Kaizen 2 go 192 : Agil & Lean – kann es das geben?


 

Inhalt der Episode:

  • Statt entweder-oder eher sowohl-als-auch. Was war der Impuls zu diesem Thema für Deine Master-Arbeit?
  • Was waren die zentralen Erkenntnisse?
  • Welche Branchen hast Du dabei untersucht?
  • Welche Abhängigkeiten haben sich aus den Branchen ergeben?
  • Gab es dabei auch schon Grenzgänger?
  • Welche anderen Aspekte haben sonst noch Einfluss ausgeübt?
  • Welche Tipps kannst Du Unternehmen geben, die eine neue Strategie suchen oder bestehende anpassen, erweitern oder wechseln wollen?

Notizen zur Episode:


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(Teil)automatisiertes Transkript

Episode 192 : Agil & Lean – kann es das geben?

Herzlich willkommen zu dem Podcast für Lean Interessierte, die in ihren Organisationen die kontinuierliche Verbesserung der Geschäftsprozesse und Abläufe anstreben, um Nutzen zu steigern, Ressourcen-Verbrauch zu reduzieren und damit Freiräume für echte Wertschöpfung zu schaffen. Für mehr Erfolg durch Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit, höhere Produktivität durch mehr Effektivität und Effizienz. An den Maschinen, im Außendienst, in den Büros bis zur Chefetage.

Götz Müller: Heute habe ich Nadja Böhlmann bei mir im Podcast-Gespräch. Sie ist Group Kaizen Promotion Officer bei Teknos. Hallo Nadja.

Nadja Böhlmann: Hallo, liebe Grüße.

Götz Müller: Schön, dass das heute klappt. Wir hatten uns ja schon mal unterhalten, das wissen jetzt die Zuhörer nicht, und es geht um deine Masterarbeit und es geht um das Thema Agil und Lean, und da ist eben nicht so das klassische Entweder-Oder sondern nach meinem Verständnis so eher Richtung Sowohl-als-Auch. Und da zum Einstieg die Frage, was war für dich der Impuls, genau dieses Thema für deine Masterarbeit zu wählen?

Nadja Böhlmann: Also grundsätzlich muss ich vorweg schicken, dass ich ursprünglich in der Kaizen-Ecke groß geworden bin und auch in meiner fachlichen Entwicklung als Erstes über Lean und Kaizen gehört habe und dann später, so vor 3 Jahren ungefähr, tat sich mir die agile Welt auf und dann bin ich mal zu einem sogenannten Agile Barcamp gegangen und habe versucht einfach, mir die Welt selbst zu erschließen, was passiert da, was der Hintergrund so, einfach völlig mit weißem Papier reingegangen und habe dann festgestellt in den verschiedenen Sessions, die es da gab und in den verschiedenen Mini-Workshops dachte ich mir „Hey warte mal, das kenne ich doch.“. Einfach ohne dass ich jemals ein Buch aufgeschlagen hätte und irgendwo, sage mal sage ich mal, wissenschaftlich hergeleitet oder ohne dass ich jetzt einen Scrum Guide in der Hand gehabt hätte, war das einfach so das Gefühl „Ach, das ist ja gar nichts Neues. Das ist ja recht vertraut. Und dann später da ich mir gesagt „Okay, da gibt es also sowas wie einen Product Owner und einen Scrum Master und eine Schulung dazu und machst du das doch einfach mal alles.“ Und habe mir ein zweites Standbein aufgebaut fachlicher Natur, damit ich wirklich auch egal welchen Situationen eine Antwort haben kann, weil es mir wichtig ist, eine Antwort zu haben und dann hat sich das einfach das Eine zum Anderen ergeben, so dass dann auch, als an der Universität, an der ich studiert habe, die Themen quasi besprochen wurden, was sind denn mögliche Themen und was würde dann auch die universitäre Seite interessieren, worüber geschrieben wird, kam eben das Thema Lean und Agil auf und da habe ich mir gesagt „Ach Mensch, das ist doch was, was mich interessiert und wo auch ständig so sogenannte Henne-Ei-Diskussionen geführt werden, mache ich doch mal mit.“

Götz Müller: Ja. Kann ich absolut nachvollziehen, weil so ein ähnliches, ja ein bisschen ein Déjà-vu, wo mir das das erste Mal begegnet ist, hatte ich auch, ja. Definitiv. Gut. Wenn man es jetzt so mit ein, zwei Sätzen zusammenfassen möchte, aber wir steigen dann bestimmt noch mal tiefer ein, was waren dann unterm Strich so die zentralen Erkenntnisse aus deiner Masterarbeit.

Nadja Böhlmann: Jetzt die Erkenntnisse, die ich persönlich aus der Arbeit gezogen habe, waren, dass es eine unglaublich große Schnittmenge gibt zwischen beiden Denkweisen. Das kann ich jetzt einerseits daran festmachen, was für Rahmenwerke oder Methoden gewählt werden, aber auf der anderen Seite, was so ein originäres, in Anführungsstrichen, Mindset denn ist. Also natürlich definiert jede Methode oder jede Denkweise für sich, Betonung liegt auf Denkweise, ein bestimmtes Mindset, wobei auch ich in der Recherche festgestellt habe, es gibt nicht das absolute Mindset. Es gibt jeweils Ansprüche, Richtungen und vor allem eine Sichtweise auf den Kunden und eine Wichtigkeit dessen, wie der Kunde bedient, behandelt und wie Abläufe darauf ausgerichtet werden. Das ist halt schon, da gibt es sehr, sehr große Verwandtschaften in beiden Richtungen, muss ich sagen und, ja. Das fasst es eigentlich zusammen.

Götz Müller: Jetzt, glaube ich, gibt's natürlich bestimmte, nennen wir es mal Branchenschwerpunkte, wenn man so klassisch auf die Herkunft von Lean schaut, dann natürlich Automobilindustrie und also produzierendes Gewerbe, vergleichbare Industrien bis hin zu heute natürlich aber auch sowas wie Gesundheitswesen, wo es eingesetzt wird, leicht im Kommen, in meiner Wahrnehmung auch mal Richtung Bauindustrie und umgekehrt, glaube ich, dass eher der agile Kontext halt so ein bisschen Wissensarbeit, Software vor allen Dingen, angehaucht ist. Hast du dich auf diese zwei großen Gruppen konzentriert oder auch irgendwo davon abweichende Schnittmengen eventuell sogar dann angeguckt?

Nadja Böhlmann: Also, was ich zuerst dachte, in welche Richtung ich gehen wollte, war, dass ich es branchenspezifisch mir angucke. Jetzt ist es aber so, dass wenn du das wenn du, den Kopf ein bisschen aufmachst und sagst „Hey, warte mal, ist es denn die Branche, die mir vorgibt, was ich wähle, ist es der Prozess, ist es das Produkt oder ist es einfach eine Situation, in der ich mich befinde?“ und da, sage ich mal, verschwimmt auf alle Fälle die Grenze zwischen der Branche und der gewählten Methode. Natürlich historisch betrachtet, und das ist auch wichtig und nicht von der Hand zu weisen, historisch betrachtet siehst du natürlich, welche Branchen natürlich häufiger die eine oder die andere Praktik anwenden. Allerdings ist es so, dass mittlerweile und vor allem auch aufgrund dessen, dass wir immer mehr verstehen lernen, in was für einem Unfall wir uns befinden und was für Probleme wir versuchen zu beherrschen, kann ich keine absolute Entscheidung treffen und sagen so „Das sind jetzt nur Lean-Methoden, die da helfen, sondern es ist immer so und das habe ich auch in den Interviews, die ich geführt habe, branchenunabhängig habe ich eben erfahren, dass mir natürlich eine adäquate Analyse des Problems dann erst sagt, welche Praktik ich anwenden sollte. Ich kann natürlich ein Problem versuchen totzuschlagen mit einer Lean-Methode und komme am Ende des Jahres trotzdem nicht zum Ziel. Die Offenheit, sage ich mal, über eine Branche hinweg zu denken oder zu gucken, was kann mir denn noch helfen, ist meiner Meinung nach zeitgemäßer als zu sagen „So ich bin jetzt ein produzierender Betrieb.“ oder „So ich bin jetzt eine Softwareentwicklungsfirma und wir machen jetzt nur das eine.“, weil egal in welchem Bereich habe ich mit Effizienzproblemen zu kämpfen und ich habe aber auch mit Informationsasymmetrien zu kämpfen und beides bedient die eine und die andere Praktik.

Götz Müller: Das heißt, man kann einerseits sagen, ja, aufgrund historischer Affinitäten ergibt es eine gewisse Abhängigkeit bezüglich der Branche, was einem so als erstes in den Kopf kommt, aber es ist nicht zwingend. Ist das so richtig formuliert?

Nadja Böhlmann: Ja.

Götz Müller: Okay.

Nadja Böhlmann: Was ich auch rausgefunden habe ist, dass es eben heute schon Betriebe gibt, die eben sagen „Na ja, ich gieße jetzt das, was ich mache, nicht in ein Gewand und nenne es nicht, sondern wir sind froh darüber, dass das, was wir anwenden uns bei der Handhabe unserer Probleme hilft.“

Götz Müller: Also nicht so sehr der Gedanke, ich habe einen Nagel und dann muss es immer ein Hammer sein, sondern vielleicht sogar einen Schritt weiter zurück „Ich möchte ein Bild aufhängen und dann könnte es ein Nagel sein, es könnte eine Schraube und ein Dübel sein, aber vielleicht reicht auch ein Klebeband, ein Doppelklebeband.“

Nadja Böhlmann: Also ich bin immer Fan von so einer 360-Grad-Betrachtung. Das erzähle ich auch immer Kollegen, wenn ich etwas erkläre. Weil du hast nicht immer nur die eine Perspektive auf eine Sache, wenn du irgendwann zum Ergebnis kommst, dass du immer nur eine Perspektive von einer Sache eingenommen hast, dann mag es ein Glücksumstand gewesen sein, dass immer wieder dieselbe Anwendung derselben Praktiken geholfen hat. Jedoch ist es auch möglich, dass, wenn ich mal einen Schritt zur Seite gehe, mir die Sache von oben, von unten, von vorne, von hinten anschaue, dass mir nicht Micky Maus, sondern Minnie Maus vielleicht besser dabei hilft.

Götz Müller: Und im Sinne, nicht bloß weil es zwei große Ohren hat, muss es eine Maus sein.

Nadja Böhlmann: Genau.

Götz Müller: Okay. Kann man auch in irgendeiner Form, ja, sowas wie Grenzgänger, die sich dann von der klassischen Methode, Klammer auf, wenn es die überhaupt gibt, so wie du sie auch schon angedeutet hast, die sich davon gelöst haben und irgendwas, ja nennen wir es Hybrid eingesetzt haben, also etwas was eigendefiniertes vielleicht auch.

Nadja Böhlmann: Ja, was ich gleich sagen kann ist, dass ich zu Beginn der Masterarbeit auf der Suche gewesen bin nach einem Hybrid. Ich habe
den einen oder den Hybriden nicht gefunden. Was mir auf alle Fälle durch Erfahrungsberichte und auch direkten Kontakt mit Unternehmen berichtet wurde, war, dass unwissentlich eine hybride Form entwickelt wurde. Also auch bezugnehmend auf das, was ich was ich zur Beantwortung der vorherigen Frage schon gesagt habe, es ist ebenso, dass es viel wichtiger ist, also bei den Unternehmen, die jetzt nicht unbedingt sagen „Wir haben einen Hybrid gemacht, und der ist aus Agil und Lean bestehend.“, sondern die einfach für sich rausgefunden haben „In der Situation oder in dem Teil unserer Supply Chain, unserer Prozesse oder unserer Entwicklung hilft das, in der Situation hilft das und das ist praktikable und das hat sich für uns so entwickelt und als gut erwiesen.“. Also es gibt Grenzgänger, die sind einerseits, habe ich erfahren, in logistischen Bereichen einfach in der Art und Weise, wie so das Drumherum um die Prozesse organisiert wird, es gibt aber auch Grenzgänger in der in der Richtung IT, die sagen „Ja, abseits unserer Entwicklung, unseres Scrum-Ablaufs haben wir auf alle Fälle mit Verschwendung und Informationsasymmetrien zwischen einander zu tun und deswegen helfen uns, und genau deswegen helfen uns, Blickwinkel von Lean oder die eine oder andere Bekanntheit dessen, wie ich natürlich das ein oder andere eindämmen kann.

Götz Müller: Gab es noch andere Dinge, außer so klassischen, was vielleicht so auf der Hand liegenden Aspekten angeht?

Nadja Böhlmann: Also es gibt natürlich auch produzierende Unternehmen, die direkt sagen „Es ist für uns völlig einleuchtend, dass wir im R&D-Bereich agil versuchen zu arbeiten und agile Methoden versuchen anzuwenden, gerade, wenn es heißt, dass das Unternehmen meinetwegen eine bestimmte Innovationsstrategie verfolgt und sagt: Wir wollen auf alle Fälle durch Innovation uns besser auf dem Markt platzieren. Genau deswegen sind so Themen wie Design Thinking auf alle Fälle wichtig für uns, weil wir da am besten zum Ergebnis kommen beziehungsweise auch bei der Entwicklung von Produkten, was jetzt nicht unbedingt einen Software-Tool sein muss oder eine Oberfläche, sondern einfach ein bestimmtes Produkt, da helfen uns quasi diese zyklischen, inkrementellen Geschichten mehr als eine klassische Wasserfall- oder andere ähnliche Methode. Also das gibt es auch, die wirklich dann sagt: Okay, je nachdem wo der Übergang dann halt zum originären Fertigungsprozess ist, da ziehen wir, sag ich mal die Grenze und machen den einen Teil so, den anderen Teil so und es kann auch sein, dass das verschwimmt.

Götz Müller: Das heißt, ich höre jetzt auch so bisschen raus, der Aspekt Hybrid dann eher auf den konkreten Anwendungsfall in einem, also wir reden dann an der Stelle, über ein Unternehmen, also eher so eine vertikale Teilung, also meinetwegen eine Entwicklung eher Agil aufgestellt, während dann der Produktionsanteil doch eher die Lean orientiert ist. Ist das so richtig reininterpretiert?

Nadja Böhlmann: Ja.

Götz Müller: Okay, das heißt dann aber, den klassisch hybriden Ansatz, der einem vielleicht so als erstes in den Kopf schießt, den gibt es aber im Grunde eben nicht. Kann man das so zusammenfassen?

Nadja Böhlmann: Genau. Es gibt nicht, es gibt nicht … Ich meine, das Toyota-Produktionssystem, das gibt's ja auch nur einmal und zwar bei Toyota, alles andere, was danach entstanden ist, sind ja auch Abwandlungen, Kopien oder Good Practices, die sich entwickelt haben. Also so gesehen gibt es auch nicht den einen absolut wasserdichten hybriden Ansatz, der auch bei allen anderen funktioniert, sondern es ist einfach eine Art und Weise oder eine Denkweise und ein Beurteilungsvermögen dessen, was hilft mir, wo stehe ich, wo möchte ich hin und dann ergibt sich ja erst das komplette Feld dessen, was du ausschöpfen möchtest an Methoden, Denkweisen, Rahmenwerken.

Götz Müller: Also im Grunde da dann so aus der Helikopter-Perspektive schon wieder sehr, ich würde es jetzt schon Lean-orientierten Denkansatz, nämlich überhaupt erstmal das Problem verstehen und dann von dort aus im Anschluss gucken, okay, welche Methode hilft mir am besten, das Problem zu lösen, so wie ich ja innerhalb, wenn ich mal die grundsätzliche Entscheidung irgendwo getroffen habe, ja, wir gehen nach Lean-Konzepten vor, steht ja auch ganz zentral erstmal Problem verstehen. Fünfzig, sechzig Prozent meiner Zeit fürs P verwenden, fürs Plan verwenden, die ersten fünf Schritte aus dem Toyota-Problemlösungsprozess alles P und dann sechs, sieben, acht dann den Rest, das PDCA.

Nadja Böhlmann: Ja, ich muss eben sagen, es kommt halt immer drauf an, wie die Leute natürlich auch geprägt sind in dem jeweiligen Umfeld. Wenn du zwanzig Leute hast, die im Bereich des Agilen groß geworden sind und den 21. hast, der in Bereich Lean groß geworden ist, dann wirst du natürlich mit einer höherer Wahrscheinlichkeit, dabei rauskommen, dass die Denkweise schon agiler getrieben ist. Also da kannst du meiner Meinung nach eben nicht absolut die Grenze ziehen und sagen, es ist ein Lean-Ansatz erstmal das Problem zu verstehen. Ich versuche ja auch, wenn ich jetzt mich nur im Scrum befinde, versuche ich ja auch zu verstehen, was will mein Kunde. Da versuche ich ja auch zu gucken, was versuche ich den zu bearbeiten. Also von daher kann jetzt nicht meiner Meinung nach nicht absolut gesagt werden, zu versuchen, was der Kunde will oder was das Problem ist, dass das jetzt ein typischer Lean-Ansatz oder eine Lean-Denkweise ist. Ich würde es halt ganz gerne immer so darstellen, dass es sich einfach darauf konzentriert werden sollte, was will ich und wo will ich hin. Das ist ja das, was die meisten antreibt.

Götz Müller: Ja. Gerade im klassischen Lean-Kontext, wobei das jetzt mit Lean wieder nichts zu tun hat, im Grunde gilt es für ganz viele Situation, selbst wenn man gar kein Lean macht, viel zu schnell in meiner Wahrnehmung springt man von irgendeinem Wagen „Ich habe das Problem noch gar nicht verstanden, aber das ist die Lösung.“

Nadja Böhlmann: Ja, oder ich glaube, dass ich weiß, ich bin in einem einfachen Umfeld und versuche einfache Methoden anzuwenden, statt zu sagen, okay, vielleicht ist es doch komplizierter oder komplex. Oder das einfach missinterpretiert wird, wie eine Situation sein kann. Das ist ja das, was ich vorhin sagte, ich kann mir ein Problem von oben, von unten, von vorne, von hinten anschauen. Da gibt es ja diese eine schöne Darstellung mit so einem Elefanten, um den ganz viele drum herum stehen, die alle eine Augenbinde um haben und einer denkt, es ist eine Schlange oder ein Baum. Also ich glaube, das Bild kannst du in egal welche Situation packen.

Götz Müller: Ja, und viel zu oft wird halt dann eben genau das gesagt, von dem man glaubt, dass man, weil man es nur mit einem Teil der Sinne, Sinne in Anführungszeichen, wahrnimmt, sofort glaubt, okay, es ist ein Baum und jetzt wähle ich halt als nächstes die Säge und aber in Wahrheit eine Schlange ist oder der andere sagt, es ist eine Schlange und dann nehme ich halt die Schlinge, um die Schlange zu fangen.

Nadja Böhlmann: Ja.

Götz Müller: Okay. Das heißt Quintessenz ist, diesen hybriden Ansatz, da denke ich jetzt wieder an unser erstes Gespräch, ich glaube, das ist ja schon locker ein halbes Jahr her, zurück, den hast du im Grunde, in der Form, wie man vielleicht als erstes den Gedanken hat, wenn man das Stichwort hört, den hast du aber so nicht angetroffen.

Nadja Böhlmann: Nee.

Götz Müller: Okay, gut. Dann erübrigt sich jetzt …

Nadja Böhlmann: Weil er sich einfach immer in ein anderes Gewand gekleidet hat oder immer sehr charakteristisch auf der Historie des Unternehmens entwickelt war oder nach dem Bedarf, den das Unternehmen versucht hat zu decken mit der Anwendung des eigenen Hybriden.

Götz Müller: Mir schoss jetzt gerade noch eine Frage durch den Kopf, die wahrscheinlich aber auf die Fahrgestelle so gar nicht anwendbar ist beziehungsweise eine Frage ist eigentlich nicht, eher so eine, ja, so eine Erfahrung. Jetzt gibt's ja so das weitere Stichwort, was mit Agil jetzt nicht so viel zu tun hat, Lean Startup, da kommt ja schon der Begriff drin vor und was ich da immer wieder wahrnehme ist, klar, da ist der Lean-Hintergrund sehr, sehr prägend und wenn man dann aber mit Menschen spricht, die jetzt nur dieses Lean Startup irgendwo gelernt haben, in Anführungszeichen, dann wissen die oft gar nicht, was die eigentlichen Hintergründe sind, speziell wenn man dann dem Begriff Kanban begegnet und wie ich darüber meine Projekte zum Beispiel steuere und aber überhaupt ganz oft habe ich das Gefühl, die Menschen da gar keine Ahnung haben, wo kommt das eigentlich her und was ist die Intention dahinter.

Nadja Böhlmann: Ja, da muss ich sagen, ist mir auch sehr stark in meiner Recherche aufgefallen, dass immer, ich sage mal, das Ergebnis eines Buches oder das Ergebnis dessen, wie jemand trainiert ist oder wie jemand seine seiner Meinung zu einem bestimmten Thema formuliert, dass das stark davon abhängig ist, wo derjenige, der das Buch geschrieben hat, und daraus predigt, selber nachgelesen hat. Weil ich kann natürlich, wenn ich jetzt mal im Feld von Lean bleibe, und wenn ich nur amerikanische Literatur konsumiert habe, wie Liker, Womack und Jones und andere große populärwissenschaftliche Bücher, dann bin ich natürlich schon vorgeprägt, auf das, was da steht, wenn ich niemals eine grundsätzlich japanische Literatur in die Hand genommen habe und je nachdem, was quasi der Prediger für eine Bibel gerade aufgeschlagen hat, kannst du genau wissen was die nächste Argumentationskette auch sein kann, weil wenn du mal dahinter geblickt hast oder relativ schnell dahinter steigst, worauf basiert das jetzt, was dein Gegenüber sagt oder wo er sein Wissen her hat, das ist meiner Meinung nach maßgebend dafür, wie sich überhaupt gewisse Dinge entwickeln und wenn ich jetzt natürlich nur in einer Zitation über den Scrum Guide nachlese und nicht zur ursprünglichen Quelle zurückgehe, dann habe ich natürlich nur die Hälfte gelesen, sage ich mal. Weil es wird ja immer durch eine Interpretation oder eine Zitation grundsätzlich gefiltert durch den, der es von sich gibt und so ist das auch, wenn ich aus einem Buch versuche irgendwas raus zu zitieren, dann legt sich immer ein Filter darüber und das muss ich grundsätzlich verstehen. Da kann niemandem irgendeine Schuld gegeben werden oder auch nicht gesagt werden, ja, mein Wissen ist jetzt besser, weil ich es da und daher habe, sondern das ist einfach etwas, das müssen wir wissen, wenn wir so auf die Branchen gucken und dann mal gucken, wie sich gewisse Dinge entwickelt haben und entweder ich selber kann sagen, ich bin fein damit und akzeptiere das oder ich kann sagen, ok, ich bin jetzt ich bin jetzt derjenige, der versucht zu missionieren und so und die Leute dazu zu bekehren, dass sie doch bitte eine richtige Stelle nachlesen sollen. Also diese zwei Möglichkeiten.

Götz Müller: Gut, und ich glaube aber, dass man jetzt, du hast gerade einige Autoren genannt, dass man ehrenrettend denen aber finde ich auch zugestehen muss, dass natürlich die Leser andererseits durch was auch immer unheimlich vorgespannt waren und bestimmte Dinge, die da ja schon standen aber einfach nicht lesen wollten oder nicht wahrhaben wollten, nicht bewusst nicht wahrhaben wollten, dass das da steht. Ich entsinne mich da an das Vorwort zum Sehen lernen, wo er schreibt, ich glaube, Jones hat das geschrieben, also Sehen lernen, Learning to See, von Mike Rother, wo im Vorwort vom Jones steht, wo er sich auf sein Lean Thinking bezieht und dort sagt, ja, wir haben die fünf Schritte und viel zu oft erleben wir es, dass eins, zwei, drei, fünf gemacht wird und dieser wichtige Schritt Vier, ich kann ihn jetzt nicht aus dem Kopf nennen, übersprungen wird, nämlich dieses wirklich verstehen, um was geht's denn da, eben und da wieder ganz schnell: Zack, das ist die Lösung.

Nadja Böhlmann: Ja und witzigerweise muss ich sagen, ich habe letztes Jahr auf einer Lean-Konferenz in Finnland den Womack getroffen und war auch mit ihm und noch ein paar anderen zum Essen eingeladen und da hat er halt auch gesagt, er findet unfassbar interessant, wie sich basierend auf seiner Literatur erstens mal die Lean-Welt entwickelt hat, und dass heute, damals 2019 Lean immer noch nur eine Fassade ist und auf keinen Fall das umgesetzt und gelebt wird, was er ursprünglich in seiner ersten Studie versucht hat wiederzugeben, was er bei Toyota beobachtet hat. Da dachte ich mir so, ja, so glaube ich, ist es wirklich. Oder auch, dass er auch gesagt hat, als es darum ging oder die Frage gestellt wurde, wie er sich vorstellt, dass Lean sich in Zukunft entwickeln würde, hat er auch selber gesagt und das ist jetzt sinngemäß von ihm wiedergegeben, dass eben auch, er hat es so in Anführungsstrichen und mit Augenzwinkern gesagt, unsere Software-Freunde sich doch dazu durchaus bekennen können, dass vieles von dem, was gemacht wird, auf Lean-Prinzipien basiert, ja, und dass sich aber offiziell so seiner Meinung nach nicht wirklich dazu bekannt wird, weil sonst könnte man ja die eigene Kirche verraten.

Götz Müller: Ja, das kann ich definitiv nachvollziehen. Das finde ich auch bei dem, so ein kleiner Nebenzweig, Theory of Constraints, da findet man ja auch ganz viele Elemente wieder, wo ich das Gefühl habe, aber vielleicht auch wieder mein persönlicher Filter darüber lief, dass da schon verdammt viel Lean drinsteckt, aber das nie so ausgedrückt wird.

Nadja Böhlmann: Ich kann natürlich überall Ansätze haben, ohne dass ich das jetzt benenne. Ich sag mal so, das geschulte Auge, das wird das, denke ich mal, schon erkennen. Ich weiß nicht, ob du die sogenannte KonMari-Methode kennst, das ist gerade eine Organisations- und Strukturierungsberaterin, ursprünglich auch Japanerin, die hat die sogenannte KonMari-Methode entwickelt zum Ausräumen und Strukturieren eines Haushalts und da habe ich mich jetzt vor kurzem mal damit befasst, weil die in Amerika hoch und runter gehypt wird, da gibt es auf Netflix eine komplette Dokumentation zu dieser Frau und Sendungen, wie die hilft den armen Leuten beim Aufräumen zu helfen. Wenn du nur das anschaust, dann denkst du dir, jedes, was die macht, ist logisch. Also mit einem Kaizen-Hintergrund oder einem Lean-Hintergrund denkst du dir, das ist ganz logisch, was sie macht. Das basiert einfach darauf, dass das einfach das Naturell ist von ihr, weil sie aus Japan kommt und weil bestimmte Dinge, und eben auch wie ursprünglich TPS und dann Weiterentwicklung Lean, einfach sehr stark kulturell geprägt sich entwickelt haben.

Götz Müller: Gut. So ein bisschen zum Abschluss stelle ich immer ganz gern die Frage im Sinne von Tipp, wenn jetzt jemand, wenn es das überhaupt geben kann, in einer Situation ist und mit der nicht glücklich ist und jetzt sich überlegt, ok, was gibt's denn da draußen, was könnte ich denn einsetzen an Strategien, an Konzepten, um aus dieser Situation raus zu kommen. Was wären so ein paar Tipps, die du da jemandem gibst, wie man mit dem Problem umgeht, wenn man vielleicht so ein bisschen auf die Waage legt, ok, da gibt's sowas wie Lean, da gibt's sowas wie Agil, da gibt's noch andere Dinge, auch aufgrund eben dessen, was du durch deine Gespräche bei vielen rausgehört hast?

Nadja Böhlmann: Grundsätzlich kann ich sagen, dass erst mal durchatmen wichtig ist und auch wichtig ist, sich nicht überwältigen zu lassen, was da jetzt alles an Denkweisen und Methoden an Land gespült wird und dass es auch wichtig ist, einfach mal zu klären und zu gucken, was ist denn eigentlich mein Auftrag hier im Unternehmen, also was will denn auch mein Vorgesetzter. Ja, also ich beispielsweise berichte an unsere Eigentümerin und da gibt es innerhalb unserer Strategie ganz klar verankerte Punkte, wo wir irgendwann mal hin kommen wollen und basierend darauf kann ich das ja wie so ein Pauspapier nehmen und einfach auch gucken, ok, was ist denn die Vision und Strategie meines Unternehmens und was von dem Blumenstrauß, der jetzt da ist, kann ich denn herausnehmen. Es kann sein, dass es erstmal mit einer mit einer grundsätzlichen Kaizen-oder Lean-Denkweise anfangen kann, um vielleicht eine Kontrolle über gewisse Situationen zu gewinnen, um generell Struktur reinzubringen. Auf alle Fälle ist es dann möglich, dass ist auch Evolutionsstufen gibt, dass ich sage, ich mache mal den Blick weiter auf und schaue mir auch andere Sachen an. Also durchatmen, nicht überwältigen lassen, Auftrag klären und abgleichen, was mir bei der Erfüllung meines Auftrags hilft.

Götz Müller: Das kann ich nur unterstreichen und das finde ich jetzt auch ein gutes Stichwort. Nadja, ich danke dir für deine Zeit.

Nadja Böhlmann: Sehr gerne.

Götz Müller: Für das tolle Gespräch.

Nadja Böhlmann: Ja, vielen Dank ebenso für die Fragen.

Götz Müller: Das war die heutige Episode im Gespräch mit Nadja Böhlmann zum Thema Agil & Lean – kann es das geben? Notizen und Links zur Episode finden Sie auf meiner Website unter dem Stichwort 192.

Wenn Ihnen die Folge gefallen hat, freue ich mich über Ihre Bewertung bei iTunes. Sie geben damit auch anderen Lean-Interessierten die Chance, den Podcast zu entdecken.

Ich bin Götz Müller und das war Kaizen to go. Vielen Dank fürs Zuhören und Ihr Interesse. Ich wünsche Ihnen eine gute Zeit bis zur nächsten Episode. Und denken Sie immer daran, bei allem was Sie tun oder zu lassen, das Leben ist viel zu kurz, um es mit Verschwendung zu verbringen.

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