Kaizen 2 go 142 : Lean und Feelgood-Management


 

Inhalt der Episode

  • Was ist Feelgood-Management eigentlich?
  • Wer ist die Zielgruppe?
  • Welcher Nutzen ergibt sich für die verschiedenen Personenkreise?
  • Wie grenzt es sich von anderen Konzepten wie BGM o.ä. ab?
  • Wer treibt FGM typischerweise? Was macht ein FG-Manager?
  • Welche Rolle spielen Unternehmensleitung und Führungskräfte?
  • Wie wird FGM von den Mitarbeitern angenommen?
  • Wie steigt man als Unternehmen ins FGM ein?
  • Welche Hindernisse können sich bei der Einführung von FGM ergeben?
  • Was sollte man vermeiden?
  • Wie wird sich FGM zukünftig entwickeln?

Notizen zur Episode


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(Teil)automatisiertes Transkript

Episode 142 – Lean und Feelgood-Management

Herzlich willkommen zu dem Podcast für Lean Interessierte, die in ihren Organisationen die kontinuierliche Verbesserung der Geschäftsprozesse und Abläufe anstreben, um Nutzen zu steigern, Ressourcen-Verbrauch zu reduzieren und damit Freiräume für echte Wertschöpfung zu schaffen. Für mehr Erfolg durch Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit, höhere Produktivität durch mehr Effektivität und Effizienz. An den Maschinen, im Außendienst, in den Büros bis zur Chefetage.

Götz Müller: Heute habe ich Susanne Hencke bei mir im Podcast-Gespräch. Sie ist Personalerin aus Leidenschaft. Hallo Susanne!

Susanne Hencke: Hallo! Hallo Götz.

Götz Müller: Schön, dass du dabei bist. Ich habe ja schon einen ganz kurzen Satz zu dir gesagt, aber stell dich doch mal selber bitte den Zuhörern vor.

Susanne Hencke: Ja. Ich bin Susanne Hencke und betreibe einen Online-Personalmanagement-Kanal. Das heißt, ich unterstütze Personaler in ihrem Personalmanagement und vor allen Dingen eben Personaler, die das nicht gelernt haben oder nicht studiert haben, sondern eben eher als Quereinsteiger ins Personal gekommen sind beziehungsweise noch ganz frisch im Business sind.

Götz Müller: Genau. Und heute haben wir uns ein ganz spezielles Thema ausgesucht, nämlich das Thema Feelgood-Management. Ich weiß gar nicht, wann das mir zum ersten Mal begegnet ist. Ich glaube, das werden vielleicht drei Jahre sein oder so etwas und ich habe damals schon erste Querbeziehungen zu Lean gesehen, wo man auf den ersten Blick sagt „Hm, was hat das miteinander zu tun“, aber ich glaube, wenn man, zumindest aus meiner Sicht, diesen Aspekt „Respect for People“ betrachtet, wird es ziemlich schnell klar, aber jetzt erstmal an dich die Frage, weil ich glaube, da bist du deutlich mehr Fachfrau als ich, was ist Feelgood-Management überhaupt? Was fällt da alles drunter?

Susanne Hencke: Ja, das ist eine sehr schwere Frage, weil es gibt keine klare Definition. Feelgood-Management kann man ganz banal übersetzen mit „Strategischem Wohlfühl-Management“, also es geht weniger darum, dass die Leute Kuschelecken haben und sich alle super fühlen, sondern es geht eher darum, eine strategische Linie zu haben, mit der ich Mitarbeiter am Arbeitsplatz eine Wohlfühl-Atmosphäre biete, damit sie gerne beim Arbeiten sind und auch eben unter Umständen länger im Unternehmen verbleiben als es im Moment oft ist in vielen Unternehmen.

Götz Müller: Ich glaube, primär fällt einem natürlich klar der Mitarbeiter ein als, nennen wir es mal Zielgruppe, auch wenn wir jetzt ja nichts verkaufen im klassischen Sinne, aber ich könnte mir vorstellen, dass es insgesamt eben noch ein paar andere Personenkreise gibt, die von dem Thema dann tangiert sind. Was sind deiner Ansicht nach die verschiedenen Personenkreise?

Susanne Hencke: Im Grunde umfasst es eigentlich alles, also der Mitarbeiter steht natürlich im Mittelpunkt, aber der Mitarbeiter ist ja unter Umständen auch Führungskraft. Und Feelgood-Management ist durchaus auch etwas, was die Führungsebene stark entlastet, weil es nämlich jemanden gibt, der sich um diese ganzen Wohlfühlfaktoren eben kümmert, sodass sich die Führungskraft doch noch mal mehr auf den Mitarbeiter mit seinem Kompetenzen sich kümmern kann beziehungsweise auch sich um die Aufgaben kümmern kann. Also Selbstmanagement eher Coachen muss als „Fühlst du dich hier wohl?“ und „Wie ist deine Vereinbarkeit von Familie und Beruf geregelt?“, was ja im Moment auch noch zu Führungsaufgaben zählt. Das bleibt auch eine Führungsaufgabe, aber es gibt eben wie so einen Zwischenmanager, der das eben alles handelt, sodass die Führungskraft entlastet ist und es kommt letztendlich natürlich auch den Kunden zugute, weil Mitarbeiter, die sich bei ihrer Arbeit wohlfühlen, betreuen Kunden natürlich auch anders. Das kommt natürlich rüber, das kommt an beim Kunden und die Zielgruppe sind eigentlich auch noch mal Bewerber. Feelgood-Management hat ganz viel mit Employer Branding zu tun, damit ich zukünftigen Mitarbeitern zeige, „Was mache ich eigentlich für euch“ und „Wir sind hier eine Firma, wo man sich eben auch wohlfühlen kann beziehungsweise wo man eine gute Zeit verbringen kann“.

Götz Müller: Und ich denke, unterm Strich kommt es auch diesem abstrakten Konstrukt, nämlich dem Unternehmen ja zugute.

Susanne Hencke: Exakt. Das ist natürlich das Oberziel. Ich mache das natürlich nicht aus reinem Altruismus, sondern natürlich möchte das Unternehmen davon profitieren, sei es dadurch, dass Fluktuationen geringer werden oder die Verweildauer wieder größer wird, dass Leute weniger krank sind, dass sie eben besser arbeiten, weil sie motiviert sind, dass man die besseren Mitarbeiter rekrutieren kann, weil diese Menschen eben einen größeren Nutzen für sich finden, was auch immer. Und auch viele Kunden entscheiden sich ja für Unternehmen nicht mehr, weil das Produkt besser ist, sondern weil sie vom Unternehmen an sich überzeugter sind.

Götz Müller: Jetzt gibt es ja mindestens, für mich als Laie zu dem gesamten Thema, fällt mir zumindest noch ein weiteres, nennen wir es mal Konzept, ein, nämlich das sogenannte betriebliche Gesundheitsmanagement. Vielleicht gibt es aber auch noch andere, da bist du, glaube ich, deutlich dichter dran. Was würdest du sagen, also a) gibt es noch andere und b) wie grenzt sich dann das Thema Feelgood-Management zum, zum Beispiel, betrieblichen Gesundheitsmanagement ab?

Susanne Hencke: Ja, also ein ganz wichtiges Konzept, was eigentlich auch sehr nah am Feelgood-Management ist, ist das Lean Management, weil der Feelgood Manager, der hat verschiedene Grundaufgaben. Man kann sagen, eine Grundaufgabe oder eine sehr wichtige Aufgabe ist es, die Kommunikation zwischen den verschiedenen Abteilungen zu verbessern und eben auch Arbeitsabläufe zu verbessern, Arbeitsprozesse effektiver zu gestalten, insofern sind wir ganz nah beim Lean Management. Und das betriebliche Gesundheitsmanagement kann ein Teil vom Feelgood-Management sein. Also natürlich sind Gesundheitsmaßnahmen für viele Mitarbeitergruppen ein sehr wichtiges Konzept, damit sie sich wohlfühlen, aber das muss nicht unbedingt. Es kann eben sein, dass man in einem Unternehmen sehr junge Mitarbeiter hat, die mit betrieblichem Gesundheitsmanagement erst mal so gar nichts anfangen können. Also es gibt ganz verschiedene Bausteine des Feelgood-Managements und es richtet sich eigentlich immer danach, welche Werte ein Unternehmen hat, auch welche Mitarbeiterstrukturen und auch welche Aufgaben natürlich.

Götz Müller: Wobei in meiner Wahrnehmung das Thema betriebliches Gesundheitsmanagement einerseits die körperlich physischen Aspekte sind, aber andererseits dann ja durchaus auch so Dinge wie Stressmanagement und dass die Mitarbeiter auch aufgrund der psychischen Arbeitsbelastung nicht überlastet sind, oder?

Susanne Hencke: Exakt. Aber wie gesagt, das kommt immer ein bisschen darauf an, wie das Unternehmen das Feelgood-Management anlegt. Also es gibt Feelgood Manager, die im Office Management arbeiten und sich um ganz viele betriebliche Verbesserungsvorschläge kümmern. Es gibt Feelgood Manager, die rein betriebliches Gesundheitsmanagement machen, weil das Unternehmen sagt, das ist das, was für unsere Mitarbeiter der größte Vorteil wäre. Aber Stressmanagement ist heutzutage fast schon ein must-have. Also es gibt ja kaum noch ein Unternehmen, das nicht in irgendeiner Form mal Stress-Seminare gibt oder so etwas. Aber das wäre für mich jetzt noch kein betriebliches Gesundheitsmanagement. Das umfasst doch noch mal mehr als einzelne Seminare, Rückenschule, Stressbewältigung oder Zeitmanagement oder so etwas.

Götz Müller: Jetzt hast du gerade ein paar Mal eine im Grunde, glaube ich, wichtige Rolle genannt, nämlich den Feelgood Manager, da hätte ich jetzt noch die vertiefende Frage, wer macht … ich wach ja, glaube ich, nicht morgens auf und sage „So, ich jetzt mir selber den Hut auf, jetzt bin ich Feelgood Manager“, sondern das heißt, ich werde in irgendeiner Form dazu gemacht, das heißt, irgendjemand trifft auch eine Entscheidung und was macht der dann konkret der Feelgood Manager?

Susanne Hencke: Also die Entscheidung treffen natürlich die Führungskräfte beziehungsweise die Unternehmensleitung. Also es ist eine Entscheidung dafür, dass ich mich als Arbeitgeber positionieren möchte und eine Strategie verfolge, wie ich möchte, dass meine Mitarbeiter sich bei der Arbeit fühlen. Das kann sein, dass ich eben merke, wir finden keine Leute mehr. Es kann sein, dass ich bemerke, dass die Leute sehr schnell und sehr oft krank sind. Aber das passiert eigentlich immer an einem Punkt, an dem die Unternehmensleitung merkt, wir müssen irgendetwas an unserer Unternehmenskultur ändern und da kommt dann eben der Feelgood Manager mit rein, dass man sagt, ich habe jemanden, der sich um unternehmenskulturelle Aspekte kümmert, der auch erstmal eine Analyse macht: Wie gehen wir miteinander um? Wie ist unsere Kommunikation? Wie ist unser Konfliktmanagement? Wie gehen wir mit Fehlern um? Gibt es Maßnahmen, die für die Mitarbeiter wichtig wären, damit sich wahrgenommen oder wertgeschätzt fühlen? Und der dann eben auch die entsprechenden Maßnahmen einleitet, aber die Basis von allem ist immer, dass die Unternehmensleitung und die Führungsebene sich darüber im Klaren sind, wir müssen irgendetwas ändern, damit die Mitarbeiter wieder motivierter sind und auch gerne bei uns arbeiten.

Götz Müller: Jetzt differenziere ich da durchaus auch gerne, weil im Grunde, bei den nächsten Fragen wird das, glaube ich, deutlich, wenn wir uns jetzt rein auf Lean Management konzentrieren würden, sind das zwei verschiedene Mitspieler. Wenn die einen das nicht wollen, Unternehmensleitung, dann fängt es erst gar nicht an, selbst wenn die Unternehmensleitung, also jetzt vom Lean her, sagt „Ja, Lean, coole Sache, machen wir.“ und die Führungskräfte, egal auf welcher Ebene, ich will nicht sagen nicht begeistert sind, aber eben nicht mitmachen, wird es schwierig. Wie verhält sich das im Umfeld Feelgood-Management?

Susanne Hencke: Das ist natürlich genau so. Ich glaube, du kannst gar nichts im Unternehmen einführen oder durchführen, wenn nicht alle an einem Strang ziehen, vor allen Dingen natürlich die Führungskräfte der verschiedenen Ebenen und deswegen ist eben die erste wichtige Aufgabe des Feelgood Managers tatsächlich auch die oberen Zehntausend ins Boot zu holen und mit denen zusammen eine Strategie zu entwickeln: „Was wollen wir überhaupt?“ Also das Feelgood-Management hat ja immer so diesen Ruf, dass es darum geht, dass die Leute im Bällebad schwimmen, Spaß haben und die Rutsche runterrutschen. Darum geht es eigentlich überhaupt nicht, das haben halt Google und Co bekannt gemacht, aber eigentlich geht es wirklich darum, die Unternehmenskultur so aufzustellen, dass alle das Gefühl haben „Ich mache hier die Arbeit, die ich gut kann, am richtigen Platz, effektiv, zum Nutzen vom Unternehmen und habe auch noch nette Kontakte dabei oder kommuniziere mit meinen netten Kollegen und habe auch Anreize. Ich lerne dazu, ich werde weiterentwickelt, ich bekomme vielleicht auch mal Inspirationen auf einem anderen Weg“, aber das kommt wie gesagt immer darauf an, wie gesagt, was das Unternehmen sich ausgedacht hat oder wo man auch hinwill. Ich kann nicht aus einem verstaubten Handwerkerberuf, wo man sich zwischendurch anschreit „Ey, du Blödmann, bring mir mal den Hammer!“, kann ich nicht in drei Tagen irgendwie ein Unternehmen machen, wo alle wertschätzend miteinander kommunizieren. Das ist natürlich ein Weg und auf diesem Weg gibt es natürlich die verschiedensten Maßnahmen, die ich einführen kann, damit sich wirklich etwas ändert. Aber damit sich etwas ändert müssen natürlich vor allem Dingen die Führungskräfte an einem Strang ziehen.

Götz Müller: Also ich sehe da unheimlich viele Ähnlichkeiten zum Lean Management und wie ich da etwas einführe und das bringt mich jetzt auf den Punkt, was ich definitiv, ich meine, ich mache es jetzt zwanzig Jahren, ist mir jetzt irgendwann mal wieder aufgefallen, in der Regel stehen auch Führungskräfte nicht morgens auf und sagen „Hey, Lean, coole Sache, da bin ich voll dabei.“, sondern da gibt es, mal vorsichtig gesagt, Vorbehalte und ich könnte mir vorstellen, vergleichbare Dinge, du hast es schon ein bisschen angedeutet, gibt es auch im Feelgood-Management und ich glaube, da können durchaus auch beide, nennen wir es mal Fraktionen, oder beide Konzepte durchaus etwas voneinander lernen. Was ist deine Erfahrung, was ist so, in Anführungszeichen, der beste Weg oder gute Möglichkeiten, um Führungskräfte davon zu überzeugen, dass es eine gute Sache ist, um sie dann eben auch ans aktive Mitmachen und nicht ans passive Verweigern zu kriegen?

Susanne Hencke: Also meiner Erfahrung nach ist es sehr, sehr wichtig, erstmal einen sehr langen, der muss nicht unbedingt lang sein, aber einen sehr intensiven Weg mit den Führungskräften zu gehen, um ihre Rolle in dem Missstand, den man eben festgestellt hat, also sei es irgendwie Fluktuation oder Krankheitsstand oder schlechte Verkaufszahlen, ihre Rolle an diesem Missstand herauszuarbeiten und das darf ich natürlich nicht mit auf den Tisch hauen und „So, jetzt guckt euch mal an, was für einen Mist ihr hier baut“, sondern natürlich muss ich das sehr sensibel herausarbeiten, was ich ändern würde, wenn sie eben anders agieren könnten, ohne das Gesicht zu verlieren natürlich auch. Und wie gesagt, die Änderung der Unternehmenskultur ist immer ein etwas längerer weg, also es geht nicht, dass ich heute Feelgood-Management einführe und morgen ist alles anders, sondern das dauert manchmal ein, zwei Jahre, bis man wirklich merkt „Oh wow, jetzt ist es auch in allen Köpfen angekommen.“ und für die Führungskräfte ist es ja immer wichtig, dass sie ihre Pfründe nicht verlieren, also dass sie nicht das Gefühl haben, mir wird jetzt hier Macht weggenommen oder mir wird mein Prestige weggenommen. Und für die Mitarbeiter ist es total wichtig, dass nicht irgendwas pro-forma oder für die Website oder dass sich das schön anhört eingeführt wird. Also ich habe eben zwei verschiedene, ich sage jetzt mal Fronten, das hört sich so nach Krieg an, das ist ein bisschen doof, mir fällt im Moment kein anderes Wort ein. Ich habe also zwei Linien, die ich verfolgen muss. Das Eine ist eben, die Führungskräfte in ihrem Führungsverhalten sehr sensibel zu schulen und dass eben das Führungsverhalten sich ändert, Führungsverhalten nicht nur, indem wir sie anleiten, sondern auch wie man kommuniziert, wie man Meetings hält, wie man die Leute entwickelt, was für eine Grundhaltung man auch zu den Mitarbeitern hat. Und bei den Mitarbeitern geht es ganz viel darum, dass sie merken „Das Unternehmen meint es wirklich ernst.“, also es ist jetzt eben nicht nur der Obstkorb am Eingang, den ich da hinstelle, damit die Kunden, die kommen, sehen „Oh, hier wird betriebliches Gesundheitsmanagement gemacht.“, sondern es geht wirklich darum „Ich als Mitarbeiter werde wahrgenommen und mit meinen Bedürfnissen und mit dem, was mir wichtig ist, wird auch gearbeitet.“.

Götz Müller: Ja, das möchte ich jetzt noch, gerade Personenkreis Mitarbeiter, da haben wir noch nicht so viel gesprochen, weil auch da, jetzt aus der Lean-Brille, ich durchaus Vorbehalte sehe, vielleicht da noch ein bisschen krasser wie im Feelgood-Management, weil ja durchaus auch greifbare Bedenken da sind „Ich mache mich selber überflüssig“, was ja im Grunde nie ein Ziel des ehrliches Lean Managements ist, um es mal so zu benennen. Was ist deine Erfahrung, wie wird es von den Mitarbeitern angenommen? Weil ich glaube, wenn ich darüber nachdenke, du hast den Begriff Bedürfnis verwendet. Ich glaube, ich muss mir ja manchmal auch erst über Bedürfnisse klarwerden, bevor ich dann sage „Hey, ist eine coole Sache, wenn das Bedürfnis erfüllt wird.“

Susanne Hencke: Ja. Wobei die Mitarbeiter ja, also ich kann jetzt nur sagen, das Grundbedürfnis aller Mitarbeiter ist ja, wahrgenommen zu werden und wertgeschätzt werden in ihrer Leistung. Das kann man, glaube ich, über alle Mitarbeiter, auch über die Führungskräfte hinweg, pauschal erst mal sagen. Und das ist erst mal sehr wichtig, dass die Mitarbeiter sich tatsächlich wahrgenommen fühlen mit dem „Was mache ich hier eigentlich? Welche Rolle spiele ich? Welches Rädchen bin ich in der ganzen Maschine? Und wie wird meine Leistung wertgeschätzt?“ Und darauf kann man eigentlich alles, was im Feelgood-Management passiert, runterbrechen. Also auch der Obstkorb am Eingang ist ja letztendlich nur ein Mittel, um zu zeigen „Ich möchte, dass du gesund bleibst und uns erhalten bleibst, damit du eben deine wichtige Aufgabe im Unternehmen erfüllen kannst.“. Ganz viele Mitarbeiter haben aber das Gefühl, sie haben gar keine wichtige Aufgabe beziehungsweise sie denken schon, dass sie eine haben, aber die Führungskraft sieht gar nicht, wie wichtig die Aufgabe ist, die sie hier machen. Und da setzt eben das Feelgood-Management an, dass in der Führung wirklich auch eine andere Denkweise etabliert wird, dass eben die Putzfrau oder der Pförtner eben tatsächlich ihren wichtigen Beitrag zum Unternehmenserfolg beisteuern, auch wenn sie natürlich in der Denkarbeit oder in der strategischen Arbeit nicht wichtig sind, aber sie sorgen eben auch dafür, dass der Laden läuft.

Götz Müller: Da fällt mir jetzt gerade ein … Also, ich kenne mindestens zwei Betriebe, einen aus persönlichem Besuch, wo es keine Putzfrauen mehr gibt und zwar in dem Sinne von, die gesamte Belegschaft, jeder ist mal dran und kümmert sich auch um die Toiletten, inklusive bis rauf zum Chef und … das ist auf den ersten Blick, wenn man das erlebt, sehr spannend, sehr ungewöhnlich vor allen Dingen, aber Grundgedanke, der dahinter steckt, der ist natürlich jetzt sehr Lean geprägt, aber ich würde sagen, jetzt wo du so darüber erzählt hast und ich darüber nachdenke, ist da halt auch ein Aspekt drin „Ich schätze das wert und unterwerfe mich da selber den Dingen“, weil der Grundgedanke ist hier, dass einfach weniger Dreck entsteht, weil ja alle ihn mal wegmachen müssen.

Susanne Hencke: Exakt.

Götz Müller: Und sich dann da wieder keiner ausnimmt und dann allen, glaube ich, auch sehr deutlich greifbar wird, „Okay, wir sitzen mindestens an der Stelle alle im gleichen Boot“.

Susanne Hencke: Mhm. Genau.

Götz Müller: Okay.

Susanne Hencke: Das ist ja in vielen Projekten auch so, dass man heutzutage nicht mehr so eine klassische Führungskraft und einen klassischen Mitarbeiter/Sachbearbeiter hat, sondern es gibt ja ganz viele Projekte, wo es wirklich wechselnde Kompetenzen gibt und jeder mal in jede Rolle recht und das kommt eigentlich dem Feelgood-Management sehr nahe, dass man wirklich sagt „Jeder wird mit dem geschätzt, was er hat und trägt eben dazu bei grundsätzlich erst mal.“

Götz Müller: Gut. Jetzt könnte ich mir vorstellen, bei dem ein oder anderen fragt so ein kleines Männchen im Hinterkopf: „Okay, wie fange ich jetzt an? Ich habe jetzt so zwanzig Minuten gehört, glaube, es ist eine spannende Sache.“ Was ich davon habe, sollte, glaube ich, rübergekommen sein und dann ist natürlich aber, ähnlich wie im Lean Management immer die entscheidende Frage: Okay, wie fange ich an? Was ist deine Empfehlung, wie sieht der Einstieg für ein Unternehmen, sprich, wie du vorhin klar gesagt hast, für die Unternehmensleitung, die eine Entscheidung treffen muss?

Susanne Hencke: Ja. Also wenn sie sich schon entschieden hat für Feelgood-Management, dann geht es eher so darum, in welcher Form denn. Also, wollen wir uns einen Feelgood Manager leisten oder brauchen wir das vielleicht gar nicht, weil wir eine Führungskraft haben, die sich diesem Thema annimmt oder vielleicht sogar die Geschäftsleitung, die sagt „Nein, ich … das ist meine Aufgabe. Ich nehme das einfach als Chefsache an.“ Man braucht nicht unbedingt einen extra Feelgood Manager, um Feelgood-Management zu machen, aber man braucht eben jemanden, der sich um die Unternehmenskultur kümmert, also der wirklich sagt „Es ist wichtig, dass die Unternehmenskultur gelebt wird und gefüllt wird und dass es bei allen Unternehmensteilnehmern ankommt.“ Wer das macht, ist erstmal zweitrangig. Und dann sollte ich mir natürlich überlegen: Was ist denn mein Ziel? Was sind meine Mitarbeiter? Also welche Altersstruktur habe ich zum Beispiel? Habe ich mehr Frauen oder mehr Männer? Was sind die Bedürfnisse der Mitarbeiter? Also junge Mitarbeiter haben ganz oft eher das Bedürfnis, erstmal Geld zu verdienen nach dem Studium, nach der Ausbildung, wollen vielleicht weiterkommen, wollen sich weiterentwickeln. Das hat ein Fünfzigjähriger nicht mehr in der Form, natürlich will der auch weiterlernen, aber natürlich hat der eher ein Interesse „Ich will gesund bleiben. Ich möchte jetzt langsam aus den sehr verantwortungsvollen Aufgaben vielleicht in den“ – ich sage es mal in Anführungszeichen – „Vorruhestand gleiten.“ und insofern verändern sich natürlich auch die Maßnahmen. Mitarbeiter um die dreißig bis vierzig bauen eine Familie auf, die brauchen vielleicht eher ein Zeitkonto als viel Geld oder Gesundheitsmaßnahmen. Je nachdem, also das nennt man ja lebensphasenorientierte Personalpolitik und das hat ganz viel auch mit Feelgood-Management zu tun, da eben genau hinzugucken, welche Bedürfnisse haben meine Mitarbeiter. Sind es saisonale Peaks, die sie aushalten müssen, wo man sagt „Okay, die haben ein halbes Jahr wirklich Rushhour, müssen jeden Tag wirklich ranklotzen von früh bis spät und dann kommt aber ein halbes Jahr, wo es eher locker läuft, wo man eben eher auch mal sagen kann, so jetzt belohne ich diesen Einsatz, diese Leidenschaft während dem halben Jahr, mal durch eine Reise oder tolles Essen zwischendurch, auch wenn es kein Sommer- oder Weihnachtsfest ist.“ oder habe ich das ganze Jahr Höchstdruck und muss die irgendwie anders entlasten. Da muss sich ein Unternehmen am Anfang eben genau überlegen, wie ist meine Mitarbeiterstruktur, wie sind meine Aufgaben, was kann ich überhaupt tun und was kann ich natürlich auch finanziell überhaupt leisten. Also in vielen großen Unternehmen gibt es ganz viele Maßnahmen, weil ich natürlich, wenn ich zwanzigtausend Mitarbeiter habe und sage „Ich mache hier jetzt eine Akademie mit Rückenschule, Stresskompetenz und Raucherentwöhnung und Gesundheitswoche.“, dann ist der Preis pro Mitarbeiter relativ überschaubar. Ein Unternehmen mit fünfzig Mitarbeitern kann so etwas schon gar nicht mehr machen, weil ich eben nicht davon ausgehen kann, dass alle fünfzig Mitarbeiter daran teilnehmen. Das heißt, es lohnt sich ganz oft gar nicht. Ich kann mit zwanzig Mitarbeitern keinen Kindergarten aufbauen, während ich für 20 000 kann einen großen Kindergarten mit fünf Gruppen aufbauen kann, das lohnt sich immer noch. Da muss ich mir am Anfang überlegen, was kann ich überhaupt leisten, was will ich leisten und was passt zu meinem Unternehmen, meinen Werten und auch zu meinen Mitarbeitern.

Götz Müller: Jetzt zu Beginn deiner Frage habe ich eine Kleinigkeit wahrgenommen und das will ich noch mal hinterfragen, wo ich gesagt habe, das Unternehmen oder die Unternehmensleitung hat sich entschieden das zu machen, da habe ich jetzt so bei dir rausgehört, im Grunde, und das möchte ich noch ein bisschen hinterfragen, kommt ja sogar noch etwas davor, nämlich der Weg bis zur Entscheidung. Was ist so da deine Empfehlung? Was ist so der erste Impuls, der ja irgendwo da sein muss, damit ich mich mit dem Thema überhaupt beschäftige? Und wie sieht dann so der, vielleicht kurze, Weg bis zur Entscheidung aus?

Susanne Hencke: Ja, im Grunde ist das das, was ich vorhin schon mal gesagt habe, also ich erkenne irgendeinen Missstand im Unternehmen. Ich erkenne, dass wir irgendwie nicht mehr weiterkommen damit, wie wir bisher verfahren sind und dann kann ich natürlich verschiedenste Aspekte oder Bausteine hinterfragen. Ich kann sagen „Liegt das an unseren Büroeinrichtungen? Liegt es an unseren Aufgaben? Liegt es an unseren Kunden?“, was auch immer und wenn ich eben feststelle: Okay, es liegt einfach daran, dass die Mitarbeiter … ganz oft kommt der Impuls für Feelgood-Management wirklich aus diesem „ich finde keine Leute mehr.“ … das haben wir beide auch … wir beide kommen ja aus Schwaben. Das haben wir ganz oft auf dem schwäbischen Land eben. Es gibt das natürlich auch in Nordrhein-Westphalen oder in Schleswig-Holstein, wenn so Firmen irgendwie im Outback sitzen, und die Leute sagen „Nein, ich gehe lieber in die Großstadt, auch wenn du ein tolles Unternehmen bist, ich habe keine Lust, mich aufs Dorf zu setzen.“ oder ich habe einen Auszubildenden, der danach nicht übernommen werden will, weil er sagt „Nee, ich möchte lieber in einem anderen Unternehmen arbeiten, wo ich mich wohler fühle und eben nicht angebrüllt werde oder wo ich keine Angst haben muss, Fehler zu machen.“ und wir haben jetzt einen Fachkräfte, der ist in ganz vielen Firmen schon angekommen und gerade, ich bin ja viel in KMUs auch unterwegs und in vielen KMUs kommt jetzt so die Erkenntnis „Wir müssen uns um die Mitarbeiter anders kümmern und zwar strategisch.“. Es gibt ja viele Handwerksunternehmen, viele kleine Unternehmen, die durchaus viel für ihre Mitarbeiter machen. Das weiß aber keiner, weil sie eben nie darüber kommuniziert haben, weil das selbstverständlich war. Und jetzt stellen sie eben fest, wir müssen Leute wirklich konkret ansprechen. Wir müssen konkrete Maßnahmen anbieten, damit die sich für uns entscheiden und gegebenenfalls ein paar Jahre bleiben, damit ich nicht jedes Jahr neu suchen muss, weil sie dann wieder ins bessere Unternehmen gewechselt sind …

Götz Müller: Mhm. Ja. So der klassische Spruch …

Susanne Hencke: Und da sind wir ganz schnell bei der Unternehmenskultur.

Götz Müller: Der klassische Spruch: „Tu Gutes, aber rede halt auch darüber.“

Susanne Hencke: Genau. Das ist das Eine und das Zweite ist eben wirklich, wir haben natürlich in ganz vielen kleinen und mittelständischen Unternehmen auch sehr häufig eine vernachlässigte Unternehmenskultur. Ich habe auf einem Markt früher gearbeitet früher während meines Studiums, wo man sich wirklich angebrüllt hat und das war ganz normal. Das hat keiner hinterfragt, dass man sich da wirklich … ja … sehr grob miteinander umgegangen ist.

Götz Müller: Ja. Das kann ich jetzt fürs Baugewerbe durchaus auch bestätigen, manchmal einfach auch aufgrund der Distanz, wenn halt jemand drei, vier, fünf Stockwerke weiter oben auf dem Gerüst steht, dann funktioniert das mit der leisen Stimme nicht.

Susanne Hencke: Nein, das stimmt, aber ich meine ein anderes Anschreien.

Götz Müller: Ja, ja. Schon klar. Ich sage immer, manchmal findet Führung da halt durch die Phonzahl der Stimme statt.

Susanne Hencke: Genau. Ja, aber das ist natürlich … wir leben einfach in anderen Zeiten und das hat gar nichts mit der Generation Y zu tun. Was ja immer so gesagt wird, dass die Generation Y so empfindlich sei und die haben einfach einen anderen Stand. Die wissen einfach, dass es eben nicht noch wie bei uns Baby Boomern zehn andere gibt, die auf den Job auch scharf sind, sondern es gibt eben nicht so viele. Die können es sich aussuchen und die können eben zu dem Unternehmen gehen, das ihnen am meisten bietet. Damit ist nicht immer nur Geld gemeint. Es gibt wirklich viele Mitarbeiter, die sagen „Ich verzichte lieber auf ein bisschen Geld, aber dafür habe ich einen ordentlichen Umgangston und ich kann eben auch mal einen Fehler machen, ohne dass ich gleich in den Boden gerammt werde.“.

Götz Müller: Ja. Okay, jetzt gucken wir uns noch … das ist im Grunde auch eine Frage, die ich auch immer stelle, wenn wir über irgendwelche Einführungsprozesse reden … was sind so deiner Wahrnehmung nach Hindernisse, die auftreten können? Wie gehe ich damit um? Sprich, wie vermeide ich es idealerweise, dass die Hindernisse auftreten beziehungsweise dass sie mich dann wirklich behindern?

Susanne Hencke: Ich glaube, wichtig ist, dass ich bei der Einführung von Feelgood-Management ehrlich bin. Zu mir selbst, also das Unternehmen zu sich selbst und ehrlich auch über den Grund, also warum mache ich das eigentlich? Und was wirklich ein großes Hindernis ist, ist wenn ich das pro-forma mache. Das habe ich ja vorhin schon mal gesagt. Wenn ich es jetzt wirklich nur mache, weil jetzt der Unternehmensberater gesagt hat „Sie müssen mal was an ihrer Unternehmenskultur machen, dann werden Ihre Zahlen auch wieder besser.“ und ich schreibe dann auf meine Website, dass wir jetzt betriebliches Gesundheitsmanagement machen, aber ich stehe eigentlich nicht dahinter, weil das kommt bei den Mitarbeitern an. Also ich hatte mal ein Beispiel, wo eine Führungskraft eben angeboten hat, dass jeder Mitarbeiter mal zum Mittagessen gehen kann mit ihm, also jeder hat so im Quartal, glaube ich, einen Termin mit ihm gekriegt und er fand das toll, weil man sich endlich mal in Ruhe austauschen konnte. De facto war es aber so, dass er die ganze Zeit monologisiert hat und die Leute irgendwann genervt waren und gesagt haben „Ich verschwende meine Zeit dafür, dass ich mir das, was er sowieso immer erzählt, noch mal anhören muss. Da gehe ich lieber gar nicht mit ihm essen.“

Götz Müller: Ja, das könnte ich mir vorstellen. Wenn wir so zum Abschluss, auch wenn es noch eine relativ junge Disziplin ist, das Feelgood-Management, was ist so deine Prognose, deine Idee, wie wird sich Feelgood-Management zukünftig weiterentwickeln? Sowohl was die Verbreitung angeht, weil ich glaube, es ist noch nicht so weit verbreitet, aber eben auch inhaltlich?

Susanne Hencke: Also das Feelgood-Management ist, glaube ich, sehr intuitiv entstanden. Es gab so ein paar Startups, die damit angefangen haben und die es auch bekannt gemacht haben und da ging es tatsächlich viel um diesen Startup-Gedanken, also leicht zu sein, spielerisch umzugehen, Kreativität zu entwickeln und ja, so ein bisschen diesen Freigeist auch zu erhalten in Startups und ich glaube, dass das Feelgood-Management eben jetzt langsam Einzug enthält, ich sage jetzt mal, seriöse Firmen, etablierte Unternehmen und weggeht von diesem Startup-Freigeist. Und damit verändert es sich natürlich auch inhaltlich, dass ich mich wirklich entdecke und dass ich mehr an meinen Unternehmenszielen und -werten, während sich in diesen Startups eben oft auch an diesem Lebensgefühl orientiert wurde. Deshalb gab es eben auch so viele Maßnahmen, weswegen das Feelgood-Management immer so ein bisschen belächelt wurde, also bei Google diesen Spieleraum oder sowas. Das gehört nicht unbedingt … das ist nicht unbedingt Feelgood-Management, wenn es nicht zur Unternehmenskultur passt. Aber wenn es dazu passt, ist es natürlich super. Aber ich glaube, insofern wird das Feelgood-Management sich etablieren, weil die Unternehmen merken, wir müssen etwas tun, es reicht nicht, mehr Geld zu bezahlen oder einen sicheren Job zu bieten, sondern ich muss verschiedenste Angebote machen. Die Menschen werden anspruchsvoller. Die wollen Vereinbarkeit von Familie und Beruf oder von Freizeit und Beruf, sie wollen einen anderen Umgang, eine andere Fehlerkultur, sie wollen sich weiterentwickeln, also lebenslanges Lernen ist ein ganz wichtiger Aspekt und ob ich das jetzt Feelgood-Management nenne oder nicht: Wir müssen etwas für die Mitarbeiter tun und das wird sich durchsetzen und Feelgood-Management geht jetzt eben ein auch in … also die IHK entwickelt jetzt ein Konzept für die Ausbildung zum Feelgood Manager, also es wird einfach einen klareren Rahmen geben. Es wird klarere Vorgaben auch geben für Feelgood Manager: Was sind da die Aufgaben? Was muss man machen, was kann man machen? Ich denke, es werden einfach viele Unternehmen, also so Subunternehmen, auch aufspringen, die dann fürs Feelgood-Management auch Dienstleister werden. Also da wird das Angebot sehr viel größer werden, denke ich mal.

Götz Müller: Okay. Prima. Susanne, ich danke dir für deine Zeit. Ich fand das eine coole Episode, weil ich unheimlich viele Ähnlichkeiten gesehen habe, auch beim Lean Management … da gibt es dieses zentrale Prinzip Respect for People, also der Respekt den Mitarbeitern gegenüber und auch da geht es im Grunde darum, es soll nicht irgendwie ein Kuscheln sein, sondern es soll ganz greifbar sein mit Nutzen für alle: Mitarbeiter, Führungskräfte, Unternehmensleitung und Unternehmen als Ganzes.

Susanne Hencke: Genau. Schön auf den Punkt gebracht. Genau.

Götz Müller: Das war die heutige Episode im Gespräch mit Susanne Hencke zum Thema Lean und Feelgood-Management. Notizen und Links zur Episode finden Sie auf meiner Website unter dem Stichwort 142.

Wenn Ihnen die Folge gefallen hat, freue ich mich über Ihre Bewertung bei iTunes. Sie geben damit auch anderen Lean-Interessierten die Chance, den Podcast zu entdecken.

Ich bin Götz Müller und das war Kaizen to go. Vielen Dank fürs Zuhören und Ihr Interesse. Ich wünsche Ihnen eine gute Zeit bis zur nächsten Episode. Und denken Sie immer daran, bei allem was Sie tun oder zu lassen, das Leben ist viel zu kurz, um es mit Verschwendung zu verbringen.

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