Kaizen 2 go 141 : Nicht-Führungsprozesse


 

Inhalt der Episode

  • Was war der Auslöser für die Entwicklung einer führungslosen Organisation?
  • Was bedeutet der Wegfall der Führungsrolle? Welche Elemente der Aufgaben klassischer FK fallen weg, welche bleiben?
  • Wie wurden die Aufgaben neu verteilt bzw. bearbeitet?
  • Wie wird verhindert, dass sich schleichend neue Führungsrollen etablieren?
  • Wie sind die vorhandenen FK mit dem Wegfall der klassischen Führungsrolle zurechtgekommen?
  • Wie sind die MA mit dem Wegfall klassischer FK zurechtgekommen?
  • Wie wurde mit generellen Veränderungen im Markt (externe Einflussfaktoren) umgegangen?
  • Sind “führungslose” Organisationen widerstandsfähiger ggü. externen Einflüssen?
  • Welche Rolle spielt der Faktor Zeit(bedarf), wenn alle “mitgenommen” werden sollen/wollen, die notwendige Zeit für die Kommunikation und Schaffung allgemeinen Verständnisses im Grunde durch die externen Einflüsse gar nicht (oder scheinbar) zur Verfügung steht?
  • Gibt es Grenzen (nach unten wie oben), wo eine Organisation ohne FK nicht mehr funktioniert?
  • Ist die Entwicklung der Heiler GmbH eine Blaupause für andere Organisationen oder müssen die diese Entwicklung mit Definition der Rollen usw. selbst durchlaufen, damit der Not-Invented-Here-Effekt vermieden wird?
  • Ist diese Organisationsform grundsätzlich für eine Gesamtwirtschaft denkbar?

Notizen zur Episode


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(Teil)automatisiertes Transkript

Episode 141 – Nicht-Führungsprozesse

Herzlich willkommen zu dem Podcast für Lean Interessierte, die in ihren Organisationen die kontinuierliche Verbesserung der Geschäftsprozesse und Abläufe anstreben, um Nutzen zu steigern, Ressourcen-Verbrauch zu reduzieren und damit Freiräume für echte Wertschöpfung zu schaffen. Für mehr Erfolg durch Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit, höhere Produktivität durch mehr Effektivität und Effizienz. An den Maschinen, im Außendienst, in den Büros bis zur Chefetage.

Götz Müller: Heute habe ich wieder Gebhard Borck bei mir im Gespräch. Er begleitet und beschleunigt Transformationen in mittelständischen Unternehmen. Hallo Gebhard.

Gebhard Borck: Hallo Götz.

Götz Müller: Klasse, dass wir uns wieder unterhalten. Das ist jetzt, wenn ich es richtig im Kopf habe, schon die dritte Episode. Heute mal ein ganz spezielles Thema, wie man, glaube ich, am Titel ja schon raus gehört hat, nämlich Nicht-Führungsprozesse. Das heißt, es geht um nicht-führungslose Organisation, aber noch mal zwei, drei Worte selber zu dir als Person.

Gebhard Borck: Ja, also vor kurzem war ich auf einer Fraunhofer-Veranstaltung, da nannte mich jemand „Handwerksmeister für soziale Informationen von Betriebswirtschaft“. Das fand ich ziemlich passend. Also es geht, wenn man genau drauf schaut, um die Frage „Kann sich Betriebswirtschaft weiterentwickeln und wenn ja, wohin und wie passt es sinnvoll in unsere Welt, also in die Welt der Digitalisierung der Komplexität, der Widersprüchlichkeit? Wie passt es da sinnvoll rein?“ und darin habe ich einen ganz spannenden Ansatz gefunden, nämlich die Überlegung, komplett auf formale Führung zu verzichten.

Götz Müller: Ja. Da wird jetzt sicher der ein oder andere, mich eingeschlossen, erst mal kurz stocken und drüber nachdenken, was das denn bedeutet und deshalb vielleicht zum Einstieg erst mal: Was war denn der Auslöser, sich mit dem Thema überhaupt zu beschäftigen?

Gebhard Borck: Der Auslöser war tatsächlich ein Kunde. Also praktisch alles, was jetzt kommt, ist getriggert durch Kunden und es gab einen Kunden, den Stephan Heiler, der war Nachfolger bei sich in der Firma und der wollte einfach nicht mehr … oder er wollte überhaupt gar nicht erst anfangen, Leute anzuweisen in seiner Firma. Also er kam sich doof dabei vor, Leute die, ihr Leben meistern und Leute, die ja vielleicht auch schon jahrelang kannte, weil er schon seit ewigen Zeiten in der Firma war, dass er die jetzt plötzlich anweisen sollte, wie sie ihre Arbeit zu tun haben und er war auf der Suche nach jemandem, der ihn begleiten kann, eine neue Führungs-/ Organisationskultur zu entwickeln und er fand mich. Und am Anfang war das ist gar nicht so präzise klar, aber so nach der Hälfte des Weges wurde uns plötzlich klar, dass … Im Kern ist es, im Zentrum ist es tatsächlich der konsequente Verzicht auf formale Führung. Klar wurde uns das, als der Stefan Besuch bekam von einem Mitarbeiter in seinem Büro. Der Mitarbeiter wollte vom ihm, dass er einen Urlaubszettel unterschrieben kriegt. Stefan hat sich den angeschaut und dann hat er sich gedacht, aber das ist doch so ein typischer Brückentag, hat den Mann angeschaut und gesagt „Du willst doch nur nachträglich einen Brückentag genehmigt kriegen, den du nicht mehr geschafft hast, weil du dich so spät gemeldet hast?“ Dann hat er so ein bisschen rumgedruckst, dann hat er gegrinst und hat gesagt „Ja im Prinzip schon.“ Dann hat der Stefan gesagt „Okay, das klärst du nicht mit mir, das klärst du mit deinen Kollegen, aber warum kommst du überhaupt zu mir?“ Dann hat er damals gesagt „Ja, weil du die letzte Führungskraft bist, die wir haben.“ Und da ist uns dann aufgefallen … wir hatten also einen Organisationsentwicklungsprozess, Dezentralisierung der Organisation und so weiter und da ist uns aufgefallen, ungefähr zwei Monate, nachdem die letzte Führungskraft gegangen war, dass wir tatsächlich keine formalen Führungskräfte mehr haben und dann haben wir gedacht „Und wenn das der Clou ist, also wenn einfach der Clou ist, dass man darauf aktiv verzichtet?“ Seither tun wir das und sehr erfolgreich.

Götz Müller: Jetzt könnte mir vorstellen, der ein oder andere, wenn er noch ein bisschen drüber nachdenkt, wird sich erst sollten langsam bewusst, was denn das bedeutet. Ich meine, die Urlaubscheine … das ist so eine ziemlich offensichtliche Sache, aber im Grunde ja nur ein ganz kleines Detail. Das heißt, die Frage ist eben, was steckt denn an Bedeutung jetzt da wirklich dahinter, wenn die Führungsrolle weg ist, wenn die Personen … du hast gesagt, die letzte Führungskraft ist gegangen, da kommen wir sicher noch mal drauf, bleiben natürlich trotzdem da. Also was bleibt da? Was geht? Mal über Urlaubsscheine hinaus.

Gebhard Borck: Also das was geht ist Fremddenken, könnte man so sagen, also die Aufgabe des Fremd- oder Ferndenkens. Wenn man Führungskräfte hat, wenn man sich eine Management oder mehrere Managementebenen vorstellt, das ist die formale Führung, also irgendwelche Menschen, die ein Papier haben, auf dem steht drauf, dass sie andere Menschen führen oder anweisen dürfen oder ihnen sagen dürfen, wie sie wann was zu tun haben. Wenn man die jetzt rausnimmt aus der Gleichung, stellt man maßgeblich mal eines fest: Die Denk-Delegation vom Mitarbeiter zur Führung verschwindet, weil es einfach niemanden mehr gibt, zu dem man das hindelegieren kann. Das Ferndenken von Führungskräften gegenüber Mitarbeitern, die dann glauben, sie tun für die Mitarbeiter etwas Gutes oder für die Firma etwas Gutes, wenn Sie irgendwas auf eine bestimmte Art und Weise machen, fällt auch weg. Und das, was dann dadurch auftaucht, ist die Anforderung, dass jeder Mensch sein Gehirn, dass ihm zwischen die Ohren gegeben wurde, selber benutzen muss. Und was dann praktisch auch wegfällt die ganze Politisiererei, die wir in Firmen haben, nicht die Gerüchteküche, die bleibt, aber die Politisiererei, um Pöstchen, um Ämter um Karriere, das fällt alles weg. Was sehr stark wegfällt, sind Statussymbole, die fallen alle weg und was auch wegfällt ist der Zeitverlust dadurch, dass Führungskräfte versuchen, etwas zu richten in der Firma. Das fällt auch alles weg. Was aber dazu kommt ist, dass man neue Herausforderungen hat an die Qualität, an den Reifegrad der Kommunikation und an das soziale Miteinander mit den Menschen. Das kommt dazu. Also das sind Aufgaben, die neu reinkommen und was zum Beispiel auch wegfällt, ist das Controlling hin zu der Führung. Dieses Reporting hin zur Führung, damit man ordentlich controllen kann. Das fällt weg. Was aber zum Beispiel reinkommt, ist jetzt ein Reporting hin zu den Mitarbeitern, damit die sinnvoll entscheiden können, vor allem betriebswirtschaftlich. Das sind so ganz wichtige, zentrale Aufgaben, die dazu kommen und wegfallen, aber im Kern ist es tatsächlich selber denken, was dazu kommt und Eigenverantwortung, die dazu kommt und wegfallen tut Fernsteuerung.

Götz Müller: Gibt es auch irgendwas, wo man sagen kann, das bleibt jetzt doch, auch wenn es sich vielleicht verändert?

Gebhard Borck: Also bleiben tut tatsächlich ganz viel. Also was zum Beispiel bleibt, ist die Orientierung zum Markt hin. Die wird sogar noch viel, viel präziser, schärfer und deutlicher. Also der Blick auf den Kunden oder auf die Art und Weise, wie man verkauft, auf die Gesetzgebung, auf Rahmenbedingungen wie Wirtschaftsverbände und so weiter. Das wird viel schärfer und bleibt natürlich und gibt Stabilität. Und was auch bleibt, sind zum Beispiel halt alle betriebswirtschaftlichen Zusammenhänge. Die bleiben nach wie vor bestehen. Wir wollen Deckungsbeiträge erzielen, wir wollen Deckungsbeiträge verstehen. Wir wollen eine positive BWA. Wir wollen … das bleibt alles bestehen. Also wenn man es so will, Kontrolle und Steuerung, die Informationen, die dazu nötig sind, die bleiben bestehen, die bleiben alle da. Das, was dazu kommt, ist, dass jetzt die Herausforderung reinkommt in die Firma, die so aufzubereiten, dass jeder sie verstehen kann. Aber bleiben tut wirklich ganz, ganz arg viel.

Götz Müller: Aber natürlich …

Gebhard Borck: Die ganze Arbeit bleibt auch.

Götz Müller: Ja. Genau. Auf den Punkt will ich jetzt als nächstes noch ein bisschen raus. Du hast gesagt, es sind ja Menschen gegangen. Aufgaben sind geblieben. Neue sind dazugekommen. Klar, ein paar sind auch weggefallen. Aber da höre ich durchaus auch heraus, es wurden Aufgaben neu verteilt.

Gebhard Borck: Das ist ein ganz wichtiger Aspekt, dass man Aufgaben neu lernen muss zu verteilen. Also, wobei wir festgestellt haben, das ist so … wenn man so eine Firma … Es gibt ja das Pareto-Prinzip 80/20 … wir haben erkannt, das gilt sogar für die Arbeitslast, also wenn man Führungskräfte hat … die wenigsten Firmen werden das so zugestehen, aber man könnte das mal analysieren. Meine These ist, wenn man Führungskräfte hat, dann hat man ja Arbeitslastverteilung von 20% der Mitarbeiter machen 80% der Arbeit. Und 80% der Mitarbeiter machen demnach 20% der Arbeit und wenn man die Führungskräfte aus der Gleichung rausnimmt, dann fällt das auf. Also dann wird das deutlich, weil die Mitarbeiter jetzt miteinander darüber reden müssen, was sie tun und was sie nicht tun und wer was tut. Und jetzt werden plötzlich Lastungleichverteilung deutlich und das ist ein ganz, ganz großes Potenzial tatsächlich in Firmen, glaube ich, in der Zwischenzeit, dass diese Last gleichmäßiger verteilt wird. Beispiel: Wir hatten eine quantitativ deutliche Lastungleichverteilung in der Auftragsabwicklung. Da gab es die Maschinen, die haben im Prinzip tatsächlich fast von 7 Leuten, haben fast anderthalb bis zweieinhalb 90 % der Aufträge gemacht, verwaltungsseitig und als die Führungskräfte dann weg waren, kamen die auf uns zu und haben gesagt „Bei mir ist es viel, viel stressiger, jetzt wollt ihr auch noch von mir, dass ich annehmen Besprechungen teilnehme und dann wollt ihr noch von mir dass ich mir unternehmerisch Gedanken mache, zum Beispiel über Neueinstellungen und sowas, das kann ich alles gar nicht. Ich schaff‘ das nicht.“ Dann haben wir ins System reingeschaut und haben auch den Mitarbeitern gezeigt „Also die Auftragslage ist so, dass ihr das schaffen können solltet.“ Und dann sind die von sich aus reingegangen an und haben geguckt „Was ist denn da los bei uns?“ und haben dann eben festgestellt, dass die Auftragslast vollkommen ungleich verteilt war. Und es war aber nicht so, dass sich da die Leute abgeseilt hätten oder so, sondern das sind meistens hilfsbereite, leistungsstarke Menschen, die das über die Jahre, über die Zeit, übernehmen diese Aufgaben und gar nicht merken, wie sie vielmehr haben als andere und die anderen merken das aber auch nicht, weil beide haben eigentlich immer zu tun. Erst wenn sie anfangen, sich tatsächlich zu vergleichen merken sie „Oh, wir sind ganz unterschiedlich unterwegs.“ Und dann bringst du eine so eine Herausnahme von den Führungskräften natürlich die Kommunikation unter diesen Menschen und die Last fängt sich an gleichmäßiger zu verteilen. Und auch die Last der Teilnahme an Gesprächen und die Last der Gedanken, die man sich macht zum Beispiel über Personalfragen und so weiter, die verteilt sich dann. Und man stellt fest, wir können die Verantwortung, die wir haben, gemeinsam verteilt tragen und dann wird sie tragbar. Am Anfang von dem Prozess haben die meisten Menschen sich tatsächlich auch gedacht „Oh, jetzt muss ich die Verantwortung von der Geschäftsleitung übernehmen, alleine.“ So. Und alleine ist es ja schon schwer für die Geschäftsleitung, das zu tragen, aber für einen Mitarbeiter ist es eigentlich unmöglich, das zu tragen. Der ist ja null darauf vorbereitet. Aber wenn Mitarbeiter feststellen „Oh, das ist gar nicht nötig, wir können die Verantwortung ja über uns alle teilen.“, dann wird's sehr praktikabel und sehr praktisch und pragmatisch.

Götz Müller:Jetzt gibt es, glaube ich, schon auch in vermeintlich vom Ansatz her führungslosen Organisationen Situationen, du hast es gerade so ein bisschen angedeutet Menschen, die halten von sich aus ein bisschen mehr machen, dann manchmal auch in Führungsrollen reinwachsen, auch wenn sie das vielleicht selber nie so aktiv auf dem Schirm hatten, habt ihr solche Effekte auch gehabt und letzten Ende, kann man das … wie habt ihr das verhindert?

Gebhard Borck: Gar nicht.

Götz Müller: Ah, okay.

Gebhard Borck: Also das passiert ganz klar. Das ist ganz wichtig für jede Organisation, dass das passiert. Das Spannende ist nicht, dass Menschen Führungsverantwortung übernehmen. Das dürfen alle gerne tun. Das Spannende ist das, wenn die, die sie führen, die Führung nicht mehr gut finden, dass die Nein sagen können. Das ist das Spannende. Also wir haben durchgängig durch die ganze Firma nach wie vor ganz viele Situationen, in denen es bestimmte Menschen gibt, die Führungsverantwortung einfach übernehmen, die führen und die anderen lassen sich führen. Das was neu ist in der Organisation und das passiert tatsächlich jetzt auch dem Geschäftsführer regelmäßig, wenn die Führungskraft versucht etwas … oder, wo sie früher per Papier dazu ermächtigt war, etwas durchzusetzen, was die anderen aber gar nicht wollen, wenn das jetzt in dieser Firma passiert, dann passiert nicht mehr. Also wenn man dann das versucht durchzudrücken, dann lächeln die Leute halt und sagen „So machen wir das hier nicht. Also hier musst du uns schon erklären, warum das richtig ist, dir zu folgen und wenn wir das nicht für richtig halten, dann muss jemand anders die Führung übernehmen und wir folgen dann jemand anderen unter Umständen.“ Also es ist ganz selten ist, es passiert einfach sozial ganz selten, dass es eine Situation gibt, in der niemand führt. Das Spannende ist nicht die Führung. Das spannende ist die Fähigkeit und die Erlaubnis der Führung zu sagen „So wie du jetzt willst, so wollen wir nicht mehr.“ Und dann sofort die Verantwortung übernehmen zu müssen, praktisch die Führungskraft kann sofort dagegen fragen „Ja, was wollt ihr dann oder wie wollt ihr dann?“ und dann hat man sozusagen sofort die Notwendigkeit, einen gleich guten, besseren Vorschlag tatsächlich zu machen und das hilft der Organisation total in dynamischen Zeiten, ja. Das hilft sehr, dass sich niemand an der in der Firma daran festhalten kann, dass er das Recht hat, erst mal seine Meinung durchzusetzen. Sondern jeder muss praktisch immer die anderen auch überzeugen.

Götz Müller: Ja. Ich höre aber auch …

Gebhard Borck: Und dann haben wir Führung.

Götz Müller: Ich höre aber auch raus, dass ich mich nicht verweigern kann, sondern wenn ich sage „Nee, mag ich so nicht.“, dann kann ich das nicht nur wie ein kleines Kind, das jetzt halt bockig ist, sondern ich muss dann aber auch bereit sein, eine Alternative darzustellen, oder?

Gebhard Borck: Das ist zwingend notwendig, weil sonst kommen wir ja in einen Stillstand. Ich kann nicht unbegründet bocken, wenn man so will. Ich kann auch nicht unbegründet Vetos einlegen oder irgendwas blockieren, sondern ich muss es halt begründen. Was ich aber haben darf und das ist sehr, sehr wertvoll, ich darf halt Widerstand haben. Also man darf zum Beispiel, das muss auch nicht immer total sachlich begründet sein, sondern man kann auch wirklich sagen „Ich habe ein total ungutes Gefühl dabei.“ Dann können die anderen helfen und man kann in so Fragerunden einsteigen wie „Wo kommt dein ungutes Gefühl denn her? Kommt es aus dem Ansatz, kommt es aus dem Lösungsweg, kommt es aus dem Ziel, das wir dann erreichen? Wo ist denn dein ungutes Gefühl? Also warum willst du denn nicht mitmachen?“ Und man kann so den Widerständen nachgehen und wenn man eben mit den Widerständen anfängt, konstruktiv zu arbeiten, dann entwickelt man automatisch die Lösung weiter. Man entwickelt automatisch Lösungen, die funktionieren.

Götz Müller: Ok.

Gebhard Borck:Also es ist nicht so, dass man so schwarz-weiß Konfrontationssituationen stark oder viel oder häufig erlebt, wo man sagt „Wenn du das machst, dann gehe ich.“ oder so das passiert ganz selten. Ich könnte mich jetzt nicht an eine erinnern.

Götz Müller: Du hast ganz am Anfang gesagt und dass ist jetzt der nächste Punkt, den ich aufgreifen möchte, es sind aber Führungskräfte gegangen. Wie waren da so die Hintergründe? Sind alle gegangen? Vielleicht auch erstmal die Frage. Was ist mit denen gewesen, die dageblieben sind und eben diese Führungsrolle, dieses Anbeißen, worüber sie sich vielleicht ein Stück ja auch selber definiert haben, wo das plötzlich weg war.

Gebhard Borck: Also es sind nicht alle gegangen. Es sind welche dageblieben, aber für die steht, natürlich ist auch wieder falsch, aber für die steht eine Persönlichkeitsentwicklung oder eine Entwicklung ihrer Rolle an. Die müssen halt überlegen „Bin ich eigentlich eher eine operative Kraft, wenn man so will, also eine konstruktive, operative Kraft, die eben Sachen umsetzt?“, dann ist man in der Organisation in der Peripherie eigentlich besser aufgehoben als im Zentrum oder „Bin ich das, was man dann Coach oder facilitator oder Trainer nennt oder sowas? Bin ich eher so eine unterstützende Kraft oder habe ich unterstützende Talente?“ Dann kann man so einer Organisation im Zentrum bleiben. Man verliert halt die Weisungsbefugnis. Warum sind Leute gegangen oder Führungskräfte gegangen? Also eins ist, ganz einfach, weil sie gesagt haben „Ich will in meinem Lebenslauf Karriere drinstehen haben, ich will Personalverantwortung da drinstehen haben, ich will eine Führungsposition übernehmen. Bei euch gibt's ja gar keine Führungsposition mehr, dann kann ich keine übernehmen. Das ist für mich keine Zukunft. Das geht ja nicht.“ Das war so … ich denke, das ist sehr klar aufgestellt und es ist eigentlich eine sehr gute Aussage und es passt sehr gut und die haben Recht, dass sie gehen, weil die Organisation das tatsächlich nicht mehr anbieten kann. Es gab aber andere, die zum Beispiel sagten „Das ist alles der richtige Weg und wir machen das alles richtig, aber mich zerreißt es. Ich bin eine Weile Führungskraft gewesen. Ich habe als Führungskraft Dinge genau deswegen gemacht. Ich habe Menschen auch auf eine bestimmte Art und Weise behandelt mit dieser Weisungsbefugnis, wenn man so will gegängelt mit dieser Weisungsbefugnis oder unter Druck gesetzt mit dieser Weisungsbefugnis und ich kann für mich, also ich komme nicht an den Punkt, dass ich mir vorstellen kann, noch mal zurückzugehen und mit denen als ganz normaler Mitarbeiter auf derselben Ebene zusammenzuarbeiten.“ Das war so eine andere begründete, die Führungskräfte hatten. Und auch die verstehe ich, ja, weil halt, wenn man praktisch nicht mehr den Sonderstatus hat, dann verändert sich praktisch das Sozialgefüge und wenn man da ich sage jetzt mal, ein negatives Beziehungskonto aufgebaut hat, mit verschiedenen Mitarbeitern, mit denen man dann wiederum auf derselben Ebene zusammenarbeiten muss, das kann sehr schwierig werden.

Götz Müller: Das kann mir gut vorstellen. Jetzt glaube ich, Führungskraft alleine, das ist schon wie Sahnetorte, braucht ihr auch den Kontrast, nämlich den Mitarbeiter, sprich, du hast es vorhin gesagt, die, die ihnen folgen, selbst wenn man vielleicht diese formale Weisungsbefugnis nicht mehr hat. Wie sind die Mitarbeiter damit zurechtgekommen? Auch vielleicht wieder Unterschiede, ich könnte mir vorstellen, dass es halt auch da Menschen gibt, die eher ein bisschen passiv agieren und vielleicht sogar ein Stück weit froh sind, wenn es jemand gibt der ihnen einfach sagt: „Jetzt machst du halt das.“ Wie sind die damit zurechtgekommen?

Gebhard Borck: Also die sind nicht nur … sondern die kommen sehr … also genau diese Menschen gibt es. Es gibt genau die Menschen die sagen „Mir wär’s grad recht, wenn es einen gäbe, der mir sagt, was ich zu tun habe und dann mache ich das.“ und die kommen in manchen Situationen, in denen sie einfach gefragt sind, also in denen nicht die Führungskraft gefragt ist und wo auch keiner mehr führen kann, sondern war alle mitarbeiten müssen, da kommen die an ihre Grenze. Aber das ist nicht so, dass sie die nicht meistern, sondern die meistern die auch, sie kommen halt nur eine Grenze, wo sie sich dann unwohl fühlen. Genauso wie sie sich unwohl fühlen, wenn der, der sie anweist, nicht der Richtige ist. Also wenn die einen Vorgesetzten haben, der sie zwar anweisen soll und das finden sie auch grundsätzlich gut, aber der sie nicht so anspricht oder so behandelt, wie sie gerne behandelt werden wollen, dann kommen sie genauso an ihre Grenze des Wohlbefindens, an ihre Komfortzonengrenze. Also, die gibt es auf jeden Fall und die bleiben auch da und die haben damit ihre Schwierigkeiten. Aber Sie können damit umgehen. Sie können die auch überwinden und vor allem helfen tatsächlich alle anderen dabei, sie zu überwinden und damit umzugehen, also nicht nur Menschen, die Führungsverantwortung übernehmen wollen oder in Führung gehen, sondern einfach alle. Alle helfen auch diesem Kollegen und sagen „Das kriegen wir schon hin. Das schaffen wir. Was ist denn dein Thema?“ Was die aber tatsächlich auch sehr wertschätzen und deswegen wollen auch die nicht mehr davon weg, also nicht mehr zurück, dass sie, wenn sie einen begründeten Widerstand spüren, den einfach auch sagen können und zum Ausdruck bringen können. Und das wiederum ist so ein Moment den gibt's nicht in einer hierarchischen, also formal hierarchischen Organisation gibt es den nicht. Da gibt es wirklich viele Schweiger, die schweigend Dinge hinnehmen, auch wenn sie totaler Mist sind, von der Führung. Das zweite, was es gibt, das kann man erleben, das sind so Euphoriker, die finden das alles super, die finden alles toll und gehen sofort mit und wollen sofort 100% gehen. Und die merken dann irgendwann, dass es Arbeit ist, also das Euphorie nicht reicht, um das zu schaffen, sondern dass man mehr braucht das nur Euphorie. Und die halten dann früh, schnell mit und haben dann meistens irgendwann so ein Loch, so ein Motivationsloch und dann schwingen die sich auf eine reelle Position wieder ein, wo sie weder euphorisch dafür, noch radikal dagegen sind, sondern halt mitschwingen. So. Dann gibt's die, also für mich, die Wertvollsten. Das sind die konstruktiven Skeptiker, die sind nicht dagegen, aber auch nicht euphorisch, sondern die hinterfragen ist ständig. Und die fragen sich ständig „Ist es richtig? Kann man da hingehen? Kann man das so machen? Hilft uns das? Bringt uns das vorwärts?“ und so weiter und so fort und die sind total wertvoll. Also das sind so die wertvollsten Mitarbeiter, die man bekommen kann, weil sie eben sich nicht, wie man so sagt, blenden lassen. Sie lassen sich blenden, sondern sie lassen sich überzeugen. Sie sind nicht verschlossen, sie sind aufgeschlossen, aber eben skeptisch. Die nenne ich so die skeptisch-konstruktiven Kritiker. Das ist so eine dritte Geschichte. Eine vierte Geschichte, die wir entdeckt haben das sind Eigennutzenoptimierer. Die finden das alles super, weil sie dann Freiraum kriegen, ihre Arbeit zu ihrem eigenen Nutzen zu optimieren. Und die finden es erst mal genial. Die merken nach einer gewissen Zeit, dass ihnen ihre Kollegen zunehmend auf die Füße treten, dann finden sie es ganz schlecht. Und wenn sie die ganz-schlecht-Phase überwinden, schwingen sie sich auch irgendwann so ein wie die Euphoriker. Und ich würde, also diesen vier Menschen bin ich begegnet. Und dann gibt es natürlich die Stillen. Die schauen sich einfach an und machen weiter. Und schauen einfach, ob sie etwas betrifft und ob das, was sie betrifft jetzt sinnvoller oder doofer ist als vorher. Und ja, das sind so die, die Menschen, die ich kenne, aber im Großen und Ganzen kann man sagen, für den Mitarbeiter verändert sich gar nicht so viel, weil das meiste was er an seinem Tag nach wie vor macht, ist seine Arbeit. Deswegen kommen die alle irgendwie damit klar. Die kommen nie in so eine Extremsituation wie Führungskräfte.
Götz Müller: Ok. Jetzt gibt's ja schon, glaube ich, schon eine Führungsaufgabe, nämlich das Einstellen neuer Mitarbeiter, die man, vielleicht auf den ersten Blick, aber wir reden jetzt darüber, wo es vielleicht nicht so einfach ist, um es mal ein bisschen vorsichtig und um den heißen Brei zu reden, dieses in die Gruppe zu legen, weil ich ja dann auch keinen mehr habe unter Umständen so nach dem Motto „Den hat der Chef eingestellt, dann ist er auch Schuld dran, wenn man mit dem nicht zurechtkommt.“ Was hat sich daraus entwickelt, weil ihr ja, wenn ich es richtig verstanden habe, weil ihr ja auch dieses Thema in die Gruppe gelegt habt?

Gebhard Borck: Das ist so eins der zentralsten Themen, die wir mit als Erstes in die Gruppe gelegt haben, weil es … Also die Idee dann ist, der neue Mitarbeiter sollte prüfen können, mit wem er zukünftig zusammenarbeitet, um zu wissen „Ist es die Firma, in der ich arbeiten will?“ und die zukünftigen Kolleginnen und Kollegen sollten den neuen Mitarbeiter sehen, um sich genau dieselbe Frage zu beantworten „Ist das ein Mensch, mit dem ich künftig viel Zeit meines Lebens verbringen will und von dem ich glaube, dass er mir irgendwann mal tatsächlich in meiner Arbeit helfen wird?“ und mit dieser Annahme ist eigentlich klar, dass mit die inkompetentesten Menschen, das zu entscheiden Personalleiter oder Personalbereichsmenschen und Führungskräfte sind, weil das sind typischerweise genau die Menschen, die nichts mit den Leuten dann später im Arbeitsalltag zu tun haben.
Götz Müller: Weil sie einfach zu weit weg sind, also ohne denen jetzt, glaube ich, so willst du das wahrscheinlich auch nicht, denen jetzt direkt Inkompetenz im Sinne von Unfähigkeit nachzuweisen oder nachzusagen, die sind einfach weit weg.

Gebhard Borck: Also, die sind nicht ganz vielen Dingen fähig , wo die Mitarbeiter aktuell, wenn man damit anfängt komplett unfähig sind und die Mitarbeiter sind aber in ganz vielen Dingen fähig, die ein Personalentwickler, genau weil er zu weit weg ist oder ein Chef auch weil er zu weit weg ist, gar nicht entscheiden und sehen und spüren kann. Das passiert einfach nicht. Das ist aber genau das. Man muss praktisch, man hat die Aufgabenstellung die Mitarbeiter kompetenter darin zu machen, Menschen in einem Bewerbungsprozess respektvoll zu behandeln, aber auch fachlich und sachlich richtig zu behandeln. Also zum Beispiel ist es bis heute ist es so, dass den administrativen Teil von seiner Bewerbung- oder Bewerbungsphase, den übernimmt immer noch die Personalbuchhaltung, aber das ganze Thema Einstellungsentscheidung Kündigungsentscheidung, Personalentwicklung, das übernehmen die Teams selber. Und die können sich Unterstützung dazu holen, das nennen wir Betriebskatalyse, das können sie sich dazu holen, aber verantwortlich dafür sind sie. Und das, was dann eben passiert ist, dass sie eigentlich genau den gleichen Erfahrungsprozess machen wie alle Führungskräfte und alle Personaler auch. Die ersten zwei Kandidaten, die sie dann einstellen, da kriegen sie mit Glück den Richtigen, aber oft hauen sie einfach auch daneben. Dann merken sie aber jetzt selber „Oh, da haben wir uns jemanden … einen Blender eingestellt oder da haben wir jemanden, der gar nicht stressrobust ist, wie uns vorkam und sowas am Anfang oder der schlicht und einfach gar nicht die Leistung bringt, die wir uns vorgestellt haben.“ Und jetzt passiert irgendwas ganz Spannendes. Dadurch, dass die Leute auch dafür verantwortlich sind, genau das auszudrücken und zu sagen „Wir kommen mit diesem Menschen nicht klar. Ja wir wollen mit dem eigentlich nicht weiterarbeiten.“, dann müssen sie es auch diesem Menschen gegenüber erklären. Wenn man das als gesamten Spannungsbogen zusammennimmt, also diese Entscheidung für jemanden und irgendwann auch konsequent die Entscheidung gegen jemanden, das ist ein Reifeprozess. Jeder Mensch, der das mal erlebt hat und jeder Mensch der mal mit jemanden im Raum gesessen ist, den er entlassen hat, weiß, dass er diese Situation so gut es geht vermeiden will in Zukunft. Und das ist enorme Qualität in die Personalauswahl tatsächlich. Und es heißt der nächste Kollege, der dritte, vierte und fünfte Kollege, die werden tatsächlich in der Tendenz deutlich besser. Und die Menschen lernen sehr, sehr schnell zu verstehen, auf was Sie achten müssen, dass es für sie dann passt in ihrem Arbeitsalltag, und andersrum ist es für die Firma sehr schlüssig und sehr gut, dass da dann Menschen zusammenarbeiten, weil sie zusammenarbeiten wollen und das bringt mir ziemlich hohe Leistung. Und wir können heute sagen, die Qualität der ausgewählten Mitarbeiter war nie so hoch wie heute. Also es hat keine Führungskraft, es hat niemand mit Personalausbildung und so weiter es so hingekriegt, wie es die Mitarbeiter heute hinkriegen. Am Anfang, wie gesagt nicht, auch die müssen das lernen, aber heute ist es wirklich sehr gut und sehr konsequent auch für die Firma. Also wenn es nicht funktioniert, aus welchen Gründen auch immer, gibt es auch daraus schnelle Konsequenzen. Und wir machen es auch den Bewerbern … also am Anfang ging das immer ziemlich drastisch, weil wir das den Bewerbern irgendwie nicht wirklich einfach machen wollen, das heißt wir konfrontieren die zum Beispiel mit fünf Leuten im Bewerbungsgespräch, weil das das Team ist, in dem vielleicht zukünftig arbeiten sollen und das sind halt fünf Leute, dann kommen fünf Leute ins Bewerbungsgespräch. Wir erklären es aber den Bewerbern vorher, dass das so ist und dass das seine zukünftigen Kollegen sind und dass ist nicht nur darum geht, dass die ihn prüfen, dass es auch darum geht, dass er sie prüft und tendenziell sind die nämlich genauso nervös wie der Kandidat. Das ist so eine Geschichte. Ich habe auch in der Zwischenzeit einen … also ein anderer Kunde von mir, der macht das, genau das in der Zwischenzeit auch und da gibt es eine zweite Ebene, also wenn das Bewerbungsgespräch gut läuft, dann werden die Leute eingeladen zum Probearbeiten, das ist auch noch nichts Untypisches. Das Untypische, was dann in den Firmen passiert, die ich begleite ist, dass die Leute dann sofort den Alltag machen müssen. Also wir wissen, sie können es nicht, sie kennen den Alltag nicht und trotzdem geben wir ihnen einfach Alltagsaufgaben, die sie bewältigen sollen und dann schauen wir, ob sie die bewältigen oder nicht. Und ein anderer Kunde von mir, der das in der Zwischenzeit auch macht, der im IT-Bereich unterwegs ist, wo es sehr schwer ist, richtig gutes Personal zu finden, das passende Personal zu finden, der arbeitet zusammen mit einem Headhunter und der hat dann irgendwann mal angerufen und hat gefragt „Was machen Sie mit den Mitarbeitern?“ und dann hat er gesagt „Nichts, warum?“ Und er hat gesagt „Ich rufe die ja immer an, um reinzufühlen, wollen die bei Ihnen anfangen, war es gut, klappt das oder klappt das nicht?“ nachdem sie bei ihnen waren um rein zu fühlen, wollen wir bei ihnen anfangen weil es gut klappt das oder klappt das nicht?, aber die sagen mir alle das gleiche: Ich bin total fertig, aber es war das Beste, was ich beim Bewerbungsprozess je gemacht habe.“ Also das sagen die Bewerber. Und dann freut der sich natürlich und er sagt, die sind, die Firma ist tatsächlich im letzten Jahr um 100 Prozent Personal gewachsen, das heißt, sie haben sich verdoppelt und er sagt, bis jetzt hat er das Gefühl, dass er keine einzige falsche Personalentscheidung getroffen hat, also er gar keine, aber die Firma hat keine, also 0 Prozent falsche Personalentscheidungen getroffen und das ist bei einer IT-Firma mit so einem rasanten Wachstum, würde ich mal sagen, eine Aussage.

Götz Müller: Ja. Da kann man sich schon glücklich schätzen. Okay. Jetzt, auch wenn wir schon bei einer halben Stunde sind, aber ich glaube das Thema ist zu spannend, um zu sagen „Wir haben uns eine halbe Stunde vorgenommen und jetzt hören wir auf an der Stelle.“ aber ich möchte noch einen kleinen Schwenk machen, jetzt haben wir uns über interne Dinge unterhalten. Ganz am Anfang fiel mal das Stichwort, es gibt ja auch den Markt da draußen und natürlich bewegt sich ja auch am Markt da draußen was, das heißt, ich habe externe Einflussfaktoren. Was ist da deine Erfahrung zur führungslosen Organisation, was zum Beispiel so Widerstandsfähigkeit, Disruption, um mal so ein Schlagwort hier in den Raum zu werfen, Digitalisierung hast du ja auch genannt, wie gehen solche führungslosen, vermeintlich führungslosen, Organisation damit um?

Gebhard Borck: Ja, es gibt ein wunderbares Buch dafür. Der Titel des Buches ist das Wort, das das ausdrückt: antifragil. Antifragil bedeutet, sie zerbrechen da an überhaupt gar nichts. Beispiel: Ein Kunde von mir, der hatte in einem Jahr, in Kernkundensegmenten einen Umsatzeinbruch von 30 %. Würde man sagen, das ist tödlich. Klassisch. Dort waren wir schon sehr, sehr weit und haben das den Mitarbeitern einfach gesagt. In dem Moment, wo es sichtbar wurde, wo es erklärbar wurde, wo man es auch zeigen konnte, haben wir es dann einfach aufgezeigt. In klassischen Unternehmen kenne ich das, dass man das lieber nicht tut. Dann sind die alle schockiert und dann laufen die Besten weg und so weiter und so fort. Dann kommt diese ganze Argumentationskette. Tatsache ist, wenn man es tut, bleiben die Leute, weil sie es als Herausforderung, also gerade die Guten empfinden das als Herausforderungen und bleiben und die Menschen haben einen Grund, Dinge zu ändern und Dinge zu tun. Und was ist dort passiert? Dort wurde innerhalb von drei Wochen die komplette Vertriebsorganisation umgestellt und zwar nicht von irgendeiner Geschäftsführung, weil die gab's ja nicht und es gab kein Projektmanagement und gar nichts dazu, sondern die Mitarbeiter selbst haben die komplette Vertriebsorganisation innerhalb von drei Wochen umgestellt und seitdem die Vertriebsorganisation umgestellt ist, fangen sie das ab. Also es geht nicht geht nicht mehr weiter runter in diesem unglaublichen Abwärtstrend, sondern sie können durch diese Umstellung, die sie vorgenommen haben, besser auf die Kunden eingehen und besser mit den Kunden zusammenarbeiten, strukturierter. Die Kunden merken das und es gibt schon die ersten Kunden, die zurückkommen. Also das ist … wo man eben sieht … also ich komme aus Organisationsentwicklung und eine Vertriebsorganisation von rechts auf links zu drehen … normalerweise geht man davon 18 bis 36 Monaten aus, nicht von drei Wochen. Also das ist unglaublich und das ist wirklich einfach auch unglaublich zuzuschauen und warum funktioniert es? Weil die Leute selber denken und weil sie den Sinn erkennen, das zu tun, weil sie eben sagen, genau das, was wir gerade vorhin hatten: „Wir haben keine bessere Antwort darauf, das ist die beste Antwort, die wir haben, also machen wir das.“ Und das ist, wenn man das mal miterleben darf, ist es unglaublich. Und deswegen würde ich sagen, an jeder Stelle, also dadurch, dass man eben mit mündigen Menschen offen kommunizieren kann, bekommt man eine viel, viel stabilere Organisation gegen Disruption. Was nicht heißen soll, dass das gegen jede Disruption hilft. Also es gibt mit Sicherheit … wenn jetzt bei denen 50 Prozent Umsatz eingebrochen wäre, dann hätten sie es wahrscheinlich auch die nicht mehr geschafft, aber die haben innerhalb von drei Monaten die Kostenstruktur, um 20% Kosten gesenkt, wo wir bis heute nicht wissen, was ist das ganz genau gewesen. Also hat einfach jeder, so gut schwäbisch, hat jeder gespart. Also jeder hat sich gefragt „Was kann ich machen? „Was kann ich besser machen? „Was kann ich wirtschaftlich sinnvoll machen?“. Zur gleichen Zeit, also das ging nicht in drei Monaten, aber in einem Zeitraum von zwölf Monaten, haben sie in ihren Verkaufsprodukten, in der Verhandlung mit dem Kunden, den Preis ungefähr um 20 Prozent, den Durchschnittspreis pro Produkt pro Auftrag um ca. 20 Prozent erhöht. Also kein BWLer hätte es besser machen können. Sie haben auf der einen Seite den Preis erhöht und auf der anderen Seite Kosten reduziert, was sie innerhalb von 14 Monaten, ist es jetzt her, wieder zurück geführt hat in eine Ertragssituation.

Götz Müller: Okay. Also, klare Aussage von dir, höre ich daraus, solche Organisation, führungslose Organisationen, sind definitiv widerstandsfähiger, weil sie auch schneller reagieren können.

Gebhard Borck: Ja, würde ich sagen. Also wir können es an einem Beispiel festmachen. Wenn es Spitz auf Knopf geht, dann wird nicht mehr politisiert. In allen Firmen, die ich kenne, die eine Hierarchie haben, wird erstmal politisiert. Da wird Schwarzer Peter gespielt, da werden versucht Schuldige zu finden, da werden Posten gesichert, da lässt man andere über die Klinge springen, da lässt man andere Abteilungen schlecht aussehen, damit man selber besser aussieht und so weiter. Das passiert mit Hierarchie. Und ohne Hierarchie passiert das nicht mehr. Ohne Hierarchie stehen die Leute zusammen und machen das, was nötig ist und das, was sie können, was sie sinnvoll verstehen.

Götz Müller: Ja. Das ist jetzt ein Punkt, da möchte ich noch mal einsteigen, aber im Grunde, also ich kann mir die Antwort jetzt gut vorstellen. Ganz am Anfang hast du gesagt, es ist … oder meine Interpretation deiner Aussage … es ist ein Mehr an Kommunikation notwendig, weil der Einzelne halt seine, mag sich vielleicht blöd anhören, seine Befindlichkeiten auch mal äußert, die ihm vorher praktisch sprichwörtlich, er sich selbst den Mund vielleicht sogar verboten hat. Andererseits hast du gerade gesagt, dass natürlich viel unnötige Kommunikation wegfällt, ich lese jetzt oder ich höre da irgendwo raus, es hat sich definitiv die Waage gehalten, also dieser zusätzliche Zeitbedarf, dieses Mitnehmen, wie man das manchmal auch sagt. Kann man das so ausdrücken?

Gebhard Borck: Nein. Also wir waren, in der in der Entwicklung kamen wir an einen Moment, ich glaube, dass erfahren alle Projekte, die in diese Führungslosigkeit gehen wollen, der Kaffeekränzchenmoment, also da haben ganz, ganz viele Kommunikationssitzungen und Gespräche und jeder Mist wurde irgendwann von allen mit allen geteilt und von allen mitbesprochen und was weiß ich, also egal was. Und dann haben wir festgestellt, wir brauchen nicht mehr Kommunikation, sondern wir müssen die Kommunikation anders professionalisieren. Also die zwischenmenschliche Kommunikation ganz hart, es stimmt so nicht, es ist schwarz-weiß gemalt, aber um es zu verdeutlichen, die zwischenmenschliche Kommunikation findet weiterhin in der Kaffeeecke sowieso statt, was wir aber brauchen, wir brauchen einen professionellen, konsequenten, effizienten Umgang mit Gruppenkommunikation. Also wir müssen Gruppen -Auseinandersetzungen lernen. Wir müssen Gruppen-Entscheidungen lernen. Wir müssen die Menschen darin auch ein Stück weit in ein Gestell bringen, dass es ihnen leichtfällt, dieses Prozedere durchzugehen und so weiter. Wir haben zwei ganz essentielle Denkwerkzeuge entwickelt, die uns eben helfen, sauber zu kommunizieren. Das eine heißt Firmen-DNA und das andere heißt Entscheidungsdesign und ohne diese beiden Dinge würde es nicht gehen. Man redet sich einfach um Kopf und Kragen, wirklich war, und man hat halt … die klassische Hierarchie schneidet es ab, also da redet man sich eigentlich auch im Kopf und Kragen, aber in der klassischen Hierarchie wird das irgendwann abgeschnitten von den Führungskräften und die sagen „Jetzt ist Schluss, jetzt haue ich auf den Tisch und so wird es gemacht.“ Und wenn es die nicht mehr gibt, dann kann jeder auf den Tisch hauen wie er will, dann passiert gar nichts erst mal. Das heißt, wir müssen diese Kommunikation ganz neu professionalisieren und ganz neuen Reifegrade bringen und das ist Arbeit, aber wenn er dann da ist, dann muss man diese Kommunikationskultur hegen und pflegen, das ist nicht mehr ganz so aufwendig, also es ist viel weniger aufwendig, aber dann ist die Kommunikation effizient und dann funktioniert die gut und da muss man hinkommen. Also das ist wirklich so eine Schwelle und ich glaube auch, dass viele Firmen, die versuchen in die Richtung zu gehen, sei es über Agilität oder über andere aktuell diskutierte Ansätze, die kommen alle an diesen Punkt, wo man immer nur noch in Sitzungen und ist und nur noch redetet und nur noch kommuniziert und jede Entscheidung – „Schreiben wir alle mit einem blauen Stift oder schreiben wir in Zukunft alle mit einem grünen Stift?“ – das wird dann ausdiskutiert und so weiter und das ist alles totaler Quatsch. Also, so wird man nicht wirtschaftlich. Das wird nicht passieren und wenn man dann nicht die Kommunikation professionalisiert, dann ist die Führung, die formal-hierarchische Führung definitiv besser.

Götz Müller: Ich höre da aber raus, es ist schon eine Übergangssituation im Idealfall.

Gebhard Borck: Das ist eine … also heute würde ich sogar sagen, das kann eine sehr kurze Übergangssituation sein, also mit neuen Kunden … Neuen Kunden zeige ich beispielsweise häufig ganz am Anfang von dem Prozess, wenn wir uns kennenlernen, einfach mal was ihre Gruppe fähig ist zu leisten. Also es gibt einen Kunden von mir, der hat eben gar nicht geglaubt, dass Mitarbeiter, in der Größenordnung von sechzig, sinnvoll etwas zusammen erarbeiten können. Und dann habe ich eben mit denen mal einen anderthalbtägigen Workshop mit Großgruppenmethodik und so weiter gemacht, Großgruppendesign einen Workshop gemacht. Da waren die total perplex, was sechzig Menschen innerhalb von anderthalb Tagen erarbeiten können und das Faszinierende daran ist ja, alle sechzig waren dabei, alle sechzig wissen Bescheid, keinem von den sechzig muss man irgendwas noch mal erklären und die Ergebnisse können tatsächlich umgesetzt werden. Wenn man es sich traut. Und vielen Unternehmen geht es, glaube ich, genauso wie es der Firma ging. Die sind erstmal total perplex, was da passieren kann, wenn man das konsequent macht und wenn man nicht eben nur mal ein World-Café macht, um ein bisschen kreativer zu sein, sondern wirklich sagt „Ich mache ein World-Café, die Ergebnisse des World-Cafés nehme ich weiter und mache daraus, was weiß ich, die Titel einer Barcamp-Session. Ich nehme dann die Diskussion als Ergebnisse der Barcamp-Session und bringe die wiederum in ein verarbeitbares Format und dieses verarbeitbare Format gibt für mich den Zeitstrahl der nächsten sechs Monate wie ich meine Kommunikation verbessere.“ Und dann sage ich: „Am Anfang steht, wir müssen E-Mail abschaffen und Slack anschaffen.“ Danach kommt: „Wir müssen in unserem ERP-System irgendwie integrieren, was wir da auf Slack machen.“ Danach kommt … Dann hat man wirklich eine schöne Timeline, wie einen Projektplan, wo aber alle darüber Bescheid wissen, eben nicht nur der Projektmanager, sondern alle wissen, warum und wohin sie wollen. Und das braucht es.

Götz Müller: Jetzt hast du gerade eine Zahl genannt, sechzig Personen, das hat bei mir irgendwo den Impuls ausgelöst, nachzufragen, gibt es irgendeine Art von Untergrenze, wobei es die wahrscheinlich natürlicher gibt, weil dann habe ich eben nur noch eine formale Führungskraft, den Inhaber, Geschäftsführer, sondern eher nach oben. Was ist deine Vermutung, deine Erfahrung, gibt es da irgendwo eine Grenze? Weil jetzt ein Fußballstadion zu füllen, wir wissen alle, es gibt unternehmen mit fünf-/sechsstelligen Mitarbeiterzahlen. Gibt es da eine Grenze?

Gebhard Borck: Also, die Untergrenze ist relativ klar. Die Untergrenze ist so ungefähr sieben, also ab dem achten fängt das an, strukturierte Kommunikationsformate zu wählen. Bis sieben Leute ist es natürlich, dass man das in den Griff kriegt. Da ist es schwer.

Götz Müller: Das heißt, die kriegen es so hin, kann man sagen.

Gebhard Borck: Die kriegen es so hin, genau. Also die sind sowieso in dieser Pioniersituation, die sind eh führungslos, formal führungslos, da weiß sowieso jeder Bescheid über alles eigentlich, wenn nicht, dann funktioniert der Laden normalerweise nicht richtig. Also da hat man dieses Thema nicht. Ab der achten Person wird man merken, dass man Struktur hat oder nicht hat oder Probleme damit hat, dass man sie hat oder nicht hat. Oder der Chef merkt zum Beispiel, dass jetzt nicht mehr alle Menschen so arbeiten, wie er auch arbeitet, sondern, dass es jetzt Menschen in der Firma gibt, die eine Art zu arbeiten haben. So. Also ab acht geht es ungefähr los, dass es sich lohnt, sich definitiv darüber Gedanken zu machen. Was vorher schon losgehen würde, das fängt an beim Einzelunternehmen, ist, dass man sich Gedanken darüber macht „Was ist eigentlich mein Geschäftsmodell? Wie verdiene ich mein Geld? Wie hoch sind meine Ausgaben und so? Das macht vorher schon Sinn, aber das hat noch nichts mit dieser Kommunikation zu tun. Wenn man jetzt nach oben geht, würde ich sagen, wenn man das Glück hat, so hat es mal ein Kunde von mir ausgedrückt, das ist der, der gerade so wächst, der gesagt „Gott sei Dank habe ich dich getroffen, als wir noch unter zwanzig waren, weil jetzt wachsen wir richtig.“, also die wachsen jetzt eben schon so, die wachsen jetzt in diesem Mindset. Und dann gibt es, glaube ich, keine Grenze nach oben. Wenn man jetzt in Transformation denkt und man sagt, man hat ein sechsstelliges Unternehmen, also eine sechsstellige Mitarbeiterzahl im Unternehmen, oder fünfstellig oder vierstellig, das reicht wahrscheinlich schon, hoch dreistellig reicht wahrscheinlich schon, dann ist natürlich der Arbeitsaufwand dort deutlich höher und jetzt ist ganz klar, je … dann passiert auch wieder was. Sagen wir mal, wahrscheinlich ist es am schwierigsten bei Unternehmen zwischen, ich würde mal sagen, 800 und 5000 Mitarbeitern, weil die, die größer sind wie 5000, die werden sowieso schon wieder zerstückelt, also die sind schon gar nicht mehr an und für sich so groß. Da könnte ich eigentlich mit Teilbereichen wahrscheinlich schon wieder arbeiten. Also jetzt zum Beispiel bestimmte Bereiche von Daimler so zu betreiben, ist wahrscheinlich gar kein Problem, den ganzen Daimler so zu betreiben, ist eine andere Aufgabe, aber bestimmte Teile bei Daimler so zu betreiben, glaube ich nicht, dass das ein Problem ist, bei Bosch auch nicht, bei Siemens auch nicht, bei IBM nicht, bei niemandem. Aber wenn man halt die ganze Firma konsequent tatsächlich so durchziehen will, dann hat man dort auch nicht das Problem, dass es nicht ginge, sondern man hat das Problem, dass sich die bestehende Struktur in einer Immunreaktion so stark dagegen wehren wird, dass man keine Chance bekommt. Also das würde gehen, aber da muss man sich überlegen in der Firma, ich sage mal bis 300 Mitarbeiter, dass die Anzahl, also da sind die Führungskräfte derart in der Minderheit, dass wen man da sagt und sinnvolle Angebote macht und mit denen gut umgeht, da werden zig Führungskräfte einfach sagen „Ja, das kann ich mir eigentlich vorstellen, da komme ich hin.“ und da ist es dann gar nicht so schwer. Aber wenn man in eine große Firma geht, 5000, 8000, 20 000, 100 000 Mitarbeiter, da gibt's so viele führungsprivilegierte Menschen, die politisch agieren werden, nicht sachlich-fachlich, sondern politisch agieren werden. Da würde ich sagen, es ist sehr, also das ist nicht unmöglich, aber das ist sehr, sehr schwer.

Götz Müller:Jetzt, du hast das Buch erwähnt oder auch nicht und deshalb erwähne ich es, ich habe es gelesen in der Vorbereitung auf unsere Unterhaltung jetzt, wo ja die Entwicklung der Heiler GmbH beschrieben wird. Die Frage, die sich mir jetzt noch stellt, lässt sich aus dieser Erfahrung, ich glaube vier Jahre waren es, wenn ich es richtig in Erinnerung habe, lässt sich daraus irgendso etwas wie eine Blaupause machen? Du hast zwei, drei Stichworte mal gesagt oder muss man umgekehrt nicht sagen, jede Organisation, wenn sie nicht ganz klein irgendwohin wächst auf dem Weg, muss sie viele Erfahrungen selber machen? So dieses auch, das kenne ich, ich komme ja selber aus einem Konzernumfeld, wo ja dieses not invented here auch ein spannender Effekt ist.

Gebhard Borck: Also ich würde überhaupt gar keiner Firma empfehlen, irgendwas not-invented-here zu machen. Das, was wir bei Heiler entwickelt haben … also Heiler wird es nicht zweimal geben, es wird keinen zweiten Heiler geben, das passiert nicht und das ist auch überhaupt nicht unser Ansinnen. Das, was aber gleich bleibt ist, wenn man so will, die Denksportaufgabe. Die Denksportaufgabe bleibt die gleiche. Die ist aber … also ich habe in der Zwischenzeit fünf Kunden, die sich auf diesem Weg gemacht haben und jeder ist anders. Was aber alle gemeinsam haben, ist, die denken auf die gleiche Art und Weise darüber nach. Und da hat Heiler unglaublich große Pionierarbeit geleistet als Firma tatsächlich, weil wir praktisch alle Bereiche der Firma angeschaut haben und jeden Stein umgedreht haben und jeden Stein unter dem Aspekt „Gibt es irgendwo in der Firma einen Grund, warum wird die formale Hierarchie brauchen, außer den Gesetzgeber?“ Also der Gesetzgeber schreibt ja einen Geschäftsführer vor, aber „Außer diesem Grund, gibt es noch irgendwo in der Firma einen anderen Grund?“ und wir haben keinen gefunden, aber was wir gefunden haben ist eine Art und Weise, über die Firma selbst nachzudenken. Das zeigt sich zum Beispiel schon … alle fünf Kunden, die ich habe, haben an einer anderen Stelle angefangen. Also der eine, dem ging es gut und dann ging es über Gewinnverteilung: Wie macht man denn eine faire Gewinnverteilung? So kam der rein in die Schiene. Beim zweiten war es das Thema interne Kommunikation, also zwischen den Bereichen, wir kennen das bei Konzernen, Schnittstellenmanagement ist immer ein riesiges Ding, und das war bei denen halt interne Kommunikation. Der Dritte ist eingestiegen über das Thema Transparentmachen von Zahlen, also den Mitarbeitern mal begreiflich machen, wie gut geht es der Firma wirtschaftlich wirklich. Und der Vierte ist tatsächlich schon den Weg sehr, sehr weit gegangen gewesen, hat aber nicht verstanden, was muss ich meinen Mitarbeitern zumuten können, damit das funktioniert. Der ist über die Psychologie gekommen. Und daran merkt man schon, ich glaube, der sechste, den ich kennenlerne, kommt wieder über etwas ganz Anderes. Das, was wir aber tatsächlich mit allen machen, wir sagen … also, ich biete zusammen mit einem Kollegen ein Reise an für Unternehmer, für Geschäftsführer und Unternehmer und die Reise dient nur dazu sich darüber klar zu werden „Ist das was für mich?“ und selbst auf der Reise schon denkt der Unternehmer seine Firma durch in diesem Aspekt und wir gehen mit ihm ins Zwiegespräch und wir gehen mit ihm in die Auseinandersetzung anhand von seiner Firma. Die sagen zu uns „In meiner Firma läuft das und das so und so, wie würde das denn darin aussehen?“ Und das ist dann ganz spezifisch diese Firma. Das ist dann nicht irgendeine andere Firma und das ist dann immer invented there, also das ist nie invented by Heiler und so. Das gibt es nicht. Deswegen haben wir diese Werkzeuge, die wir entwickelt haben, die nennen wir Denkwerkzeuge, weil sie zum Denken helfen. Die Lösung ist immer eine andere. Bei jeder Firma ist es eine andere. Aber das Werkzeug kann dasselbe sein. Und die benutzen wir eben und wenn man so will, dann ist vielleicht das Denkwerkzeug die Blaupause.

Götz Müller: Oder man halt wieder diesen Reiseaspekt vielleicht nimmt, und mal jetzt das Bild vor Augen hat, ich will auf irgendeinen Berg rauf und jeder hat seinen eigenen Berg, aber jeder hat einen Pickel dabei und jeder hat Zeile dabei und solche Dinger, die man halt auf dem Weg auf einen Berg hoch, dabei hat.

Gebhard Borck: Genau. Also jeder hat eine Vorstellung, ich will auf den Berg und selbst bei der Ausrüstung kann der eine gut und andere schlecht ausgerüstet sein, ich würde jetzt halt behaupten, ich habe eine relativ hochwertige Ausrüstung anzubieten, um auf den Berg zu kommen. Ja. Aber den Weg muss jeder selber gehen. Da bin ich absolut bei dir. Keiner wird das Ding plötzlich in zwei Tagen draufhaben und als Firma dann machen. Das sind Wege, die man gehen muss und es gibt Firmen, und das ist so, für die kleineren Firmen ist der Weg viel kürzer, die sparen sich ganz viel Geld und Zeit und Aufregung, und je größer die Firma wird, umso anstrengender wird auch ein Teil von dem Weg.

Götz Müller:Jetzt habt ihr ein paar Stellen in dem Buch, das fand ich sehr spannend und das möchte vielleicht, ja, ein bisschen aufbohren an der Stelle, ihr habt ja auch mal so andeutungsweise Denkprozesse drin, wo ihr sagt: „Gesamtwirtschaft – Wie funktioniert eigentlich Wirtschaft? Wie wird dann eigentlich gewirtschaftet auch in Bezug auf die Verantwortung des Einzelnen?“ Ist es grundsätzlich vorstellbar, dass eine Gesamtwirtschaft so funktioniert? Vielleicht auch vor dem Hintergrund, wie wir ja ganz am Anfang hatten, es gibt halt, nennen wir es mal inkompatible Führungskräfte vor allem, Mitarbeiter kam für mich klar raus, im Grunde weniger.

Gebhard Borck: Also, es gibt keinen inkompatiblen Menschen. Aber es gibt Führungskräfte, die haben einen in sich liegenden, vom Charakter her in sich liegenden Machtanspruch und wenn man diesen Menschen einmal Führungsverantwortung gibt, dann will der Mensch das nie mehr loslassen. Würde man ihm nie diese Art von Führungsverantwortung geben, würde versuchen, sein Machtbedürfnis anders auszuleben. Also wenn man es auf die Gesellschaft projiziert, geht es uns darum, zu sagen, die Gemeinschaft, die Gesellschaft, die Leute, die in dieser Gesellschaft leben sollen auf sich vertrauen und sollen ihr eigenes Gehirn benutzen und sollen sich nicht irgendwelchen machthungrigen Menschen unterordnen. Ich glaube, in der aktuellen Situation, ohne politisch werden zu wollen, wäre das viel gesünder als das was wir sehen. Also ich sehe eben, und das ist so die Wirtschaft, die wir haben, bevorzugt, also vor allem in der Wirtschaft, die wir haben bevorzugt die formale Hierarchie, den Erfolg von machthungrigen Menschen, die sind nicht zwangsläufig kompetenter, die sind nicht sozial empathischer, die sind nicht rücksichtsvoller, sondern genau das Gegenteil, die sind einfach nur machthungrig und praktisch an jeder wichtigen … in jeder wichtigen Organisation, die es in unserer Gesellschaft gibt, stehen von diesen machthungrigen Menschen irgendwelche an der Spitze. Das sind die Menschen, die uns führen. Das sind die Menschen, die führen unser Land, das sind die Menschen, die führen unsere Organisationen und das sind die Menschen, die führen unser Arbeitsleben. Und das, was wir im Kleinen dort bewiesen haben. Wir brauchen das nicht. Wir brauchen diese Menschen nicht, dass sie das tun. Es braucht keinen richtigen Führer. Der einzig richtige Führer ist der, den ich jederzeit absetzen kann, das ist der einzig richtige Führer und trotzdem, das ist keine Ablehnung, Auflehnung gegen Menschen, die Führungsverantwortung übernehmen wollen, ich bin selber einer von denen ja, aber es ist total wichtig, dass das gesellschaftliche Korrektiv da ist, das mich korrigieren kann und sagen kann: „Bis hierher war gut, jetzt kommst du mit irgendwelchen Hirngespinsten daher, die wollen wir nicht.“ Das muss man sagen können dürfen und man muss sich ja auch als die, die das nicht wollen durchsetzen können dürfen. Und deswegen glaube ich, ja, auf jeden Fall ist es eine gesellschaftliche Perspektive, auch wenn sie sich viele im Moment noch gar nicht vorstellen können, wir erleben sie oder ich erlebe sie praktisch tagtäglich in meinem Leben in der Zwischenzeit und bin sehr froh, dass das so ist. Und ich erlebe durchaus auch die Enttäuschung, wenn ich eine total coole Idee habe, meiner Meinung nach, und feststelle alle anderen finden das nicht, das heißt, es findet keine Resonanz statt und ich bin wohl der einzige, der das als coole Ideen empfindet. Das erlebe ich auch, aber das gehört halt mit dazu.

Götz Müller: Aber ich glaube, das induziert ja dann eine gewisse Demut, die ja auch nicht verkehrt ist.

Gebhard Borck: Genau. Es impliziert nicht nur, sondern es verlangt eine gewisse Demut. Was aber natürlich damit einhergeht, ist, durchaus eine andere Vorstellung von einer grundsätzlichen Wirtschaftsmechanik, also das, was wir heute haben, denke ich, also dieses, das geht schon relativ weit, ich bin halt doch Wirtschaftswissenschaftler, das, was wir heute haben, ist im Prinzip eine Wachstumsgesellschaft. Wir haben eine Wachstumswirtschaft und wir haben eine Machtwirtschaft und, wo das andere Modell richtig gut funktionieren würde, noch viel besser funktionieren würde als in dieser Macht- und Wachstumswirtschaft, wäre in einer zirkulären Wirtschaft. Also in einer Wirtschaft, die diese ganzen Themen Cradle to Cradle, Recycling, die Existenz achten und zwar nicht nur die Existenz des einzelnen Menschen, sondern die Existenz der Welt als Ganzes achten, eine Wirtschaft, die das kann. Und die Wirtschaft gibt es und sie funktioniert auch, aber diese beiden Systeme funktionieren halt nicht zusammen, sondern die schließen sich gegenseitig aus. Und ich kann in einer zirkulären Wirtschaft Wachstumsphasen haben, aber sie werden immer an eine zirkuläre Grenze kommen und das ist eigentlich das, was auch unsere … also, ich verstehe es so langsam nicht mehr, weil unsere Welt zeigt uns das ja, also unsere Welt ist ja auch begrenzt und so weiter, das ist relativ klar, dass die zirkuläre Wirtschaft im natürlichen System näher ist als die reine Wachstumswirtschaft. Aber die Wachstumswirtschaft, was die Wachstumswirtschaft tut, und das ist glaube ich das, was den Zirkulären noch nicht so ganz klar ist, die Wachstumswirtschaft stabilisiert Hunderttausende von Existenzen durch Einkommen. Und das muss die zirkuläre Wirtschaft genauso leisten können. Sie muss genauso leistungsfähig sein an der Stelle. Das heißt, es geht eigentlich nicht um die abstrakte Diskussion Zirkulationswirtschaft oder Wachstumswirtschaft, sondern es geht um die Frage, wie schaffen es Menschen, wie auch durchaus wie ich, da sehe ich durchaus eine Verantwortung von mir, zu verdeutlichen, dass das die Existenz genauso sichert, den Wohlstand genauso erhält, wenn man ja Zirkulationswirtschaft lebt, wie in der Wachstumswirtschaft. Und da hast du Recht, für die Machtmenschen wird das ganz schwer, das zu akzeptieren, aber ich bin da sehr guter Dinge, denn das ist eine absolute Minderheit. Das ist nicht, das sollte eigentlich … das ist, wenn man so will sind das Radikale und wir lassen uns von diesen Radikalen im Moment gerade führen und wir sollten zu den sagen „Stopp, Bosses, ja, hört auf, uns rumzubossen, das brauchen wir nicht, arbeitet lieber mit.“ Ich kenne die ja alle auch als Leistungsträger. Das sind leistungsfähige, leistungswillige Menschen. Man darf ihnen halt nur keine Macht geben. Deswegen hören die ja nicht auf, leisten zu wollen. Die hören ja nicht auf, gut sein zu wollen, wenn man ihnen keine Macht gibt. Aber das sollte man nicht tun, man sollte ihnen keine Macht geben. Macht sollte man denen geben, die sie gar nicht haben wollen. Sie gehen wahrscheinlich besser damit um.

Götz Müller: Jetzt gucke ich aber so ein bisschen auf die Uhr, jetzt sind wir … Ich glaube, das ist die erste Episode, die über eine Stunde geht, aber das hat sich definitiv gelohnt, aber jetzt zum Abschluss habe ich mir wieder aus dem Buch raus … so einen, im Grunde war das hier nur ein Satz zum Schluss, was ist hier deine Rolle als externer Berater? Du kannst ja gerne auch wiedergeben, wie dieser letzte Satz im Buch lautet, der ja sehr spannend ist, ja, ich sag es mal so.

Gebhard Borck: Also der letzte Satz lautet, für die, die die es noch nicht gelesen haben, auch … das ist jetzt, wie nennt sich das Spoiler oder Spoiler-Alarm, oder? Spoiler-Alarm: Der letzte Satz lautet „Vom Geschäftsführer zum Berater, jetzt müssen wir nur noch dich loswerden, dann ist alles im Lack.“ Mit einem verschmitzten Schmunzeln. Natürlich ist es so, für den … also zum einen, ich bin kein klassischer Berater mehr. Also das ist seit drei Jahren vorbei. Ich helfe wirklich Firmen darin, den Weg zu verkürzen. Keine Ahnung, bezeichne mich als Handwerksmeister für soziale Innovation, bezeichne mich als Katalysator oder … ich weiß nicht, wie man es nennen will. Es ist keine Beratung mehr, keine klassische Beratung. Heute habe ich eine Rezension über unser Buch gelesen, da wird es auch ganz gut beschrieben. Ich hatte ja keine Antworten, also meine Aufgabe war nicht, Antworten zu geben, wie das oft von Beratern erwartet wird, also „Ich habe eine Situation, mit der komme ich nicht klar, ich hole mir einen Berater und der zeigt mir die Lösung.“, das hatte ich ja auch nicht und das habe ich auch bis heute nicht, sondern was ich habe ist ein Weg, wie man sich Gedanken macht und zu sinnvollen Lösungen für die Firma kommt. Und das kann ich begleiten und das kann ich beschleunigen. Wenn man so will und nichts desto trotz ist es natürlich so, dass ich erst dann sagen kann, meine Arbeit ist getan, wenn das die Firma ohne mich auch hinkriegt, also man kann diese Arbeit nicht machen wollen, wenn man nicht am Ende ausschalten will und es geht auch zum Beispiel Stefan Heiland sieht das auch so. Also die Firma muss unabhängig werden von Stefan Heiler auch. Der kommt mit Sicherheit erst nach mir dran, ja, aber der kommt auch noch dran.

Götz Müller: Durchaus dieser Punkte sich überflüssig machen zu wollen.

Gebhard Borck: Es ist überflüssig. Also ich sage jetzt, die Aufgabe wird gemacht werden müssen. Es ist die Unabhängigkeit von der Person.

Götz Müller: Ja, okay.

Gebhard Borck: Die Aufgabe wird nicht … also wir nennen das Betriebskatalyse und diese Aufgabe der Berufskatalyse wird nicht überflüssig, die wird nicht verschwinden, die wird unserer Erkenntnis nach heute auf jeden Fall bleiben, aber die muss nicht mehr die ganze Zeit von der Person gemacht werden, weil, das sage ich gleich mit dazu, weil Betriebskatalyse ist ein echt hochanfordernder, anstrengender Job und ich kann mir gut vorstellen, dass man irgendwann mal auch … das kann in derselben Firma sein, auch das ist zirkuläre Wirtschaft, und da geht man einfach auf eine andere Position, die ruhiger ist, und macht was anderes, was ganz normal ist, keine Ahnung, man verkauft wieder die Produkte die man macht zum Beispiel. Und das muss nicht schlimm sein, dass muss überhaupt nicht weh tun.

Götz Müller: Mhm. Mir ging jetzt gerade noch so ein Punkt durch den Kopf wo du gesagt hast, keine Antworten geben, dann wäre so der nächste Schritt dazu sagen „Ok, der Berater ist derjenige, der die Fragen stellt“, aber ich wage jetzt mal die Interpretation im Grunde ist es der, der die Menschen im Unternehmen befähigt selber Fragen zu stellen.

Gebhard Borck: Dann brauchst du mich nicht mehr.

Götz Müller: Und um sich dann eben mit dieser übergebenen Fähigkeit oder mit dieser Befähigung der Menschen in dem Unternehmen sich dann da überflüssig zu machen.

Gebhard Borck: Als Berater mit Sicherheit. Also wir haben … natürlich denken wir ja über solche Sachen auch nach, in der Zwischenzeit haben wir sogar die Idee, wenn wir jetzt darauf zurückblicken, noch die Rolle Berater, Geschäftsführer, Mitarbeiter, Transformationsprozess … als wir gestartet sind, war es eine Organisationsentwicklung. Dazu braucht man einen Berater. Und es wird wahrscheinlich oft noch so sein. Bei meinen danach gewonnen den Kunden bin ich eigentlich schon mehr schon so ein Supervisor. Also ich will schon viel mehr bei denen selber lassen und helfe denen nur noch, das zu machen. Also da bin ich auch eher im Hintergrund, also die Mitarbeiter … bei Heiler kennt mich jeder Mitarbeiter … bei meinem neuen Kunden kennen mich auch alle Mitarbeiter von Großgruppenevents, aber sie kennen nicht die Intensität, mit der ich die Firma begleitet. Das wissen sie nicht, weil ja die Führungskräfte das selber machen sollen, also die Führungskräfte, die mehr sind. Wenn die in ihre neue Rolle reinwachsen, nennen wir sie Katalysatoren, Betriebskatalysatoren. In dieser neuen Rolle sollen das selber machen und das geht nur durch machen, also, wenn … das geht nicht theoretisch, sondern es geht nur durch machen. Und nur so kommt man da rein und die Geschäftsführung steht immer als Erster dran. Das sind die ersten, die die bereit sein müssen, Katalysatoren zu werden. Die müssen die Persönlichkeitsentwicklung machen und Katalysatoren werden und wenn Sie sich das vorstellen können und das gut machen, dann sind sie Beispiel in der Firma und dann ist das eine ganze Zeit echt anstrengend in der Firma. Dann kommen irgendwann die Lorbeeren und, wenn die dann kommen, dann ist es auch schon an dem Punkt, wo die Geschäftsführer drüber nachdenken „Okay, wann komme ich mal wieder raus aus, wenn man so will, aus der Mühle?“ Und das ist wirklich so, ich kann dir noch nicht mal sagen, wo das hingeht ist, weil wir das nicht kennen. Das ist wieder Land, das wir noch nicht betreten haben, aber wir haben das gleiche Gefühl, das kann ja nicht an der Person hängen. Also es kann weder an mir hängen, noch am Stefan, noch an irgendeiner anderen Person, die im Moment gerade Verantwortung Unternehmen übernimmt, sondern das muss dieser Organismus, der ist ja befähigt aus sich selbst heraus, das zu leisten. Deswegen bleibt die Aufgabe bestehen, aber die Abhängigkeit von den Personen sollte abnehmen und die erste Abhängigkeit, die aufgegeben werden sollte, das bin ich, also das ist der Berater. Das ist ganz klar. Und bei den nächsten Kunden würde ich jetzt denen schon empfehlen, die sollten sich gar nicht mehr in die Abhängigkeit vom Berater begeben.

Götz Müller: Aber ich glaube, um so jetzt wirklich zum Schluss den Bogen zum Anfang zu schlagen, es braucht von der dann noch ursächlich, ursprünglich bestehenden formalen Führung braucht es die Initiative und den Willen, es zu machen wie bei vielen anderen Dingen auch, weil sonst der erste Schritt erst gar nicht gegangen wird, oder?

Gebhard Borck:Ja. Der Unterschied aber zu ganz vielen anderen Sachen ist, dieser Weg ist total attraktiv genau für diese Leute. Es ist ein sehr, sehr attraktiver Weg vor allem für Nachfolger, für Menschen, die mit ihrer Firma wirklich schwierige wirtschaftliche Situation konfrontieren in Zukunft. Für die ist es sehr, sehr attraktiv, weil es auch … Also ich habe eine Kundin, die war bei uns mit auf der Reise und dann habe ich drei Wochen später mal gefragt „Und hast du schon irgendwas gemacht? Macht ihr irgendwas? Hast du was mitgenommen?“, weil man ja immer so ein bisschen Transferquote prüft. Und dann hat sie zu mir gesagt „Gebhard, wir haben schon ganz viel gemacht, aber eins muss ich dir sagen und das ist mir das Wichtigste: Seit ich dort war und seit ich wieder zurück bin, kann ich wieder ruhig schlafen.“ Und ich glaube wirklich, dass es viele, gerade mittelständische, Geschäftsführungen und so weitergibt, die machen sich einen Riesenkopf über Verantwortung und nehmen ganz viel Verantwortung auf ihre Schultern. Und das ist eine sehr, sehr attraktive Weg zu sagen: „Gibt es nicht eine Möglichkeit für unsere Firma noch stabiler zu existieren und ich werde auch einen Teil der Verantwortung wieder los und ich kann wieder ruhig schlafen?“, so ganz persönlich, egoistisch als Mensch, „Ich kann wieder mal acht Stunden durchschlafen.“

Götz Müller: Also ich habe da durchaus diesen Spruch auch schon mal verwendet, im Grunde sind wir manchmal bloß auch Schlafberater.

Gebhard Borck: Also, da bin ich gerne einer. Also mich hat es sehr gefreut, dass er mir gesagt hat. Das hat mich wirklich umgehauen, weil daran habe ich noch gar nicht gedacht gehabt vorher. Sie hat wirklich zu mir gesagt „Gebhard, ich kann wieder ruhig schlafen. Die Leute denken, mit die Leute machen mit und ich kann wieder ruhig schlafen.“ Das ist so … das muss … jahrelang hat sie das nicht gekonnt.

Götz Müller: Das glaube ich.

Gebhard Borck: Das ist der totale Wahnsinn. Und da ich, also ich habe ein sehr großes Faible für kleine, mittelständische Firmen unter 100 Mitarbeitern und ich glaube da gibt vielen so in der Zwischenzeit.

Götz Müller: Ja. Gut. Gebhard, ich dank dir für deine lange Zeit jetzt, eine Stunde zehn sehe ich hier. Aber das hat sich definitiv gelohnt. Ich werde eine solche in den Notizen zur Episode deine Kontaktdaten drinhaben und jeder, der jemand sucht, der ihn vielleicht auf dem Weg begleitet oder Wege andeutet, der doch sicherlich gern an dich wenden, denke ich.

Gebhard Borck: Ja. Als erstes das Buch gelesen, das ist immer hilfreich.

Götz Müller: Genau.

Das war die heutige Episode im Gespräch mit Gebhard Borck zum Thema Nicht-Führungsprozesse. Notizen und Links zur Episode finden Sie auf meiner Website unter dem Stichwort 141.

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Ich bin Götz Müller und das war Kaizen to go. Vielen Dank fürs Zuhören und Ihr Interesse. Ich wünsche Ihnen eine gute Zeit bis zur nächsten Episode. Und denken Sie immer daran, bei allem was Sie tun oder zu lassen, das Leben ist viel zu kurz, um es mit Verschwendung zu verbringen.

Hinweis: Ich behalte mir vor, Kommentare zu löschen, die beleidigend sind oder nicht zum Thema gehören.