Kaizen 2 go 393 : Resilienz in Veränderungsprozessen

 

Inhalt der Episode:

  • Was bedeutet Resilienz im Allgemeinen?
  • Was beeinflusst Resilienz im Allgemeinen und im speziellen in Veränderungsprozessen?
  • Wer ist davon betroffen?
  • Wie unterscheidet sich ggf. individuelle Resilienz von der Gruppen-Resilienz?
  • Welche Konsequenzen ergeben sich i.A. aus Resilienzdefiziten?
  • Wie/Woran können Führungskräfte erkennen, dass ihre Mitarbeiter von dem Thema betroffen sind?
  • Wie können sie die Resilienz bei anderen fördern? Was sollten sie dabei vermeiden?
  • Wie können Führungskräfte erkennen, dass sie ggf. selbst ein Resilienzdefizit haben?
  • Welche Konsequenzen können sich daraus auf ihr Umfeld ergeben?
  • Was können sie tun, um die eigene Resilienz zu stärken?

Notizen zur Episode:

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(Teil)automatisiertes Transkript

Eine KI-generierte Zusammenfassung finden Sie am Ende des Transkript.

Episode 393 : Resilienz in Veränderungsprozessen

Herzlich willkommen zu dem Podcast für Lean Interessierte, die in ihren Organisationen die kontinuierliche Verbesserung der Geschäftsprozesse und Abläufe anstreben, um Nutzen zu steigern, Ressourcen-Verbrauch zu reduzieren und damit Freiräume für echte Wertschöpfung zu schaffen. Für mehr Erfolg durch Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit, höhere Produktivität durch mehr Effektivität und Effizienz. An den Maschinen, im Außendienst, in den Büros bis zur Chefetage.

Götz Müller: Heute habe ich Irene Schilling bei mir im Podcast-Gespräch. Sie ist Resilienz- und Leadership-Coach. Hallo Irene.

Irene Schilling: Hallo zusammen. Schön, dass ich da sein darf.

Götz Müller: Ja, schön, dass du dabei bist. Ich habe schon ein kurzes Stichwort zu dir gesagt, aber stell dich gerne mal in deinen eigenen Worten den Zuhörern vor.

Irene Schilling: Ja, Irene Schilling ist mein Name und ich verbinde über zehn Jahre Erfahrung im Projektmanagement, Lean und Change Management mit neurowissenschaftlich basierten Mentaltechniken. Und als SCHILLOUT Coaching begleite ich Führungskräfte, Teams, Organisationen zu mehr Klarheit, Resilienz und nachhaltiger Leistungsfähigkeit. Und das ohne Überlastung. Also bei mir darf Leistung sich leicht anfühlen.

Götz Müller: Ja, das Stichwort Resilienz kam in unseren ersten Sätzen ja schon mehrfach vor. Ich glaube, es ist nicht verkehrt mal, vermutlich kennen die meisten der Zuhörer den Begriff, aber vielleicht einfach mal die Definition Resilienz im Allgemeinen. Der Kontext ist ja durchaus flexibel.

Irene Schilling: Das stimmt. Also Resilienz gibt es schon seit einigen Jahren. Und 2023, 2022 war das sogar ein Begriff des Jahres. Dennoch wird es immer wieder, also ich will nicht sagen falsch verwendet, sondern eher einseitig verwendet, denn mit Resilienz oder Resilienzfähigkeit bezeichne ich beispielsweise keine Härte oder diese Widerstandsfähigkeit, was wir oft in Büchern oder immer wieder in Vorträgen hören, sondern das ist spannenderweise eine Anpassungsfähigkeit. Und das hat gar nichts mit Stärke und Leistung und härter und schneller und leistungsfähiger sein zu tun, sondern es ist immer wieder ein Spiel. Das ist eine Lernreise. Und ich nehme gerne Menschen, die bereit sind, wirklich tiefe Veränderungen durchzugehen, tatsächlich auf diese Lernreise, also eine Art Weg zur Selbstwirksamkeit. Also Anpassungsfähigkeit, das ist so wie Yin und Yang und einatmen und ausatmen. Wir brauchen beide Seiten einer Medaille, wir brauchen sowohl die Anspannung, aber auch eine Entspannung. Dennoch, ja, 90 Prozent unseres Alltags verbringen wir in ständiger Anspannung. Wir setzen uns ans Laptop und starren, gehen unsere E-Mails durch und gönnen uns … also teilweise merken wir gar nicht, Ich hatte ein spannendes Gespräch gehabt, einfach mal, um vielleicht eine Geschichte reinzubringen. Es gibt Leute, die einfach mal nicht merken, dass sie Hunger haben oder Hunger verspüren, dass sie trinken sollten, dass sie einfach mal atmen sollen, weil einfach sehr viel automatisch, also autonom abläuft. Und diese Prozesse, wir sind bei deinem Lieblingsstichwort, Götz, diese Prozesse merken wir gar nicht. Die laufen unbewusst ab. Und meine Aufgabe ist es, Menschen, Organisationen und Teams auch unter Druck handlungsfähig zu machen. Also damit sie handlungsfähig bleiben, gute Entscheidungen treffen, wettbewerbsfähig bleiben, innovativ bleiben. Und da brauchen wir unbedingt bei der Resilienz ebenfalls die Regeneration, also Entspannung.

Götz Müller: Du hast es schon ein bisschen angedeutet, ich möchte es vielleicht im Allgemeinen noch ein bisschen vertiefen. Welchen Einfluss übt denn Resilienz aus und dann aber durchaus schon im Speziellen auch in Richtung Veränderungsprozesse?

Irene Schilling: Wenn wir davon sprechen, dass wir resilient sind, haben wir das Gefühl, dass wir total geerdet sind. Wir haben das Gefühl, dass wir komplett den Einfluss haben über unser Leben. Wir können es mitspielen. Also wir sind wirklich so in the driver’s seat, könnte man sagen. Und wenn man dennoch solche Aufs und Abs erlebt, wo man tatsächlich so stressige Phasen hat, wo man das Gefühl hat, man kann nichts verändern, also es stockt, es ist einfach, es kommt, ich werde ohnmächtig, also ich bin machtlos, dann könnte man sagen, man ist vielleicht doch in dieser Phase nicht unbedingt resilient, weil man die Kraft oder besser gesagt Machtmöglichkeiten eher dann an außen abgibt. Wenn wir von resilienten Leuten sprechen oder im Alltag anschauen, dann sind das die Leute meistens, die sehr, sehr proaktiv sind. Die sind ein Vorbild für uns, auch Führungskräfte, mit denen ich sehr, sehr oft arbeite. Die haben es einfach drauf. Zu ihnen schaut man einfach nach oben und sagt, ja, also ich würde sehr, sehr gerne mich an denen orientieren. Das sind einige, die wirklich strahlen, die wirklich wirksam sind, die tatsächlich einfach strahlen und die anderen strahlen lassen. Und wenn man resilient ist, hat man sowohl, das heißt nicht, dass man immer wieder nur strahlt, sondern man hat natürlich die Aufs und Abs, das ist ganz, ganz natürlich, aber man kommt viel, viel schneller wieder in seine Selbstwirksamkeit, in seine Präsenz, als wenn man vielleicht das nicht geübt hat. Also könnte man sagen, dass Resilienz eigentlich eine Art Muskel in uns ist, was wir auch immer wieder lernen dürfen, immer wieder zu finden, dass diese Fähigkeit in uns immer wieder ist und wir können sie antrainieren. Wir können etwas tun. Wir sind nicht machtlos den Umständen von außen ausgeliefert. Wir können etwas tun. Das liegt an uns.

Götz Müller: Ja, da habe ich jetzt deutlich rausgehört, es geht um die Menschen, die Resilienten oder eben speziell vermutlich, wenn wir alle resilient wären, würden wir die Episoden nicht machen, sondern es geht halt um die Menschen, denen die Resilienz fehlt. Und vielleicht aber an der Stelle auch nochmal zum Einstieg dann den Bogen zu den Veränderungsprozessen: Was charakterisiert denn die Menschen, die davon, in Anführungszeichen, betroffen sind, dass ihnen die Resilienz fehlt?

Irene Schilling: Ja, die Menschen bleiben außen vor. Sie werden nicht gefragt. Sie haben das Gefühl, dass sie einfach unbeteiligt sind, dass sie nicht dazugehören, dass sie, ja, zum Gesamten gar nicht hingehören, und das Gefühl auch nicht gestalten zu können, weil bestimmte Veränderungen in Unternehmen einfach von oben, also top down, durchgeführt werden und gar nicht die Menschen letztendlich in diesen Veränderungsprozess einbezogen werden. Es wird eine Strategie ausgearbeitet, irgendwo, sage ich mal, in den oberen Etagen und die Menschen müssen das quasi im wahrsten Sinne des Wortes schlucken, ohne die Möglichkeit zu haben, sich zu beteiligen. Und da, wenn ich an die Unternehmen denke, die tatsächlich eine Art kontinuierlichen Verbesserungsprozess haben, dann ist es eine wunderbare Möglichkeit, letztendlich auch Menschen zu beteiligen, sodass sie auch ein kleines bisschen Identität mit ihren Aufgaben, mit dem Unternehmen entwickeln und ein Stückchen Befähigung, diese Ownership, erleben, ich bin ein Teil vom Ganzen und das hat unheimlich großen Hebel auf den Erfolg von Veränderungen in Unternehmen.

Götz Müller: Ich höre auch aus dieses, oder was ich mir hier auf den Zettel gerade geschrieben habe, Menschen sind im Extremfall, im negativen Extremfall, irgendwo Spielball einer äußeren Situation, wo sie eben, und ich glaube, jetzt haben wir ja gerade WM noch, der Ball selber ist, glaube ich, auch nur getrieben, sprichwörtlich. Der hat ja im Grunde selbst keinen Gestaltungsspielraum. Jetzt könnte man den Ball möglicherweise auch als nicht resilient bezeichnen. Ich habe dann bei dir, wo ich ein bisschen auf der Website gewesen bin, habe ich auch gesehen, dass du differenzierst zwischen individueller Resilienz von Menschen, aber im Kontrast dazu auch von Gruppen. Und das fand ich jetzt relativ spannend. Und das ist auch so ein bisschen meine Frage, weil sonst, glaube ich, würdest du das nicht so begrifflich darstellen, dass es da halt einen Unterschied gibt. Wenn das das Gleiche wäre, würde man nicht darüber reden, würde man es nicht darstellen.

Irene Schilling: Das stimmt und das ist ein sehr, sehr wichtiges, wichtiges Unterscheidungsmerkmal. Also wenn man mit einzelnen Personen arbeitet, also ich habe eins zu eins Coachings, wo wir tatsächlich entweder online oder vor Ort bei dem Kunden diese Begleitung durchführen oder das sind Gruppen. Und bei den Gruppen ist es ja so, ich komme in ein Unternehmen, ich kenne oft die Dynamik nicht, deswegen ist es ganz, ganz wichtig, dass man erstmal eine Art Standortbestimmung macht und dass wir Transparenz schaffen, dass wir das Unsichtbare sichtbar machen. Also ich beobachte die Prozesse, ich laufe quasi als Shadow so gesehen ein, zwei Tage mit und führe Interviews mit den Team Members und mit den Führungskräften und schaue einfach auf beiden Seiten, auf die Sachebene und Beziehungsebene. Und da wird es schon ganz, ganz spannend, dass natürlich auch gewisse Situationen einfach anders wahrgenommen werden. Also Wahrnehmung ist ganz, ganz unterschiedlich. Wenn man halt eins zu eins sitzt und in der Gruppe wirkt man auch anders. Man potenziert gewisse Stimmungen oder man erdrückt sie, könnte man sagen. Und deswegen ist es wichtig wiederum dieses Selbstbild auch für sich als Führungskraft zu entwickeln. Also was tut mir gut? Wo stehe ich gerade? Wie geht es mir überhaupt? Also nicht im Sinne von: Mir geht es gut. Sondern wie geht es mir wirklich in dem Augenblick? Bin ich präsent oder bin ich vielleicht in Gedanken woanders? Und dann, wenn ich natürlich als Führungskraft dann in meine Gruppe gehe, dass ich wiederum diese Präsenz ausstrahle. Und das strahlt wiederum auch auf die Teammitglieder. Also die organisationale Resilienz, was du gerade genannt hast, wird unterstützt oder auch nicht unterstützt von den einzelnen Leuten und deswegen Veränderungen geschehen von innen nach außen und außen wäre letztendlich nur mein Team, aber wiederum die Veränderung beginnt mit mir. Und es kann eine Führungskraft sein, es kann ein Team Member sein, der vielleicht heute sich einfach nicht wohl fühlt. Und das ist auch die Kunst, wiederum diese Unstimmigkeiten oder das, was vielleicht doch nicht so gut läuft wahrzunehmen, zu schauen: Macht es Sinn, den Raum zu eröffnen, jetzt gerade die Gespräche zu führen, oder sollte ich das vielleicht eins zu eins machen, vielleicht vor dem Meeting, vielleicht nach dem Meeting, einfach mal auf die Person zuzugehen und einfach Feedback zu geben, in dem Sinne, ich habe wahrgenommen, dass du heute etwas still warst? Und das ist auch ganz, ganz wichtig, diese Wahrnehmung auch zu entwickeln, aufgrund der psychologischen Sicherheit. Also wie fühlt sich mein Team, wenn es darum geht, über bestimmte vielleicht Fehler zu sprechen, wenn es im Prozess einfach nicht gut läuft, fühlt sich jeder tatsächlich befähigt, darüber zu sprechen oder verkneift man es sich und spricht gar nicht darüber, weil es könnte ja sein, dass ich Ärger bekomme. Also ganz, ganz wichtig, dass ich als Führungskraft mich auch manchmal zurückziehe und reflektiere und wiederum mein Team in so eine Stimmung bringe, sodass sie sich wohlfühlen und leistungsfähig bleiben und sind, weil wenn ich nicht leistungsfähig bin, dann treffe ich einfach nicht gute Entscheidungen und möglicherweise gefährdet das auch die Wettbewerbsfähigkeit und Innovationskraft des Teams, aber auch des Unternehmens. Das war eine lange Antwort.

Götz Müller: Nee, passt für mich. Das ist ja kein Thema, was man in ein, zwei Sätzen abfrühstückt, wie man es so schön nennt. Jetzt hast du schon das Stichwort gesagt, eben Führungskraft im Kontrast zur Mitarbeit, also zwei unterschiedliche Rollen. Aus der Rolle Führungskraft komme ich ja nicht raus, auch wenn ich das vielleicht mir so manchmal wünschen würde, im Gespräch, in der Zusammenarbeit mit den Teams. Und da ist jetzt meine Erfahrung, ich kann natürlich einerseits sagen, Stichwort psychologische Sicherheit, ja, ich will psychologische Sicherheit schaffen. Das zählt aber im Grunde alles nicht, sondern das Einzige, was zählt, ist das, was die Mitarbeiter wahrnehmen. Und jetzt an der Stelle eben die Nachfrage, konkret wieder auf die Resilienz bezogen, was kann ich ableiten, von was kann ich ableiten, dass mein Team Resilienzdefizite hat oder eben auch einzelne Personen Resilienzdefizite haben und ich da jetzt als Führungskraft vielleicht einen anderen Hut aufsetzen müsste, in der Wahrnehmung des Mitarbeiters, um ihm diese Resilienz zu geben. Ich habe dann für mich gerade auch noch aufgeschrieben, vorhin hatte ich so die Metapher im Kopf, Resilienz ist so ein bisschen wie eine Form von Muskel, ich kann es trainieren. Wenn ich es halt nicht trainiere, dann überlasse ich das völlig sich selbst und dann wird es vermutlich eher nichts oder eher so den Zufall selber lassen.

Irene Schilling: Genau, wenn ich jemandem das überlasse, dann wird das System für mich so gesehen dann fahren und ich bestimme nicht das System oder ich operiere nicht mehr die Maschine, sondern die Maschine operiert mich und hat mich im Griff. So könnte man das vielleicht so ein bisschen bildhaft vorstellen. Es waren sehr, sehr viele Fragen gerade, Götz, tatsächlich. Und ich versuche, das ein bisschen auseinander zu klamüsern, um so ein bisschen deine Fragen, Vielzahl von Fragen zu beantworten. Es ist etwas tatsächlich, was man nicht unbedingt gleich auf einmal mit Kennzahlen messen kann. Ich entwickle gerade einen Leadership-Kompass, wo man tatsächlich feststellen kann, also wie man selber als Führungskraft unter Druck steht, welche Treiber, welche Trigger letztendlich immer wieder mich verfolgen, so gesehen, damit ich besser auf die Situationen eingehen und reagieren kann. Und die sind halt bei Menschen sehr, sehr verschieden. Und es ist, glaube ich, sehr, sehr wichtig, dass Führungskräfte, und übrigens mein Begriff der Führungskraft ist nicht nur diese Rolle, sondern ich habe auch eine, auch wenn ich Mitarbeiter bin oder ein Teammitglied, ein Kollege von anderer Abteilung, habe ich auch eine Führungskraftrolle. Also das ist auch eine Begrifflichkeit, die in Deutschland tatsächlich sehr, sehr schwierig zu überführen ist. Deswegen ist für mich jeder ein Leader. Ein Leader, der den Prozess führt im Umgang mit Situationen, auf bestimmte Reaktionen. Also wie reagiere ich und ich führe den Prozess letztendlich selber. Und drei Punkte würde ich tatsächlich hervorheben, was vielleicht eine Führungskraft für sich tun kann und für das Team, damit wir alle Spaß haben bei der Arbeit. Und das wäre beispielsweise das Thema Zuhören, genau hinhören. Was sagt mir denn die Person? Man kann mit Worten vieles kommunizieren. Wir verbinden Kommunikation mit Worten. Aber man kann auch sehr viel durch Gestik und Mimik erkennen, oder auch, wenn etwas nicht gesprochen wird, was eigentlich vor sich geht. Wenn ich merke, eigentlich eine sehr lebende Person aus dem Team, ein Leistungsträger, ist plötzlich still geworden. Er meldet sich heute gar nicht. Er ist irgendwie so lustlos, er ist irgendwie so antriebslos. Das sollte ich auf jeden Fall nicht nur hören, was er sagt oder nicht sagt in dem Falle, sondern tatsächlich mal hinhören und genau hinterfragen. Zweitens ist es auch die Sicherheit geben. Also nichts ist schlimmer, als wenn man wirklich einen Micromanager hat und jeder Schritt immer wieder kontrolliert wird. Also ich merke, das mögen junge Leute nicht. Also ich werde nächste Woche 39 und jüngere Leute, die vielleicht zehn Jahre jünger sind und gerade eher ins Berufsleben starten, sie mögen es gar nicht, wenn jeder Schritt kontrolliert wird. Man möchte einen Raum haben, man möchte ein Ziel definiert haben, so wie wir im Lean-Management sagen, einen Nordstern, dass ich eine Orientierung habe. Aber wie ich die Schritte löse, da sollte mir niemand jetzt über die Schulter die ganze Zeit stehen. Es sei denn, ich möchte das. Genau, also zweitens ist Sicherheit geben und drittens, was man als Führungskraft tun könnte, letztendlich, um in diese Richtung zu gehen, Resilienzfähigkeit seinem Team zu geben, ist, kleine Schritte zu ermöglichen. Ich liebe es halt, ich verbinde ja Lean und Change Management. Bei mir ist es eine Formel. Resilienz ist gleich Lean mal Change, also zwei Faktoren. Und egal, ob man auf der Lean-Seite, also was Rollenstrukturen, was vielleicht die Standards angeht, Routinen angeht, da gehen wir in kleinen Schritten voran, aber auch auf der Change-Seite. Also Veränderungen geschehen nicht zack auf einen Schlag, sondern man braucht Zeit. Man braucht Raum und Zeit für beides, also sowohl für Lean als auch für Change. Und wenn man beide Faktoren gleichzeitig zieht und nicht nur an den Prozessen doktert und schöne Methoden da reinbringt, aber mein Team vernachlässigt, dann kann man wirklich an beiden Seiten ziehen und eine gesunde Führung, wirksame Führung und eine wunderbare, nachhaltige Resilienzfähigkeit entwickeln, die halt auch in Krisen wirkt. Und wir merken ja auch, und Resilienz kommt ja dann erst zum Tragen, wenn wir unter Druck geraten, wenn wir in Krisen sind, wenn wir merken, es geht uns nicht gut. Dann erinnern wir uns daran: Ah ja, da war was, irgendwas von Resilienz, da hat die Irene irgendwas mal gesprochen. Aber wenn es uns gut geht, merken wir, das System läuft. Und erst dann, wenn es halt nicht der Fall ist, dann wird das halt schwierig. Deswegen zuhören, Sicherheit geben, kleine Schritte ermöglichen. Das sind drei Punkte, die vielleicht ganz einfach klingen, aber nicht allen gleich gelingt. Und da macht es super viel Spaß, einfach Menschen zu begleiten, die bereit sind, einfach spontan etwas auszuprobieren, zu experimentieren, zu sagen: Hey, ja klar, Irene, das könnten wir mal machen. Genau.

Götz Müller: Ja, jetzt glaube ich eben, und das ist ja auch die Überschrift unserer Episode bei Veränderungsprozessen ist das meiner Ansicht nach besonders relevant, auf das Thema Resilienz zu achten. Im Tagesgeschäft vermutlich ist das weniger wichtig, beziehungsweise dann ist das ein ganz anderer Hebel, den ich eventuell ansetzen muss. So ein bisschen das nochmal vertieft in Veränderungsprozessen, was ist denn so die Fahne, die die Resilienz winkt, sprichwörtlich metaphorisch, woran die Führungskraft erkennen kann, da hat jemand ein Problem. Also zumindest, und Problem an der Stelle ist ja eben auch die Chance, etwas zu verändern, weil eine Lücke zwischen dem Idealzustand und dem aktuellen Zustand halt besteht.

Irene Schilling: Ja, ich würde sogar noch einen Schritt davor vielleicht anfangen. Wir sprechen irgendwie bei Veränderungen immer wieder, dass über die Firma groß ausgeschrieben wird: Jetzt starten wir ein Change-Projekt. Aber wenn wir es in kleinen Schritten betrachten, Change, Veränderungen passieren ja erst mal in kleinen Schritten, also jeden Tag. Und das beginnt schon in kleinen Routinen. Wenn ich darauf hoffe, dass irgendwann mein Change-Projekt zu Ende ist, also irgendwann mal so in fünf Jahren, dann haben wir eine Transformation abgeschlossen und unseren letzten Milestone abgeschlossen. Darum soll es nicht gehen, sondern die Veränderung, eine gesunde Veränderung beginnt in kleinen Schritten und tagtäglich. Meine gesunden Routinen, die ich tagtäglich etabliere. Und wir kennen das von der Lean-Welt. Wir haben unsere Gemba Walks beispielsweise. Übrigens Gemba Walks nicht nur, um zu schauen, was könnten wir denn besser machen, was könnten wir denn verbessern. Was ist, wenn wir bei den Gemba Walks beispielsweise auch auf unsere mentale Gesundheit achten? Wenn die Führungskraft die Möglichkeit hätte, ja, jeden Tag von neun bis zehn Uhr einen Gemba Walk zu machen auf dem Shopfloor und nicht nur sich dafür zu interessieren, was gerade an der Maschine nicht läuft, sondern erstens über die Erfolge zu sprechen, aber auch, wie es den Mitarbeitern geht. Also diese Zeit nutzen tatsächlich, menschlich da zu sein und nicht nur letztendlich auf die Leistung zu achten, also auf die Maschinenleistung in dem Sinne, was könnte meine OEE verbessern, sondern wirklich zu schauen, wie geht es meinen Mitarbeitern als erstens. Und dann zu schauen, ja, was könnte ich denn heute tun, also was nehme ich denn als Führungskraft heute mit, um euch die Arbeit zu erleichtern, damit wir auch gemeinsam tatsächlich heute handlungs- und leistungsfähig sind. Genau. Also es sind, um das vielleicht zusammenzufassen, die kleinen Schritten, die kleinen Steps, kleine Standards, die ich selber als Führungskraft an den Tag lege, beginnend mit Gemba Walks, mit Kaizen-Runden, aber auch mit effizienten Meetings, mit Check-ins, also in der Agile-Welt kennt man ja die Check-ins beispielsweise. Warum dich die nutzen, um nicht einfach mal über die Katzen zu sprechen? Wir hatten im Vorgespräch einfach die Katzen angesprochen. Warum nicht? Also so Menschen zu begegnen. Und das heißt auch Resilienz. Resilienz ist ja etwas nicht nur anerzogen, sondern das ist auch erworben teilweise. Wenn wir Unterstützung erfahren haben von unserer Kindheit auf, wenn unsere Eltern immer für uns da waren, vielleicht hat Geld nicht gereicht, aber dafür haben sie uns immer die Zeit gegeben, beispielsweise zu lernen oder zur Bücherei zu gehen und einfach diese Art der Unterstützung oder das immer wieder, vielleicht kein Taschengeld gegeben wurde, wenn man gute Noten mitgebracht hat, aber dafür einfach mal ein Eis ausgegeben wurde. Also einfach dieses: Ja, du kannst es, ich glaube an dich. Du machst es richtig. Egal, wie du es machst, ich weiß, dass du es schaffst. Also diese Zuversicht zu geben: Es ist etwas, was wir selber machen können, für uns selbst, aber auch für unsere Mitarbeiter. Also um diese Unterstützung zu geben. Und ich kann mich sehr, sehr gut erinnern, vielleicht, Götz, es aus meiner Vergangenheit, ich habe damals ein Praktikum absolviert in einem großen Konzern, Irene als Praktikantin, und habe in der Ingenieursabteilung damals ein cooles Projekt übernommen. Also keiner wollte das machen, weil das sehr, sehr, sage ich mal, intensiv war. Aber ich durfte das übernehmen. Das war richtig cool, weil ich in die Prozesse reingekommen bin, also wie tatsächlich das Unternehmen die Rahmenbedingungen legt, die sogenannten Lastenhefte geschrieben werden und so weiter. Und ich durfte dem Technikvorstand eine Präsentation halten, also als Praktikantin. Und ich war so aufgeregt, so aufgeregt, das weiß ich noch. Also ich weiß, dass mir wirklich Schweiß am Rücken entlanglief. Und ich konnte echt, ich konnte diese Aufregung gleich ablegen. Und da hat mir eine Kollegin gesagt: Irene, du schaffst es. Und mein Chef wollte auch die Folie nicht sehen. Der sagte so: Irene, du hast drei Monate an dem Projekt gearbeitet. Keiner ist in der Lage, besser das zusammenzufassen, als du das machst in dem Moment. Deswegen, ich vertraue dir vollkommen, dass du es machst. So, weißt du, und in dem Augenblick war das einfach so, also es war so entspannend. Also ich habe mich wirklich, ich habe komplett dann umschalten können, weil ich dieses Vertrauen hatte, was zwar von außen kam, also von meinem Chef und meiner Kollegin damals, aber es hat mir unheimlich eine, wirklich so eine Standhaftigkeit gegeben, dass ich sagte: Ja, stimmt, ja. Und ich habe es, ja, ich habe es gerockt.

Götz Müller: Ja, ich höre auch raus und auch da glaube ich, passt die Metapher zum Muskel, zum klassischen Training wieder. Im Extremfall bringt es nichts, wenn ich jetzt als Führungskraft es gut meine, und dem Mitarbeiter, der Mitarbeiterin ein Gewicht runternehme, bleiben wir bei der Metapher, dann geht es zwar leichter, die Stange zu heben, aber es bildet sich halt kein Muskel aus. Also durchaus eben jemandem was zutrauen, von dem die Person selber nicht weiß, dass sie es hinkriegt, weil sie es sehr wahrscheinlich das erste Mal macht. Wenn sie es aber dann hinkriegt, dann wird sie mit stolz geschwellter Brust, durch die Gegend laufen. Wenn ich ihr aber das Gewicht runtergenommen habe, dann wird es so gar nicht passieren.

Irene Schilling: Absolut. Und schauen wir mal vielleicht die Kinder an. Also was würde denn geschehen, wenn wir jedes Mal unsere Kinder aufheben würden, wenn sie hinfallen? Sie würden gar nicht lernen, wieder aufzustehen. Und deswegen ist es immer so ein Spiel von, wo muss ich tatsächlich mehr geben und wo muss ich loslassen? Wo muss ich tatsächlich etwas mehr investieren, vielleicht tatsächlich einen neuen Mitarbeiter einlernen, gerade ein bisschen mehr zeigen? Oder kann ich vielleicht gewisse Prozesse, gewisse Rahmenbedingungen, gewisse Onboarding-Parts so gesehen vielleicht abgeben, dass jemand anders vielleicht diese intensive Arbeit für mich übernimmt, also delegieren letztendlich? Oder mache ich das selber und gebe da ein Ziel vor und schaue, wie dieser Raum dann gefüllt wird? Also wie der neue Mitarbeiter selber zurechtfindet, weil oft ist es so, also ich bin schon einige Male ins kalte Wasser geworfen worden und das ist nicht schön. Das ist nicht schön, wirklich, wenn man dann schlaflose Nächte hat und gar nicht weiß, wie man das lösen kann und keinen an der Seite hat, der dich fachlich vielleicht unterstützt. Also es ist wirklich nicht schön. Das wünsche ich keinem. Aber wenn man tatsächlich dann lernt, in diesem kalten Wasser doch sich zu bewegen, dann wird es irgendwann warm. Dann merkt man, okay, ich habe gelernt, es hat wehgetan, aber ich lerne mehr und mehr, dass es sich warm anfühlen darf, auch wenn ich im kalten Wasser bin. Und das wiederum zu erkennen, wo muss ich wirklich mehr investieren als Führungskraft und wo muss ich loslassen? Und viele können tatsächlich nicht loslassen. Sie machen viel zu viel. Und dann ärgern sie sich, dass der Mitarbeiter vielleicht doch das Unternehmen verlässt. Man hat doch so viel Geld in diese Person investiert. Verdammt nochmal, der Mitarbeiter hat wahrscheinlich schon was vorgehabt und der wertschätzt es gar nicht, was wir jetzt gerade ihm gegeben haben. Aber wenn man mit dem Mitarbeiter spricht, merkt man: Hey, ich konnte gar nicht atmen. Der hat mir wirklich nicht mal Raum gegeben. Und das dürfen wir lernen, nämlich selber auch loszulassen und etwas den anderen zuzutrauen. Das hast du sehr gut gesagt, Götz. Genau, anderen zuzutrauen.

Götz Müller: Ja, jetzt haben wir über die Führungskraft als gestaltende Person im Sinne von, ich schaffe Resilienz, ich unterstütze Resilienz bei meinen Mitarbeitern, jetzt sind natürlich Führungskräfte, entgegen aller Gerüchten, auch selber nur Menschen. Das heißt, die können möglicherweise auch ein Resilienzdefizit haben. Und jetzt ist es natürlich schwierig, weil man wahrscheinlich den Spiegel an der Stelle nicht so einstellen kann, dass man sich selber darin sieht. An was kann man denn, wenn man nicht gerade dich an der Seite hat, an was kann man denn selber erkennen, dass man ein Resilienzdefizit hat als Führungskraft?

Irene Schilling: Mhm. Spannend. Resilienzdefizit, das ist eher dann ein Ressourcendefizit, könnte man sagen. Also wir haben ja bei uns eine bewusste und unbewusste Ebene und vielleicht auch aus der Lean-Welt. Also ich liebe einfach diese Brücke, weil das einfach so sehr gut das Ganze Menschliche erklärt, nicht nur halt von den Prozessen, sondern von der menschlichen Seite. Nur zehn Prozent sind uns an unseren Prozessen, an unserem Alltag, also ist uns überhaupt bewusst, was wir machen. Alles andere läuft letztendlich automatisch ab. Und oft sind auch unsere Ressourcen uns gar nicht bewusst, unsere Bedürfnisse nicht bewusst. Warum reagieren wir in der Situation vielleicht so gehetzt? Weil ich vielleicht mich profilieren möchte, weil ich eine Beförderung haben möchte, weil ich Erwartungen trage, weil ich Verantwortung trage über diese Abteilung und sie muss performen, ich muss gut sein, den anderen zu beweisen. Immer wieder, wenn wir sofort Vergleiche ziehen, dann verlieren wir tatsächlich an unserer Resilienzfähigkeit. Und was uns stärkt, ist das Bewusstsein oder das Bewusstsein zu erlangen, worin bin ich stark, was macht mich aus und was darf ich noch lernen? Und dieses Lernen und Neugierde, also gar nicht von Defiziten sprechen, weil da ziehen wir uns gleich runter. Also ich will jetzt auch nicht übertreiben, aber tatsächlich, es liegt schon in unserer Sprache teilweise, dass wir sagen: Ich muss das machen, von mir wird erwartet. Dann geben wir die Macht so gesehen wieder nach außen. Sondern: Ich habe mich dafür entschieden, ich freue mich, ich freue mich drauf, dass ich die Aufgabe erledigen darf oder dass ich dieses Projekt übernommen habe. Es wird herausfordernd, aber ich werde sehr viel lernen. Also es ist schon so gesehen, unser Mindset so zu trimmen, dass wir nicht die Defizite sehen, sondern schauen, wo stehe ich gerade mit meinen Ressourcen, mit meinen Stärken. Also wenn wir jetzt Synonyme suchen, wo stehe ich wirklich mit meinen Stärken? Und was kann ich in der Situation noch über mich oder andere lernen? Das erleichtert sehr viel, das entlastet sehr viel. Und ich höre sehr oft, wenn ich dann darüber spreche, Leistung darf sich leicht anfühlen. Viele können das gar nicht verbinden. Leistung haben wir auch von der Schule, von der Arbeit gelernt. Also es wird hier geschuftet. Also es sind unsere Glaubenssätze teilweise, die schon uns mitgegeben wurden. Also wenn du viel Geld verdienen möchtest, wenn du erfolgreich sein möchtest, dann musst du viel verdienen. Und wenn du viel verdienen möchtest, dann musst du ackern. Ja, also daher dürfen wir auf jeden Fall auch an unseren Gedanken anfangen. Was denken wir über uns? Was sprechen wir tagtäglich über uns? Welche Selbstgespräche führen wir? Das gelingt mir auch sehr, sehr gut, wenn ich Auto fahre. Beispielsweise könnte man einfach ein Selbstgespräch anfangen. Es klingt total bescheuert, aber es hilft unheimlich, sich zu strukturieren, seinen Tag einfach mal entweder Revue passieren zu lassen oder sich einfach mal auf den Tag vorzubereiten. So mache ich das, wenn ich zu Kunden unterwegs bin. Einfach mal zu schauen, was ist da, was kommt an die Oberfläche, was war mir gar nicht bewusst. Und da, wenn wir in unserem bewussten Part angekommen sind, dann sind wir stark, dann sind wir in unserer Leuchtkraft, in unserer Resilienzfähigkeit, stärken wir unseren Resilienzmuskel.

Götz Müller: Ja, ich merke aber gerade, auch wenn du jetzt zum Schluss den Resilienzmuskel nochmal erwähnt hast, das ist dann vielleicht auch der Punkt, wo die Metapher ihren Pferdefuß hat, wo sie etwas hinkt, im Sinne von, wenn ich übertrainiere, geht der Schuss möglicherweise nach hinten los. Was mir bei deinen Sätzen auch in den Sinn kam, eine Metapher, die ich immer wieder gern abgekupfert verwende, wer im Marmeladenglas sitzt, kann das Etikett nicht lesen. Und das bringt mich so ein bisschen zum Abschluss, zu meiner letzten Frage, wenn jetzt jemand so ein bisschen sprichwörtlich den Spiegel gesehen hat und sich in dem Spiegel gesehen hat und gedacht hat vielleicht, da könnte ich mal drüber nachdenken, da würde ich gerne mal jemanden draufgucken lassen, im Sinne von, wo kann man denn über das Thema sprechen, jetzt speziell im Veränderungskontext? Und da, glaube ich, kommen natürlich bei dir zwei Dinge schön zusammen, einmal das Thema an sich und dann eben auch deinen Hintergrund. Wo kann man da nochmal drauf gucken lassen oder drauf gucken, durch eine andere Brille vielleicht?

Irene Schilling: Wo kann man gucken? Also man kann sehr, sehr gut in den Alltag reingucken. Also es fängt schon mal an bei dem Kalender selber. Welche Räume habe ich denn überhaupt für mich selber in meinem Alltag? Und das können wirklich halbe Stunden sein. Also ich kenne so viele Führungskräfte, die ihre Mittagspause an ihrem Laptop verbringen, an ihrem Handy verbringen, schnell mal E-Mails zu checken, aber das passiert wiederum alles so nebenläufig. Und das ist keine Pause, das ist keine Regeneration. Und da kommen wir wieder vielleicht am Anfang, was wir gesagt haben. Wir brauchen beide Seiten. Wir brauchen sowohl die Anspannung, da werden wir sehr gut angespannt in unserem Arbeitsalltag, in unseren Arbeitsabläufen, aber wir haben zu wenig Regeneration und vor allem nicht nur Regeneration, sondern bewusste Regeneration, wo wir vielleicht mal einen Spaziergang machen, wo wir vielleicht einfach mal mit dem Kollegen nicht über eine E-Mail kommunizieren, sondern uns vielleicht auf einen Kaffee, auf einen Tee in der Teeküche uns treffen. Oder einige Unternehmen haben auch solche Räume geschaffen, wo man einfach mal ein power nap macht, also ich bin ein Verfechter von power naps und wenn ich wenn ich meine Mittage selber gestalten kann, ohne dass ich jetzt Workshops habe, dann mache ich das super gerne. Und ich merke eine halbe Stunde, ich bin sowas von aufgeladen. Das ist so, wir pflegen ja die Maschinen so gerne. Wir haben unsere Pitstops. Aber machen wir die Pitstops überhaupt für uns selber? Und da dürfen wir uns die Fragen stellen, wie oft in der letzten Woche habe ich das schon mal verschoben? Ein Gespräch mit dem Kollegen, vielleicht einfach mal, dass ich mal Wasser geholt habe oder dass ich mal aufgestanden bin und einfach mal gelaufen bin. Dann können wir ganz, ganz schnell merken, wie wir mit uns selber umgehen.

Götz Müller: Oder eben im Extremfall, ich nehme jetzt einen kleinen Werbeblock für dich vorweg, im Extremfall eben jemand anders, dich zum Beispiel, draufschauen lassen, wenn einem dieser Spiegel eben so selber nicht zur Verfügung steht, dann da jemand anders draufschauen zu lassen.

Irene Schilling: Absolut. Und das kann man tatsächlich oft alleine nicht sehen, weil wir einfach, es ist halt unbewusst. Wir machen das, weil wir das schon immer gemacht haben. Es ist so ein ständiger Ablauf, der uns wirklich entgeht. Und wenn ein Externer tatsächlich über die Schultern schaut, da kann man wunderbar nicht nur reflektieren, sondern auf andere Möglichkeiten kommen. Es entstehen regelrechte Aha-Momente. Und ich integriere auch die Mikropausen oder Reflektionsroutinen auch mit den Führungskräften zusammen. Es muss nicht viel sein. Also ich bin ein Verfechter von Tiefenentspannung. Also bei mir darf der Kunde nach einer Stunde, also 60 Minuten online, tatsächlich aus, wirklich wie Energie aufgeladen wieder gehen. Also ich habe jetzt gerade einen Kunden, der auf mich zugekommen ist und sagte, Irene, ich habe eine Schlüsselperson bei mir. Kannst du die Schlüsselperson wieder leistungsfähig machen? Ich möchte nicht, dass sie ausfällt. Und dann haben wir mit dieser Schlüsselrolle gesprochen und haben festgestellt: Einerseits ist das, ich schließe jetzt auch vielleicht den Punkt mit individueller Resilienz ein, natürlich gibt es Potenziale, die man erheben kann und schauen kann, was kann diese Person anders in den Abläufen machen. Da spielen natürlich Ängste, Druck und Erwartungen und so weiter, alles, was man so im Rucksack mit sich trägt, das eine. Aber auf der anderen Seite haben wir auch unsere Organisation, die bestimmte Prozesse noch nicht so gut hat, um diese individuelle Resilienz auch zu unterstützen. Und deswegen müssen wir auch sowohl mit den individuellen Personen als auch mit dem System arbeiten, also mit der Organisation, damit es überhaupt Hand und Fuß hat. Damit die Person dann nicht nur ausfällt, sondern wirklich in ein gesundes Umfeld wieder zurückkehrt und dieses Umfeld auch weiterentwickeln kann und darf.

Götz Müller: Ja, und ich glaube eben, ich wiederhole da nochmal mit meinen Worten, was du gesagt hast, oder zumindest was ich rausgehört habe, speziell bei den letzten Beispielen, ich glaube eben da, auch mal jemand anderes dazuzunehmen, der da drauf schaut, vermeidet eben dieses, im Extremfall diese Helikopterführungskraft zu sein, es gut zu meinen und dann lieber jemand anderes, ganz Neutrales wie dich da drauf schauen zu lassen, um genau das zu vermeiden, weil möglicherweise bei der betreffenden Person dieser Eindruck entsteht, im Extremfall bis hin zur Manipulation: Ja, der macht es ja bloß, damit ich wieder funktioniere.

Irene Schilling: Mhm. Absolut. Und vielleicht ganz kurz, Götz, zusammenzufassen, was du gesagt hast, also einerseits, also wir haben Lean, das verbessert Prozesse, aber wir brauchen auch Change, der die Veränderung begleitet. Und die Resilienz insgesamt sorgt dafür, dass die Menschen letztendlich diese Veränderung überhaupt tragen können. Und deswegen kombiniere ich und bringe diese Elemente zusammen, sodass ich sage, Resilienz ist wirklich eine Gleichung von Lean mal Change. Und wir brauchen beide Faktoren, damit wir als Organisation, aber auch als einzelne Personen handlungsfähig und wirksam führen können und wirklich, dass die Leistung sich leicht anfühlen darf.

Götz Müller: Genau, das war ein schönes Schlusswort. Irene, ich danke dir für deine Zeit.

Irene Schilling: Ich danke dir, Götz. Herzlichen Dank.

Götz Müller: Das war die heutige Episode im Gespräch mit Irene Schilling zum Thema Resilienz in Veränderungsprozessen. Notizen und Links zur Episode finden Sie auf meiner Website unter dem Stichwort 393.

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Ich bin Götz Müller und das war Kaizen to go. Vielen Dank fürs Zuhören und Ihr Interesse. Ich wünsche Ihnen eine gute Zeit bis zur nächsten Episode. Und denken Sie immer daran, bei allem was Sie tun oder lassen, das Leben ist viel zu kurz, um es mit Verschwendung zu verbringen.

KI-generierte Zusammenfassung

In dieser Episode spricht Götz Müller mit Irene Schilling über die Bedeutung von Resilienz in Veränderungsprozessen und darüber, warum nachhaltige Veränderungen nur gelingen, wenn neben Prozessen auch die Menschen berücksichtigt werden. Irene Schilling verbindet ihre Erfahrung aus Projektmanagement, Lean Management und Change Management mit neurowissenschaftlich fundierten Mentaltechniken. Ihr Ziel ist es, Führungskräfte, Teams und Organisationen dabei zu unterstützen, dauerhaft leistungsfähig zu bleiben, ohne dabei in Überlastung zu geraten.

Zu Beginn erläutert Irene Schilling, was sie unter Resilienz versteht. Sie grenzt den Begriff bewusst von der häufig verwendeten Vorstellung reiner Widerstandsfähigkeit ab. Für sie bedeutet Resilienz vor allem Anpassungsfähigkeit. Es gehe nicht darum, immer stärker oder belastbarer zu werden, sondern flexibel auf neue Situationen reagieren und nach Belastungen wieder in einen handlungsfähigen Zustand zurückfinden zu können. Dazu gehören sowohl Phasen hoher Anspannung als auch bewusste Regeneration. Gerade Letztere komme im Arbeitsalltag häufig zu kurz, obwohl sie eine wesentliche Voraussetzung für dauerhaft gute Entscheidungen und Leistungsfähigkeit sei.

Im weiteren Verlauf sprechen Götz Müller und Irene Schilling über die Bedeutung von Resilienz in Veränderungsprozessen. Menschen verlieren häufig ihre Handlungsfähigkeit, wenn sie Veränderungen lediglich als Vorgaben von außen erleben und keinen eigenen Gestaltungsspielraum erkennen. Besonders kritisch werde es, wenn Veränderungen ausschließlich von oben beschlossen werden und die betroffenen Mitarbeitenden nicht einbezogen werden. Kontinuierliche Verbesserungsprozesse bieten nach Ansicht von Irene Schilling dagegen eine gute Möglichkeit, Beteiligung, Eigenverantwortung und Identifikation mit dem Unternehmen zu fördern.

Ein weiterer Schwerpunkt des Gesprächs ist die Unterscheidung zwischen individueller und organisationaler Resilienz. Während sich die individuelle Resilienz auf einzelne Menschen bezieht, entsteht organisationale Resilienz aus dem Zusammenspiel aller Beteiligten. Irene Schilling beschreibt, wie sie in Unternehmen zunächst die bestehende Situation analysiert, Prozesse beobachtet und Gespräche mit Mitarbeitenden sowie Führungskräften führt. Dabei betrachtet sie sowohl die sachliche als auch die zwischenmenschliche Ebene. Unterschiedliche Wahrnehmungen und Teamdynamiken spielen dabei eine wichtige Rolle. Führungskräfte sollten sich deshalb regelmäßig selbst reflektieren und ihre eigene Präsenz bewusst wahrnehmen, denn ihre Haltung beeinflusst unmittelbar die Stimmung und Leistungsfähigkeit des gesamten Teams.

Ein zentrales Thema ist die psychologische Sicherheit. Mitarbeitende sollen sich trauen, Probleme, Fehler oder Unsicherheiten offen anzusprechen, ohne negative Konsequenzen befürchten zu müssen. Gleichzeitig betont Irene Schilling, dass Führungskräfte aufmerksam beobachten sollten, wenn sich das Verhalten einzelner Teammitglieder verändert. Wird eine sonst engagierte Person plötzlich still oder zurückhaltend, könne dies ein Hinweis auf fehlende Resilienz oder eine Überlastung sein. Solche Signale sollten Anlass für persönliche Gespräche sein.

Auf die Frage, was Führungskräfte konkret tun können, nennt Irene Schilling drei wesentliche Ansatzpunkte. Erstens sollten sie aufmerksam zuhören und nicht nur auf gesprochene Worte achten, sondern auch auf Körpersprache und unausgesprochene Signale. Zweitens sollten sie Sicherheit geben, indem sie klare Ziele vermitteln, gleichzeitig aber ausreichend Freiraum für eigene Lösungswege lassen. Mikromanagement verhindere Eigenverantwortung und wirke sich langfristig negativ auf Motivation und Entwicklung aus. Drittens empfiehlt sie, Veränderungen in kleinen Schritten umzusetzen. Sowohl Lean Management als auch Change Management entfalten ihre Wirkung ihrer Ansicht nach nur dann nachhaltig, wenn Veränderungen schrittweise erfolgen und Menschen genügend Zeit erhalten, sich daran anzupassen.

Besonders interessant ist die Verbindung von Lean Management und Resilienz. Irene Schilling beschreibt ihre persönliche Formel „Resilienz gleich Lean mal Change“. Lean verbessere Prozesse und Strukturen, während Change Management die Menschen durch die Veränderung begleite. Erst das Zusammenspiel beider Faktoren ermögliche eine dauerhaft leistungsfähige Organisation.

Anhand persönlicher Beispiele verdeutlicht Irene Schilling, wie wichtig Vertrauen für die Entwicklung von Resilienz ist. Sie berichtet von einem frühen Projekt, bei dem ihr Vorgesetzter ihr zutraute, eine Präsentation vor dem Technikvorstand zu halten. Dieses Vertrauen habe ihr die notwendige Sicherheit gegeben, ihre Aufgabe erfolgreich zu bewältigen. Daraus leitet sie ab, dass Führungskräfte ihren Mitarbeitenden durchaus anspruchsvolle Aufgaben zutrauen sollten. Wer Herausforderungen meistert, entwickelt Selbstvertrauen und stärkt seine Resilienz. Gleichzeitig müsse jedoch zwischen sinnvoller Herausforderung und Überforderung unterschieden werden.

Auch Führungskräfte selbst seien nicht vor mangelnder Resilienz geschützt. Irene Schilling spricht in diesem Zusammenhang lieber von einem Mangel an Ressourcen als von einem Defizit. Viele Reaktionen liefen unbewusst ab und würden von eigenen Erwartungen, Glaubenssätzen oder dem Wunsch nach Anerkennung beeinflusst. Deshalb empfiehlt sie regelmäßige Selbstreflexion, bewusste Selbstgespräche sowie einen stärkeren Fokus auf vorhandene Stärken statt auf vermeintliche Schwächen.

Zum Abschluss lenkt das Gespräch den Blick auf Regeneration im Arbeitsalltag. Irene Schilling kritisiert, dass viele Führungskräfte selbst ihre Pausen mit E-Mails oder anderen Aufgaben füllen. Bewusste Erholung, kurze Spaziergänge, Gespräche mit Kolleginnen und Kollegen oder auch kurze Erholungsschlafphasen könnten dagegen helfen, neue Energie zu gewinnen. Externe Begleitung könne zusätzlich dabei unterstützen, unbewusste Muster sichtbar zu machen und sowohl individuelle als auch organisationale Resilienz gezielt weiterzuentwickeln. Abschließend fasst Irene Schilling ihre Kernbotschaft zusammen: Lean verbessert Prozesse, Change begleitet Veränderungen und Resilienz sorgt dafür, dass Menschen diese Veränderungen dauerhaft mittragen können.

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