Kaizen 2 go 395 : Lean Construction Reifegrad

 

Inhalt der Episode:

  • Was war der Auslöser und Rahmen für das Thema?
  • Welche Aspekte adressieren vorhandene Modelle?
  • Welche Unterschiede sind zwischen japanischen und deutschen Projekten/Vorhaben erkennbar?
  • Welche Schlussfolgerungen und Veränderungsimpulse lassen sich aus den Erkenntnissen ableiten?
  • Welche Erwartungen hast Du an Transferszenarien in den betrieblichen Kontext?
  • Was sollten deutsche (Bau-)Unternehmen tun, um von den Erkenntnissen zu profitieren?
  • Was lässt sich dabei auf andere Branchen übertragen, vor allem wenn Lean & Co. noch eher neu sind (bspw. Krankenhaus/Gesundheitswesen)?

Notizen zur Episode:

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(Teil)automatisiertes Transkript

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Episode 395 : Lean Construction Reifegrad

Herzlich willkommen zu dem Podcast für Lean Interessierte, die in ihren Organisationen die kontinuierliche Verbesserung der Geschäftsprozesse und Abläufe anstreben, um Nutzen zu steigern, Ressourcen-Verbrauch zu reduzieren und damit Freiräume für echte Wertschöpfung zu schaffen. Für mehr Erfolg durch Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit, höhere Produktivität durch mehr Effektivität und Effizienz. An den Maschinen, im Außendienst, in den Büros bis zur Chefetage.

Götz Müller: Heute unterhalte ich mich mit Claus Nesensohn, wieder. Das letzte Mal vor fünf Jahren, also zumindest in einer Podcast-Episode. Er ist Professor im Studiengang Bauingenieurwesen an der Hochschule Stuttgart, war kürzlich in einem Forschungssemester in Japan und ist Vorstand und Gründer der refine Projects. Hallo Claus.

Claus Nesensohn Hallo Götz, schön, wieder da zu sein.

Götz Müller: Ja, definitiv. Die fünf Jahre, die hatte ich ja gerade schon angesprochen, die Zeit verrennt schneller, wie man gucken kann.

Claus Nesensohn Es fühlt sich nicht so lange an, bin ich bei dir. Also hat mich jetzt gerade auch erschrocken, dass es schon fünf Jahre her ist. Aber ich freue mich riesig, wieder dabei sein zu dürfen.

Götz Müller: Ja, ich habe schon ein kurzes Stichwort gesagt, auch so ein bisschen zu unserem Thema heute. Aber stell dich gerne mal in ein paar Sätzen vielleicht den Zuhörern vor, die die letzte Episode jetzt nicht gehört haben.

Claus Nesensohn Gerne, gerne. Ich glaube, was das Wichtigste ist, ich bin eine Person, die jeden Morgen aufsteht mit einem einzigen Gedanken im Kopf. Ich möchte unsere Baubranche, die ja in der Dachregion locker fünf Millionen Menschen betrifft, die möchte ich ein kleines Stückchen besser machen. Und zwar vom Lehrling, Polier, Handwerker bis zum Bauleiter, Projektleiter, Architekt oder Bauphysiker hoch. Und das darf ich mit meiner Unternehmensberatung, mit Refine, in der DACH-Region oder in ganz Europa so gesehen mit über 40 Mitarbeitern. Das darf ich aber auch tun an der Hochschule für Technik im Bachelorstudiengang Bauingenieurwesen, in der Baumanagement-Vertiefung und auch in unserem Masterstudiengang Bauprozessmanagement, wo wir die einzigen Bauprozessmanager, die einen sehr großen Fokus auf Lean Construction, integrierte Projektabwicklung und moderne Managementmethoden fürs Bauwesen und die Bauwirtschaft mit sich bringen, in ganz Deutschland, rüberbringen. Und in diesem Rahmen, muss ich sagen, ist mir so, ich glaube, ich war sechs Jahre lang Professor, ich bin jetzt acht Jahre lang Professor, und in meinem sechsten Jahr als Professor ist mir aufgefallen, dass es in Baden-Württemberg diese tolle Sache gibt, ein Forschungssemester zu beantragen. Wofür ist das Forschungssemester da? Das ist da, dass Professoren, Lehrkräfte sich weiterbilden und somit natürlich auch die Lehre und die Forschung neue Einblicke bekommen und somit auch die Studierenden was Neues abbekommen. Und nach sechs Jahren habe ich mir gedacht, so jetzt wird es mal Zeit, dass ich so etwas angehe. Und ich glaube, jeder, der Lean Construction mag oder Lean mag, weiß, dass das Wie geht des Ganzen, das Toyota Produktionssystem aus Japan ist. Und, Götz, du kannst dir das vorstellen, dann gab es für mich natürlich sonnenklar nur einen einzigen Wunsch. Wenn ich es mir herausnehmen kann, ein Forschungssemester zu machen, dann nur im Rahmen dessen, dass es mich auch nach Japan bringt.

Götz Müller: Ja, das kann ich mir sehr gut vorstellen. Ich glaube jetzt, der, in Anführungszeichen, Laie, selbst wenn er im Thema Lean drin ist, wird er vielleicht jetzt nicht Japan mit Lean Construction direkt verbinden, aber du hast es gerade beschrieben und auf was ich ein bisschen raus will, ist, warum jetzt auch dieses, in Anführungszeichen, spezielle Thema, Reifegrad?

Claus Nesensohn Ja, als Professor und als Forscher ist es mir natürlich wichtig, nicht ständig irgendwie eine neue Büchse der Pandora aufzumachen und wieder bei Adam und Eva anzufangen. Ich habe meine Doktorarbeit 2012 bis 2014 in England erstellt, in Liverpool und habe dort quasi zwei große Forschungsfragen beantwortet, wenn man so möchte. Die erste: Kann ich denn überhaupt feststellen, aka messen, ob eine Organisation mehr oder weniger Lean ist, also ob sie reifer ist in Lean Construction, als sie es vielleicht vor fünf Jahren war oder weniger? Und zum Zweiten: Wenn es denn messbar wäre, was ist denn ein, also wie wäre eine wiederholbare Messmethodik oder Messfähigkeit? Also was ist ein Framework, mit dem man eine Organisation immer wieder messen kann, ob sie denn besser oder schlechter in Lean Construction ist? Und das Ergebnis meiner Doktorarbeit war das erste und umfänglichste Reifegradmodell für Lean Construction weltweit. Und das ist das LCMM, Lean Construction Maturity Model. Mit diesem Reifegrad-Modell, das ist dann in der zukünftigen Forschung von mir nochmal weiterentwickelt worden, dass man es auch für Großprojektorganisationen im Bauwesen anwenden kann, weil wenn wir uns heute Großprojekte anschauen, dann müssen wir nicht mal bis zu Stuttgart 21 gehen. Das sind ja Projektorganisationen, die über 30 Jahre bestehen. Aber wir können ja auch in andere Großprojekte gehen, die, sei es mal drei, vier, fünf, sechs Jahre gehen. Und dann kann man ja durchaus sagen, das ist ja eine Organisation auf Zeit, die entwickelt sich auch und da kann man das Reifegradmodell auch anwenden. Man muss ein paar Justagen machen. Und somit wollte ich natürlich meine Forschung, wo ich fit drin bin, wo ich mich auskenne, die wollte ich erweitern. Und die Erweiterung und die Forschungsfrage, die mich ins Forschungssemester getrieben hatte, war dann: Okay, wenn jetzt dieses Reifegradmodell da liegt, wo steht denn eigentlich Deutschland im Vergleich zu anderen Ländern in der Reife von Lean Construction? Und dementsprechend habe ich Deutschland, Österreich, Schweiz und Japan in einem Cross-Country-Vergleich hinsichtlich der Reifegradattribute, und das muss man jetzt schon stark einschränken. Wenn man Länder miteinander vergleicht, konnte ich nicht das ganze Modell in dem halben Jahr anwenden. Das wäre ein bisschen zu hoch gegriffen. Ich habe die Hauptattribute untersucht, Transparenz, Kollaboration und die Projektergebniserreichung. Diese drei Attribute, das sind Teilattribute aus dem Reifegradmodell, die habe ich in allen drei oder in allen vier Ländern miteinander verglichen. Das war letztendlich die Aufgabe für das Forschungssemester, das herauszufinden.

Götz Müller: Ja, das im Grunde, zumindest habe ich so rausgehört, adressiert jetzt auch schon eben die Aspekte deines Modelles letzten Endes. Und jetzt hast du ja diesen Vergleich, zumindest kam es von mir so an, du hast dich jetzt auch speziell unter anderem mindestens auf diesen Vergleich zwischen eben westlichen, jetzt in der DACH-Region, und japanischen Vorhaben, Projekten. Was sind denn so zentrale Unterschiede? Oder im Extremfall, wo ist es gleich?

Claus Nesensohn Tatsächlich hat die DACH-Region einige Dinge, die logischerweise sehr nahe beieinander sind. Wobei, wenn man das dann so herauskristallisiert, sieht man da auch Unterschiede. Es hat beispielsweise Transparenz hinsichtlich der Projektergebnisse. Also wie frühzeitig werden potenzielle Abweichungen von der Termineinhaltung eines Projektes kommuniziert. Da gibt es zwischen Deutschland, Österreich und Schweiz durchaus Unterschiede. Die Erkenntnis, die ich in der Forschung gewonnen habe, ist, dass es da so ein bisschen ein Landesranking gibt. Also in der Schweiz wird das am transparentesten kommuniziert und sehr früh kommuniziert. Da sind die Schweizer, sage ich mal, haben da eine sehr offene Kultur und offene Kollaborationskultur über die Transparenz der Ergebnisse. An zweiter Stelle ist in meiner Forschung mit den Projekten, die ich untersucht habe und mit den Interviews, die ich gemacht habe, Deutschland. Und als letztes, als Schlusslicht war jetzt hier Österreich zu sehen, wo es einfach am wenigsten gerne offen kommuniziert wird. Nichtsdestotrotz hat da auch Japan seinen Anteil dran. Die Japaner, die geben nicht gerne zu, dass ein Projekt verspätet ist. Das kommt auch sehr selten vor, muss man ehrlicherweise sagen. Da ist Vertrauen schon sehr hoch. Aber nichtsdestotrotz sind die Japaner auch nicht diejenigen, die als allererstes gleich kommunizieren und rausschreien: Hoppla, ich bin da zu spät, das kriege ich jetzt nicht mehr hin. Also die versuchen das auch sehr, sehr lange, ähnlich wie die Österreicher, selber wieder in den Griff zu bekommen, bevor sie zu ihrem Bauherrn gehen würden und transparent kundtun: Hoppla, wir schaffen es nicht. Sie machen es dann schon, aber die Schweizer sind da definitiv diejenigen, die die schnellsten sind. Das ist jetzt zum Beispiel ein großer Unterschied. Oder ein Thema, wo die Japaner natürlich extrem rausstechen, ist letztendlich die Kollaboration und Zusammenarbeit. Die ist in Japan auf einem Level, das für uns in der DACH-Region fast unvorstellbar ist. Man muss sich das so vorstellen, ich habe in Japan mehrere Baustellen besucht. Ich habe mit Forschern, mit Universitätsprofessoren und unterschiedlichen Personen von dem ältesten und einem der Top 3 Baukonzerne in Japan, Takenaka, letztendlich bei denen im Entwicklungszentrum mitgearbeitet für zweieinhalb Wochen. Und wenn man sich das jetzt nochmal anschaut, wo die Japaner einfach ihr großes Level haben ist, die Japaner, die haben so einen großen Druck, ihre Ergebnisse pünktlich fertigzustellen, dass das schon fast zur Belastung wird, weil es so unsäglich eine große Schande ist, wenn man Termine nicht rechtzeitig einhält. Dann wird lieber am Wochenende gearbeitet, nachts gearbeitet, um den Termin einzuhalten, weil ihnen das so unglaublich wichtig ist. Auf der anderen Seite haben Japaner diesen riesen Vorteil mit dieser tollen Bindung. Die haben, bei Takenaka war ich auf zwei Projekten und in jedem Projekt war es völlig normal, dass dort Nachunternehmer arbeiten, also Wertschöpfungspartner, wie sie die nennen, arbeiten, mit denen die Firma seit über 200 Jahren und über 8, 9, 10 Generationen mit der gleichen Unternehmung in Tokio zusammenarbeitet. Zwar nicht in Osaka oder in anderen Ländern, anderen Hauptstädten oder Regionen. Aber wenn man jetzt mal Tokio anschaut, ich war in der Tokio-Region, da sagen die ganz klar: Wir würden nicht mal auf die Idee kommen, mit einem anderen Betrieb zusammenzuarbeiten. Weil die kennen uns ja gar nicht. Weil der große Vorteil ist ja nicht, einfach nur Leistungen einzukaufen, sondern der große Vorteil ist, wir kennen unsere Arbeitsabläufe, wir kennen unsere Prozesse, wir kennen unsere Mitarbeiter. Und natürlich bin ich Partner von dem Unternehmen und wenn ich an das Projekt gehe, dann ist der Nachunternehmer quasi schon von vornherein gesetzt und mit dabei. Und sie haben auch 0,0 Angst, dass sich das wirtschaftlich, dass die ausgenutzt werden würden, weil die eine Abhängigkeitsbeziehung voneinander haben. Takenaka kann ihr Gebäude nicht an den Kunden liefern, wenn sie nicht mit dem Malerbetrieb zusammenarbeiten. Der Malerbetrieb kommt nicht an große Aufträge, wenn er nicht mit einem der großen Top-3-Unternehmen zusammenarbeitet. Und wenn wir uns das mal in Deutschland, Österreich, Schweiz angucken, mit welcher Arroganz hier ein Gesamtleister oder Generalunternehmer gefühlt den Billigsten jedes Mal aufs Neue sucht und sich nicht darum schert, dass er hier Partnerbeziehungen aufbauen möchte oder sich festbinden möchte mit einem, dann muss man einfach sagen, da sind wir auf einer ganz falschen Idee unterwegs, was echte Kollaboration beansprucht. Und das hat mich schon beeindruckt zu sehen, dass da Firmen sind, mit denen man 200 Jahre lang zusammenarbeitet.

Götz Müller: Ja, das gibt auch das wieder, was ich meine, ich bin da bei weitem nicht so tief drin, aber mit den Menschen, die ich, entweder in Projekten oder halt in anderen Unterhaltungen gesprochen habe, im Grunde lässt sich es in Deutschland zumindest, ein bisschen überspitzt, durchaus, aber auf der Baustelle herrscht eigentlich Krieg: Jeder gegen jeden. Man guckt als erstes, ich hatte da eine längere Unterhaltung mit einem Anwalt für Architektenrecht. Jeder guckt halt als erstes, wo kann er irgendwelche Nachträge schreiben, wo kann er dann, wo sieht er im Vorfeld schon, wenn er die Leistungsausschreibung hat, die großen haben, glaube ich, schon fast eigene Abteilungen, wo sie rausfinden, wo sie sagen: Okay, da biete ich günstig an, ich weiß genau, das fährt vor die Wand und ich kriege das Geld über die Nachsorge.

Claus Nesensohn Genau. Und da muss man halt einfach schon sagen, da ist unser System einfach kaputt, also an der Stelle. Und es gibt aber auch Ausnahmen, das will ich auch ganz klar sagen. Also wir sind ja mit Refine sind wir aktuell in 35 Bauprojekten in Deutschland, Österreich, Schweiz zusammen. Und jetzt muss man ehrlich sein, so dieses ganz schlimme Baustelle Krieg, was du gerade beschreibst, Götz, solche Projekte haben wir nicht, weil die investieren ja auch nicht in eine Lean-Construction-Beratung. Also es gibt ja schon auch Projekte, die zwar noch nicht auf dem japanischen Level sind, aber sie den Anspruch haben und den Wunsch haben, dass es partnerschaftlich, transparent, zusammen, ehrlich, kollaborativ abläuft und in diese Richtung geht. Und da muss man auch sagen, da braucht man auch kein anderes Vertragswesen. Die Idee entsteht erst mal im Kopf beim Bauherrn, bei den Firmen, die dort dann mit reinkommen. Und dann kannst du so eine Idee kultivieren und kannst so ein ganz anderes Setting im Projekt erreichen. Natürlich kann man das unterstützen mit integrierter Projektabwicklung und Mehr-Parteien-Verträgen. Aber da muss man einfach auch mal ehrlich sein, auch wieder forschend, wenn man da forschend drauf schaut. Japan macht auch keine integrierte Projektabwicklung. Multi-Party-Contracts gibt es da auch nicht. Ich war auf einem Projekt, das ist tatsächlich für Japan eher selten, aber eigentlich auch total typisch. Stellen wir uns mal vor, da gibt es einen Bauherr, der Bauherr verkauft Bauwesenversicherungen. Also der versichert Unternehmen, Architekten und Bauprojekte. Wer ist denn jetzt der Kunde von dieser Firma? Also das ist ein riesen Versicherungsunternehmen. Naja, logischerweise ist ja quasi die ganze Bauindustrie seine Kundschaft, richtig? So, jetzt baut diese Firma, baut einen neuen Firmensitz am teuersten Grundstück in Tokio, direkt gegenüber dem Palast. Da konnte der das Grundstück kaufen und möchte dort drauf ein großes Hochhaus, ein Holzhybrid-Hochhaus bauen. Und wenn er dieser Kunde baut, ist ja auch logisch, wenn der jetzt Firma A, also Kunde A beauftragt, ist Kunde B beleidigt. Und er hat viele Kunden, die ähnlich viel Umsatz bringen, ähnlich wichtig sind und langfristige Kunden beziehungsweise, was macht er? Und das wäre bei uns in Deutschland genau das Gleiche und in der Schweiz auch. Der sagt sich natürlich: Hey, ich möchte eigentlich in dieses Bauprojekt, wenn ich schon baue, um da nicht ins Dilemma zu kommen, möchte ich eigentlich alle meine Kunden einladen. Können wir das nicht alle gemeinsam machen? Ja, und dann ist es jetzt so, dass die Top-5-Baufirmen Japans alle in einer Arge dieses Projekt machen. Das ist erstmal total schwierig, weil die sind es alle nicht gewohnt, zusammenzuarbeiten in einem Projekt, maximal zu zweit, aber gleich gar nicht zu fünft. Dann versuchen sie dieses Projekt in unterschiedliche Teile zu schneiden. Die sind es aber eigentlich ja auch eher gewohnt, sehr kollaborativ eher zusammenzuführen und nicht in so Teilchen zu schneiden. Aber egal, die Firmen machen das auch mit, weil auch das gebührt der Respekt. Wenn dein Kunde, und der ist ja wichtig, also der ist den Japanern von der Kultur her, ist der Kunde wichtig. Wenn das sein Wunsch ist, dann können die das nachvollziehen und sagen, okay, dann lass uns das hinbekommen. Mit allem zusätzlichen administrativen Aufwand, wie wir das gemeinsam machen, hier das tolle Projekt für diesen Kunden hinzubekommen. Und dann quälen die sich auch durch so ein Projekt durch und trotzdem finden die Verbindungen statt. Dann wird eben ausgewählt bei den Nachunternehmern, Wertschöpfungspartnern wird jetzt geschaut, von welchem Unternehmen nehmen wir den, dann wechselt man sich ab, um einfach das bestmögliche Projekt darzustellen. Und das finde ich dann wieder beachtlich zu sehen, mit welcher Schwierigkeit die da umgehen und trotzdem versuchen, das bestmögliche Ergebnis zu erreichen. Bei uns wiederum würde ich behaupten, da kriegt es einfach der Günstigste, und der ist halt nur beim Einkaufen günstig, wie du selber schon festgestellt hast und vorhin mitgeteilt hast. Und am Ende kostet es richtig viel Geld.

Götz Müller: Gut, jetzt würde mich interessieren, und ich glaube, das zumindest verstehe ich auch das Thema, so hast du es ja angedeutet, Forschungssemester so, wie kommt man jetzt, wie transferiert man jetzt die Erkenntnisse, die du da gewonnen hast, wie transferiert man das ins Tagesgeschäft? Wenn es aber unter Umständen eben solche, und ich werde da den Verdacht nicht los, dass halt das deutsche Baurecht, Vergaberecht, spielt da möglicherweise auch noch mit rein, natürlich schon einen, glaube ich, sehr engen Rahmen setzt, oder?

Claus Nesensohn Das ist ein guter Punkt. Das ist aus meiner Sicht ein sehr, sehr großer Aberglaube oder Gerücht, das sich wacker hält, weil unser deutsches Vergaberecht ist zwar, wie gesagt, mittelalterlich und maximal aus meiner Sicht, um es deutlich zu kritisieren, das deutsche Vergaberecht ist maximal, war es dafür geeignet, in der deutschen direkten Nachkriegszeit das Land wieder aufzubauen. Und dann hat es seinen Wert gänzlich und völlig verloren. Also ich halte wirklich herzlich wenig davon. Nichtsdestotrotz muss man natürlich sagen, naja gut, jetzt schauen wir uns mal den Marktanteil der öffentlichen Hand an. Der ist ja gar nicht so groß. Aktuell sowieso nicht, wenn man die ganzen Rechenzentreninvestitionen, die ja in Milliarden, also in dreistelliger Milliardenhöhe die nächsten Jahre in Deutschland anstehen. Und diese Vergaben, die laufen alle privat ab. Und Privatwirtschaft darf machen, was sie möchte. Eine Privatwirtschaft kann und sollte aus meiner Sicht wirklich eine VOB, eine HOAI einfach mit einem fetten Fußtritt einfach rauskicken. Da orientiert man sich lieber an angloamerikanischen Modelle. Sei es ein RIBA Plan of Work, der aus meiner Sicht Design-Build wesentlich besser abbildet oder andere Design-Build-Konstellationen. Aber alleine schon den Punkt Planen und Bauen voneinander zu trennen, Muss man einfach heute festlegen. Das ist bescheuert, das macht man nicht. Genauso wenig, wie es heute einfach wirklich völlig sinnbefreit ist, ein Bauprojekt mit Terminplänen, die 360 DIN-A-Seiten lang sind, irgendwie darzustellen. Also das war zum Beispiel auch eine Erkenntnis, die ich aus Japan mitgenommen habe. Und die finde ich wichtig, das kannst du dir nicht wünschen als Professor und als Berater, dass du solche Aussagen bekommst. Ich bin in Japan auf der Baustelle gestanden und dann war ich so begeistert von diesem Weg-Zeit-Diagramm, Location-Based-Management-Diagramm und auch im Endeffekt die japanische Version-Variante für ein Last-Planner-System als Produktionssystem und dass das der Standard dort ist. Und dann haben die gemerkt, dass ich so begeistert bin und fragen die, ja Claus, aber wie macht ihr das denn in Europa? Und dann habe ich gesagt, ja, mit dem Terminplänchen und dann habe ich einen Terminplan gezeigt von einem Projekt, das ich eben gerade hatte mit 326 Seiten PDF. Und dann gucken sie mich an und sagen, die Japaner völlig entgeistert: Ja, aber Claus, das funktioniert doch gar nicht. Wieso macht ihr das? Dann sage ich, ihr habt recht, das funktioniert gar nicht. Warum wir das machen? Weil viele Menschen in Deutschland, Österreich, Schweiz es nicht besser wissen und einfach immer das Gleiche tun, obwohl sie damit keinen Erfolg haben. Also gehen wir zurück zum Vergaberecht, was eine Ursprungsfrage war. In der Privatwirtschaft können wir einfach à la Pippi Langstrumpf machen, was uns gefällt. Leider fehlt der Mut. Der Mut fehlt bei den Bauherren, sicherlich, weil sie sich auch zu wenig darum kümmern. Und jeder Bauherr, der auch, egal ob der jetzt eine Million in ein Bauprojekt investiert, oder ob der 100 Millionen in ein Bauprojekt investiert. Wie startet denn ein Bauprojekt in Deutschland? Der Bauherr geht zu seinem Architekten des Vertrauens oder zu seinem Projektsteurer des Vertrauens. Und die machen halt auch immer das Gleiche. Weil das sind jetzt nicht, beides sind nicht die Disziplinen, die in Lean Construction glänzen. Also passiert genau das. Es wird repeating, genau wiederholt, das, was keinen Erfolg bringt. Und wenn man 300 Architekten und Projektsteurer in einen Raum schmeißt und man fragt die, okay, bitte strecke jetzt mal die Hand, wenn du für dich behaupten kannst, dass du in den letzten zehn Bauprojekten, wo du aktiv mitgearbeitet hast, mindestens acht im ursprünglichen Kosten- und im ursprünglichen Terminziel fertiggestellt hast oder früher. Was denkst du, Götz, wie viele Hände da hochgehen?

Götz Müller: Keine.

Claus Nesensohn Zwei, drei. Ein paar Ausnahmefälle gibt es, die dann aber auch in ihrer Bubble und immer mit den gleichen Leuten die Projekte machen. Und da muss man sich natürlich auch fragen, wenn ich also eine Erfolgsquote habe, die irgendwo zwischen 0 und lass es 18 Prozent sein, aber es ist deutlich weniger, dann muss mir doch auch klar werden, wenn ich immer das Gleiche wiederhole, dann kann ich auch immer nur die gleich schlechten Ergebnisse bekommen. Und aus meiner Sicht jetzt übertragen von Japan nach Deutschland. Ich fasse mal zusammen. Also wirtschaftlich oder von der Vergabe her, die freie Wirtschaft kann und sollte bitte konstant mit Partnern zusammenarbeiten. Und die sollten nicht Preise miteinander vergleichen, sondern sie sollten Performance miteinander vergleichen. Also Performance, damit meine ich, bring Partner mit ins Boot, die mehrfach in der Lage waren, Projekte pünktlich abzuschließen. Bring Partner mit ins Boot, die nachweislich mehrfach es geschafft haben, Projekte innerhalb der gesetzten Zielkosten fertigzustellen. Du willst doch niemanden im Boot haben, der, wie du vorhin selber gesagt hast, am Anfang irgendwie auf Lücke und Risiko irgendeinen billigen Preis schießt und dann über die Laufzeit des Projektes den doppelten Betrag zusätzlich in den Nachträgen reinformuliert. Das ist ja zweifache Verschwendung.

Claus Nesensohn Einmal zahlst du das den ganzen Blödsinn zweimal. Und die zweifache Verschwendung ist, du musst ja noch ein ganzes Gegen-Claim-Management, ein Anti-Claim-Management aufbauen und dafür Geld ausgeben. Also es ist ja wirklich zweimal verschwendet. Der zweite Punkt, was man direkt übertragen kann und was ich aus dem Forschungssemester übertrage, ist, dass wir Baustelle neu denken müssen. In jede Baustelle, die ich in Japan gesehen habe, und ich bin danach auch noch drei Wochen mit meiner Familie gereist und habe auch da noch die Möglichkeiten gehabt, einige Baustellen zu sehen, Und auf der anderen Seite, auf jeder Baustelle, wo ich während dem Forschungssemester war, musste ich feststellen, die sind viel sauberer, obwohl sie weniger technologisch fortschrittlich waren. Sie sind viel strukturierter. Auf jeder Baustelle sind eigentlich so drei Elemente, die aus meiner Sicht in jede deutsche Baustelle auch kommen. Es ist auf jeder Baustelle ein Versammlungsplatz, im Keller, auf dem Baufeld, im Freien, in einem Geschoss, völlig egal. Es gibt einen Versammlungsplatz, wo jeden Morgen ein Daily Huddle stattfindet. Dieses Daily Huddle wird auf einem Festival-outdoor-geeigneten LED-Screen, Mindestgröße 5 auf 3 Meter, wird digital auf diesem outdoor-geeigneten LED-Platten, also wie bei einem Festival sieht das aus, wird dann in einem Weg-Zeit-Diagramm aufgezeigt, wo stehen wir im Projekt, was passiert heute, was ist das Ziel für eine Woche. Es werden die Risiken durchgegangen, es wird das Arbeitsschutzthema durchgegangen und nicht zu vergessen, aus meiner Sicht heutzutage absolut unverzichtbar, es wird laute Musik gespielt, und zwar pünktlich jeden Morgen um acht und jeder ist da da, auch der Projektleiter. Und dann wird erstmal Calisthenics-Training gemacht, fünf Minuten lang, damit keiner hier in irgendeiner Art und Weise sich verletzen kann. Und das wird auch gemacht, um letztendlich sicherzustellen, dass jeder eine gewisse Arbeitssicherheit hat. Was auf den Baustellen noch ein weiteres Thema ist, was absolut eigentlich überzeugend ist, ist Folgendes. Du läufst auf den Baustellen nicht auf schmutziger Erde. Warum? Weil das Erdgeschoss und selbst während dem Erdaushub, das ist völlig verrückt, während dem Erdaushub wird auf Stahlträgern ein Stahlboden oder ein Alu-fabrikähnlicher Interimsboden in das Baufeld reingelegt, bis zum geschlossenen Bauzaun hin. Warum? Weil das ist eine Fabrik auf Zeit. Da fahren Stapler, da gibt es Fußwege, da gibt es Getränkeautomaten für die Mitarbeiter, also für die Handwerker auf der Baustelle. Wichtig ist, jeder soll mit sauberen Schuhen. Es ist nicht, es ist für die Japaner ein Unding, dass man dort im Matsch und im Dreck rumläuft. Das gibt es nicht oder im Staub. Es gibt einen ordentlichen Boden, es gibt ordentliches Materiallager wie in einer Halle. Und damit kriegen die Japaner ein absolutes Gefühl von, wir haben hier eine temporäre Interimsproduktion. Und wenn dann ein Gebäude, ein Stahlbetongebäude nach oben gebaut wird, dann sind unten natürlich Stützen. Und dann ist meistens noch der erste Stock, die Decke wird außenvor gelassen, damit man unten eine gewisse Größe hat und eine gewisse Freiheit hat. Damit LKWs reinfahren können, damit man abladen kann. Und somit entsteht eine richtige Vorfertigung direkt im Gebäude, direkt an der Baustelle, wie Kleinigkeiten vorbereitet werden und dann nach oben in die jeweilige Produktion gebracht werden. Und das, finde ich, ist auch einfach ein absolut relevanter Punkt, den man nicht vernachlässigen darf an der Stelle.

Götz Müller: Der Kontrast … das hat mir mal irgendjemand gesagt, in Deutschland ist es halt so, da wo mal der Kran steht, steht er halt bis ganz zum Schluss. Und da, wo der erste Lastwagen reinfährt, fahren alle andere auch rein. Egal, ob es sinnvoll ist oder nicht.

Claus Nesensohn Und da ist einfach, wenn wir uns denken, dass wir ja durchaus, also es wird ja geplant, also es wird schon geplant, wie eine Baustellenlogistik ausschaut, wie ein Baustelleneinrichtungsplan ist. Aber auf die Idee kommt in Deutschland keiner, das als Produktionsstätte auf Zeit zu sehen. Und es kommt auch, also man findet einfach so ein paar Basic Standards, da kann sich die ganze deutsche Baubranche etwas abgucken. Anderer Punkt: In Japan, jede Baustelle, es ist egal, welche Baufirma, da hat sich ein Standard durchgesetzt. Diese blöden Bauzäune gibt es nicht. Es gibt ein Aluhohlprofil und das ist innerstädtisch drei Meter hoch und wenn man außerhalb von der Stadt ist, ist es zwei Meter 50 hoch. Und mit diesem Aluhohlrahmenprofil wird letztendlich ein Bauzaun hergestellt um das ganze Baufeld herum. Da gibt es ein Schiebetor, damit die LKWs ein- und rausfahren können und es gibt eine Drehtüre, wo dann die Mitarbeiter raus und reineingehen. Und somit auch da kriege ich den Charakter von: Keiner sieht rein, keiner sieht raus, kein Staub geht raus oder rein. Ich kriege den Charakter von einer temporären Fabrik, die auf jeden Fall im Erdgeschoss stattfinden kann, ohne dass hier irgendetwas reinkommt. Und in Städten wie Tokio werden die Außenflächen von diesen Bauzäunen dann häufig noch zur Ausstellung für Künstler vermietet, weil es ist ja auch für die Bevölkerung nicht ansehnlich, einfach nur so einen weißen Zaun anzugucken. Also guckt man, ob man es hinbekommt, dass irgendein Künstler da drauf eine Ausstellung macht. Ich habe auch begrünte Wände gesehen. Es wird einfach Wert daraufgelegt, dass das Ganze ordentlich ist. Und wenn ich mir da einfach so einen Gitterbauzaun bei uns angucke, wo du froh sein musst, dass er die Passanten nicht erschlägt, geschweige denn, dass die Passanten da reingucken können und die Handwerker anschauen, wie wenn sie im Zoo sind, muss ich sagen, das ist einfach alles andere als respektvoll, was wir hier betreiben. Und diese Investition, die kann jetzt nicht so viel teurer sein, wie das, was wir tun. Und das ist auch etwas, was ich dort voranbringe. Also wirklich diese temporäre Fabrik auf allen Levels, mit allen Ergänzungen, die dazugehören. Und das geht so weit, dass du in der japanischen Baustelle sogar einen Schrank findest, der feuerfest ist, dass die Handwerker ihre Handys darin laden können. Und sollte ein Handy in Flammen aufgehen, dann brennen nicht alle Handys ab. Also es wird einfach sehr viel durchdacht in dieser temporären Fabrik. Und das finde ich ist ebenfalls extrem wichtig. Und die letzte Komponente, die man auch nach Deutschland übertragen kann und die auch langsam hier schon stattfindet, in der Schweiz noch am allermeisten. Die Schweizer haben das schon für sich sehr, sehr deutlich erkannt, dass eben eine reine Baufirma nicht ganz so viel Werthaltigkeit verspricht, wie ein Unternehmen, das Planer und Ausführende hat. Und so ist es in Japan Stand der Technik, dass eigentlich jede Baufirma Design-Build macht. Und ein Drittel vom Personal von der Baufirma sind planende Architekten und Ingenieure, weil die Firma am liebsten mit ihrem eigenen Personal die Ausführungsplanung macht. Der Entwurfsplan kommt vielleicht gerne auch aus von einem internationalen Architekten, aber dann übernimmt die japanische Firma selbst und dann planen die Leute, die auch wissen, wie es danach ausgeführt wird. Und das ist auch ein Ansatz, den kann in der Privatwirtschaft jeder anwenden, den kann auch die öffentliche Hand anwenden. Also da gibt es kein Verbot dazu.

Götz Müller: Jetzt ging mir am Anfang der Erzählung durch den Kopf dieser übliche Satz, du kennst den ja wahrscheinlich auch: Ja, haben wir schon immer so gemacht. Und ich glaube, das ist ja eine der großen Hürden. Eine weitere Hürde, die ich mir vorstellen könnte, aber korrigiere mich da gern, dass so eine, wenn du jetzt zu einem klassisch-deutschen Bauunternehmen gehst, wo halt dann vielleicht an der einen oder anderen Stelle offen oder versteckt die Aussage kommt: Ja, wir sind aber halt keine Japaner. Wie ordnest du diese Ausrede ein und was wäre deine Antwort da eben, um ein deutsches Bauunternehmen davon zu überzeugen, dass dieses, haben wir schon immer so gemacht, vielleicht doch nicht der richtige Weg ist? Auch wenn man ihn mit allen Vor- und Nachteilen, vor allem mit den Nachteilen, eben trotzdem halt kennt.

Claus Nesensohn Also ich versuche solche Aussagen, ich reagiere da gar nicht mehr so stark drauf, haben wir schon immer so gemacht. Ich frage dann immer, wäre es denn vorteilhaft für dich, wenn deine Produktivität 20, 30 Prozent höher ist? Und da kriege ich nie ein Nein. Und dann sage ich: Okay, hast du dir mal ausgerechnet, was es für dein Unternehmen bedeuten würde, wenn deine Bauprojekte 20 Prozent produktiver sind? Und dann kommt immer Nein. Dann sage ich, gut, machen wir eine einfache Rechnung. Wie viele Projekte hast du parallel aktuell? Was ist die durchschnittliche Durchlaufzeit? Also wie lange geht so ein Projekt? Und dann stellt man schnell fest, dass in einem Wirtschaftszeitfenster von zwölf Monaten durch 20 Prozent Produktivitätssteigerung viel mehr als plus 10 Prozent Profit extra für dieses Unternehmen rausspringt, plus ein großer Benefit generiert wird, nämlich dass seine Leute effizienter sind und nicht so hart und nicht so viele Überwachung. machen müssen. Und das ist also auch noch attraktiv für seine Kunden und attraktiv für seine Mitarbeiter ist. Und dann ist eigentlich vielmehr die Frage: Hey, wenn das so attraktiv ist, welche Anstrengungen hast du denn unternommen, um diese Attraktivität umzusetzen? Und dann kommt meistens auch: Ja, nichts. Und dann bist du eigentlich so langsam an einem Punkt, wo du sagst, okay, wenn wir uns also aber angucken, was man von anderen lernen kann, und völlig egal, selbst von Japanern ist oder von anderen, dass man diese Produktivitätserhöhung bekommen kann, dann kommt man langsam in die Unterhaltung rein, dass es ja absolut erstrebenswert ist, wenn nicht für das eine oder andere Unternehmen sogar existenzabsichernd. Weil ich habe auch Unterhaltungen mit Unternehmern, die ganz klar sagen, Klaus, ich weiß, dass, wenn wir unsere Arbeitsweise nicht ändern, werden wir keine Mitarbeiter mehr finden. Und Roboter kann ich auch nicht einstellen. Und da müssen wir einfach auch mal weitergehen. Okay, gut, aber dann müssen wir doch mal wirklich Dinge suchen, die anders sind, die eine andere Herangehensweise, eine deutlich andere Herangehensweise etablieren, weil nur mit dieser deutlich anderen Herangehensweise sind wir in der Lage, auch andere Ergebnisse zu erreichen. Es ist ja, wie Albert Einstein das schon sagt, es ist doch völlig verrückt, immer das Gleiche zu tun, aber zu erwarten, dass andere Ergebnisse rauskommen.

Götz Müller: Ja, absolut plausibel. Ein anderer Punkt, der mir durch den Kopf ging, der mir, und ich habe da noch eine spezielle Branche im Sinn, ja, wir bauen noch keine Autos. Da glaube ich jetzt, ist die Baubranche, mit dem Aspekt Lean Construction, ich finde fast schon, obwohl sie ja im Grunde eine der ältesten Branchen ist, also schon zu Pharaos Zeiten und weit davor, eben Pyramiden und Co., finde ich das sehr spannend, dass man diesen Schritt gegangen ist und sich, ich glaube, ein ziemlich großes Stück weit eben von diesem Auto-Fließband-Gedanken, gelöst hat, der auch so mental gedanklich, glaube ich, eine nicht zu unterschätzende Hürde ist. Und das würde ich ganz gerne jetzt mit dir auch besprechen, wie sich, und das, glaube ich, ist dann auch für den einen oder anderen oder möglicherweise ziemlich viele Zuhörer interessant, wie sich das auf andere Branchen und die Branche, die ich da jetzt ganz konkret im Kopf hatte und immer noch habe, das ist eben Krankenhaus, Gesundheitswesen, weil da ja ähnliche, da spricht man auch mittlerweile von Lean Hospital, aber ich glaube, man ist noch nicht ganz so weit, wie jetzt die Baubranche, was Lean Construction angeht.

Claus Nesensohn Ja, also ich glaube, es ist schon richtig gewesen, dass die Baubranche ihre eigenen Methoden entwickelt hat. Ja, das sind natürlich sehr, sehr viele Parallelen da. Aber das aus meiner Sicht ist der einzige richtige Weg gewesen, dass die Baubranche für sich gesagt hat: Hey, wir müssen unsere Produktionssysteme wie das Last-Planner-System entwickeln. Und da stecken ja mittlerweile 30, 32 Jahre offizielle Forschung. und davor sind ja auch schon sechs, sieben, acht Jahre Entwicklungsstufen gelaufen. Und das hat einfach letztendlich der Baubranche geholfen, mehr Akzeptanz zu bekommen. Wenn man jetzt in die anderen Branchen reinschaut, Lean Hospital, da greift das auch ein. Und ja, das hat nichts mit Autos zu tun, weil da ja Patienten durch den Produktionsfluss durchgehen, aber da merkt man schon, dass es eher das allgemeine Verständnis von Lean und Operational Excellence ist, das dort eingreift oder reingeht. Also wir haben ja auch sehr viele Krankenhäuser, über acht Stück, wo wir Lean Construction machen. Und immer dann, wenn wir mit Personen aus dem Betrieb zusammenkommen, die eben auch Lean kennen, verbindet sich das hervorragend. Obwohl die das ehrlicherweise, ja, es ist Lean Hospital, hast du recht. Ich kenne es aber so in der Praxis, häufig ist es dann im Betrieb vom Krankenhaus einfach nur Lean. Also ich glaube, für die Baubranche ist es ein Segen, dass es so ist. Lässt sich ja auch nicht umdrehen. Du kannst ja jetzt nicht 30 Jahre lang Forschung und Praxis irgendwie hinten runterkippen und sagen, jetzt nennen wir es nicht mehr so. Vielmehr die Gefahr, die ich so ein bisschen sehe, die da ist, ist, man muss ja immer so ein bisschen sehen, das ist ja Lean für eine Branche und manche verwenden ja auch gerne das Wort Lean, wobei sie einfach nur eine Methode beschreiben. Oder manche versuchen, Dinge, die man früher gemacht hat, mit Lean ein bisschen aufzuhübschen. Das beste Beispiel ist, dass wir in Deutschland jetzt tatsächlich anfangen, im Bauwesen von Lean-Projektmanagement zu sprechen. Das ist ja ungefähr so, wie wenn du Wasser mit Öl mischen möchtest. Das passt erstens mal nicht zusammen, weil Projektmanagement ist eine in sich geschlossene Theoriebasis. Die hat auch ihre Berechtigung, also alles gut. Und dann gibt es eben Produktionsmanagement und Lean und das ist auch in sich eine geschlossene Theoriebasis. Und beide Welten haben einfach unglaublich viel Wissen und Know-how und das sind zwei unterschiedliche Planeten. Die kann man jetzt nicht ineinander schmeißen. Und jetzt einfach so zu tun und zu sagen: Okay, jetzt machen wir noch ein bisschen Lean-Projektmanagement, weil das verkauft sich ein bisschen besser in Deutschland, ist eher eine Riesenbremse für eine tatsächliche Transformation der Baubranche, als dass es in irgendeiner Art und Weise eine große Hilfe ist.

Götz Müller: Ja, ich möchte es insofern noch ein bisschen vertiefen oder nachbohren.

Claus Nesensohn Gerne.

Götz Müller: Es sind 30 Jahre, aber es muss ja mal irgendeine, in meiner Vorstellung zumindest, aber korrigiere mich da gerne, es muss ja mal irgendwie eine Form von Auslöser gegeben haben, dass jemand gesagt hat: Hey, jetzt machen wir das schon seit viereinhalb Jahrtausenden, so kann es ja nicht weitergehen.

Claus Nesensohn Ja, also den Auslöser gab es. Der Auslöser war in den USA in den 80er Jahren. Dort wurde mehrfach untersucht: Hey, warum erreichen wir bei den Bauprojekten nicht regelmäßig unsere Ziele? Also warum schießen wir regelmäßig darüber hinaus? Da gab es mehrere Studien und unter anderem Glenn Ballard als einer der Väter von Lean Construction war beteiligt an diesen Studien. Und dann hat man eben geguckt: Okay, woran liegt es und dass es ja viel, viel selbstverschuldet ist. Und das war der Auslöser. Und dann sind die Dinge zusammengekommen. Dann gab es eine Forschungsarbeit, die Doktorarbeit von Lauri Koskela, dem zweiten Vater von Lean Construction aus der Forschungssicht. Der hat in seiner Doktorarbeit darübergeschrieben: Hey, jede Branche dieser Welt, jede Industrie, also wenn man was so gemacht wird, in Industrien aufteilt, auch das Gesundheitswesen, stellt man fest, dass jede Branche Produktionsdenken und Produktionssysteme hat, außer die Baubranche. Die Baubranche hat ausschließlich Projektmanagementdenken in unterschiedlichen Facetten, aber Produktionssysteme und Produktionsdenken, Produktionstheorien sind nicht erkennbar, feststellbar innerhalb der Baubranche. Und wenn man dann das kombiniert mit Paul Teichholz, der seit den 1960er-Jahren in den USA die Arbeitsproduktivität einer Stunde Arbeit in der Baubranche vergleicht und feststellt, dass die heute halt 8 Prozent geringer ist, also weniger produktiv wie in den 60er-Jahren. Und die gleichen Studien gibt es übrigens auch von der Allianz und so weiter und so weiter und so fort. Auch für Deutschland, für jedes Land quasi fast gibt es diese Studien, dass wir ja wirklich weniger produktiv sind auf eine Arbeitsstunde gesehen heute wie vor 30 Jahren. Und dann muss man sich ja schon fragen: Wie geht das? Aber vor 30 Jahren war doch die Technologie noch gar nicht so gut und hin und her. Ja, ist ganz einfach. Der technologische Fortschritt, der da war, der hat im höchsten Maße dazu geführt, dass wir den Komplexitätsanwachs, die gesteigerte Komplexität von einem Bauprojekt heute, völlig egal, ob wir einen Tunnel, eine Straße, einen Bahnhof und einen Wohnungsbau, heute musst du viel mehr Technik reinbauen, als es eben halt vor 60 Jahren war. Und dementsprechend ist die Baubranche nicht produktiver worden, also ist sie auf der Stelle gestanden. Und selbst die Landwirtschaft ist heute 200 Mal produktiver in einer Arbeitsstunde, als es vor 30 Jahren war. Und dann kann man sich ja schon mal fragen. Hey, da passt doch was nicht. Es gibt eine einzige Branche auf der ganzen Welt, die es nicht schafft, produktiver zu werden. Und das länderübergreifend, systemisch. Und dann kommt dazu diese Forschungserkenntnis, das ist die einzige Branche, die ignoriert Produktionsdenken, Produktionstheorien. Und dann kam natürlich auf: Okay, logisch, und dann kam auch, 1988 gab es in England die ersten wirklich hellen Köpfe, die dann klare, auch von der Politik klare Empfehlungen ausgegeben haben: Hey, Lean Construction, oder Lean Management damals noch, muss in die Baubranche Einzug erhalten und das muss gefordert werden. Und bis heute, ich kämpfe aktuell im Land Baden-Württemberg dafür mit einer Arbeitsgruppe, dass Lean Construction in öffentlichen Bauvorhaben Pflicht wird. Es muss ein Vergabekriterium werden, weil wenn wir nicht anfangen, es haben zu wollen, also wobei, fair enough, wie gesagt, öffentliche Hand ist nur ein kleiner Teil der Bauprojekte. Aber wir müssen mal anfangen, es haben zu wollen. Dann kümmern sich auch mehr Menschen darum, es wirklich umsetzen zu können und es anzuwenden. Und deswegen aus meiner Sicht, wenn es deine Frage beantwortet, wir haben einfach an der Stelle die letzte Branche, die noch nicht durchgängig verstanden hat, dass Produktionsdenken elementar wichtig ist und müssen diese Erkenntnis in die Branche reinmassieren. Und zwar in der Ausbildung, in den laufenden Projekten, in die Unternehmen rein. Und das ist eine Aufgabe, die geht nochmal 10, 12, 20, 30 Jahre, bis wir das flächendeckend hinbekommen. Aber es gibt keine Alternative und es wird auch keine Alternative in den nächsten 20 Jahren kommen. Auch Robotik und KI und Digitalisierung ist nicht der Produktivitäts-Game-Changer. Ganz im Gegenteil, ich habe schon Diskussionen mit sehr modernen, innovativen Baufirmen, die sagen: Ja klar, wir haben das jetzt mal angeguckt, wir würden ja gerne mehr Robotik, also über die Digitalisierung mehr Robotik und so weiter einführen und einsetzen. Aber jetzt gibt es ein Riesenproblem. Ein Roboter, wenn der arbeitet, der arbeitet nach 1-0. Der hat 100 Prozent Stabilität. Der wird ja nicht mal langsamer und mal schneller, richtig? Jetzt kann der Roboter aber nicht alle Tätigkeiten im Bauprojekt mache, bedeutet, der muss ja zwangsläufig mit Menschen zusammenarbeiten. Wenn die Menschen aber so völlig lottomäßig, mal kommen sie, mal nicht, mal ist es fertig, mal nicht, mal ist der Fortschritt da, dann ist er wieder schneller da. Da kann ja kein Roboter angedockt werden. Das heißt, wir sind völlig nicht in der Lage, hier tatsächlich mit Robotik zusammenzuarbeiten.

Götz Müller: Ja, ich würde sagen, du hast einen Punkt bestätigt, wo ich den Verdacht nicht losgeworden bin, weil ich es aus einer ganz anderen Branche im Grunde auch kenne, dass ein gewisser politischer Druck da sein muss. Da hatte ich eben das Thema Luftverkehr im Sinn, wo halt in den 70ern, in den frühen 70ern, die amerikanische Luftaufsicht gesagt hat: Leute, so kann es nicht weitergehen. Ihr müsst da was tun. Damals ist dann das Thema Crew Resource Management eingeführt worden, was ziemlich viele Dinge im Cockpit und im Flugzeug verändert hat. Und ganz speziell eben auch das Denken ein Stück weit, wo halt nicht der mit den vier Streifen auf der Schulter der absolute Chef ist und immer recht hat, sondern halt der, wo jetzt mal gerade die Finger am Ruder hat und der andere dann eben eine ganz andere Rolle plötzlich bekommt, selbst wenn er nur der Co-Pilot ist und halt nur drei Streifen auf der Schulter hat. Und ich glaube, sowas vergleichbar, und da finde ich sehr gut, dass du den Finger, zumindest kam es mir so vor, schon deutlich eben in die Wunde legst und auch die Politik dazu ermunterst: Hey, nehmt mal eure Verantwortung wahr und auch wenn ihr nur vielleicht einen relativ kleinen Teil der Branche im Allgemeinen abdeckt, aber ihr habt die Chance, ihr habt da einen weiteren Hebel, den die anderen halt nicht haben.

Claus Nesensohn Absolut, definitiv. Und ich bin auch der Meinung, dass ich mich da richtig ausdrücke. Das eine ist es, Lean Construction als Wording mit aufzunehmen und auch inhaltlich, auch mit der Reife entsprechend abzufragen. Und da möchte ich jetzt noch zwei Dinge hinterher schieben. Ich glaube, die Großkonzerne tun sich da zehnmal schwerer damit, das ordentlich umzusetzen, als der Mittelstand. Ich glaube auch, dass Lean Construction eine absolute Waffe, Unterstützung des Mittelstands ist. Und die Baubranche in ganz Deutschland gesehen, eigentlich aber auch in vielen, vielen Ländern, ist eben nicht geprägt von drei Großen, sondern ist geprägt von extrem großem Mittelstand. Und das Zweite, das ich mitgeben möchte, ist, was aber auch alle Bauherren tun können, privat wie öffentlich, ist, wie vorhin schon mal angesprochen, Lean Construction ist die einzige Antwort für mehr Produktivität, kürzere Projektlaufzeiten und günstigere Bauprojekte. Und uns ist doch allen klar, ein günstigeres Bauprojekt ist nur günstig, wenn es auch schneller ist, weil ein Bauprojekt kostet ja jeden Tag Geld. Jeden Tag muss ich Geld ausgeben, um überhaupt ein Bauprojekt zu haben. Wenn das Bauprojekt in der Hälfte der Zeit fertig ist, habe ich schon das Abfallprodukt. Da spare ich mir Geld. Deswegen ist auch mein Appell an die Bauherrschaft, an alle Bauherren, fordert ein, dass ihr euer Bauprojekt 20, 30 Prozent schneller haben wollt. Erst dann werden sich Menschen überlegen, wie sie das umsetzen können. Und dann kommen sie zwangsläufig auf die Erkenntnis durch Lean Construction. Und das wäre für mich so wirklich so dieser Punkt, beides einfordern. Einmal, wenn man weiß, wie kann man das triggern. Auf der anderen Seite muss ich das Ergebnis von Lean einfordern, weil keiner hat was davon, wenn in dem Projekt mit Lean gearbeitet wurde. Schön. Aber das Ergebnis für die Menschen ist doch letztlich, dass ich das Objekt, das Projekt schneller fertiggestellt habe, dass die Menschen im Projekt weniger Stress hatten und Spaß dabeihatten und dass ich unterm Strich Geld dabei gespart habe.

Götz Müller: Ja, definitiv. Claus, das war jetzt auch ein gutes Schlusswort. Ich danke dir für deine Zeit, für die Einblicke in eine Branche, in die wahrscheinlich nicht jeder so tiefe Einblicke hat, aus der sich aber eben viel, meiner Ansicht nach, viel auf andere Branchen übertragen ist. Deshalb nochmal vielen Dank.

Claus Nesensohn Sehr gerne, Götz. Freut mich.

Götz Müller: Das war die heutige Episode im Gespräch mit Claus Nesensohn zum Thema Lean Construction Reifegrad. Notizen und Links zur Episode finden Sie auf meiner Website unter dem Stichwort 395.

Wenn Ihnen die Folge gefallen hat, freue ich mich über Ihre Bewertung bei Apple Podcasts. Sie geben damit auch anderen Lean-Interessierten die Chance, den Podcast zu entdecken.

Ich bin Götz Müller und das war Kaizen to go. Vielen Dank fürs Zuhören und Ihr Interesse. Ich wünsche Ihnen eine gute Zeit bis zur nächsten Episode. Und denken Sie immer daran, bei allem was Sie tun oder lassen, das Leben ist viel zu kurz, um es mit Verschwendung zu verbringen.

KI-generierte Zusammenfassung

In dieser Episode spricht Götz Müller mit Claus Nesensohn über die Reife von Lean Construction, internationale Unterschiede in der Bauwirtschaft und darüber, welche Erkenntnisse sich aus Japan auf die deutsche, österreichische und schweizerische Baupraxis übertragen lassen. Claus Nesensohn ist Professor an der Hochschule für Technik Stuttgart, Gründer und Vorstand von refine Projects und beschäftigt sich seit vielen Jahren wissenschaftlich und praktisch mit Lean Construction.

Ausgangspunkt des Gesprächs ist das Forschungssemester von Claus Nesensohn in Japan. Bereits seine Doktorarbeit beschäftigte sich mit der Frage, ob sich die Reife einer Organisation hinsichtlich Lean Construction messen lässt und wie eine solche Messung wiederholbar durchgeführt werden kann. Daraus entstand das Lean Construction Maturity Model (LCMM), das später auch für zeitlich begrenzte Großprojektorganisationen weiterentwickelt wurde. Im Forschungssemester untersuchte Claus Nesensohn insbesondere die Attribute Transparenz, Kollaboration und Projektergebniserreichung und verglich Deutschland, Österreich, die Schweiz und Japan miteinander.

Bei der Transparenz von Projektergebnissen zeigen sich innerhalb der DACH-Region deutliche Unterschiede. Nach den Untersuchungen von Claus Nesensohn werden Abweichungen in der Schweiz am frühesten und offensten kommuniziert, gefolgt von Deutschland und Österreich. Japan nimmt dabei eine besondere Stellung ein. Auch dort werden Verzögerungen nicht unbedingt sofort kommuniziert. Gleichzeitig ist das Terminbewusstsein sehr ausgeprägt. Termine einzuhalten besitzt einen hohen Stellenwert, sodass notfalls auch am Wochenende oder nachts gearbeitet wird.

Besonders deutlich wird der Unterschied bei der Kollaboration. Claus Nesensohn beschreibt langfristige Partnerschaften zwischen japanischen Bauunternehmen und Nachunternehmern, die teilweise über viele Generationen bestehen. Die Beteiligten kennen dadurch nicht nur ihre jeweiligen Leistungen, sondern auch Arbeitsweisen, Prozesse und Mitarbeiter. Dem steht in der DACH-Region häufig ein kurzfristiges Vergabedenken gegenüber, bei dem der vermeintlich günstigste Anbieter für jedes Projekt neu gesucht wird. Götz Müller beschreibt dieses System zugespitzt als eine Art Krieg auf der Baustelle, bei dem Nachträge und Claims bereits bei der Vergabe mitgedacht werden.

Claus Nesensohn betont allerdings, dass es auch im deutschsprachigen Raum Bauprojekte gibt, die bewusst partnerschaftlich, transparent und kollaborativ organisiert werden. Dafür sei nicht zwingend ein besonderes Vertragsmodell erforderlich. Integrierte Projektabwicklung und Mehr-Parteien-Verträge könnten solche Ansätze unterstützen, seien aber nicht die eigentliche Voraussetzung. Entscheidend sei zunächst die Haltung der beteiligten Unternehmen und insbesondere der Bauherrschaft.

Eine weitere zentrale Erkenntnis aus Japan betrifft die Baustelle selbst. Sie wird dort wesentlich stärker als temporäre Fabrik verstanden. Dazu gehören klar strukturierte Bereiche, definierte Verkehrswege, saubere Arbeitsflächen, Materiallager, tägliche Abstimmungen und visuelle Produktionssteuerung. Ein Daily Huddle findet regelmäßig statt und verbindet Informationen über den aktuellen Projektstand, die Tages- und Wochenziele, Risiken und Arbeitssicherheit. Auch die Baustelleneinrichtung folgt einem deutlich anderen Verständnis. Statt provisorischer Gitterzäune und ständig wechselnder Logistik werden robuste Strukturen geschaffen, die den Charakter einer temporären Produktionsstätte unterstützen.

Dazu gehört auch die enge Verbindung von Planung und Ausführung. In Japan ist Design-Build weit verbreitet. Bauunternehmen verfügen selbst über umfangreiche Planungsressourcen und können dadurch die Planung stärker mit der späteren Ausführung verbinden. Claus Nesensohn sieht darin einen weiteren Ansatzpunkt für die DACH-Region.

Das häufig vorgebrachte Argument, man sei schließlich nicht in Japan, lässt Claus Nesensohn nicht gelten. Statt über kulturelle Unterschiede zu diskutieren, stellt er die Frage nach dem wirtschaftlichen Nutzen. Eine Produktivitätssteigerung von beispielsweise 20 Prozent könne für ein Bauunternehmen erhebliche Auswirkungen auf Ergebnis, Kapazität und Mitarbeitersituation haben. Wer diesen Nutzen anerkenne, müsse sich anschließend fragen, welche konkreten Anstrengungen bisher unternommen wurden, um ihn zu erreichen.

Im weiteren Gespräch wird die Entwicklung von Lean Construction eingeordnet. Claus Nesensohn verweist auf Untersuchungen aus den USA in den 1980er-Jahren, die zeigten, dass Bauprojekte ihre Kosten- und Terminziele regelmäßig verfehlten. Gleichzeitig wurde deutlich, dass die Bauwirtschaft im Gegensatz zu anderen Branchen kaum über ein ausgeprägtes Produktionsdenken verfügte. Vor diesem Hintergrund entwickelten sich die wissenschaftlichen Grundlagen von Lean Construction und später unter anderem das Last-Planner-System.

Für Claus Nesensohn ist die geringe Produktivitätsentwicklung der Bauwirtschaft ein deutliches Warnsignal. Technologischer Fortschritt allein habe die Branche nicht produktiver gemacht, sondern vielfach lediglich ermöglicht, mit zunehmender Komplexität umzugehen. Auch Digitalisierung, Robotik und künstliche Intelligenz seien deshalb kein Ersatz für stabile Produktionssysteme. Roboter könnten nur dann sinnvoll eingesetzt werden, wenn die menschlichen Prozesse, an die sie angebunden werden, ausreichend stabil und vorhersehbar sind.

Götz Müller und Claus Nesensohn diskutieren außerdem die Übertragbarkeit auf andere Branchen, insbesondere das Gesundheitswesen. Lean Hospital und Lean Construction zeigen, dass sich Lean-Prinzipien branchenübergreifend nutzen lassen, ohne die Besonderheiten der jeweiligen Branche zu ignorieren. Gleichzeitig warnt Claus Nesensohn davor, den Begriff Lean lediglich als Etikett für bestehende Methoden zu verwenden. Insbesondere die Kombination von klassischem Projektmanagement und Lean Production als „Lean-Projektmanagement“ könne eine tatsächliche Veränderung eher behindern als fördern.

Zum Abschluss richtet Claus Nesensohn einen Appell an Bauherren und Politik. Lean Construction sollte nicht nur als Methode angeboten, sondern über konkrete Ergebnisse eingefordert werden: kürzere Projektlaufzeiten, höhere Produktivität und geringere Kosten. Bauherren sollten beispielsweise klar formulieren, dass ein Projekt deutlich schneller fertig werden soll. Erst ein solches Ergebnisziel erzeuge den notwendigen Druck, die zugrunde liegenden Arbeitsweisen tatsächlich zu verändern.

Für Claus Nesensohn liegt darin auch eine besondere Chance für den Mittelstand. Gerade weil die Bauwirtschaft stark von mittelständischen Unternehmen geprägt ist, könne Lean Construction ihnen helfen, ihre Produktivität zu erhöhen und sich über verlässliche Leistung statt über den niedrigsten Preis zu positionieren. Entscheidend sei letztlich nicht, ob ein Projekt „mit Lean“ durchgeführt wurde, sondern ob es schneller, wirtschaftlicher und mit weniger Stress für die beteiligten Menschen fertiggestellt wurde.

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