen von Maschinenausfällen, montags auf eine kurze Wochenvorschau.

Neu eingeführt wurde ein Shopfloor Management mit Besprechungen dreimal pro Woche. Die Ferienjobberin nahm nur in der ersten Woche teil. Ihr Eindruck war, dass viele Mitarbeitende diese Runden belächelten. Pünktlichkeit sei kein großes Thema gewesen, oft habe es mehrere Minuten gedauert, bis alle anwesend waren. In ihrer späteren Abteilung durfte sie wegen der laufenden Maschinen nicht teilnehmen. Eine nachträgliche Information über Inhalte habe es nicht gegeben.

Verschwendung nahm sie in verschiedenen Formen wahr. Immer wieder mussten ganze Paletten mit mehreren hundert Teilen erneut geprüft werden, wenn Maschinen fehlerhafte Teile produziert hatten. Teilweise standen Mitarbeitende längere Zeit ohne klare Aufgabe herum. Ein Kollege riet ihr sogar, beschäftigt auszusehen, falls Vorgesetzte vorbeikämen. Dieses Verhalten deutet für Götz Müller auf eine Kultur hin, in der Leerlauf zwar bekannt ist, aber nicht offen adressiert wird.

Maschinenausfälle führten regelmäßig zu Stillständen. Es dauerte oft Stunden, bis jemand aus der Instandhaltung erschien. Manchmal kamen zwei Elektriker, von denen einer untätig blieb. Wartung und Reinigung wirkten wenig systematisch. Es gab Reinigungspläne, doch deren Umsetzung erschien eher formell. Freitags wurde gereinigt, unabhängig vom tatsächlichen Bedarf.

Auch in der Logistik zeigten sich Schwächen. Rohteile wurden in Gitterboxen angeliefert. Um Unterbrechungen zu vermeiden, mussten Teile vorgepuffert werden. Dennoch kam es vor, dass bis zu 30 Minuten auf Nachschub gewartet wurde. Staplerfahrer waren nicht immer verfügbar. Bei Leergutpaletten stimmten Stellplatzvorgaben häufig nicht mit der Realität überein. Teilweise mussten gestapelte Paletten manuell heruntergehoben werden, weil keine einzelne Palette verfügbar war.

Ein besonderes Schlaglicht wirft das Audit eines Großkunden. Am Tag vor dem Besuch herrschte hektische Betriebsamkeit. Auf einmal mussten Lappen weggeräumt, Ausdrucke entfernt und Kräne korrekt aufgehängt werden. Maschinen wurden oberflächlich gereinigt, obwohl regulär erst am Freitag geputzt wird. Nach dem Audit kehrte rasch der alte Zustand zurück. Für die Ferienjobberin wirkte dies wie eine rein kosmetische Maßnahme ohne nachhaltige Veränderung.

Auf die Frage von Götz Müller nach ungenutztem Potenzial verweist sie auf unproduktive Zeiten, blockierte Wege und zusätzliche Transporte durch Mitarbeitende selbst. Insgesamt entsteht das Bild eines Unternehmens, in dem Strukturen und Methoden formal vorhanden sind, aber nicht konsequent gelebt werden.

Im Fazit wird deutlich, dass gerade temporäre Mitarbeitende wertvolle Beobachtungen liefern können. Wenn ihre Wahrnehmungen systematisch abgefragt würden, etwa durch strukturierte Interviews am Ende des Einsatzes, könnten wichtige Impulse entstehen. Voraussetzung ist jedoch, dass Führungskräfte die Einbindung aller Mitarbeitenden ernst nehmen und Routinen schaffen, die Ursachen statt Symptome adressieren. Es geht nicht um Schuldzuweisungen, sondern um ein gemeinsames Verständnis für Zusammenhänge und Auswirkungen auf Qualität, Effizienz und letztlich den Kunden.

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