Kaizen 2 go 396 : Wenn der Prozess stimmt, aber die Wirkung fehlt

 

Inhalt der Episode:

  • Was sind typische Herausforderungen in der Produkt- und Prozessgestaltung?
  • Welche Ursachen liegen dem oft zugrunde?
  • Welche Abhilfen gibt es aus diesem Dilemma?
  • Welche Mechanismen spielen dabei eine Rolle?
  • Wie kann man die besondere Form des Gemba Walks in den Produktentstehungsprozess integrieren?
  • Wie sieht der Bogen zu aktuellen Themen wie KI dabei aus?
  • Welche Rolle spielt der Faktor Mensch auf den verschiedenen (hierarchischen) Ebenen?
  • Wie sieht ein möglicher Einstieg in das Thema aus?

Notizen zur Episode:

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Wenn Sie selbst ein interessantes Thema für eine Episode im Umfeld von Geschäftsprozessen haben, können Sie mir das auf dieser Seite mit Vorbereitungsfragen vorschlagen.

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(Teil)automatisiertes Transkript

Eine KI-generierte Zusammenfassung finden Sie am Ende des Transkript.

Episode 396 : Wenn der Prozess stimmt, aber die Wirkung fehlt

Herzlich willkommen zu dem Podcast für Lean Interessierte, die in ihren Organisationen die kontinuierliche Verbesserung der Geschäftsprozesse und Abläufe anstreben, um Nutzen zu steigern, Ressourcen-Verbrauch zu reduzieren und damit Freiräume für echte Wertschöpfung zu schaffen. Für mehr Erfolg durch Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit, höhere Produktivität durch mehr Effektivität und Effizienz. An den Maschinen, im Außendienst, in den Büros bis zur Chefetage.

Götz Müller: Heute habe ich Thomas Maier bei mir im Podcast-Gespräch. Er ist Systemkatalysator. Hallo Herr Maier.

Thomas Maier: Ja, grüß Gott, Herr Müller. Guten Abend.

Götz Müller: Jetzt wird möglicherweise der eine oder andere sich die Frage stellen und hat die Chance auf Ihre Antwort. Was verstehen Sie unter einem Systemkatalysator?

Thomas Maier: Ja, nochmal vielen Dank für die Einladung. Ein Systemkatalysator, der ist präsent in den Systemen. Und ich vertrete die klare Haltung, die klare Erfahrung, dass erst das System Mensch aufgewärmt werden muss, damit Systemtechnik, Prozesse, Tools, Systeme, Daten überhaupt zur Wirkung kommen. Und ein Systemkatalysator ist durch seine Präsenz erstmal bei den Menschen und dann auch im Tagesgeschäft in der Firma durch seine Präsenz katalysierend wirkend. Dass er eine gewisse Rolle übernimmt, aber dafür schaut, dass quasi menschliche Verbindung entsteht und durch diese menschliche Verbindung auch technische Verbindung wirksam wird. Die kann man zwar Prozesse und Tools und auch KI aufsetzen kann man und sie zur Perfektion bringen und dann als Beratung wieder gehen. Und dann heißt es aber nicht, weil es einmal perfekt aufgesetzt ist, dass es jetzt wirksam ist. Wirksam ist es erst, wenn jetzt quasi die Gesamtbedeutung menschlich erlebt wird, und das ist mein Job, quasi so lange dabei zu sein, bis es automatisch geht, dass man sich immer wieder menschlich trifft, obwohl es automatisierte Systeme und zum Beispiel auch Homeoffice gibt, in dem man sich ja gar nicht mehr physisch treffen müsste. Aber genau um das geht es. Datenqualitäten, Prozessdurchgängigkeiten. Sinn und Zweck und wofür die Prozesse sind oder das KI wirklich wirksam ist, entstehen erst durch regelmäßige und nicht durch einmalige menschliche Nähe.

Götz Müller: Jetzt würde man wahrscheinlich über das Thema, Sie haben es ein bisschen angedeutet, ja gar nicht reden, wenn das alles wunderbar funktionieren würde. Systeme und so weiter und so weiter. Und jetzt aus Ihrem Grund nochmal, was sind denn so typische Herausforderungen, die Sie erleben, wenn es zum Beispiel um die Gestaltung von Prozessen geht, vielleicht auch von Produkten, also in Produktentstehungsprozessen. Was begegnet Ihnen da so?

Thomas Maier: Ich komme jetzt mal ein bisschen abstrakt daher und sage, das, was man entwickelt in Konzeptarbeit, quasi in Prozessarbeit, in Workshops entwickelt, das, was man in Projektplänen entwickelt, plant, ist weit von dem entfernt, was man tatsächlich tut. Weit entfernt. Und diese Lücke ist sehr groß und die ist einfach nur grundmenschlich. Also recht einfach. Also wenn Sie jetzt einen Prozess in fünf Workshops gebaut haben und sind alle, zufrieden mit diesen fünf Workshops und dann malen Sie den hin, bringen Sie ins System und richten die Systeme danach aus nach diesem Prozess, sind Sie eine Weile unterwegs und dann kommt es fünf Monate später mal zur Anwendung. Dann muss ich Ihnen leider sagen, der Prozess ist nicht viel wert. Aber es kommt zu schweigen, weil man sich quasi nicht die Blödsinn geben will, in diesen noch intensiven Workshops was Falsches gemacht zu haben. Dann nimmt man es eigentlich so hin, wie es läuft und dann beginnt man an den Prozessen vorbei, wieder heimlich mit anderen Tools und vorigen Wegen weiterzuarbeiten. Aber man hat sich ja bemüht. Der Ingenieur ist sozusagen zufrieden, weil er hat es ingeniert. Der hat in diesen früheren Workshops nachgewiesen, dass er das in der Lage ist, in drei Stunden zu definieren. Das würdet ihn, das setzt ihn. Und danach ist der Prozess kaum was wert, weil in diesen vier Monaten haben sich auch die Welt schon wieder verändert. Und dann kommt der Frust unterschwellig und es dauert sehr lange, bis das mal jemand sagt. Nichts wird gesagt. Und ich habe bei der MAN Truck & Bus arbeiten dürfen. und ich will es ja würdigen, eine wunderbare zehn Jahre. Und das war so dieses Highlight, dass ich das immer wieder erlebt habe. Ich habe es vorher in der Autoindustrie erlebt. Und ich habe auch CAD-Methoden gemacht. Im Endeffekt, die Zustimmung in Workshops, auch bei Kongressen, ist sofort da. Aber das Tun hinterher ist ein Riesenunterschied. Das hat mit dem menschlichen Betriebssystem zu tun und das hat nichts mit Inkompetenz zu tun der Menschen. Und auch mit bösem Willen hat es auch nichts zu tun. Sondern es ist einfach nur einfach, einfach menschlich. Und was mich halt jetzt auch treibt, ist, dass die Techniker es immer nur technisch lösen wollen. Obwohl sie dann auch sturer Weise, wie bei MAN, habe ich Catia V5 eingeführt. Fünfmal sind sie gescheitert. Dann tut man so, als wären die fünfmal gescheitert, gar nicht passiert. Also da haben sie ein Problem. Und ich weiß nicht, ob wir uns das jetzt noch erlauben können, was jetzt kommt. Also dem widme ich mich.

Götz Müller: Ja, also die Erfahrung kann ich absolut bestätigen. Jetzt möchte ich halt in klassischer Lean-Vorgehensweise da ein bisschen tiefer bohren, nämlich nach den Ursachen. Sie haben es schon ein bisschen angedeutet. Faktor Mensch, den werden wir sicher noch das ein oder andere Mal streifen. Was sind denn Ihrer Ansicht nach eben die Gründe, warum? Weil ich glaube, gute Absicht, das habe ich zumindest rausgehört, will man ja, kann man ja niemanden absprechen und trotzdem klappt es halt nicht.

Thomas Maier: Ja, also ich formuliere es mal so ein bisschen vorsichtig, aber es geht in einen ganz anderen Bereich. Es hat mit Technik und auch mit dem Designen, dem Ingenieren von einer Vorgehensweise nichts zu tun. Man kann nicht Ingenieren Schritt für Schritt aneinandersetzen, um zum Erfolg zu kommen. Das ist ein Irrtum. Ich lasse mal Raum. Es ist ein Irrtum, Schritt für Schritt zu planen, um so zum Erfolg zu kommen, der hinterher akzeptiert wird. Das geht nicht. Lass mal Raum. Ich habe auch für VW arbeiten dürfen. Das sind Wahnsinnsprojekte, da ist Power drauf. Und da muss ich schon schauen, dass wenn sie jetzt einen neuen Polo machen, dass das kaum anders ist wie der alte im Groben. Dann können Sie das machen, dann können Sie das planen, wenn Sie kaum was verändern. Aber wir sehen jetzt von einer Tsunamiwelle der Veränderung und ich gehe da nachher noch drauf ein. Also ganz einfach so, es lässt sich nicht enginehren jetzt für den Stand heute, was auf uns zukommt, was sein wird. Das geht nicht. Es lässt sich nur für den Moment immer wieder gemeinsam erleben. Und das gemeinsame Erleben macht niemand bei den Technikern. Dafür haben sie ja auch Techniker gemacht, dass sie sowas nicht machen müssen. Und ich hatte vorher das Beispiel genannt, wenn die M6-Schraube auf der anderen Seite vom Fußballplatz liegt, dann laufe ich über den Fußballplatz, auch wenn das Spiel läuft, und laufe wieder zurück. Und dann habe ich die M6-Schraube, um den Halter zu befestigen. Verstehen Sie, was ich meine? Und wir müssen ganz einfach, wir können doch einfach von der Forschung partizipieren, die es eindeutig belegt, dass wir aus einem Betriebssystem mit zwei Bewusstseinsbereichen bestehen und nämlich Körperintelligenz das absolut Entscheidendste ist und das wird ausgeblendet. Und so nimmt man denn wirklich schweigend in Kauf, dass der wunderbare Prozess für den exorbitanten Workshop auf der Berghütte oder wo man es gemacht hat, am Ende dann doch nicht passt. Also es scheitert, um eine einfache Antwort zu geben, an dem Nichtwissen der Bedeutung von Körperintelligenz.

Götz Müller: Ja, das nimmt ein bisschen vorweg meine nächste Frage nach den Abhilfen. Jetzt bohre ich, wie gerade eben schon ausgedrückt, bohre ich halt noch ein bisschen tiefer, weil ich könnte mir vorstellen, der eine oder andere Zuhörer, der halt auch eher technisch greifbar unterwegs ist, stellt sich jetzt die Frage, was ist denn Körperintelligenz?

Thomas Maier: Ja, das ist doch verständlich und ich bitte auch um Verständnis. Ich bin also mehr oder weniger zufällig darauf gestoßen, also ich bin auch glücklich darüber, dass ich darauf gestoßen bin. Körperintelligenz, das können Sie sich so vorstellen, unser Gehirn, also erstmal durfte ich wirklich Körperpsychologe werden. Ist es so, dass die Zentrale unserer Person ist nicht der Kopf. Das ist falsch. Wir haben nicht das Wissen im Kopf gesammelt und entscheiden dann logisch und befehlen dem Körper, dass er jetzt das tun soll. Das ist erwiesen falsch. So wird aber vorgegangen. Und der Kopf ist völlig überlastet. Sie können zum Beispiel auch mit Ihrem Großhirn nicht Auto fahren fahren, dann fahren Sie auf den Baum drauf. Also Sie können nicht denkend Auto fahren, das können Sie nicht, sondern wir haben vier Gehirne, also mehrere Systeme in uns und das Körper, die einfache Antwort will man jetzt, also Entscheidungen, Willen und Umsetzung und Reaktion lagen im ganzen Körper drin. Und sozusagen, wenn ich jetzt eine Handbewegung mache, dann habe ich sofort eine Intelligenz erstellt, um was zu tun. Wenn ich aber hergehe und still wie ein Mäuschen sitze und den Körper auch ignoriere, das mit seiner Bedeutung habe ich nur sehr wenig überhaupt Kapazität zur Verfügung, was zu entscheiden und schon gar keine Kapazität, was umzusetzen. Es ist also so, wenn wir jetzt gemeinschaftlich um den Hof laufen, sind wir alle bei mindestens 80, 90 Prozent unseres Willens und unserer Intelligenz unterwegs. Nur werden wir da einfach laufen. Und während des Laufens werden auch die Beteiligten sagen, ja, das, was jetzt ansteht, das will ich so nicht machen. Und wenn sie aber im Sitzen das entgegennehmen, haben sie nur zwei Prozent von sich selber anwesend, wenn sie wollen. Und dann sagen die, ja, machen wir. Und nachher stehen die auf und beim Aufstehen ist der Körper völlig kalt, der hat gar nichts mitgekriegt, das wird auch nicht umgesetzt. Ich hoffe, das war jetzt verständlich. Also ich habe Jahre dann gearbeitet, aber stellen Sie sich vor, ganz einfach, Intelligenz lagert im Körper und nicht im Kopf.

Götz Müller: Ja, also ich kann mich bei dem Thema durchaus oder bei den Aspekten durchaus wiederfinden. Die Frage ist halt Sie haben es schon ein bisschen angedeutet und auch da wieder ein bisschen Vertiefung. Wie komme ich aus der Nummer raus, um es ein bisschen flapsig auszudrücken.

Thomas Maier: Ja, da habe ich jetzt gebohrt, wie Sie, ich freue mich über, wenn Sie bohren, wie ein Wahnsinniger und komme jetzt gleich zum Ergebnis begegnen, innerhalb anderthalb Meter, am besten ohne Grund. In der Schweiz habe ich gearbeitet, da ist Anwesenheit im Kaffee-Rüble, um halb drei bis um halb vier muss ich im Kaffee-Rüble zieh. Du musst einfach nah beieinander sitzen. Es gibt keinen Grund, als nur da zu sein. Also grundloses Zusammensitzen ist mal ein Weg, was natürlich noch besser ist zu gehen. Also wenn wir, ist es schon gemacht, es gibt noch trickere Zugänge, es gibt noch viele Zugänge, aber wenn wir jetzt gehen sozusagen eine halbe Stunde oder Stunde, und dann in eine Entscheidung gehen danach und danach zwei Tage später wieder gehen, dann, werden Sie sehen, das Projekt ist in einer Drittel der Zeit umgesetzt und wird umgesetzt, es wird auch gemacht, alleine nur durch das Gehen. Ich finde keine einfachere Methode als das Gehen, weil alles andere, es gibt natürlich psychologische Modelle, das ist das Schlimmste, es gibt Wertemodelle, da könnte ich sagen, Sie sind ein Blauer und Sie sind ein Orangener und sowas ähnliches, das ist ja schon mal abwertend überhaupt. So hat es angefangen, wo ich das gelernt habe, Wir sind als Menschen so unterschiedlich, aber was uns eint, ist, gemeinsam zusammen zu sein und gemeinsam zu gehen. Da kommen wir her. Und in dem gemeinsamen Gehen entsteht auch die gemeinsame Sprache für den Moment, und den Willen, es gemeinsam auch umzusetzen, ohne es extra fordern zu müssen. Was Einfaches gibt es nicht als Gehen.

Götz Müller: Ja, ich finde es insofern spannend, weil das Gehen, wenn ich jetzt eben wieder auf das Thema Lean zurückgreife, da gibt es ziemlich zentral den sogenannten Gemba-Walk. Das ist natürlich ein bisschen Kunstwort aus dem japanischen und dem englischen Begriff, aber das Walk für Gehen ist da ein zentrales Element, vielleicht mit einer bisschen anderen Bedeutung, wie Sie es jetzt gerade geschildert haben, aber ich werde so den Verdacht nicht los, dass diese Form des Gehens, wie Sie es geschildert haben, durchaus eben auch in dem klassischen GEMBA-Walk drinsteckt.

Thomas Maier: Ja, wunderbar. Ich kann es noch erläutern, aber ich lasse Ihnen erst mal Raum.

Götz Müller: Ja, und deshalb eben, und Sie haben jetzt, zumindest kam es von mir so an, auch so ein bisschen in der Vorbereitung zu unserer Unterhaltung, auch im Aspekt des Produktentstehungsprozesses kann man ja durchaus so etwas wie einen GEMBA-Walk haben, wobei man da jetzt in meiner Wahrnehmung klassisch eher davon redet, geh da raus, wo die Nutzer sind. Also dieses uralte Beispiel, dass halt der Taiichi Ono sich in die amerikanischen Autos reingesetzt hat, um halt mal auch zu fühlen ein Stück weit möglicherweise, auch wenn ihm das so vielleicht nicht bewusst war, wie man da drin sitzt und was also der Fahrer erwartet. Von diesem berühmten Beispiel des Kaffeebecherhalters mal ganz abgesehen. Aber eben da nochmal die Frage nach dem, wie bildet sich jetzt dieses Gehen auf den Produktentstehungsprozess, auf diese andere Art des Gehens im Produktentstehungsprozess, wie bildet sich das dort ab?

Thomas Maier: Wunderbare Frage. Danke. Ich durfte bei MAN mitmachen, weil VW überhaupt das gefordert, dass wir eigentlich einen gescheiten PEP haben. Durfte ich ja die virtuelle Produktentwicklung also in großem Bereich mitgestalten oder gestalten. Und wenn Sie jetzt einen Prozess mit Swimlanes, mit acht Swimlanes haben, Qualität, Aftersales und Produktion, machen Sie einfach eine Swimlane rein, für gehen. Punkt. Weil Sie müssen es sich so vorstellen, der Produktlebenszyklus von einem LKW ist in 20 Jahren gewesen. Jetzt bin ich ja länger nicht mehr dabei. Freuen die sich ja, die Kollegen, wunderbar, dass jetzt Elektro kommt und ständig eine Änderung kommt. Aber 20 Jahre hat sich das Produkt nicht geändert. Und also die Serien reif zu halten, Serienpflege zu machen, das ist eine herrliche Arbeit von einzelnen Personen. Und wenn ich jetzt aber den Sport an den Tag lege, auf den Weltmarkt, der sich so schnell ändert, innerhalb von drei, vier Monaten reagieren zu können, um das Geschäftsmodell zu ändern, und ich komme aus einer Kultur, wo sich 20 Jahre nichts geändert hat, dann sage ich Ihnen, das wird nicht funktionieren. Weil nämlich die Körper hängen an den Gebäuden und an den Möbeln. Das wird jetzt leider sehr abstrakt, das tut mir leid, aber ich kann Ihnen nichts anderes bieten. Sie hängen an den Möbeln, Sie sind in Ihrem Büro und Sie schauen das Bild an und den Schirmständer. Und da sind Sie befördert worden vor elf Jahren und Sie sind jetzt Hauptabteilungsleiter. Und da können Sie in eine Berghütte gehen, was Sie wollen. Wenn Sie zurückkommen, setzen Sie wieder in Ihr Büro, schauen Sie an den Schirmständer an und das Bild. Und der Körper dockt sich an das elf Jahre vorherige Ergebnis an, saugt die Sicherheit an und gar nichts passiert. Nichts, nichts, gar nichts wird passieren, weil diese Utilisierung, wie man das nennt, wenn quasi den Kontext, gibt es Sicherheit, also die Umgebung gibt uns Sicherheit, die es ja gar nicht gibt, das ist eine Illusion. Wenn Sie jetzt der Weltmarkt so schlecht ändern und Sie sind immer noch im gleichen Büro, mit dem gleichen Möbel, mit dem gleichen Sitzrichtung, dann haben Sie es massiv schwer, sich von der Vergangenheit zu lösen und völlig neue Wege zu gehen. Das Einzige, was hilft, ist gemeinsames Gehen, Dienstag und Donnerstag. Weil im Gehen mit den Leuten schneiden Sie die Verbindung zu dem Schirmständer und dem Bild ab. Können sich lösen und können sich auch freimachen. Weil während des Gehens gibt es auch kaum Hierarchieunterschiede. Das geht nicht. Auf der Körperebene sind wir unterwegs und sind erstmal alle gleich, wenn es auch viele nicht mögen. Aber wir sind nun mal alle gleich auf der Körperebene. Also sobald Sie einen Betriebsausflug machen, merken Sie das ja auch. Sie sind, na klar, Sie haben ein Team von sieben Leuten. Sie sind ja der Chef. Das müsst ihr schon ein bisschen aufpassen und so. Aber irgendwann kann es Ihnen ja wirklich passieren, nach sieben Stunden, dass sie das vergessen und plötzlich einen Sau-Spaß haben mit ihren eigenen Leuten. Da sind sie dann nicht mehr der Chef. Da sind sie halt ein Mensch, wie die anderen auch. Und was Einfaches habe ich nicht gefunden, weil alle anderen Change-Projekte, scheitern. Wenn sie nur eine Folie aufmachen mit Change und wenn man es jetzt anders macht, haben sie verloren. Da kann ich ihnen Brief und Siegel, auch wirklich die teuersten Beratungen, legen eine Folie hin und es ist eigentlich ein Raubzug. Die fallen über die Leute her, nehmen die Daten weg und sozusagen hauen ihr Projekt durch. und es verschwinden dann wieder. Und, sag ich mal, diese Körperverbindung zu ihrem Kontext, die ist um 90, 95 Prozent stärker wie ein Beschluss von einer Führungskraft von ihnen. Weil die Führungskraft, die kennt sie und weiß, das war bei den Konstrukteuren immer so, die sind verdammt gut. Also ich hatte diese Stoßstangen-Konstrukteure in Bötzingen. Ein unglaublicher Konstrukteur macht die Stoßstange für den BMW in einer Woche. Da kann man unmöglich, kann man den angehen, dass er sich sozusagen an die Veränderungen, also jetzt im Catia, nicht hält. Das können sie nicht machen. Macht die Firma zu. Und das ist ein Riesenproblem und sie können sich davon nicht lösen und das ist ja auch überall zu beobachten. Denn geredet wird viel und was man alles machen muss, können Sie in tausenden von LinkedIn-Beiträgen lesen. Und an dem Ingolstadt, an dem Automobilkongress war ich auch seit langer Zeit und da sitzt da vorne, es muss sich alles ändern, sitzen ja alle im Plenum unten und dann stehen sie auf und reden die alten Sachen an dem Stehtischen. Nichts ändert sich, gar nichts, nichts. Es ändert sich erst, das begrüße ich sogar, wenn es auch fatal klingt, wenn es wirklich zusammenbricht alles. Weil wir sind so verhärtet. Für uns ist 50 Jahre so gut gegangen über diesen Weg. Und davon sich zu lösen, ist extrem schwer. Extrem schwer. Und die KIs, die da jetzt gemacht werden, nach der alten Denkweise, ja, ich mache mal einen Plan. Und ich nehme all meine Erfahrungen, wie man das jetzt macht. Erfahrung ist gerade das Allerschlimmste. Da bauen sie die Silos, die Datensilos weiter aus und verhärtet sich noch mehr und fahren auf die Sackgasse zu.

Götz Müller: Ja, das möchte ich mal aufgreifen, jetzt das Thema KI. Weil es natürlich ein aktuelles Thema ist. Man kann sich dem im Grunde nicht entziehen. Und es ist natürlich, um vielleicht ein bisschen Ihre Sprache zu verwenden, ein extrem technisches Thema, wo ja im Grunde der Mensch nur so ein bisschen als Impulsgeber, manchmal drin vorkommt. Also zumindest, wenn wir über generative KI reden. Aber da eben dann mal auch nachgefragt, wie da Ihr Bogen, nenne ich es jetzt mal, wie da Ihr Bogen aussieht, wie ich jetzt also dieses Extrem, sorry für die Formulierung, dieses extrem Körperliche des Gehens, was ja durchaus ein sehr komplexer Prozess ist. Wenn man sich mal Robotertechnik anguckt, dann hat das mit am längsten gedauert, bis die Burschen gehen konnten. Wie kann ich da diesen Bogen schlagen zwischen einerseits diesem extremen technischen Aspekt KI und dann dem extrem körperlichen Aspekt des Gehens?

Thomas Maier: Auch KI, Körperintelligenz. Also ich sage es mal so, ich bleibe bei der Evolution. Wir dürfen in diesem herrlichen Land, in Deutschland oder im DACH-Raum dürfen wir leben und haben ein wunderbares Klima mit vier Jahreszeiten. Es ist so abwechslungsreich und auch unsere Landschaft ist schön. Wir haben alles schön gemacht. Und wir können auch gesund leben. Wir haben wenig Bakterien, wenig Seuchen insgesamt. Die haben wir alle besiegt. Wir können das quasi steuern. Was jeden dazu bringt, sich selbst darstellen zu können, indem er das optimiert, was vorher war. Ja, also wenn ich jetzt einfach ein Experte für Stoßdämpfer bin, dann optimiere ich jetzt, weil das mein Leben ist, immer wieder Stoßdämpfer oder Kühler oder was. Nehmen Sie auch einfach irgendeine Spezialität oder ich komme aus dem Alubereich. Mein ehemaliger Chef hat kannte die Legierungen so gut mit Magnesium drin. Und sie optimieren, indem sie nach Hause gehen, sich zurückziehen. Heute ist es noch schöner mit dem Homeoffice. Und kommen dann alleine wieder mit einer wahnsinnigen Lösung. KI hat sie noch unterstützt und ihnen noch mehr Wissen gegeben. So, und das ist die Sackgasse schlechthin. Denn wenn wir sagen, wir sind Wie-Experten, das ist auch so. In unseren Breitengraden in diesen vier Jahreszeiten fehlt uns eine DNA der Frage, wohin wollen wir insgesamt? Wie wollen wir leben? Diese Frage stellt sich in unserer Klimazone nicht. Wir wollen alle hier bleiben, wo wir sind. Wenn ich jetzt aber in China aus der Steppe schaue oder in Silicon Valley aus dem Fenster schaue, da kann ich mich ja schon immer fragen, wohin gehe ich jetzt, mit wem, damit ich das überlebe. Wenn hier nichts mehr ist, muss ich weiterziehen. Die müssen immer weiterziehen. Denen ihre Lebensweise ist es weiterziehen. Wie irgendwas geht, wie irgendwas technisch geht, das haben sie von uns jetzt gekauft. Und jetzt haben sie es uns wahrscheinlich auch ein bisschen geklaut, mit der ganzen KI, haben sie es so und auch geklaut. Aber sie sind jetzt im Vorteil, sie können sagen, wohin. Haben sie in der DNA, sie fragen immer erst, wohin. Die Chinesen bauen einen Flugplatz vor zehn Jahren, fliegen nur zwei Flieger, da fragt sich jeder, wer macht denn sowas. Aber sie haben halt den Weitblick gehabt, dass heute eine Megacity dort ist und der Flugplatz war dann damals schon super günstig hergestellt. Also sie können sich dieses Wohin eben vorstellen, weil sie nämlich immer gehen mussten, weil die Strecken gehen mussten. Das mussten wir nie. Und das ist einfach das, was uns komplett fehlt. Und wenn die jetzt einfach das Wie forcieren, und das sehen Sie ja, wie das Wie überall blüht. Jeder oder jede leuchtet, wie er sein eigenes Thema mit dem KI jetzt noch besser machen kann. Aber wie wir zusammen in zehn Jahren leben werden, das finden Sie nirgends. Und daran wird es auch scheitern, weil es läuft nämlich mit dem Wie auf einem Block hin. Die KI ist so dumm, das kann man sich gar nicht vorstellen. Die ist nur so schlau wie die Leute, um die es geht. Und wenn die Leute wissen, wohin sie wollen, können sie ein Bild malen dieser Zukunft. Und das ist eine körperliche, tiefe Wertearbeit. Und wenn wir uns vorstellen können, in zehn Jahren, es hat alles funktioniert, erstens. Zweitens, dienstags laufen wir und nehmen mit KI-Unterstützung die Änderung der Welt auf. Wir gehen nach Hause und treffen uns dann Donnerstag wieder zum Gehen. Und nach dem Gehen entscheiden wir, wie das Geschäftsmodell, die Prozesse, die Technologie und alles geändert werden soll. Das sagen wir der KI, die ändert es am Freitag und am Montag sind wir wieder up to date. Und wir haben quasi ein super Leben, weil wir haben quasi die KI-Agenten und alles so eingestellt, dass es uns würdig für unsere Werte, dass es uns Leben ermöglicht, ohne den Planeten zu zerstören. Was im Moment passiert, ist eine radikale Planetenzerstörung. Wir können so nicht weitermachen. Das wird nicht gehen. Und jetzt kann man halt sagen, wir können erst mal im Kleinen denken. Wenn Sie jetzt eine KI für Ihre kleine Firma einführen wollen, bauen Sie ein Zukunftsbild in zehn Jahren, da unterstütze ich Sie. Und das darf abstrus sein. Ich wohne auf dem Hausboot in Basel mit meiner Frau und mit meinem Hund und gebe Tanzkurse und mache Spaziergänge für Unternehmer. Das ist mein Zukunftsbild 2036. Und Zukunftsbilder haben einen abstrusen Anteil, weil das hat nämlich den Vorteil, dass der Körper sich dann angesprochen fühlt, und einen realen Anteil haben sie auch. Und dieses Zukunftsbild, sage ich allen meinen Leuten, die für mich arbeiten, die müssen lachen, die kriegen eine Freude und haben aber wirklich eine Idee, wohin ich will. Und mit dieser Gemeinsamkeit, das zu wissen, laufen wir los und auf dem Gehen, während des Losgehens, meistern wir alle Herausforderungen, die gerade ist und nehmen jetzt gerade mal die technischen Möglichkeiten, die uns im Sinn kommen, die uns erscheinen, um aber immer auf dem größten Ziel, also auf dem weitesten Ziel zu bleiben und dort auch anzukommen. So habe ich es jetzt mal beantwortet. Also wenn ich jetzt im Wie weitermache, da können wir sagen, wir machen so einen Springwettbewerb von einem Wie-Loch ins nächste Wie-Loch. Wir springen einfach der Technik hinterher, was ich jetzt kann, und glänzen damit. Aber wir haben kein Gesamtbild, wie wir leben wollen, und der Planet geht so kaputt. Das geht nicht.

Götz Müller: Das greife ich nachher gerne nochmal auf, jetzt vielleicht als einen kleinen Einschub, weil auch, zumindest habe ich so rausgehört, an der einen oder anderen Stelle eben, eine oder andere Stelle ist es schon fast untertrieben, der Faktor Mensch eben ins Spiel kam und Sie hatten es auch angedeutet. Ich möchte es wieder nochmal ein bisschen vertiefen. Ich denke, wir haben eben unterschiedliche Menschen. Unterschiedliche Menschen an sich, aber halt vielleicht auch in ihrer Rolle im Unternehmen und unterschiedliche Menschen. Und da eben die Nachfrage, welche Rolle spielt hier, auch wenn es vielleicht Eulen nach Athen ist, welche Rolle spielt hier Faktor Mensch, Klammer auf, in den unterschiedlichen hierarchischen Positionen?

Thomas Maier: Die entscheidendste Rolle, wenn ich jetzt, danke der Nachfrage, wenn ich jetzt. Ich bin ja auch Konstrukteur und mache auch gern Konzepte und so. Also jetzt stellen Sie sich vor, Sie haben jetzt die Hierarchie, malen Sie die auf, wie Sie haben, Sie haben drei Abteilungsleiter, Teamleiter und was Sie jetzt alles haben. Wenn Sie jetzt ein Umdesign machen, um alles in den Griff zu kriegen, muss ich Ihnen leider nicht enttäuschen, das wird Ihnen nichts viel bringen. Also ein Neudesign der Hierarchieform oder agil oder was man so will, wird Ihnen kaum was bringen. Weil Sie müssen vorstellen, das ist meine Haltung ist, der Körper ist das einzig wahre, das maßgebliche und der Kopf ist nur ein Faxgerät mit 4 MB Arbeitsspeicher. Und Sie wollen auf der 4 MB Arbeitsspeicherplattform Fax designen, was alle anderen in ihren 95 Prozent dann machen sollen. Gar nichts machen die so. Es läuft auf einen Chaos hin, es läuft auf einen Block hin und es wird quasi üble Entscheidungen brauchen. Wenn Sie jetzt aber als Geschäftsführer sind Sie jetzt halt gefragt, wie wollen Sie leben, wohin? Und wenn Sie das jetzt haben, Sie haben so eine Struktur, so eine Abteilungsstruktur, dann haben Sie doch ein Gefühl, welche Menschen Sie jetzt mitgehen lassen, wenn Sie gehen. Und dann lassen Sie das mit den Hierarchien bleiben. Dann müssen Sie aber halt auch vorher, das kann man vorher machen, das ist wirklich für den Sinnstifter enorm wichtig, er braucht die Offenheit. Er braucht den Entschluss, es wirklich komplett anders machen zu wollen. Also ich bin jetzt kein Optimierer, dass es ein bisschen besser läuft, sondern ich bin ein Radikaler, zu sagen, lasst doch die Hierarchie, wie sie ist, aber trefft euch immer so oft in diesem nahen Abstand, sodass die Hierarchie obsolet ist. Verstehen Sie? Ist obsolet. Und dann können wir doch auch anfangen und sagen, ehrlich sein, ich habe so viele Führungskräfte gesehen, die keinen Bock haben auf Führung. Sie sind so gut in Biegeteilen, in Gussteilen entwickeln, sind sie so gut. Dann lass doch diese Leute wieder Gussteile entwickeln. Lass sie das doch wieder machen. Sie sind doch die Besten und sie sind glücklich und dann schick doch die anderen in die Nähe von denen, dass sie es auch lernen. Und es hört sich jetzt ein bisschen sehr einfach an, aber in dem Sinne werde ich Hierarchien aufweichen. Und da kann man natürlich jetzt das Alibi KI super verwenden, denn wenn jetzt nämlich wir brauchen schon ein bisschen Alibi. Wenn ich jetzt sage, ich mache jetzt einen Prozess für eine Unterstützung KI und das fallen einfach Teamleiterrollen weg, dann können Sie ja alle nichts dafür, aber Teamleiterrolle fällt weg, was macht jetzt der Teamleiter? Ja, dann kriegt er ganz spannende fachliche Aufgaben, dann ist er sowieso zufrieden, der will ja gar keine Führung machen, Führung hat er ja nur gemacht, damit er wirklich mehr Geld verdient und sich das Haus leisten kann und das Auto. Aber Führung wollte der nicht machen. Und das brauchen wir auch nicht mehr. Sondern wir brauchen quasi einen ganz engen Schulterschluss, dass jeder sich ganz ehrlich outet, was er gern macht und was er nicht gern macht. Und dass eigentlich die Menschen, die nah beieinander sind, und das geht halt immer, wenn man sich ständig nah trifft, wirklich voneinander wissen, was sie denn wirklich jeder gut kann. Und dann läuft es wie ein Ferrari. Und da hat er auch… Es tut mir leid, wenn ich bis zum Seitenhieb an die MHPs und mit denen hatte ich zu tun, mit den großen Beratungen. Die können dann niemals aufsetzen, was in der Geschwindigkeit handlungsfähig ist, wenn sie sagen, sie haben jetzt 70 zu 10, zu 12 immer wieder ganz eng und vertrauen sich dann irgendwann und lösen sich diese Rollenbilder ab. Wenn sie das schaffen, dann sind sie die Schnellste, was man sich vorstellen kann. Und dann bringt die KI erst die Power. Weil die KI hat man denn wirklich ehrlicherweise überall befüllt mit dem ehrlichen Wissen der Leute. Und dann kann die KI die Recherchen fahren und auch zurückmelden. Und ich sehe eben keine Chance, dass eben in dem kleinen Faxgerät mit 4 MB, und Wahrung aller Status und Hierarchieunterschiede das hinzukriegen, das sehe ich keine Chance. Entschuldigung, wenn ich so radikal bin. Ich sehe uns aber eher von einer wirklich, ja, also mir wäre es recht, wenn es einen Riesen-Crash gäbe. Weil Geld haben wir. Das ist nicht das Problem. Aber wir halten an den alten Sachen fest. Und das bremst uns aus. Geld ist vorhanden, auch wenn es vielleicht so herum gejammert ist. Das stimmt nicht. Wir haben genug Geld. Nur wir geben es nicht aus, wenn wir erst wissen wollen, wofür. und das Wofür können wir gar nicht erfassen, wenn wir es im Denken und im Planen können wir das nicht erfassen. Und so blockiert alles wie nach wie vor.

Götz Müller: Ja, das bringt mich jetzt ein bisschen zu meiner, mit einem Blick auf die Uhr, zu meiner Abschlussfrage, die ich im Grunde am Ende, auch wenn es ein bisschen paradox klingt, immer ganz gern stelle, nämlich die Frage nach dem möglichen Einstieg in das Thema. Jetzt könnte man noch nicht ein bisschen flapsig sagen, ja, läuft halt mal los. Aber ich glaube, das passt dann auch wieder nicht. Zumindest kam es bei mir nicht so an zu dem, was Sie darunter verstehen.

Thomas Maier: Ja, danke. Da habe ich mir sehr viel Mühe gegeben und habe es mehrere Einstiegspakete gemacht. So wie man sagt, sie stehen jetzt an der Theke im Bäcker und haben verschiedene Stück Kuchen. Der, der ihnen schmeckt, den können Sie ja nehmen oder Sie anmacht. Also ich habe jetzt erst mal, ich kann es mal auf der Metaperspektive beantworten. Ich habe Ein-Tages-Schulung gebaut, dass wir einen Scooter, wie er auf dem Gehweg rumsteht und jetzt integriert sich in unser Leben. Also diesen Scooter ist unser Produkt in der Schulung von einem Tag, der muss in Grönland auf den Markt gebracht werden. Und wenn wir dann vorwärtsdenken, die Kundenanforderungen sammeln, scheitern wir. Das wird präsent durch die Schulung und mitten in der Schulung gehen wir raus und machen dann die zweite Runde im Gehen. Da wird man feststellen, wenn man gegangen ist, haben wir plötzlich ganz andere Ideen, wie man das macht. Das ist ein Einstieg von einem Tag oder zwei Tage. Bei Zweitagesschulung ermitteln sie auch noch, was sie sonst machen könnten. Also sie machen gar kein Scooter mehr. Sie machen eine Hebevorrichtung zum Lackieren. Also sie machen mit den gleichen Leuten, mit den gleichen Mitteln tägliche Arbeit für ein ganz anderes Produkt. Das kommt beim Gehen raus. Beim Gehen überwinden sie quasi ihre Drahtseile, das Festhalten an dem Alten, und merken, ich kann euch was ganz anderes machen mit den gleichen Leuten. Das ist die Zweitagesschulung. Also Einstieg über Schulungen und dann Unternehmensbegleitung. Ich bin quasi dabei, mache jede Woche ein TMU-Gespräch. Also mir kann er sagen, wofür. Ich finde es immer schade, dass man immer eine technische Neuheit braucht, um überhaupt was zu machen. Aber so ist da die Welt. Die wollen KI wirklich nutzen. Dann bin ich wöchentlich dabei, für das Gesamtprodukt ein sogenanntes TMU-Gespräch zu machen. Das heißt, ich bin da in dem Tagesgeschäft, im Projekt integriert, um sozusagen zu wissen zu wollen, wie viele Stolpersteine hat denn eine Kundenanforderung, bis sie ankommt an den Teilen, an den Architekturräumen, an den Teilen, beim Konstrukteur und wo sie überall hin muss. Diese Stolpersteine, ja, sozusagen. Und dann mache ich einfach ein wöchentliches Status, dass wir drei oder vier Systembrüche haben, um quasi diese Kundenanforderungen dann zu verfolgen und auch umzusetzen. Dann ist es erst mal so und wenn ich dann länger dabei bin, sammeln wir dann sozusagen Erfahrungen, indem wir uns wieder physisch treffen, das ist ganz wichtig, das kann man dann auch mal online machen zwischendrin, aber dann treffen wir uns physisch und sagen, die Kundenanforderung, die muss in ein System reingehen, nämlich ein globales Gesamtsystem. Es könnte jetzt 3D-Experience sein oder so. Die wollen immer gerne ein Tool haben. Ich will natürlich kein Tool favorisieren. Aber ein Gesamtsystem, das ist schon der Fokus. Und wenn wir jetzt vier Systembrüche haben und konnten dann zwei Systembrüche aufheben mit klassischer Prozess- und Tool-Arbeit, das kann ich dann begleiten, dann haben wir ein Erfolgserlebnis. Und das Erfolgserlebnis besteht aber auch darin, dass wir es geschafft haben, durch das physische Treffen immer wieder Heimlichkeiten aufzudecken, dass nämlich beim physischen Treffen sagt nämlich die Frau Schulze plötzlich was, was sie sonst nie sagt, dass sie nämlich schon lange so eine Excel-Tabelle selber pflegt und mit der hat sie schon so gut gearbeitet und jetzt petzt sie sozusagen sich selber, wird quasi geschützt, dass sie das darf und dann haben wir wertvolle Informationen von weißen Flecken, die wir dann erfahren haben. Also ich bleibe so lange im Unternehmen, bis wir sozusagen diese Wärme den Menschen hergestellt haben und quasi ein Basisprovisorium für ein Gesamtsystem. Und dann wird natürlich die Anforderung klar, zu sagen, das sind immer wieder gewisse Arbeiten, wo es eigentlich die Intelligenz der Menschen braucht. Wir gehen, haben die Intelligenz, haben die Entscheidung. Und das sind dann aber auch immer wieder Aufgaben, die sind so lästig, die kann eine KI übernehmen. Und da muss man halt, wenn man länger zusammen ist, die KI mal positionieren. Man kann ihr Teilentscheidungen geben, man kann ihr lästige Arbeit aufgeben, dass sie das übernimmt. Wir können auch viel mehr machen, aber erst wenn man miteinander drin ist, nicht weil ich es besser weiß und auch nicht weil jemand anderer KI-Berater es besser weiß, sondern weil wir von innen heraus gearbeitet haben, dass wir sagen, wir müssen Daten suchen, wir haben immer wieder diese lästige Arbeit, die uns so aufhält. Und das finden wir erst raus, wenn wir uns immer wieder physisch begegnen. Und gehen. Dann habe ich jetzt nach sechs, acht Monaten eine Wärme, eine menschliche Wärme erreicht, die dann klassischen Profiberatungen ermöglicht, zu kommen und zu sagen, spannen Sie Ihre PowerPoints auf und, ich liefere die Anforderungen, was das Unternehmen will. Und die spannen Ihre PowerPoints auf, für was sie die Lösungen haben. Und dann können wir einer rasenden Geschwindigkeit eine integrierte KI aufsetzen. Da gebe ich den Stab aber dann ab. Ich kann es von der Vorbildperspektive noch begleiten, dass auf jeden Fall weitergegangen und getroffen wird. Das ist das, was meine Aufgabe ist. Aber ich gebe den Stab dann weiter an die nächste Beratung. Die können es dann in Windeseile einführen und dann habe ich eigentlich erst mal meinen Job getan. Dann, so, der zweite Einstieg ist über ein Werkstattgespräch, so ähnlich wie Sie jetzt so ein Gemba-Walk machen, zu sagen, dass man vor dem Produkt steht und mal eine Anforderung durchgeht und dann lauter Platzhalter setzt. Da ist Software, muss was erledigen, da ist Architektur, da muss PLM was erledigen, da muss die Stückliste was machen, dass man vor dem Produkt lauter so Post-its hinmacht und Platzhalter, dass man es physisch erstmal sieht, wie alles zusammenhängt, das ist dann quasi wie so eine Collage, so ähnlich, in der Werkstatt unter, vor dem Produkt, physisch anwesend. Das ist der andere Einstieg. Und aus dem heraus, sag ich mal, entsteht dann die Einsicht, dass die physische Begegnung so viel wert ist. Und der Rest ist dann wieder entweder die Ein- oder Zwei-Tage-Schulung oder gleich in die Begleitung zu gehen. Also so habe ich es jetzt im alten Design.

Götz Müller: Ja, also ich fand es sehr greifbar, Ihre Ausführungen.

Thomas Maier: Danke, ja.

Götz Müller: Auch wenn ich mich selber jetzt durchaus eben als Ingenieur bezeichne, fand ich sehr greifbar. Und Herr Maier, ich danke Ihnen an der Stelle für Ihre Zeit.

Thomas Maier: Ja, wunderbar, Herr Müller. Wunderbar. Ich danke Ihnen für das Interview. Dankeschön.

Götz Müller: Das war die heutige Episode im Gespräch mit Thomas Maier zum Thema Wenn der Prozess stimmt, aber die Wirkung fehlt. Notizen und Links zur Episode finden Sie auf meiner Website unter dem Stichwort 396.

Wenn Ihnen die Folge gefallen hat, freue ich mich über Ihre Bewertung bei Apple Podcasts. Sie geben damit auch anderen Lean-Interessierten die Chance, den Podcast zu entdecken.

Ich bin Götz Müller und das war Kaizen to go. Vielen Dank fürs Zuhören und Ihr Interesse. Ich wünsche Ihnen eine gute Zeit bis zur nächsten Episode. Und denken Sie immer daran, bei allem was Sie tun oder lassen, das Leben ist viel zu kurz, um es mit Verschwendung zu verbringen.

KI-generierte Zusammenfassung

In dieser Episode spricht Götz Müller mit Thomas Maier über die Frage, warum perfekt gestaltete Prozesse, technische Systeme und moderne Werkzeuge in der Praxis trotzdem häufig nicht die gewünschte Wirkung entfalten. Thomas Maier beschreibt sich als Systemkatalysator. Seine zentrale These lautet, dass zunächst das „System Mensch“ aufgewärmt werden müsse, bevor Prozesse, Tools, Daten oder KI tatsächlich wirksam werden können. Entscheidend sei deshalb nicht allein, einen Prozess technisch korrekt aufzusetzen, sondern dafür zu sorgen, dass die beteiligten Menschen dessen Sinn verstehen, erleben und im Alltag gemeinsam umsetzen.

Thomas Maier sieht eine große Lücke zwischen dem, was in Workshops, Konzepten und Projektplänen entwickelt und beschlossen wird, und dem, was später tatsächlich getan wird. Ein Prozess könne in mehreren Workshops perfekt erscheinen, werde aber möglicherweise Monate später in einer veränderten Situation angewendet. Dann passten die ursprünglichen Annahmen nicht mehr zur Realität. Weil niemand offen eingestehen wolle, dass die gemeinsam entwickelte Lösung nicht funktioniert, entstünden Schattenprozesse. Mitarbeitende griffen wieder auf Excel-Dateien, frühere Werkzeuge oder informelle Vorgehensweisen zurück. Das geschehe nicht aus Inkompetenz oder bösem Willen, sondern sei eine Folge menschlichen Verhaltens.

Als eine wesentliche Ursache nennt Thomas Maier die Vorstellung, Erfolg lasse sich vollständig ingenieurmäßig Schritt für Schritt planen. Diese Denkweise stoße angesichts einer sich schnell verändernden Welt an Grenzen. Statt einen zukünftigen Zustand detailliert vorwegzunehmen, müsse man die aktuelle Situation immer wieder gemeinsam erleben und daraus Entscheidungen entwickeln. Dabei spielt für Thomas Maier die sogenannte Körperintelligenz eine zentrale Rolle. Entscheidungen und Handlungen seien nicht allein Ergebnisse rationaler Überlegungen im Kopf. Der gesamte Körper sei an Wahrnehmung, Entscheidung, Wille und Umsetzung beteiligt.

Besonders wichtig ist deshalb für Thomas Maier das gemeinsame Gehen. Bewegung schaffe Nähe, reduziere Hierarchieunterschiede und löse Menschen aus den gewohnten Kontexten. Beim gemeinsamen Gehen entstehe eine andere Form des Austauschs und eine gemeinsame Sprache für die jeweilige Situation. Dadurch würden Entscheidungen eher tatsächlich umgesetzt. Götz Müller stellt die Verbindung zum Lean-Gedanken des Gemba-Walks her. Thomas Maier sieht darin eine deutliche Parallele, erweitert das Konzept jedoch um die Bedeutung der körperlichen und sozialen Erfahrung.

Diese Perspektive überträgt Thomas Maier auch auf die Produktentwicklung. In einem Prozess könne beispielsweise eine eigene Swimlane für das „Gehen“ vorgesehen werden. Gemeint ist damit, regelmäßig gemeinsam aus den gewohnten Arbeitsumgebungen herauszugehen und reale Situationen zu erleben. Gerade bei tief verankerten Strukturen sei das wichtig, weil Menschen nicht nur an Prozessen, sondern auch an ihren Büros, Arbeitsplätzen, Rollen und bisherigen Erfahrungen festhielten. Ein organisatorischer Beschluss allein könne diese Verbindungen kaum auflösen.

Auch bei Veränderungsprojekten hält Thomas Maier deshalb klassische Vorgehensweisen für unzureichend. Eine neue Hierarchie, ein agiles Organisationsmodell oder ein neuer Prozess würden seiner Ansicht nach wenig bewirken, wenn sich die grundlegenden menschlichen Beziehungen nicht verändern. Statt Führungskräfte zwanghaft in Führungsrollen zu halten, könne es sinnvoller sein, ihre tatsächlichen Stärken und Interessen zu berücksichtigen. Regelmäßige persönliche Begegnungen könnten Hierarchien zunehmend unwichtiger machen und einen engeren Schulterschluss zwischen den Beteiligten ermöglichen.

An dieser Stelle verbindet Thomas Maier seine Überlegungen mit dem aktuellen Thema künstliche Intelligenz. KI könne enorme Wirkung entfalten, wenn sie auf einem gemeinsamen Zukunftsbild und auf dem tatsächlichen Wissen der Menschen aufbaue. Problematisch sei dagegen, mit KI lediglich bestehende Denk- und Arbeitsweisen zu optimieren. Dadurch würden bestehende Datensilos und Strukturen möglicherweise sogar weiter verfestigt. Entscheidend sei deshalb zunächst die Frage nach dem „Wohin“ und nicht nach dem „Wie“. Ein gemeinsames Zukunftsbild könne Orientierung geben und anschließend bestimmen, welche Technologien und KI-Anwendungen sinnvoll seien.

Für die praktische Umsetzung beschreibt Thomas Maier verschiedene Einstiegsmöglichkeiten. Eine davon sind ein- oder zweitägige Schulungen, in denen anhand konkreter Produkte und Szenarien erlebt wird, wie sich Denken und Entscheidungen durch gemeinsames Gehen verändern. Eine weitere Möglichkeit ist ein Werkstattgespräch direkt am Produkt. Dabei werden die verschiedenen beteiligten Systeme, Prozesse und Verantwortlichkeiten sichtbar gemacht, um Systembrüche und bisher verborgene Arbeitsschritte zu erkennen.

Darauf aufbauend sieht Thomas Maier eine längerfristige Begleitung des Unternehmens vor. Durch regelmäßige Gespräche und persönliche Treffen sollen Stolpersteine, informelle Lösungen und bislang unsichtbare Arbeitsweisen sichtbar werden. Erst wenn dieses gemeinsame Verständnis und eine ausreichende menschliche Verbindung entstanden sind, sei der Zeitpunkt gekommen, technische Lösungen oder KI gezielt einzusetzen. Dann könnten externe Spezialisten die technische Umsetzung übernehmen.

Damit beschreibt das Gespräch einen Perspektivwechsel: Nicht der technisch perfekte Prozess ist der entscheidende Maßstab, sondern seine tatsächliche Wirkung im Alltag. Prozesse, Tools und KI können unterstützen, aber ihre Wirksamkeit entsteht erst durch Menschen, die gemeinsam verstehen, entscheiden und handeln.

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