Kaizen 2 go 229 : Skalierungsprozesse in Agile und Lean


 

Inhalt der Episode:

  • Definition von Agile bzw. Agilität in einem Satz
  • Wie ist der Begriff skalierte Agilität entstanden?
  • Wie definierst Du hier den Begriff Skalierung? – auch in der Abgrenzung zur (klassischen) Skalierung eines Geschäftsmodells
  • Welcher Zusammenhang besteht zwischen Skalierung und Transformationen?
  • Welche Rolle spielt das Mindset im Kontext der skalierten Agilität?
  • Wie lässt sich dieser Wandel aktiv gestalten?
  • Welchen Nutzen können Unternehmen aus skalierter Agilität ziehen?
  • Welche Rolle spielt der Dodo?

Notizen zur Episode:

  • LinkedIn-Profil von Matthias Bullmahn https://www.linkedin.com/in/matthiasbullmahn/
  • XING-Profil von Matthias Bullmahn https://www.xing.com/profile/MatthiasC_Bullmahn
  • Podcast von Matthias Bullmahn bei Apple http://podcast.skagil.de/ –
    Spotify https://open.spotify.com/show/2Nt6pQnsTgse79fleDw7Bf?si=U-KJ810LQF2bnHTv8UfZGg
  • Carole Dweck: Growth Mindset https://www.amazon.de/dp/3492311229/
  • Frederic Laloux: Reinventing Organizations https://www.amazon.de/dp/3800649136/
  • No Asshole Rule https://en.wikipedia.org/wiki/The_No_Asshole_Rule
  • Division One https://division-one.com/
  • https://www.linkedin.com/in/bjoern-knothe

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(Teil)automatisiertes Transkript

Episode 229 : Skalierungsprozesse in Agile und Lean

Herzlich willkommen zu dem Podcast für Lean Interessierte, die in ihren Organisationen die kontinuierliche Verbesserung der Geschäftsprozesse und Abläufe anstreben, um Nutzen zu steigern, Ressourcen-Verbrauch zu reduzieren und damit Freiräume für echte Wertschöpfung zu schaffen. Für mehr Erfolg durch Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit, höhere Produktivität durch mehr Effektivität und Effizienz. An den Maschinen, im Außendienst, in den Büros bis zur Chefetage.

Götz Müller: Heute habe ich Matthias Bullmahn bei mir im Podcastgespräch. Er unterstützt und berät große Unternehmen bei der agilen Transformation. Hallo Matthias.

Matthias Bullmahn: Ja, moin, grüß dich. Ganz herzlichen Dank für die Einladung.

Götz Müller: Gerne, gerne. Schön, dass du dabei bist. Ich habe so einen halben Satz zu dir schon gesagt, aber stell dich gern mal noch bisschen intensiver vor.

Matthias Bullmahn: Ja, als Lean/Agile Berater, Trainer, Coach, Wegbegleiter helfe und begleite ich Großunternehmen dabei, die mögliche Transformation in großen Systemen, also großen Umgebungen, auch stattfinden zu lassen oder auch nicht. Das ist ja immer auch die Frage. Genau, das ist so mein Hauptberuf. In dem Bereich trainiere ich dann, berate ich, je nachdem wie die Maturität der Menschen ist, mit denen ich arbeite, coache ich auch. Das ist so mein tägliches Brot, meine Leidenschaft, ja.

Götz Müller: Okay und zum Einstieg vielleicht, weil wir ja so ein bisschen eine Gegenüberstellung machen, agile vs. lean, was ist so deine Definition von agile, Agilität in, idealerweise, einem Satz. Ich stell dann mal meine, oder nicht meine, aber die, die mir am besten gefällt, Lean-Definition mal dagegen oder daneben.

Matthias Bullmahn: Die ist anders als es vielleicht auch in allen möglichen Büchern steht oder auf irgendwelchen Konferenzen verbreitet wird. Für mich bedeutet Agilität wertorientiertes Handeln und wertorientiertes Miteinander.

Götz Müller: Ja, zumindest der Aspekt Wert ist da auch mit drin. Ich verwende immer ganz gern die Definition vom Mike Rother, der mal gesagt hat, jetzt auf Deutsch wiedergegeben, Lean ist der konstante struggle, da gibt's kein richtig tolles deutsches Wort, Bestreben, Wurschteln auf Schwäbisch, den Wert zum Kunden, zum einzelnen Kunden zu verbessern.

Matthias Bullmahn: Ja, ja, ja, das würde aber so auch dazu passen, ja. Es geht um Werte, einfach werthaltig zu arbeiten, weil eigentlich so Lean heißt ja auch Vermeidung von Verschwendungen, wo wir dann wertlose Arbeit machen und wo wir einfach sagen, wir müssen jetzt einfach dieses Flow-Fließprinzip auch, kontinuierlicher Verbesserungsprozess, um einfach auch werthaltiger zu arbeiten, aber ich finde auch im agilen Bereich, dass wir auch innerhalb der Teams werthaltiger und wertorientierter miteinander umgehen sollten, nicht nur hinsichtlich des Produktes.

Götz Müller: Ja. Und jetzt, das gibt ja der Titel der Episode schon her und ich habe bei dir den Begriff eben gefunden und dich deshalb auch angesprochen, dieser Begriff skalierte Agilität. Ich glaube, das ist wichtig, dass du an den Zuhörern noch ein bisschen erklärst.

Matthias Bullmahn: Ja, im Endeffekt kommt es vom scaled agile, also im Endeffekt, dass wir … Agilität ist jetzt ein Wort, was ja, das hast du ja sicher in meinem Podcast mal gehört, das aus den 50er-Jahren kommt, das ist ja alles nichts Neues, was wir machen oder was wir hören, das gab es ja alles schon mal, das ist nur weiterentwickelt worden. Fakt ist aber, dass wir sonst immer über eigene Teams, kleine Teams geredet haben, das war so eine Nerd-Sache, Scrum, Scrummaster, Agilität, agile, ja, und jetzt reden wir aber darüber, dass dir das Ganze in größere Systeme und Organisationen transportieren wollen. Das heißt, nicht nur ein, zwei, drei Teams, das würde ich jetzt so nicht mal skaliert sehen, so 30-40 Leute, das ist für mich nicht Skalierung, so aber ab 50, 60, 70, 80 Leuten bis hin zu, ich habe letztens mit einem Vice President ein Transformationsgespräch, da geht es um 5000 Menschen, die demnächst agile arbeiten sollen. Und da reden wir über das Thema Skalierung, also Skalierung immer von einem aufs Große. Und groß fängt bei mir mindestens bei 50 Personen an, mindestens.

Götz Müller: Und dann höre ich auch so ein bisschen fast, wenn du jetzt 5000 gesagt hast, so eine Art Quantensprung raus, wo ich den Begriff Skalierung als erstes immer mit in Verbindung bringe, das ist, wenn ich halt ein Geschäftsmodell skaliere, also so ein Startup fängt mal in der Garage an und dann wird da irgendwann mal etwas draus und eskaliert dann, ja, ein Stück weit, glaube ich, schon auch kontinuierlich. Bei dir höre ich jetzt raus, es ist eher so eine Sprung-Skalierung auch.

Matthias Bullmahn: Ja. Das ist in den Firmen immer ganz lustig. Wir machen dann so, ich sage mal Test-Transformationen, „Komm, wir machen mal dieses eine Projekt und oh, das funktioniert, dann können wir die anderen 3000 auch agilisieren.“. Ja und im Geschäftsmodell, da bin ich als Freiberufler ja auch unterwegs, dass man sagt, wie skaliere ich mein Geschäftsmodell, um so viel wie möglich automatisch zu machen und lean und standardisiert, ja, damit ich nicht so viel arbeiten muss, aber viele Menschen mein Produkt nutzen können und da geht’s ein bisschen auch in dem Thema drum, aber das machen sich viele Firmen superleicht, die sagen „Ah, der Blueprint passt, jetzt kopieren wir das einfach nur.“ und das ist meistens eine Fehlannahme. Das geht ein bisschen schief leider.

Götz Müller: Jetzt habe ich da noch einen spannenden Begriff rausgehört, der im Lean-Kontext auch eine große Rolle spielt, das Thema Standards und ich weiß nicht, wie es dir geht und will da definitiv auch deine Erfahrung, deine Meinung dazu hören, ich erlebe immer so ein bisschen, wenn ich mit Standards komme, dass ich Menschen bewusst oder unbewusst eingeschränkt fühlen, schon fast wie so mit Handschellen „Boah, da muss ich jetzt ganz standardisiert irgendetwas machen“ und da könnte ich mir vorstellen, dass im agilen Kontext das ja schon fast ein Widerspruch in sich ist.

Matthias Bullmahn: Vollkommen und am Ende des Tages ist ja das, was jeder will, wir würden gerne einen Standard haben, den wir ausrollen, und wenn ich frameworks, wie zum Beispiel, also ich bin es scaled agile frameworks Fan, weil ich da einfach seit Jahren zertifiziert bin, aber wenn ich bei Projekten bin, dann sage ich ganz klar: Natürlich habe ich hier ein Framework, aber ich muss das nicht so nehmen, wie es ist. Es gibt viele gute Ansätze, aber es wird nicht alles bei euch passen. Ich gebe dir ein Beispiel. Es gab einen Kunden im öffentlichen Bereich, den hätte man gar nicht mit cross-funktionalen Teams, das funktionierte gar nicht, auch mit Value-Streams, das war wirklich nicht möglich; und was haben wir da gemacht? Wir haben einfach mal im Portfolio halt dieses welche Weighted Shortest Job First, die Priorisierung, aus dem SAFe Framework angewandt und dann haben die sich über Jahre dahin entwickelt, dass sie sich selbst organisiert werthaltiger organisieren. Ob das agil ist, mag da hingestellst sein, aber die sind vielmehr intrinsischer motiviert, sie sind produktiver, sie sind zufriedener mit der Arbeit und das ist auch cool gewesen, ja, und ich halte wirklich nichts davon, zu sagen, wir testen jetzt mal hier so ein SAFe-Projekt und dann kopieren wir das und diese, was du auch sagst, diese Standards, genau, ja, „Aber ich dachte, agil ist doch auch eine kontinuierliche Verbesserung, aber wenn ihr uns nur Standard aufzwingt, dann klappt das ja nicht.“. Das Problem ist, vor Ort muss man immer die Balance halten. Auf der einen Seite müssen sie bestimmte Regeln einhalten, weil ansonsten diskutieren sie alles, also so ein Daily oder wenn die Product Owner sich abstimmen sollen und die Scrummaster, ja, also gerade in der Skalierung, dann müssen die so ein paar Sachen einhalten, das ist einfach so, das sind neue Arbeitsprozesse und Methoden. Auf der anderen Seite, wenn ich als Coach reinkomme, als Berater, dann nehme ich den Kunden und sage „Ich habe natürlich, das interessiert euch ja, deswegen habt ihr mich ja auch eingekauft, dieses Framework, aber lass uns doch mal schauen, wozu Agilität hier dienen soll, was ihr damit erreichen wollt, dann schauen wir uns mal an, was wir dafür nutzen. Vielleicht braucht ihr auch einen Kollegen aus dem Bereich Less oder Nexus, ja, keine Ahnung, oder Spotify oder Scrum at Scale, whatever, das weiß ich jetzt noch nicht, und dann gucken wir, dass wir das in gewissen Bereichen anpassen, nur wir dürfen dann nicht zu costumizing werden, weil ansonsten fliegt uns das Ding auch um die Ohren und alles soll customized werden.

Götz Müller: Ja, ja und ich glaube, man darf halt nicht den vergleichbaren Fehler wie im Lean-Kontext machen, dass man sich nur auf Methoden fokussiert und ein bisschen den Menschen zum Teil um die Ohren haut und aber die Hintergründe auch nicht plausibel macht, warum mache ich denn jetzt plötzlich Dinge anders.

Matthias Bullmahn: Wozu soll es dienen? Das ist ganz wichtig. Das Warum ist schon mal wichtig. Auch ich als systemischer und Emotionscoach arbeite viel mit Warum bei Menschen, aber in dem Bereich empfehle ich und lade ich ein, mal das wozu zu erklären, weil wenn ich auch zu Unternehmen komme und die mal Frage, wozu wollt ihr eigentlich agilisieren, dann gucken die mich alle mit großen Augen an. Wenn ich frage warum, dann sagen die „Weil das ein Vorstandsbeschluss ist. Weil wir müssen. Weil wir müssen ja auf das reagieren, auf das.“ Okay und wozu? Was ist der Wert, den ihr erreichen wollt? Ja, und das wissen viele nicht und deswegen gehen auch ganz viele agile Transformationen einfach, werden die vor die Wand gefahren, weil die Kommunikation immer noch so schlecht wie vorher ist.

Götz Müller: Jetzt hast du gerade noch mal den Begriff verwendet: Transformationen und andererseits Skalierung, wo siehst du den Zusammenhang, die Unterschiede, die Abgrenzung?

Matthias Bullmahn: Also Skalierung ist grundsätzlich erstmal, dass ich im Endeffekt, das agile Prozessmodell, die neue agile Methodologie, wie man es auch nennen möchte, die neue Arbeitsweise, dass ich die halt von einem kleinen Bereich in meinem Unternehmen auf einen größeren, auf alles beziehen will, dass ich also eine komplette Reorganisation machen will und das wiederum nenne ich allerdings dann Transformation. Das heißt, ich nenne es jetzt einfach mal, und ich weiß, viele Agilisten hängen mich jetzt dafür, die kommen dann von ihrer neuen Scrum Guide Diskussion runter und hängen mich erstmal. Sagen wir einfach, agil ist eine Methode und ich muss diese neue Methode implementieren. Ja, ich habe sie in einen Teilbereich, dann muss ich ja trotzdem eine Transformation anstoßen, was übrigens auch bedeutet, dass ich ein gutes Changemanagement brauche, weil alle meinen, ich mache eine agile Transformation und dann brauche ich nur einen agilen Coach, der gerade mal eine Scrum-Master-Ausbildung hat und das war's dann. Nein, das ist eine komplette Transformation. Es geht ja auch um Denkweisen ändern. Da geht’s halt auch um dieses typische Mindset. Es ist auch mega wichtig, und da brauche ich nicht nur sehr gut ausgebildete Leute, die mich da nicht nur beraten, sondern die auch mit den Menschen gut auskommen in meinem Unternehmen, weil ansonsten fliegt mir das Ganze, und das habe ich oft genug erlebt, komplett um die Ohren und das ist nicht das, was wir haben wollen.

Götz Müller: Ja, wenn wir vielleicht gerade diesen Begriff Mindset noch ein bisschen vertiefen, weil im Grunde geht’s im Lean um so etwas Ähnliches. Welche Rolle spielt es da und welche Ausprägungen von Mindsets sind dir da schon begegnet, weil wenn die alle das gleiche hätten und das schon so wäre, wie muss ich in Träumen vorstellt, dann wird man darüber nicht diskutieren.

Matthias Bullmahn: Na ja, es gibt für mich grundsätzlich zwei Mindsets, ich nenne das jetzt einfach mal sehr einfach. Einmal das Growth und einmal das Fixed Mindset. Menschen, die ein Growth Mindset haben, so wie ich, die nehmen Veränderung gerne an, die interessieren sich für neue Sachen und die gehen auf alles Neue auch zu und sagen „Cool, habe ich Bock zu, lass mal ausprobieren.“. Ein fixed mindset ist da ein bisschen enger und traut sich eben nicht, diese neuen Sachen auszuprobieren, indem schnellen Sinn oder überhaupt wie der mit dem Growth Mindset, die sind halt sicher in ihrem Leben, in ihren Arbeitsweisen und sind eher skeptischer dem Neuen gegenüber aufgestellt. Das ist übrigens weder gut noch schlecht, das kommt drauf an. Wenn ich in so einer Behörde arbeite, in der Finanbehörde, da könnte ein komplettes Growth Mindset, wie ich es habe, als Finanzbeamter vielleicht problematisch sein. Da brauche ich vielleicht eher Leute mit einem sehr hohen Fixed Mindset. Auch da gibt's wieder Diskussionen und ich brauche halt schon eine gute Balance auch und ich muss auch gucken, was und wozu sind die Menschen eingesetzt, was arbeiten die eigentlich, was für einen Wert erbringen die und dann ist das vielleicht auch okay, wenn ich Menschen mit einem Fixed Mindset habe und ganz wichtig auch hierbei, wenn ich auf solche Menschen treffe, akzeptiere ich sie erstmal so und dann arbeiten wir mit ihnen, ja. Also es ist ja nicht die erste und letzte Transformation. Manche haben ja vielleicht früher ein Growth Mindset gehabt, aber nach der dritten Transformation gesagt „Ihr könnt mich mal gernhaben, auf sowas habe ich keinen Bock mehr, jetzt ist Schluss.“ und dahinter zu gucken, was ist die Blockade, also was für eine Blockade habt ihr, wo kommt die her, was für Emotionen stecken dahinter, da kann man schöne Coachings draus machen und sehr schöne Ergebnisse auch erzielen.

Götz Müller: Ja, ich erlebe es auch, es hängt oft auch von der Phase ab, in der ich mich befinde, ob ich jetzt eher am Anfang typischerweise eher jemand mit einem Growth Mindset brauche, die halt die Veränderung aktiv vorwärts treiben und dann muss ich ja mal immer wieder auch, in Phasen, in längeren Phasen, je später es ist, wo ich wieder dieses stabilen Fahrwasser brauche, da glaube ich, sind dann, zumindest in meinem Erleben, sind diese Menschen mit dem Fixed Mindset wieder sehr wertvoll.

Matthias Bullmahn: Ja, natürlich. Ja, natürlich und man muss ja auch sagen, dass der, also es gibt ja auch Hirnforscher und die sagen natürlich auch Transformation ist immer so der Zustand zwischen einem festen Zustand A und einem festen Zustand B, weil was wollen wir bei der Transformation machen? Wir haben einen festen Zustand A, das ist der jetzige Zustand und dann wollen wir in einen neuen Zustand kommen. Ja, dazwischen das Ganze ist Transformation und ganz ehrlich, in dem Zustand wollen wir ja nicht immer bleiben, weil ansonsten würden wir auch psychisch krank werden, weil wir wollen in einen festen Zustand, wir wollen ja wieder Boden unter den Füßen haben. Und manche transformieren sich halt zu Tode auch, wo die Leute nicht mehr wissen, wo ist vorne und hinten.

Götz Müller: Ja oder spontan fällt mir ein, es sind dann halt Menschen wie du und ein Stück weit, würde ich sagen, nehme ich das auch für mich selber in Anspruch, die halt dann in die Beratung gehen und das dort fast tagtäglich ausleben können.

Matthias Bullmahn: Ja, ganz genau. Die sind halt jeden Tag verrückt. Also manchmal glaube ich, in unserem Job … also manchmal muss man echt ein bisschen verrückt sein. Da hat man das eine abgeschlossen, dann fängt man beim anderen wieder von vorne an zu machen, ist auch irgendwie immer das Gleiche teilweise, auch wenn es anders ist, es ist immer dasselbe und das Gleiche, ein bisschen verrückt muss man sein dafür. Wir Berater sind halt so ein spezieller Charakter, sage ich mal.

Götz Müller: Jetzt könnte ich mir aber vorstellen, also auch die Lean-Menschen, die möglicherweise jetzt in der Überzahl sind, die zuhören, die ja auch immer wieder auf diese Themen, auf diesen Aspekt Wandel, Veränderung stoßen. Was ist so deine Erfahrung, wie man diesen Wandel eben aktiv gestalten kann, eventuell auch den Wandel bei jedem, bei Einzelpersonen im Mindset?

Matthias Bullmahn: Ja, also als allererstes, und ich merke, ich muss einfach jetzt auch leider ein paar Parallelen zur aktuellen Coronakrise ziehen. Um, man sieht das ja auch, umso schlechter in Phasen, überhaupt nicht wertend jetzt, schlechter kommuniziert wird, umso höher ist der Anteil an Menschen, die so ein bisschen verrückt werden und die nicht wissen, wo vorne und hinten ist und das ist in einem Unternehmen genauso gefährlich. Ich muss von Anfang an klare Kommunikation haben, ja, ich muss sagen, wozu soll das Ganze dienen, und zwar nicht „Das machen jetzt alle.“. Ich habe einen Kunden gehabt, der hat gesagt, wir haben das gemacht, damit wir das bei uns die Börsenmeldung reinschreiben konnten, weil die Aktionäre uns gesagt haben. Das kann ja gar nicht funktionieren. Also ganz klare Kommunikation, eine exzellente Beratung und nicht irgendwie, ich bin seit einem halben Jahr irgendwie Scrum Master und ich darf mich Coach nennen und wir machen jetzt hier eine Transformation, sondern eine exzellente Beratung mit verschiedensten Kollegen, also wirklich aus dem Strategiebereich, Changemanagement, agile Coaches, die wirklich mit den Kunden mit offenem Visier, sie sich zusammensetzen und sagen: Wozu brauchst du das eigentlich? Was soll dir das bringen am Ende? Und wenn diese Transformation dementsprechend beschlossen bist, dann eine Kommunikation natürlich und dann, ganz ehrlich, sofort auch dementsprechend mit Workshops und Trainings und Vorbereitung anfangen und daran nicht sparen. Eine Transformation kostet am Anfang im agilen Umfeld, verdammt viel Geld, wir müssen erstmal trainieren. Ja, und ich habe so oft und das ist das ist mir großes Anliegen auch, wenn Menschen das hören, dass sie es einfach auch mitnehmen in ihr Unternehmen, ja, wir machen mal hier so zwei Tage da, oder beste ist ja, vier Stunden Leadership-Bespaßung, dann müssen die agil können. Bitte? Wie viele Leute habt ihr? 500 Leute? Habt jetzt zweimal eine Transformation, die nicht funktioniert hat und jetzt steht ihr mit dem Rücken zur Wand und macht was? Also das ist eure letzte Chance Freunde. Und wir reden über zwei Tage Leadership-Workshop, die müssen das lieben, die müssen das verstehen, ja, und dann braucht ihr nicht nur einen Coach, sondern dann braucht ihr das 15 Menschen im Leadership, plus dann noch die Programmleitung, plus irgendwie dann noch die ganzen Teams, braucht ihr 10, 12 sehr gut ausgebildete Product Owner, Scrum Master, Coaches, entweder extern oder intern. Und das ist so wichtig, ja, mit vernünftigen Workshops und Trainings anfangen, die halt auch wertschätzend sind, wo auch die Mitarbeiter wissen: Wir müssen das jetzt machen. Wir haben den Grund verstanden, ansonsten passiert das und das und das, meistens, dass wir halt nicht schnell genug da am Markt mitkommen und dann irgendwann überflüssig sind wie Nokia oder Siemens Handy. Das kann man denen ja auch ruhig sagen, das ist auch völlig valide, aber dann, dass man auch merkt, dass das gesamte Leadership auch alles dafür tut, um diesen Wandel, diese Transformation wirklich erfolgreich zu machen. Bei einem großen Kunden in München, weltweit führender Versicherungskonzern, die haben alles geschult, die waren zehn neue Mitarbeiter und zack habe ich dann Leading Safe oder Safer Teams geben müssen. Ja, also das macht nicht jeder und ich merke auch ganz oft, wenn ich mich mit Kollegen aus anderen Beratungen unterhalte. Die Beratungen verkaufen das teilweise auch nicht, die haben dann so gefährliches Halbwissen: „Ich habe mal eine SPC gemacht, das ist dieser SAFe Program Consultant Hauptausbildung, mal in einem Tag und dann rechnen die das runter. Da sind natürlich dann auch Menschen, die dabei weniger gerechnet werden, weniger Menschen, die von Beratungsseite dabei sein müssen, das ist natürlich billiger, aber wer das macht, zahlt doppelt, plus er hat Menschen verloren auf dem Weg bis sie merken, wir müssen noch mal mehr investieren.
Götz Müller: Und im Extremfall halt dann so etwas wie verbrannte Erde.

Matthias Bullmahn: Ja, und vielleicht ist eine agile Transformation auch gar nicht nötig. Das verkaufen auch ganz viele. Das ist der neueste heiße Scheiß. Letztens hatte ich auch einen Fachgesprächspartner, wie jetzt bei dir, dieses Agility, die neueste Cash-Cow, haben wir auch mal drüber gesprochen, dass das etwas ist, was wir schon seit Jahren machen, wir haben dem jetzt nur einen Namen zu geben, einfach wertschätzend miteinander durch die Abteilungen da miteinander abteilungsübergreifendend arbeiten. Also, das gab’s alles schon, jetzt wird nur halt viel Geld damit verdient, weil man noch so ein kleines Silberplakettchen dran machen darf. Aber leibe Beratungsunternehmen, liebe Führungspersonen, bitte schaut euch das genau an, ob das sein muss und wenn, dann macht es richtig. Investiert in die Trainings, investiert in eure Menschen. Die Arbeitsweise ändert sich so fundamental teilweise zu dem, wie sie vorher war, da gehen sonst Menschen auch verloren, gehen immer, das ist auch in Ordnung, ja, es ist ein Prozess, aber ich muss es nicht provozieren und ich habe das sehr oft gesehen in meinem Leben. Und das tut mir in meiner Seele weh, weil das nicht sein muss.

Götz Müller: Ich höre auch raus, dass es eben wirklich jeden betrifft und nicht so, wie ich es im Lean-Kontext immer mal wieder erlebe, wo eine Geschäftsführung sagt: „Ja, wir machen mal Lean. Macht mal, aber wir doch nicht.“ Also ich könnte mir vorstellen, dass das im agilen Umfeld ähnliche Tendenzen manchmal gibt.

Matthias Bullmahn: Ja, Klassiker. Der Vorstand gibt einfach mal 20 Millionen Euro und sagt hier „Gentlemen, hier habt ihr Geld, macht mal eine schöne Party, ich komme in anderthalb Jahren wieder und will die Ergebnisse sehen.“. Nein. Das ist ein Ding, wo wir alle auf einem Level stehen, ja, wir sind alle auf einer Ebene. Wir haben alle eine Stimme und bitte zieht euch da nicht raus. Big Room Planning nennen wir das, Großraumplanung. Alle zehn Wochen hatten wir das gehabt und das lustige war dann, der Vorstand sagte: „Wir müssen die agile Transformation jetzt beenden.“ Im Endeffekt ist die ja nicht beendet, weil wir wollen einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess einbringen und somit gibt es kein Ende der Transformation sozusagen, also in Anführungszeichen, auch wenn wir natürlich sagen irgendwann, wir haben diese Phase der Transformation abgeschlossenen in Anführungszeichen, einen Meilenstein erreicht, aber man transformiert … auch da gibt's verschiedene Ansichten, aber das ist dann dieses typische „Ich gebe euch mal ein bisschen Geld und gut ist.“ Nee, dann lass es sein. Only management can change the system. Ja, und zwar nicht durch das Geld, sondern auch durch die Anwesenheit und durch das persönliche Einbringen.

Götz Müller: Das erinnert mich total in zwei Dinge, die ich heute, das eine in einem Podcast, das andere in einer LinkedIn-Diskussion erlebt habe. Im einen Fall die Aussage, auch schon relativ alte Aussage, Qualität entsteht im Board, also auf der obersten Managementebene, auch wenn es unten an der Maschine dann umgesetzt wird, aber der Impuls, das Entstehen ist ganz weit oben und die zweite Diskussion ging dann mehr so um diesen Zustand von Lean und agil … ich glaube, das ist der große Vorteil von agil, dass das dort in dem Begriff, in dem Adjektiv an sich schon drinsteckt, dass es nichts Statisches ist, mit dem man fertig ist, wo speziell im Lean-Kontext immer mal wieder bei den nicht Lean-Menschen, ich glaube, unter dem Lean-Menschen muss man das nicht diskutieren, aber den nicht Lean-Menschen, so ähnlich, wie du gesagt hast „Jetzt sind wir immer fertig mit dem Thema.“.

Matthias Bullmahn: Ganz genau, ja. Ganz genau.

Götz Müller: Okay. Wenn wir vielleicht noch mal, du hast es schon mehrfach angedeutet, aber diesen Nutzen-Aspekt, vielleicht noch mit ein, zwei, drei konkreten Beispielen, das Wozu, in welchen Situationen auch vielleicht bringt Agilität, und skalierte Agilität, wenn wir so über die größeren reden, bringt es dann Unternehmen auch wirklich etwas Greifbares. Das ist durchaus eine Frage, die im Lean-Kontext auch immer mal wieder auftaucht, wenn dann, ein bisschen despektierlich die Controller ums Eck kommen und sagen „Ja, was habe ich davon?“

Matthias Bullmahn: Und was habe ich davon? Oder wie damals Heide Simonis „Und was wird aus mir?“ Ja, ich weiß, worauf du hinauswillst, ich überlege schon. Gibt es da Beispiele? Also, ja. Grundsätzlich die Firmen, die Agilität einführen … es geht ja darum, am Ende des Tages auch Produkte oder Unternehmen auch vorhersagbar zu machen. Vorhersagbar bedeutet ein höheres Vertrauen, ja, wenn ich also regelmäßig weiß, ich bekomme neue Produkte, ich bekomme neue Produkt-Updates, ich weiß, dass die Qualität gut ist, weil ich zum Beispiel Dev Ops, das heißt Development Security Operations, eingeführt habe, stärkt das das Vertrauen in meine Firma, in mein Produkt. Dadurch, dass ich natürlich kleine, und das ist ja auch eine Sache für small batches, das heißt also kleinere Produktionsgrößen oder kleinere Produkteinheiten habe, die dann an das System immer wieder rangebracht werden, ans Produkt, kann ich auch schneller am Markt sein. Wir alle wissen, ganz am Anfang gibt es am meisten Geld zu holen. Wenn dann hinten alle dabei sind und dann auch noch ein paar Chinesen das ganze kopiert haben, ich weiß, das ist jetzt etwas despektierlich, aber jetzt mal flapsig gesagt, dann habe ich ja eh kein Geld mehr. Also ich kann dadurch mich am Markt definitiv präsentieren, viel schneller, qualitativ hochwertiger, kann also im Endeffekt mehr Geld verdienen auch, was ja auch wieder zum Thema Arbeitsplatz für die eigene Firma gut ist, plus natürlich dadurch, dass ich Agilität einführe habe ich natürlich auch ein ziemlich cooles Feedback-System, eine offene Feedbackkultur. Das heißt, Menschen können sich so ein bisschen den Arbeitsplatz mitgestalten, wenn die Weiterentwicklung, die sie vorschlagen, auch zu einer Verbesserung des Gesamten halt am Ende des Tages auch einzahlt, auf die Verbesserung des Ganzen einzahlt. Und wichtig ist natürlich auch … deswegen ist das auch das Wichtigste für mich in den SAFe Principles als System denken. Ich denke nicht mehr in meiner kleinen Einheit, sondern wenn ich etwas mache, was passiert denn dann im Unternehmen. Also ein Schmetterling kann einen Hurrikan, Tsunami auslösen. Das kann ja auch passieren, wenn ich die falsche E-Mail öffne, ja. Und deswegen, dass auch jeder Bewusstsein hat und dieses Bewusstsein schaffe ich durch die neue Transparenz, gerade auf diesen Big Room Plannings, wo dann 300 Leute auf einmal miteinander reden beziehungsweise 150 Leute ungefähr, aber wenn du mehrere hast, dann hast du einfach so eine coole Kommunikation, da kommen so viele tolle Sachen ans Tageslicht, Menschen vernetzen sich, haben neue Ideen. Und das finde ich gut, ja, da muss man jetzt nicht eine komplette agile Transformation machen, ja, da kann man auch paar andere Sachen einführen, aber das ist so das Ding. Ich habe auch am Ende des Tages wirklich faktisch etwas in der Tasche davon, weil meine Produkte schneller am Markt sind, schneller Feedback bekommen, dadurch qualitativ hochwertiger werden, und ich immer zu den Marktführern gehören kann.

Götz Müller: Auch ein Stück weit höre ich raus, egal wie groß ich bin, wo wir ja alle im Grunde so das Bild vor Augen haben, der große Tanker, der sich schwer damit tut, überhaupt die Kurve zu kriegen.

Matthias Bullmahn: Ja, und ich glaube, damit sprichst du etwas Wichtiges an, ich habe letztens Namen eine lange Diskussion auch geführt mit einem Managing Director und ich habe gesagt: Ab welcher Größe muss ich eigentlich so ein Unternehmen auf der grünen Wiese neu aufbauen? Und das ist eine Frage, die man vielleicht auch mal so mit mehreren Leuten besprechen kann. Also wenn ich so ein System von 5000 Leuten habe, 10.000 habe, 20.000 habe, ab wann muss ich eigentlich so ein System auf der grünen Wiese neu bauen. Ab wann wird es unmöglich, eine agile Transformation eigentlich in diesem System durchzuführen für alle. Das würde mich auch mal interessieren, weil ich habe viele Sachen erlebt, ich habe Teilbereiche mit transformiert, das hat funktioniert, ich habe auch mal einen größeren Geschäftsbereich mit transformiert, das hat funktioniert, auch eine ganze Firma angefangen mit zu transformieren, also später sollen das 5000 Leute, oder 4000 werden, die dann im Endeffekt transformiert sind. Ja, das ist alles spannend. Aber ab wann ist … was muss getan werden, um zum Beispiel die größte IT-Beratung der Welt mit 550.000 Menschen komplett agil zu transformieren und da sind schon viele tolle Systeme, die da existieren, aber was müsste gemacht werden? Was müsste gemacht werden, um VW komplett zu transformieren? Und die Frage ist immer: Ist das überhaupt nötig? Denn am Ende ist immer die Frage: Wozu? Ich habe ja auch mit Kollegen die Diskussion. Ich habe gesagt: Wozu sollen wir jetzt eben ganz SAFe einsetzen? Wozu soll das dienen? Was haben wir jetzt nicht und was haben wir danach? Und das ist eine gute Frage.

Götz Müller: Und das ist aber dann eben in mein Weltbild auch der Punkt, wo ein Teil der Antworten, vielleicht nicht alle, aber zumindest ein ganz erheblicher Teil eben aus dem Management rauskommen muss, weil dafür sind sie in der Rolle, um sich diese Gedanken zu machen.

Matthias Bullmahn: Ganz genau und das sind so spannende Dinge, aber also ich meine, wir wissen ja alle, dass, das ja auch ein SAFe Principle, Unlock the intrinsic motivation of knowledge workers, also die intrinsische Motivation der Menschen einfach freizusetzen, weil wir wissen alle, intrinsisch motivierte Menschen sind einfach motivierter und machen einen besseren Job, ja. Das sehen wir daran, wo gebe ich alles? In meinem Hobby. Wo gebe ich fast nichts? Plakativ: In meinem Job. Dann machst du irgendwie den falschen oder was ist in deinem Leben los? Da habe ich auch viele Klienten, die ich auch dahingehend coache. Und dann gibt's halt zum Beispiel ein super Buch, wenn mal jemand in dieses Thema eintauchen will von Frederic Laloux: Reinventing Organizations. Da kriege ich auch kein Geld für die Werbung jetzt, aber das ist ein sehr geiles Buch, wo non-profit und sehr viele profit Organisationen transformiert sind und dort einfach neue Systemformen einfach für sich gefunden haben, also in Nordfrankreich gibt es einen Automobilzulieferer, der sich mit den Chinesen immer kabbelt, wo dann der Maschinist entscheidet, ob eine neue Maschine gekauft wird, unterstützt vom Einkauf, von der Rechtsabteilung, von der Finanzabteilung, ja, aber er entscheidet, weil alle sagen: Du bist der Experte. Und der ist maximal motivierter.

Auch das Thema, wir müssen über das Thema Boni reden, weil ich finde, die Boni-Situation in den Unternehmen, die ist toxisch. Ja, persönliche Boni, Abteilungsboni, ja, also, das hilft mir doch nur dabei, wieder Grabenkämpfe auszuteilen und dann ging ja mittlerweile Firmen sagen „Ja, wir haben das verstanden, wir müssen also nur einen Erfolgsbonus für die ganze Firma …“ Ok. „Ja, dann machen wir das einfach so, 20% Erfolgsbonus, wenn es der Firma gut geht.“ Ich habe nichts gegen Boni, überhaupt nichts, aber da muss man sich auch überlegen, was macht Sinn. Oder zum Beispiel Thema „no asshole rule“. Wir haben so viele toxische Menschen in Unternehmen, entweder, weil sie am falschen Platz sind und wissen das auch und sich wie Arschlöcher verhalten, müssten sie aber nicht, weil sie einfach wissen, sie müssten einen anderen Job haben oder aber weil die einfach, wie nennt man das, fulltime assholes sind, da gibt es übrigens auch ein sehr gutes Buch „the no asshole rule“, kann ich nur empfehlen, wo ganz klar gesagt wird, das sind Menschen, die sind so toxisch, wenn ich die meinem Unternehmen habe, kann ich bis zu 40% Produktivität wegschmeißen und ich habe aus dem Freundeskreis genau so ein Beispiel, in einem kleinen Unternehmen, die haben 60% der Mitarbeiter gefeuert, weil eine Mitarbeiterin alle madig gemacht. Und das sind Dinge, mein Lieber, die fangen weit vor agile an. Deswegen sage ich, das ist alles geil, aber wenn ich einen Baum habe mit morschen Wurzeln, dann ist es völlig egal, was ich oben dranhänge für tolle Früchte oder den hochspritze oder was auch immer, er wird morsche Wurzeln haben und um die muss ich mich kümmern und das sind meistens Menschen, die nicht in dieses System gehören, ja, noch asshole rule, Teilzeit- oder Vollzeit-Arschlöcher und das Thema Boni auf jeden Fall, ja, und dass ich dann einfach schaue, dass ich auch eine Unternehmenskultur implementiere, wo ich Bock habe, hinzugeben und nicht so dieses „Morgen wieder Montag“ und „Ja, geil morgen ist wieder Freitag“. Ich kenne das als Freiberufler gar nicht. ich freue mich auf jeden Tag, weil ich jeden Tag eine neue Chance habe, mich und mein kleines Ding weiterzubringen. Wir arbeiten 40 Jahre, wir verbringen die meiste Zeit mit irgendwelchen Arbeitsgeschichten, dann arbeiten wir in Systemen, wo wir gar keinen Bock haben, das ist doch traurig.

Götz Müller: Da kommt mir sofort dieser Punkte mit dem „respect for people“ aus dem Lean in den Sinn, wo sich immer mal wieder Menschen fragen, ja, wie funktioniert denn das und das ist aber im Grunde genau das, was du gerade gesagt hast, die Menschen verbringen so viel Lebenszeit im Unternehmen, da ist doch meine verdammte Pflicht und Schuldigkeit, da einen Sinn zu stiften und den auch kommunikativ vermitteln, weil vielleicht nicht jeder nachts davon träumt, dass da ein Sinn drinstecken muss, kann.
Matthias Bullmahn: Ja, ich habe ganz viele Beispiele, wo dann Klienten sind, die sagen: „Ich möchte gerne Manager hier werden, ich möchte da aussteigen.“ Und ich sage: „Was ist denn das Problem?“ „Ja, ich mache hier so viel und die schätzen das nicht.“ Und dann stelle ich mal die ganz einfache Frage: „Was sind deine Werte?“ Und dann gucken die mich an und sagen „Wie? Was in meine Werte?“ „Na ja, du redest gerade über Wertschätzung. Das heißt, du erwartest, das andere deine Werte schätzen. Mega wichtiger Punkt. Was sind denn deine Werte? Deswegen, ich habe ein spezielles Programm auch nur für Frauen entwickelt … das fängt … vier Stunden lang kümmern wir uns nur um Werte. Vier Stunden lang nur um das Warum. Bevor wir irgendwas anderes machen mit einer Stärken-Schwächen-Analyse, mit einem Vertragsverhandlungstraining. Erstmal die Basis und wenn jeder sich ein bisschen mehr darum kümmern würde, was er eigentlich wirklich will … also Werte und das Warum. Ich glaube, dann hätten wir schon viel gewonnen, aber die meisten merken es erst, die im Burnout sind und dann machen sie eine systemische Coach-Ausbildung, da kenne ich viele, die das so erlebt haben oder in irgendeiner Klinik sind und das ist traurig. Und dann erzählen wir überall: „Ja, und best place to be und wir machen alles agil und sind alle per du.“ Ja, die Burnout-Rate steigt, Freunde, dann frage ich mich „Hä, irgendwie stimmt da was nicht.“

Götz Müller: Ich höre auch ein bisschen raus, du kennst die Diskussion ja auch, was den Punkt Mindset angeht, ja, darf man Mindset verändern, kann man es verändern. Ich glaube, in ganz vielen Fällen geht's einfach auch mal darum, das eigene Mindset zu erkennen und dann zu gucken: Bin ich an der richtigen Stelle? Passt mein Mindset, im Sinne von auch Werte, für mich denkt da auch Werte mit drin im Mindset, passt das denn da, wo ich mich bewege?

Matthias Bullmahn: Genau. Und das ist ein guter Punkt. Das mache ich ja, ich lasse sie dann ihre Werte … das ist ein bis zu Zwei-Stunden-Prozess, bis sie ihre Werte haben, dann beschreiben sie ihre Werte, das sind so drei, fünf, sieben Werte, die da am Ende bleiben, und dann setzen sie sie in Bezug zu ihren Systemen, in denen sie leben, also beruflich, privat, Freund, beste Freundin, Freunde, wie auch immer, und erkennen dann, wie sie die eigentlich gerade leben und merken sehr, sehr schnell: Jetzt weiß ich, woher dieses Bauchgefühl eigentlich kommt. Ganz genau deswegen habe ich dieses Programm auch entwickelt für Frauen, weil ganz klar, das ist das erste Anzeichen. Du bist nicht schwanger, du hast nicht zu viel gegessen oder zu wenig, du bist unzufrieden, aber du merkst es nicht, weil du, wie du schon richtig sagst, das eigene Mindset, die eigenen Werte, ist eigentlich ist gar nicht wirklich unmasked, also mal wirklich eruiert worden, das sind … in meinen Coachings habe ich da wirklich so krasse Erlebnisse und Situationen, wo ich mir denke: Wow, wie man mit so etwas Kleinem, nenne ich es immer, so viel Großes auch auslösen kann.

Götz Müller: Mir geht da gerade so ein anderes fiktives Gespräch durch den Kopf, weil vielleicht der ein oder andere, oder ich spekuliere mal ein bisschen, der ein oder andere wird jetzt sagen „Jetzt schicke ich all meine Mitarbeiter da auf irgendein Coaching und dann kommen sie mit irgendeinem Mindset zurück und passt das denn dann noch?“ und du kennst vielleicht auch diese Geschichte, wo der CFO zum CEO sagt „Boah, was kostet die Weiterbildung für viel Geld und dann gehen die vielleicht weg.“ und dann sagt der CEO zu seinem CFO „Ja, und was wenn ich das Geld nicht ausgebe und sie bleiben da? Was mache ich denn dann?“ Und im Grunde kann ich das fast eins-zu-eins ja auf das Thema Mindset auch übertragen.

Matthias Bullmahn: Ja. Und das Problem ist dann, und das ist wirklich ein Problem, die meisten haben Angst, dass sie dann erkennen, dass sie etwas falsches leben, dass sie ihre Werte nicht so leben wie sie es müssten, damit sie, ich will nicht sagen glücklich sind, aber damit sie in ihrem in ihrem Bereich auch, in dem sie nicht gut sind, leben könnten. Ja, und dann haben sie Angst vor dieser Veränderung, dann müssen sie sich vom Partner trennen, schon 10 Jahre zusammen und es ist alles super und eingeschliffen, Job, ja, komme hier Nine-to-Five-Job, ja, und das erkennen die meisten dann, dass sie was tun müssen und ich kenne auch diesen Diskussionswitz und ich finde ihn gut. Weil was passiert, wenn ich toxische Menschen habe oder ich Menschen habe, die nicht zu mir passen oder die, ja, als Trainer würde ich sagen, einen Promoter Score von 7 haben. Nee, ab 8 fängt es dann an, gut zu werden. Davor ist es so average. Die will ich ja nicht haben. Natürlich habe ich auch die im Unternehmen, aber ich will doch die Leute haben, die brennen für ihre Sachen, die muss ich dann aber auch so behandeln, dass sie nicht ausbrennen deswegen. Ich hatte mal die Diskussion auf einem Projekt auch, da war einer, der komplett gegen alles geballert hat, der wollte sogar mit seiner Abteilung die Transformation haben und als er bekam, merkte er, dass er halt kein Königreich mehr hatte, das ist immer so ein bisschen doof. Coachings ohne Ende, ich glaube, anderthalb Jahre ging er, ich bin mir nicht sicher, aber ich glaube, der hat bestimmt einen siebenstelligen Betrag an Wertschöpfung verhindert dadurch und keiner hatte den Mut gehabt zu sagen „So kommt, wir machen dem jetzt ein Angebot.“ Dann hieß es immer: „Was sollen wir dem auch für ein Angebot machen?“ „Ja, gib dem doch drei Jahresgehälter.“, „Weißt du, wie viel das kostet?!“ Und wie du vorhin auch sagtest, wir müssen einfach mal fragen, was kostet es uns, das nicht zu machen. Was sind die drei Jahresgehälter bitte schön? Ja, auf dem Level sind das 300.000€, komm, gib ihm noch 200.000€ on top. Das, was er verhindert hat, sind wahrscheinlich 1.000.000€ Wertschöpfung mindestens. 500.000 sind eine Investition. „Tschüss.“ Und er ist zufrieden, ich bin zufrieden. Alles gut.

Götz Müller: Und vielleicht kommt er dann in eine Situation rein oder vielleicht auch nicht, vielleicht setzt er sich zur Ruhe, wo er dann das ausleben kann und darf, was halt seins ist.

Matthias Bullmahn: Das hat er jetzt auch, ja, und die haben auch einen Nachfolger gefunden und das hat alles super gepasst und das ist ja, was ich vorhin auch sagte; In diesen Transformationen werden wir Menschen verlieren und das ist auch gut so. Das ist nichts Schlechtes. Wir sagen ja immer: Wir wollen aber weiter zusammenarbeiten. Alles ist im Fluss, Freunde, und alles hat ein Ende, nur die Wurst hat zwei. Ja, und da ihr keine Würste seid, sondern Menschen, hat auch das hier mal ein Ende. Das ist schade, aber das ist so und dann kommt etwas Neues und es kommt etwas neues Tolles. Ja, und da dürfen wir keine Angst vor haben, ja, und ich wünsche mir auch, dass dann, wenn wir halt diese Kommunikation über die Transformation haben, dass dann halt die Führungskräfte sagen: Mitarbeiter, wir haben bis hier echt geile zusammengearbeitet, das war eine sehr, sehr geile Zeit mit euch. Vielen Dank für alles. ich wünsche mir, dass wir alle diesen Prozess auch weiter miteinander gehen, aber es ist wie immer in der Transformation, in der Veränderung, wir werden nicht alle am Ende dabeihaben. Wie viele sind, wissen wir nicht, aber bitte, wenn ihr das Gefühl habt, das ist nicht mehr das richtige für euch. Kommt auf uns zu, lasst uns eine verträgliche Lösung finden und da diskutieren wir nicht um 50.000 € Abfindung, sondern was ist das Beste für beide Seiten. Dann bleibst Du noch ein Jahr hier, ja, dann machst du es noch mit, kriegst eine Abfindung, du kannst dich nebenbei selbstständig machen, du kannst dich bewerben, ja. Cas ist doch immer noch besser als zu sehen, wie dieser Mensch eben nicht mehr in das neue System passt, in das wir transformieren, wir transformieren ja von einem System ins nächste, so ist das ja, und dann dagegen arbeitet. Und wie ich vorhin schon sagte: no asshole rule. Das könnte bis zu 40% kosten. Und das ist ja noch nicht mal ein asshole aus bösem Grund, das war ja bisher ein Mitarbeiter, eine Mitarbeiterin, die bisher total gut ins Unternehmen gepasst hat, wie der Kollege damals auch, der hat super vorher reingepasst, dann kam die Transformation und es passte eben nicht mehr. Und das muss man erkennen und ich wünsche mir da wirklich, dass da viel mehr darauf geachtet wird. Transformation wird von Menschen gemacht. Wir achten zu wenig auf die Menschen. Wir achten auf Methoden, wir achten auf Trainings, wir achten auf dies das Ananas, wir achten zu wenig auf die Menschen. Deswegen sage ich, wir brauchen extrem gute Change Manager dabei, extrem gute. Wir brauchen ein gutes Change-Team, ein erfahrenes, am besten auch extern. Und ganz ehrlich, nicht nur von der Beratung, die wir haben, sondern auch noch mal ganz extrem, weil jeder hat natürlich auch immer seine eigenen politischen Missionen.

Götz Müller: Ja, es entsteht auch ein bisschen so etwas wie eine Co-Abhängigkeit manchmal.

Matthias Bullmahn: Ja, also scheut euch auch nicht davor, drei oder vier Beratungen dabei zu haben. Das ist doch kein Problem. Wo denn? Wir haben doch jetzt Transparenz. Das heißt, wir müssen schon darüber uns klar sein, dass wir alles transparent kommunizieren und auch speichern, ja, dass wir nicht wieder dieses Silodenken von den verschiedenen Dienstleistern haben. Das habe ich auch ganz oft gesehen, wir sind dann auf die anderen Dienstleister zugegangen und die haben dann Silodenken gemacht, weil sie ja weiter beim Projekt bleiben wollen, und wir haben gesagt: „Nein, Freunde, wir wollen eine agile Transformation für den Kunden möglich zu machen und ihr seid noch nicht mal in der Lage, eine PowerPoint von Anfang an zu teilen.

Götz Müller: Ja. Spannend.

Matthias Bullmahn: Wird schwer. Ihr müsst schon mal mit vorausgehen, ja. Und wir brauchen halt auch knallhart gute Leader in Zukunft. Wer da wer da auch gut helfen kann ist zum Beispiel Björn Knothe von Division One, die auch spezialisiert auf diese Interimsmanager sind, und das ist auch ein großes Thema, Leadership, was brauchen wir für Leader, was müssen die für Eigenschaften haben und im Notfall hole ich mir mal einen Interimsmanager für genau diese Transformation, da habe ich mit einem Vice President letztens gesprochen, der ist für drei Jahre geholt worden, ja, dass der einfach drei Jahre reinkommt und dann wieder rausgeht mit klaren Zielen und nicht dieses „Ich bleibe so lange, wie ich hier Geld verdiene, sondern ich bleibe drei Jahre und auch ich mache das, ein Freund macht das auch, wir setzen uns eigene Ziele ab welchem Zeitpunkt wir rausgehen“, ja, und das machen die meisten Freiberufler nicht „Ach, ich kriege so einsfünf, zweitausend am Tag, dann höre ich auf den Kunden und dann lieben die mich alle, alles gut.“ Nein. Wenn ich reinkomme, müssen die mich erstmal hassen. Weil ich bring doch was Neues. Und natürlich, ich bin ein netter, geiler Typ und die Leute mögen mich auch, aber sie hassen mich auch, weil ich den Laden durcheinanderbringe, aber das mache ich, weil sie es so wollen. Und ich will gar nicht … ich sage immer: „Freunde, maximal ein Jahr. Wenn ich noch länger bleiben soll, das müssen wirklich besondere Gründe sein, maximal ein Jahr und danach möchte ich eigentlich, dass jemand meinen Post übernimmt.“
Götz Müller: Und das Unternehmen muss es auch irgendwann dann selber können. Das ist im Grunde im Lean-Kontext genau das Gleiche. Wenn ich da ewig Händchen halten muss, wird es nicht funktionieren.

Matthias Bullmahn: Und warum machen wir, warum sollen wir das machen? Weil sie eben nicht in der Lage sind, die Transformation dann selbst weiterzuführen, dann ist eine Alibi-Transformation. Also es muss einen ganz klaren Einstiegs- und Austiegspunkt geben, ganz klar. So. Und dann wird auch … wenn wir auf die Transformation, das werde ich meinen Podcast aber auch in vier Monaten besprechen, so diese Roadmap, ja, da habe ich jetzt letztens wieder gehört, haben sie angeboten, bei einem großen deutschen Dax-Unternehmen, da hat ein Kumpel von mir allerdings mit einer der eigenen Firma, und dann heiß es „Ja, also sechs bis acht Wochen Vorlauf für 150 Leute für SAFe Trainings starten, also für ein eigenes Projekt im agilen Umfeld? Vier Wochen maximum.“ Freunde, das geht schief. Das habe ich einmal gemacht, drei Wochen bis zum ersten Planning, puh. Ist genauso geendet, wie ich es prophezeit habe und das ist so schlimm. Ich habe an Tag Eins gesehen, wer demnächst ausfällt und das war echt nicht schön. Also lasst euch auch Zeit dafür, ja, also wenn ihr agil transformieren wollt und sagt, wir wollen erst mal einen Teilbereich, also bis zu 150 Leuten, ja, Value-Stream-Analyse, wir gucken mal, welchen Wertstrom wir eigentlich, welche Wertströme wir haben und welchen Wertstrom wir auch dementsprechend transformieren wollen und ins Agile überführen wollen. Ja, nehmt euch Zeit dafür. Also ich bin ja aus dem SAP-Umfeld und wir sagen immer: 300 Vorbereitungszeit mit Initialen Backlockaufbau, die ersten 10 Wochen betreuen, die 10 zehn Wochen … 10 x Zwei-Wochen-Sprints nenne ich es jetzt einfach, 5 x Zwei-Wochen-Sprints zwischen den PI Plannings, dann sagen wir schon drei Monate Vorlauf. Ganz, ganz wichtig.

Götz Müller: Gut. Ich gucke mal so ein bisschen in Richtung Uhr. Wir sind über die Dreiviertelstunde raus. Ich glaube, wir könnten noch mal locker … wir würden wahrscheinlich auch eine Stunde knacken. Ich habe zum Abschluss noch eine Frage, die ich mir explizit aufgeschrieben habe, weil ich diesem Vieh, in Anführungsanzeichen, in deinem Podcast begegnet bin, also die Abschlussfrage, welche Rolle spielt der Dodo bei deinem Podcast?

Matthias Bullmahn: Also das ist eine lustige Geschichte. Wir haben damals eine Anfrage bekommen, irgendwie ein Analyst aus Mauritius fragte uns „Hey, könnt ihr mal ein paar Trainings machen?“ Mauritius? Die geben uns doch gar kein Geld in die Kostenstelle. Und wir so: Ja, machen wir. Hier sind die Termine. Wenn du uns aber soundsoviel … wenn du die Kosten auf eine Kostenstelle buchen kannst. Er schrieb zwei Tage später zurück „Alles klar, kommt mal.“ So dann sind halt meine Kollegen hin nach Mauritius und das ist ja die Heimat des Dodos und ein Kollege hat mir dann auch einen Dodo mitgebracht. So und der war für mich initial, weil er steht im Endeffekt dafür, was passiert, wenn ich mich nicht weiterentwickle und verändern will. Also der Dodo, die Geschichte ist ja relativ simpel, das ist so, ich sage mal damals, zu Seefahrerzeiten, Columbus’ Zeiten, glaube ich, war dann irgendwann … das war so eine Pute, so putenmäßig groß, Bodenbrüter, konnte halt auch nicht fliegen, hatte halt zu kleine Flügel gehabt, aber der war allein auf seiner Insel mit so einem, was auch immer da auf Mauritius war, aber es war keine Gefahr für ihn. Irgendwann landete da dann mal ein Schiff da an, die mitgebrachten Ratten fanden die Eier ganz lecker, die am Boden lagen, war eine Pute, die Seefahrer fanden halt den Dodo ganz geil zum Essen. So. Was passiert natürlich, wenn meine Kinder getötet werden und wenn ich auch, wenn die Population meiner eigenen Art reduziert wird, irgendwann ist dann mal Ende. Genauso ist es. Der Dodo ist ausgestorben, weil er eben nicht sich weiterentwickelt hat, hätte er gelernt zu fliegen über Jahrhunderte oder -tausende, dann wäre er wie alle anderen Vögel auf den Baum hoch und hätte dort sein Nest gebaut. Punkt. Und deswegen: „Don’t be a dodo. Sei offen für Veränderung.“
Götz Müller: Das war ein wunderbares Schlusswort. Matthias, ich danke dir für deine Zeit. Das war eine spannende Unterhaltung.

Matthias Bullmahn: Vielen Dank. Ich danke dir für die Einladung.
Götz Müller: Und der Bogen war sehr groß, aber hat mir sehr viel Spaß gemacht. Danke dir.

Matthias Bullmahn: Super. Herzlichen Dank.

Götz Müller: Das war die heutige Episode im Gespräch mit Matthias Bullmahn zum Thema Skalierungsprozesse in Agile und Lean. Notizen und Links zur Episode finden Sie auf meiner Website unter dem Stichwort 229.

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Ich bin Götz Müller und das war Kaizen to go. Vielen Dank fürs Zuhören und Ihr Interesse. Ich wünsche Ihnen eine gute Zeit bis zur nächsten Episode. Und denken Sie immer daran, bei allem was Sie tun oder lassen, das Leben ist viel zu kurz, um es mit Verschwendung zu verbringen.

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