Kaizen 394 : Clinical Operations Framework - GeeMco : Götz Müller Consulting

Inhalt der Episode:

Was war der Auslöser zur Beschäftigung mit dem Thema und zur Entstehung des Whitepapers?
Warum braucht es überhaupt ein neues Framework?
Was ist die Kernthese des Clinical Operations Framework?
Was läuft heute in vielen Krankenhäusern grundsätzlich falsch?
Warum ist Führung der eigentliche Hebel?
Was unterscheidet Dein Framework von Lean Hospital?
Was bedeutet Clinical Operations eigentlich?
Woran würde man erkennen, dass ein Krankenhaus nach Deinem Framework arbeitet?
Wie geht es jetzt weiter?
Welcher Satz Deines Whitepapers wird vermutlich den meisten Widerspruch hervorrufen?

Notizen zur Episode:

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Wenn Sie selbst ein interessantes Thema für eine Episode im Umfeld von Geschäftsprozessen haben, können Sie mir das auf dieser Seite mit Vorbereitungsfragen vorschlagen.

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(Teil)automatisiertes Transkript

Eine KI-generierte Zusammenfassung finden Sie am Ende des Transkript.

Episode 394 : Clinical Operations Framework

Herzlich willkommen zu dem Podcast für Lean Interessierte, die in ihren Organisationen die kontinuierliche Verbesserung der Geschäftsprozesse und Abläufe anstreben, um Nutzen zu steigern, Ressourcen-Verbrauch zu reduzieren und damit Freiräume für echte Wertschöpfung zu schaffen. Für mehr Erfolg durch Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit, höhere Produktivität durch mehr Effektivität und Effizienz. An den Maschinen, im Außendienst, in den Büros bis zur Chefetage.

Götz Müller: Heute unterhalte ich mich wieder mit Ralf Volkmer. Wir haben nicht die erste Episode, Podcast-Episode. Er ist der Gründer der LeanBase, beschäftigt sich, so wie ich, auch schon seit dem letzten Jahrtausend mit Lean. Hallo Ralf.

Ralf Volkmer: Hallo Götz, grüß dich.

Götz Müller: Ja, jetzt haben wir uns, glaube ich, ein ziemlich aktuelles Thema rausgesucht. Ich habe es rausgesucht, weil du ja ein White Paper geschrieben hast. Und da so eine Frage, die ich zum Einstieg fast immer stelle, was war denn so der Auslöser, dass du dich mit dem Thema beschäftigt hast und dann dieses White Paper geschrieben hast?

Ralf Volkmer: Also der Auslöser, also vielleicht zum Einordnen, du hast eine Version, wo ich das Ding noch White Paper nenne. Das ist mittlerweile aber so lang, dass man das fast schon nicht mehr als White Paper bezeichnen kann. Und mir fällt jetzt irgendwie nichts Besseres ein wie Grundlagenpapier, wobei das ja fast schon … arrogant wirkt, wenn ich behaupte, ein Grundlagenpapier gemacht zu haben. Aber es geht in der Tat um das Thema irgendwie Lean, Geschäftsprozessorganisation in Krankenhäuser. Also das ist so, ich sage mal, die große Überschrift. Und ich habe, aus ganz anderen Gründen, weil ich an einem Thema dran war, irgendwann dann mich ein Wochenende vergraben und nenne das Ding mittlerweile Bezugsrahmen und das hat halt seine Gründe. Das erkläre ich gerne. Jetzt weiß ich nicht, ob das seine Eingangsfrage beantwortet hat.

Götz Müller: Ja, doch. Also du gehst mit dem Thema um und dann fängt man, so geht es mir auch, und dann fängt man irgendwann mal an, die ersten Wörter und Sätze aufs Papier zu bringen und ehe man sich umguckt, wird es noch was Größeres. Ja, kenne ich durchaus auch.

Ralf Volkmer: Genau, und dann ist irgendwann, hast du das Gefühl, jetzt kannst du nicht aufhören, jetzt musst du dranbleiben und dann ist halt schnell mal abends 23 Uhr. Genau so, ja.

Götz Müller: Und das kann dann manchmal früh sein.

Ralf Volkmer: Genau, ja.

Götz Müller: Gut, da hast du jetzt gerade schon das Stichwort gesagt, ich habe es für mich hier Framework genannt. Jetzt gibt es nämlich auch im Kontext Hospital, Krankenhaus, Gesundheitswesen, gibt es ja schon das eine oder andere. Vielleicht ist es ein bisschen eine provokante Frage, warum jetzt was Neues, beziehungsweise was war jetzt für dich die Überzeugung, ja, das braucht es jetzt einfach?

Ralf Volkmer: Ja. Also ich habe es auch in einer ersten Fassung als Framework bezeichnet. Mittlerweile nenne ich es einen integrierten Bezugsrahmen und die Frage, die du stellst, ist ja im Zweifel durchaus berechtigt. Und das ist eine Frage, die ich mir auch gestellt habe. Brauchen Krankenhäuser tatsächlich jetzt irgendwie ein neues Managementkonzept? Zumal es ja Lean Hospital, Quality Management, Prozessmanagement, Leadership-Ansätze gibt und so weiter und so fort. Und die haben natürlich alle ihre Berechtigungen. Für Krankenhäuser im Speziellen liegt aus meiner Sicht die Herausforderung darin, dass es nicht zu wenig Konzepte gibt, sondern darin, dass es halt eben zu viele nebeneinander gibt. Das würde ich jetzt nicht nur auf Krankenhäuser speziell beziehen. Natürlich habe ich in diesem Kontext auch irgendwie überlegt, kann man das Toyota Produktionssystem auf Krankenhäuser übertragen? Ich habe dann für mich die Entscheidung getroffen, nein, es ist vielleicht dann doch ein bisschen schwierig. Natürlich existieren in Krankenhäusern Lean-Initiativen. Man macht Qualitätsmanagement, es gibt Risikomanagement, Es gibt OP-Management, Digitalisierung scheint ein Riesenthema zu sein im Moment, Personalentwicklung und so weiter und so fort. Und alle diese Themen sind sinnvoll und notwendig, ich glaube insbesondere in Krankenhäusern. Aber, und vielleicht ist das auch gar nichts Spezielles, aber ich nehme das halt in Krankenhäuser so wahr, werde die alle so eigenständig organisiert von unterschiedlichen Bereichen, die unterschiedliche Verantwortliche haben. Und dadurch, und das ist mir dann irgendwann klar geworden, gibt es halt eben, ich nenne es kein integriertes Führungs- und Steuerungssystem. So, wie ich es jetzt bezeichne, Clinical Operation Management, will ich deswegen natürlich nicht als Ersatz zu Lean Management oder was anderem sehe, sondern auch das habe ich schon gesagt, das Wort, es ist ein Bezugsrahmen. Und damit verschiebt sich aus meiner Sicht, wenn man sich das anguckt oder zumindest damit auseinandersetzt, verschiebt sich das halt eben von der Blickrichtung einzelner Methoden hin zu einer Gesamtsteuerung. Ich habe für mich dann nochmal versucht, Erklärungsmuster zu finden und habe dann gesagt, okay, mal angenommen, das wäre ein Auto und dann besteht ein Auto aus dem Motor oder Batterie, Bremssystem, Lenkung, Elektronik, Assistenzsysteme, und jedes dieser Systeme sind natürlich hervorragend und entwickelt und unbedingt notwendig, aber es ist halt am Ende nur ein Teil von dem Ganzen. Und genau darin sehe ich halt jetzt die Aufgabe von so einem Clinical Operations Management System. Es beschreibt also kein weiteres Einzelinstrument, sondern versucht es halt eben in einen Gesamtzusammenhang zu bringen. Weiß nicht, ob das jetzt so einigermaßen verständlich ist, aber in die Richtung geht es so, ne?

Götz Müller: Ja, ich denke, die Metapher des Autos finde ich, jetzt wo du es so erzählt hast, sehr treffend. Es sind einerseits Einzelteile und wenn eins von den Teilen nicht funktioniert, dann funktioniert im Kern auch, zumindest langfristig, das Ganze nicht.

Ralf Volkmer: Ja, oder es hat halt Auswirkungen auf die Leistung des Fahrzeugs. Das kennen wir ja. Wenn so eine Leuchte angeht, wo der Motor im Notlauf ist oder sonst irgendetwas, dann muss das ja mit dem Motor selbst nichts zu tun haben. Das könnte ja, was weiß ich, die Kraftstoffversorgung sein oder sonst irgendetwas. Interessanterweise, Götz, ich meine, wir haben uns ja schon oft unterhalten und wir haben ja schon oft versucht, irgendwie so mal Metaphern oder Analogien herzustellen. Und du kennst mich und weißt, dass ich immer versuche, irgendwie zum Fußball zu kommen. Aber ich bin noch nie auf die Idee gekommen, das mit dem Auto zu vergleichen. Und das ist mir, ich weiß nicht, wann eingefallen, wahrscheinlich beim Blumengießen oder so. Ja, genau, also so.

Götz Müller: Ja, ich greife aber das mal auf, diese, es ist auch eine Art von Verdichtung. Wenn du jetzt das Clinical Operations, ich nenne es jetzt halt mal Framework, das ist der Begriff, der bei mir hängengeblieben ist, wenn du das jetzt weiter verdichtest, also ein Stück weit den Prozess wieder umdrehst, den du selber persönlich durchlaufen hast, was würdest du als Kernthese so in ein paar knackigen Sätzen, sagen?

Ralf Volkmer: Also ich habe es eben schon mal angedeutet. Ein Krankenhaus, im Übrigen wie jede andere Organisation, ist halt eben kein Nebeneinander von Abteilungen oder Management-Konzepten, sondern sind, und das ist ja auch in Wahrheit nichts Neues, sozio-technisch-politische Wertschöpfungssysteme, also komplex. Und die Leistungsfähigkeit von so einem System hängt halt davon ab, wie gut Prozesse, Menschen, Daten, Technologien, und das ist jetzt das Entscheidende, auf ein gemeinsames Ziel ausgerichtet sind. Und beim Krankenhaus kann man ja auch nicht eins zu eins von einem Kunden sprechen, sondern da ist der Kunde ja der Patient. Und das bedeutet halt eben, je besser das Zusammenspiel dieser einzelnen Dinge sind, der einzelnen Elemente sind, desto wahrscheinlicher ist halt die Patientenversorgung, sag ich mal so. Und zumindest aus meiner Erfahrung, die ich ja jetzt auch in verschiedenen Krankenhäuser habe machen dürfen, findet halt eben immer Einzeloptimierung statt. Entweder man guckt, dass der OP besonders ausgelastet ist oder man beschäftigt sich mit dem Entlassungsmanagement, also um zwei Beispiele zu nennen. Und, genau, aber beides ist halt am Ende nur ein Teil von dem Ganzen.

Götz Müller: Ja, das, was du gesagt hast, Patient, Kunde, kann man sogar noch weiter auf die Spitze treiben. Ein Stück weit ist er ja auch Produkt.

Ralf Volkmer: Naja, also faktisch verdient man damit Geld, aber das ist ja erstmal genauso wie beim Kunde. Und jetzt haben Krankenhäuser natürlich auch nochmal die Besonderheit, dass sie zu einem gewissen Teil ihren Kunden halt eben nicht vorhersehen können. Also der kommt dann halt plötzlich, weil er über die Notaufnahme kommt. Und das ist halt so eine Besonderheit. Und das ist 24/7. Also deswegen, das war auch so eine Überlegung, wo ich halt gesagt habe: Wie sehr lässt sich denn ein Krankenhaus mit dem Industrieunternehmen oder mit dem Finanzdienstleister oder was auch immer vergleichen? Und je länger ich darüber und je tiefer ich darüber nachgedacht habe, ist das in Teilen sicherlich möglich, aber Krankenhäuser haben halt eben ihre Besonderheiten, wo alle Erkenntnisse, die wir bisher gemacht haben, sich vielleicht doch nicht so eins zu eins übertragen lassen.

Götz Müller: Ja, deshalb kommt dann ganz oft die Aussage: Ja, alles ist schön und gut, aber wir bauen noch keine Autos.

Ralf Volkmer: Ja, ja. Ja, ja. Also so eine Erfahrung, die ich halt auch gemacht habe, ist, dass es, ich will jetzt mal sagen, Häuser gibt, die sich erstmal noch nie mit Prozessorganisationen, beschäftigt haben, das jetzt aus bestimmten Gründen, Zwängen oder wie auch immer heraus müssen. Und dann halt, also das weißt du besser, oder das wissen wir beide und du weißt es vielleicht sogar noch besser, also in der Industrie wird ja gerne von Quick Wins gesprochen. Also so jetzt lass uns mal mit 5S anfangen. Und dieses Huddle Board, so wird das Board, also wir würden Shopfloor Board dazu sagen, aus der Industrie kommend, ist das neue 5S oder ist das 5S für Krankenhäuser. Und da sind manche schon ganz toll und freuen sich, endlich und so weiter und so fort. Aber … Es ist halt nur eins und es ist nicht sozusagen in ein großer Ganze eingeordnet.

Götz Müller: Ja, aber ich finde den Gedanken spannend, weil Stichwort 5S kennen wir beide und was sich daraus ergibt. Und jetzt vielleicht an der Stelle nochmal ein bisschen aus einer anderen Richtung betrachtet, im Sinne von was läuft falsch, mag vielleicht ein bisschen überspitzt sein, was läuft nicht so, wie es laufen könnte, weil wenn alles wunderbar wäre, würde man ja über das Thema gar nicht reden. Und woran liegt das? Weil ich glaube, auch das lässt sich da durchaus auf jede andere Industrie übertragen.

Ralf Volkmer: Also vielleicht, dass wir das mal einordnen. Du hast es ja auch bewusst mit dem Begriff überspitzt formuliert. Also wenn wir uns mal auf eine neutrale Ebene begeben, dann können wir, glaube ich, sagen, und das weißt du von deiner Tochter und ich von meiner Tochter, gibt es in allen Häusern, also würde ich sagen, hoch engagierte Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen, die in Teilen unter extrem schwierigen Rahmenbedingungen, ich würde sagen, täglich Außergewöhnliches leisten. Also das können wir selbst, glaube ich, wenn wir Patient sind in einem Krankenhaus, trotzdem nicht nachvollziehe, weil wir ja sozusagen mit unserem Befinden halt eben dahin gehen. Aber was da noch alles passiert, das kriegen wir noch gar nicht mit. Aber um deine Frage zu versuchen zu beantworten, historisch ist das aus meiner Sicht natürlich nachvollziehbar. Krankenhäuser sind über, soweit ich das weiß, über viele Jahre als funktional, gegliederte Organisation gewachsen. Also Medizin, Pflege, OP, Diagnose, Einkauf und so weiter und so fort. Und gleichzeitig sind in den vergangenen Jahren halt eben verschiedenste Management-Konzepte, wie zum Beispiel Lean dazugekommen oder Qualitätsmanagement oder jetzt mittlerweile, künstliche Intelligenz. Und wenn du als Organisation, glaube ich, nicht die Chance hast, mit dem Thema groß zu werden, so wie das in der Industrie war, also die Industrie kennt das Thema Lean Management und die Gedankenwelt dahinter und die Methodenwelt dahinter ja schon seit vielen Jahren. Und sie konnte sich quasi mit den Konzepten in einem gewissen Maße entwickeln. Und ich glaube, Krankenhäuser, eben aufgrund davon, dass sie historisch und auch heute noch extrem funktional gegliederte Organisationen sind und gewachsene Organisationen sind, haben halt die Chance nicht gehabt. Das hat vielleicht was auch mit der Mentalität zu tun und so weiter. Aber, und das muss jetzt, glaube ich, in die Köpfe von den Verantwortlichen, das Krankenhäuser erzeugt natürlich seinen Wert nicht in einzelnen Abteilungen. Der Wert entsteht entlang des Versorgungsprozesses. Und da versuche ich mit dem Papier anzusetzen. Und jetzt wiederhole ich mich, es verschiebt den Fokus von Optimierung einzelner Bereiche hin zu einem Gesamtsystem. Und natürlich habe ich, du hast es von mir gelesen und noch ein paar andere, und jemand, der das gelesen hat, der sagt: Das braucht es unbedingt, ich glaube nur 90 Prozent der Geschäftsführer der Krankenhäuser werden das nicht verstehst. Das war böse ein bisschen. Aber natürlich ist das, was da vorliegt, genau an die gerichtet. Und ich meine, die müssen sich damit beschäftigen. Aber das lässt sich ja leicht sagen als Verfasser von so einem Papier.

Götz Müller: Ja. Das bringt mich jetzt aber auch zum Punkt meiner nächsten Frage. Das Management, ein anderer Begriff wäre Führung dafür. Und in meiner Wahrnehmung beschäftigst du dich ja ziemlich zentral in deinem Papier damit. Warum ist für dich dieses Führungsverständnis so zentral? Das ist jetzt eine hypothetische Frage. Ein Stück weit, ich glaube, die Antwort zu kennen, aber die Zuhörer vielleicht nicht.

Ralf Volkmer: Also auch das ist jetzt erstmal nicht klinikspezifisch oder krankenhausspezifisch, weil ich nach wie vor denke, dass der kritische Erfolgsfaktor, in der Themenwelt, in der wir unterwegs sind, Führung oder Leadership ist, und zwar über alle hierarchischen Ebenen. Aber es ist natürlich so, dass der Gedanke natürlich, und ich will jetzt nicht von Philosophie sprechen, aber natürlich, der muss erstmal vom Top-Management getragen werden. Und die müssen alles dafür tun, dass Führung halt entstehen kann. Und jetzt wollen wir keinen Exkurs machen zur Führung, aber du weißt ja, einer meiner Lieblingssätze ist: Die Führungskraft darf nicht intelligent für das System sein, sondern sie hat dafür zur sorgen, dass das System aus sich heraus jeden Tag besser werden kann. Das ist ja so mein Leitsatz. Und dann lässt sich daraus ableiten, dass Führung natürlich entscheidend, also letztlich entscheidend ist, wie eine Organisation denkt, lernt und handelt. Und dabei ist für mich dann halt eben klar, dass Führung weit mehr ist als die Verantwortung für einzelne Führungskräfte. Das versuche ich in dem Papier dann auch zum Ausdruck zu bringen. Sie beschreibt die Art und Weise, wie eine Organisation Entscheidungen trifft zum Beispiel, Priorität setzt, Verantwortung überträgt, Zusammenarbeit gestaltet und aber eben auch Lernen ermöglicht. Und wenn das funktioniert, also wenn man das verinnerlicht hat, dann kann natürlich Führung Orientierung schaffen. Und wenn man das entlang der Prozesskette denkt, kann sie natürlich auch die Zusammenarbeit fördern, über die Bereichsgrenze hinweg, wie ich es vorhin genannt habe. Und dann ist es halt wieder ein Blick auf das Gesamtsystem, statt auf Einzelinteresse. Also für alle, die da jetzt der Folge zuhören, die sich seit vielen Jahren mit Lean-Management oder was auch immer beschäftigen, die werden sagen: Ja, aber das ist doch nichts Neues, das kennen wir doch. Aber das Entscheidende ist eben, und da möchte ich mich unbedingt wiederholen, ist, dass dieses Denken, würde ich behaupten, bei dem Top-Management in Krankenhäusern nicht sehr ausgeprägt ist. Ich kann das in Teilen auch nachvollziehen, weil die natürlich extrem Druck haben und auch in Rahmenbedingungen agieren, Stichwort Gesundheitsreform, wo du vielleicht mehr unter Druck bist, wie man sich das vorstellen kann. Und in Wahrheit sich Menschen, wie du und ich und viele andere, die lange in dem Thema drin sind, ja noch nie so richtig wirklich mit den Prozessen im Krankenhaus auseinandergesetzt haben. Also ist ganz klar, Führung ist entscheidend, das wissen wir, über alle Hierarchie-Ebene hinweg, aber ich brauche eben, ich nenne das Bezugsrahmen, ich muss das einordnen können und das, was da drin dann steckt in diesem Rahmen, das muss zuallererst ganz oben angekommen sein, verstanden werden, um es dann in die Organisation hineinzutragen.

Götz Müller: Ja, ich greife jetzt das nochmal auf, was du gesagt hast, was vielleicht der ein oder andere Zuhörer sagen wird, oder wenn er dann das Papier liest, denken wird: Das ist doch Lean. Und da jetzt überspitzt nachgefragt, einerseits vermute ich mal, wird es gewisse Gemeinsamkeiten geben, aber wo ist eben auch der große, kleine oder die Neuigkeit?

Ralf Volkmer: Also, das ist ganz wichtig. Ich habe nichts Neues erfunden. Also ich bin nicht so vermessen, dass ich sage, ich habe etwas Neues erfunden, sondern ich habe die Erfahrungen, die ich aus der Industrie habe und bei ein paar Dienstleistern, und auch dort, was meiner Meinung nach falsch läuft, aber auch dort, was ziemlich gut läuft verglichen mit dem, was ich in Krankenhäusern wahrgenommen habe. Und dann ist es natürlich so, dass der von außen, der darauf guckt, kann sagen: Da ist ja gar nichts Neues entstanden. Und natürlich ist dieses, nennen wir das, weil es jetzt so der Begriff so in der Welt ist, Framework ohne Lean Thinking nicht denkbar. Also vieles von dem kennen wir, also vieles von diesen Grundprinzipen kennen, also die Wertschöpfung oder Patientenfokus, kontinuierliche Verbesserung, Respekt vor dem Menschen, Denken in Prozesse, die bilden, wenn du so willst, die Grundlage. Okay, deswegen verstehe ich dieses Framework überhaupt nicht als Gegenentwurf zu Lean oder Lean Hospital, weil es für mich die wichtigste Grundlage ist. Der Unterschied liegt aber aus meiner Sicht halt eben auf eine völlig anderen Ebene. Lean beantwortet in erster Linie die Frage: Wie gestalten wir und verbessern wir Prozesse? Also das ist so, glaube ich, kann man sagen. Und mit dem Framework habe ich versucht, die Frage zu beantworten, wie führen und steuern wir ein Krankenhaus als Gesamtsystem? Das mag zunächst wie kein großer Unterschied erscheinen, ist aber deswegen, hat aber vielleicht deswegen eine weitreichende Konsequenz, weil heute stehen Krankenhäuser vor Herausforderungen, die weit über die Patientenverbesserung hinausgehen. Sie müssen Versorgung unter wirtschaftlichem Druck sicherstellen. Sie müssen Personalengpässe bewältigen. Sie müssen extrem in Digitalisierung, künstliche Intelligenz investieren und auch integrieren. Es muss eine sektorübergreifende Zusammenarbeit stattfinden und gleichzeitig, Qualität, Patientensicherheit und Mitarbeiterzufriedenheit sichergestellt werden. Und diese, und jetzt wiederhole ich mich wieder, weil das ist ja das, was ich wahrnehme, macht keinen Sinn, wenn ich mir einzelne Methoden raussuche. Also ich hatte gerade letzte Woche den Fall, wo man dann glaubt, ja, okay, die Kata ist jetzt das. Und am Ende hat es sich halt eben auf diese fünf Fragen reduziert. Und dann habe ich versucht zu erklären, dass das nur das Instrument ist und das, was der Mike mit der Coaching-Kata beschrieben hat. Also das ist das, was ich meine. Und deswegen sehe ich dieses Framework als ein Rahmen, in dem Lean mit Leadership, Organisationsentwicklung, Daten- und Informationsaustausch usw., aber auch die strategische Ausrichtung von der Klinik eingerahmt wird. So, genau. Jetzt weiß ich gar nicht, ob ich deine Frage beantwortet habe, Götz.

Götz Müller: Im Grunde geht es ja, wie in allen anderen Episoden, es geht um ein Gedankenaustausch, um ein lockeres Gespräch. Und ich weiß auch nicht, was meine übernächste Frage sein wird. Jetzt hast du das Ding, ich nenne es jetzt halt mal Ding, Clinical Operations genannt. Jetzt kam man natürlich hinter dem Operations auch ein sehr, sehr tagesgeschäftliches Thema, allein wenn ich die oberste Rolle hier, Chief Operations Officer nehme, und andererseits glaube ich, habe ich so zumindest auch zwischen den Zeilen rausgelesen, greift es ja eben sehr viel tiefer in die Führung rein und es nicht so als eine klassische organisatorische Funktion zu betrachten.

Ralf Volkmer: Mhm. Also, das ist richtig. Ich habe da auch irgendwie darüber nachgedacht und habe in Wahrheit, nicht wirklich einen besseren Begriff gefunden, zumal Operations und Operationen irgendwie auch noch gleich klingt, irgendwie so gefühlsmäßig. Aber das mal nur nebenbei. Also, wenn man anfängt, mal darüber nachzudenken, was ist denn der operative Prozess, um das mal sozusagen in einem Krankenhaus. Und man fängt an, irgendwie vom Patientenfluss her zu denken. Also, das heißt, du kommst irgendwann ins Krankenhaus und dann gehst du irgendwann. Und was ist denn da alles zwischendrin? Also dann gibt es da halt Fragen, die du dir beantworten musst und ist so, also wie sind die Patientenflüsse generell, also wie sind die überhaupt gesteuert, weil wir in der Regel halt in Krankenhäusern, das ist vielleicht auch nochmal so ein besonderes Merkmal, natürlich zwar einen Teil Planung haben. Also wir weit unterscheiden ja in Planung und Steuerung. Planen ist das in Zukunft gerichtet und Steuern ist das sozusagen das Eingreifen, wenn Planung nicht stimmt, um das mal vereinfacht gesagt zu werden. Aber natürlich gibt es eben in einem Krankenhaus auch einen Teil oder mehr, einen größeren Teil, wo ich nicht planen kann. Und dann muss man darüber überlegen, wie steuert man solche Patientenflüsse. Also dann ist natürlich die Frage, weil du im Grunde ja keine Serienfertigung hast. Also die Wahrheit ist, dass Blinddarm nicht gleich Blinddarm ist. Also man kann das zwar irgendwie einordnen, aber in jedem Fall musst du natürlich auch diese Kapazitäten aufeinander abstimmen. Ich mache dir mal ein Beispiel. Ich habe mich mit jemandem ausgetauscht und das fand ich dann interessant und das hat mich auch bestätigt. Die Person arbeitet sozusagen daran, den Operationssaal besser auszulasten, weil das ist ein Riesenthema. Also der Operationssaal, wenn man den mit einer Maschine vergleicht, das ist dort, wo ein Krankenhaus unter anderem viel Geld verdient. Und jetzt gibt es halt klar, und da haben wir uns ja auch schon mal darüber ausgetauscht, ist halt klar, der muss irgendwann sauber gemacht werden, okay, der muss vorbereitet werden, okay. Und jetzt guckst du eben nicht nur auf den Operationssaal, sondern du guckst auf das Produkt, also auf diesen Patienten, und die Beteiligten. Und je näher du und genauer du hinguckst, siehst du plötzlich, dass es einen ganz entscheidenden Bottleneck gibt. Zumindest dort, wo ich mich mit der Dame konnte austauschen. Und der Bottleneck ist der Anästhesist. Und der Grund ist relativ einfach. Aber da denkt man halt nicht drüber nach, als Normalsterblicher, sage ich mal, oder nicht in der Szenerie oder in der Branche. Der Anästhesist ist derjenige, der den Patienten am längsten begleitet. Und zwar von dem Zeitpunkt an, wo der quasi in den Vorraum des Operationssaals kommt, wo er quasi in Narkose gesetzt wird, sage ich mal, plus allen Dingen, die da dazugehören, begleitet ihn durch die komplette OP und begleitet ihn in den Aufwachraum und bleibt so lange bei ihm, bis er sagen kann, jawohl, der Patient ist okay. Und jetzt ist natürlich klar, wenn du jetzt nur auf den OP-Saal den Fokus setzt, dann dürfte ziemlich deutlich werden, dass du so viele Operateure haben kannst, wie du willst. Wenn aber der Flaschenhals der Anästhesist ist, dann hast du oder deren Tätigkeit nicht irgendwo anders hin verlagern kannst, dann kannst du an einem OP so viel optimieren, wie du willst. Und das ist das, was ich meine, wenn ich sage, wie werden Kapazitäten aufeinander abgestimmt? Dann, welche Entscheidung werden beispielsweise datenbasiert getroffen? Also das Thema Kennzahlen. In Krankenhäusern gibt es auch sowas wie ERP-Systeme, aber da ist die Datenqualität, vielleicht doch nicht so gut, wie man es hofft. In diesem Kontext einer Frage, wie werden Mitarbeiter befähigt und entwickelt, werden Prozesse kontinuierlich verbessert. Und das weißt du noch aus dem Vortrag von der Stefanie Grabow, die so eine App hat entwickelt lassen, also für OP. Also da sieht man halt eben, dass Digitalisierung Einzug erhält. Und natürlich auch das ganze Thema Wirtschaftlichkeit. Und in diesem Rahmen will ich halt eben dieses Clinical Operation verstanden wissen. Also das ist halt eben nicht nur, sag ich mal, Zusammensetzung. Und dann unterscheide ich halt eben in drei Dimensionen und ich weiß nicht, ob du dann ein Bild dazu fügen kannst und dann kann man das erkennen, unterscheide ich in drei Dimensionen, nämlich in der Dimension 1 gemeinsames Führungsverständnis. Die Dimension 2 sind dann Gestaltungsfelder, die ich dann aufliste. Und die Dimension 3 sind halt Werte durch Handeln. Und so muss man es sehen.

Götz Müller: Ja, wo du erzählt hast über den Anästhesisten, da hatte ich sofort die Parallele und ich glaube, das wirst du bestätigen. Das findet man in der Industrie durchaus vergleichbar. Alle reden nur über die Wertschöpfung und die Logistiker vergisst man völlig.

Ralf Volkmer: Genau.

Götz Müller: Wenn Logistik nicht funktioniert, dann steht der Laden.

Ralf Volkmer: Genau, genau. Also das ist, also, in der klassischen Denke der Prozessgestaltung unterscheiden wir ja sozusagen in diese operativen Prozesse, wir sagen wertschöpfende Prozesse dazu, dann gibt es aber eben noch Managementprozesse und es gibt Unterstützungsprozesse. Und Logistik ist halt ein Unterstützungsprozess. Und bezogen auf die Operation, da würde ich mich jetzt nicht so weit aus dem Fenster lehnen, aber ich würde den Analyst halt eben in diesen Unterstützungsprozess einordnen. Und deswegen ist ein Vergleich mit der Logistik gut. Das heißt also, du kannst den operativen Prozess so toll gestalten, wie du willst, aber du brauchst halt eben immer Unterstützungsprozesse.

Götz Müller: Ich glaube, das kann durchaus für Leser aus dem Nicht-Krankenhaus-Kontext sein, eine Chance, sich an der Stelle zu reflektieren.

Ralf Volkmer: Ja, ja, ja.

Götz Müller: Gut, wenn wir das Thema jetzt mal auf die Spitze treiben und wir dann gedanklich oder real ein Krankenhaus betreten, mal unabhängig von der Rolle, ob wir jetzt Patienten sind, Angehöriger oder vielleicht einfach nur neutraler Beobachter, Woran würden wir erkennen, wenn das Krankenhaus nach deinem Framework, ja, ich bleibe jetzt bei dem Begriff, arbeitet?

Ralf Volkmer: Das Einfachste ist, dass der Kunde, der Patient irgendwie merkt oder die Angehörigen, Termine werden eingehalten, Informationen gehen nicht verloren, Übergabe wirken irgendwie, wenn ich übergeben werde, wirken irgendwie flüssig, und Entscheidungen sind aus irgendwelchen Gründen für mich auch als Laie nachvollziehbar. Und etwas, was ja sozusagen durchaus auch subjektiv ist, aber man entwickelt ja auch ein Gefühl dafür, ist, dass ich den Eindruck habe, dass diese unterschiedliche Berufsgruppen, die man natürlich auch in einem Krankenhaus, hat, sichtbar zusammenarbeiten und den Eindruck vermitteln, dass sie ein Team sind, anstatt einzelne Bereiche. Also so irgendwie so. Also da ist ganz viel, glaube ich, Gefühl drin. Also aus Sicht von einem Patienten. Und aus Sicht von den Mitarbeitenden, naja, das sind die Klassiker. Sie verbringen ja weniger Zeit damit, irgendwelche Probleme zu kompensieren oder irgendwelche Informationen zu suchen oderwarten auf irgendjemanden und, und, und, und, und. Also Fluss. Also das ist vielleicht das so. Und ja, also für mich ist vielmehr die Frage, woran man das erkennen könnte, sowohl aus Kundensicht als auch aus Mitarbeitersicht ist, wenn ich das Gefühl habe, dass irgendwie, dieses Krankenhaus ein Zusammenhängendes, also eine Organisation ist, die wie ein zusammenhängendes System funktioniert. Also ich habe ja ganz am Anfang gesagt, was es da alles für Bereiche gibt und das hast du ja auch in der Industrie oder woanders. Und wenn das irgendwie so harmonisch ist und du könntest da drauf gucken, dann glaube ich, könnte man es daran erkennen, dass ich nach dem Gedanke arbeite.

Götz Müller: Und wo man halt sprichwörtlich nicht als Patient das Gefühl hat, dass man dann andauernd über Zäune geschmissen wird.

Ralf Volkmer: Also ich glaube, es gibt bestimmte Teilabläufe. Wenn ich die aus Patientensicht betrachte, warte ich sehr oft. Und dieses Warten bedeutet ja, also es ist für mich irgendwie ärgerlich, aber das hat ja auch einen Grund. Und der Grund ist nicht immer, weil es irgendwo einen Notfall gibt, der jetzt viel wichtiger ist, das kann man ja im Zweifel nachvollziehen, sondern wenn man das Gefühl hat, dass man wartet, weil der Laden nicht organisiert ist, dann bin ich halt nicht zufrieden. Aber das ist natürlich deswegen etwas Spezielles, weil ich ja in dem Krankenhaus als Patient dann bin und ja geholfen werden möchte. Und da ist man vielleicht dann bereit, ein bisschen mehr zu ertragen. Das ist vielleicht so ein Ding.

Götz Müller: Jetzt hast du eingangs erzählt, wie es abgelaufen ist bei der Entstehung, die eine oder andere sprichwörtliche Nachtschicht. Das bringt mich dann so ein bisschen zu einer der letzten Fragen. Wie geht es jetzt weiter? Im Lean-Kontext haben wir ja so den Gedanken, im Grunde sind wir nie fertig. Andererseits möchte man das White Paper oder dieses Papier, das entsteht dann irgendwann mal auch der breiteren Öffentlichkeit vorstellen und das, was dahinter steckt vor allen Dingen. Das andere ist ja in Anführungszeichen nur ein Stück Papier, aber erst wenn es angewendet ist. Was siehst du so ein bisschen als die nächsten Schritte?

Ralf Volkmer: Also erstmal hat dieses Ding für mich keinen Endpunkt. Also das ist jetzt die Version 1, sage ich mal. Das muss jetzt noch überarbeitet werden, da müssen noch viele Redundanzen raus, da muss auch nochmal geguckt werden, da muss ich nochmal gucken. Also in dieser Fassung, die hier vorliegt und über die wir uns jetzt unterhalten, die ist im Kern fertig für mich. Da muss man vielleicht sprachlich nochmal drüber gehen, da muss man nochmal über die eine oder andere Begrifflichkeiten drüber gehen und so weiter. Aber im Grunde, wenn das erledigt ist, wird dieses Papier öffentlich. Aber das ist für mich sozusagen … der Ausgangspunkt im Idealfall von einer Entwicklung, wo dann viele mitarbeiten, also das wäre so meine Idee. Also meine Idee ist, ich stelle das online, das wird vielleicht noch zwei, drei Wochen dauern oder so, bin auch am Überlegen, ob man dafür eine eigene Website macht und dann diskutieren wir das. Also das Coole wäre, wenn man dann das diskutieren würde, okay? Also ich bin mir natürlich bewusst, dass da viele Fragen kommen und so weiter, aber ich sehe mich da gar nicht als derjenige, der dann Antworten gibt, sondern der Idealfall, ist, dass es ganz viele Menschen gibt, die das als Basis sehen und sich dann darüber unterhalten und im Zweifel halt eben dann weiterentwickeln. Natürlich ist mein Anspruch, dass es vielleicht ein Krankenhaus gibt, das sich das Ding nimmt, und sagt: Okay, das ist jetzt für uns der Bezugsrahmen. Das können die natürlich aber nicht ohne Erklärung, das ist auch wieder völlig klar, also das muss man schon erklären. Ich glaube auch nicht, dass es durch das Angucken von dieser Grafik, die dazugehört, und nur dem Lesen von diesem Text irgendwie sofort auf ein Krankenhaus übertragbar ist. Aber natürlich wäre der Anspruch, ein Krankenhaus zu finden, die sagen: Okay, das ist das Ding, an dem wir uns orientieren und versuchen. Und dann wird es jetzt halt in der Praxis erprobt. Also jetzt habe ich diese zwei Grundlagen für die Community, Praxis erproben. Und jetzt werde ich natürlich ganz verrückt. Vielleicht gibt es ja irgendwelche kluge Leute, die das als Basis nehmen, um das dann auf einer wissenschaftlichen Ebene weiterzuentwickeln, wäre ja auch irgendwie eine coole Geschichte. Also so, ja, weil das dann vielleicht mein … geistiges Denkvermöge dann nicht mehr ausreicht. Aber jetzt denke wir mal wirklich, also nicht, dass ich jetzt größenwahnsinnig werde oder eingeordnet werde, aber in der Industrie ist ja, das Toyota-Produktionssystem sozusagen das Bild, an dem sie sich alle orientieren. Und wer weiß, vielleicht irgendwann ist das, was im Moment vorliegt, in welcher Variante dann auch immer vielleicht das Ding, wo sich Krankenhäuser daran orientieren.

Götz Müller: Warum nicht? Mir kommt gerade der Gedanke, wir haben ja im September eine Gelegenheit bei einem Mittagessen mit ein paar …

Ralf Volkmer: Also das ist ja der Plan.

Götz Müller: Da kann man an jedem Tisch eine Frage stellen aus deinem Papier und dann haben diese einzelnen Tische schon ein Gesprächsthema.

Ralf Volkmer: Also das ist ja natürlich der Plan. Also der Plan ist, mindestens zwei Wochen vorher, vor der Veranstaltung am 23. und 24. September, das Papier den Teilnehmern zur Verfügung zu stellen. Und vielleicht kriegen wir es dann irgendwie eingebaut auf der Veranstaltung, dass die etwas dazu sagen.

Götz Müller: Ja, aber warum nicht? Wir haben ja bei der Lean & Green hatten wir ja auch eine Podiumsdiskussion.

Ralf Volkmer: Genau, genau. Ja, genau.

Götz Müller: Da wussten wir vorher, weil es ja vor der Konferenz war, wussten wir auch noch nicht, wie dann die Impulse aus den einzelnen Vorträgen aussehen. Und jetzt an der Stelle wäre es halt das Papier.

Ralf Volkmer: Richtig, ja.

Götz Müller: Zum Schluss ging mir noch eine Frage durch den Kopf. Und ganz am Anfang haben wir ja mal so ein bisschen einen Widerspruchspunkt, einen potenziellen Widerspruchspunkt auch gehabt. Und den Klassiker, wir bauen doch keine Autos, den kennen wir alle aus allen anderen Industrien. Was denkst du, welcher Satz, wenn man so weit verdichten kann in deinem Papier, wird möglicherweise eben genau diesen größten Widerspruch auslösen?

Ralf Volkmer: Also mit was ich in jedem Fall rechne, der, der sich, ich sag mal, eher oberflächlich damit auseinandersetzt und sich in Wahrheit auch gar nicht damit auseinandersetzen muss, aber irgendwie eine gewisse Neugier hat, der wird wahrscheinlich sagen: Wir haben ganz andere Probleme. Wir haben Personalmangel, wir kriegen die Dinge nicht mehr finanziert, wir haben extreme Bürokratie und die Krankenhausreform und so weiter und so fort. Und der- oder diejenigen hätten im Grunde damit nicht Unrecht, weil das sind diese Herausforderungen mit denen die ganz real jeden Tag zu tun haben. Also das ist etwas, was ich natürlich schon auch sehe. Meine These aber ist, dass diese, äußeren Rahmenbedingungen natürlich nicht vollständig beeinflussbar sind. Also die Krankenhausreform ist nicht beeinflussbar. Die Art und Weise, wie aber Krankenhäuser mit ihnen umgehen, finde ich, kann man sehr wohl beeinflussen. Und genau dort beginnt halt eben, das Thema Führungsstrategie, wie auch immer. Und, ja, vielleicht muss man ihnen einfach auf einem klugen Weg erklären, dass das, was sie bisher machen, gut ist, dass das richtig ist, dass sie sozusagen ein paar Methoden ausprobiert haben und dass man das auf keinen Fall kritisiert, aber dass man das halt größer denkt. Und der eigentliche Widerspruch liegt dann wahrscheinlich in der Aussage, dass die Zukunft der Krankenhäuser eben nicht immer in neuen Einzelinitiative liegt, sondern in der Fähigkeit, das Ganze als Betriebssystem zu sehen. Ich benutze ja, deswegen der Vergleich mit dem Auto. Also ich habe ganz bewusst irgendwann mal von Betriebssystemen gesprochen, Götz, und habe mir dann irgendwie überlegt: Oh, Fußball, das funktioniert nicht. Also die Analogie zum Fußball funktioniert nicht. Und dann habe ich mir überlegt, was ist ein Betriebssystem? Und ein Auto ist ja auch eine Form von einem Betriebssystem. Und ich meine damit nicht jetzt ein IT-Betriebssystem, wenn gleich man das auch vergleichen könnte. Götz, man wird sehen, wie wer darauf reagiert. Und wenn es halt gar nicht angenommen wird oder halt völlig missachtet wird, dann kann ich eins sagen, ich bin durch das nicht dümmer geworden.

Götz Müller: Das wollte ich gerade sagen. Und das gilt mit Sicherheit. Also ich kann es für mich in Anspruch nehmen, wo ich es gelesen habe. Es hat mich auch nicht dümmer gemacht. Und das kann ich jedem versprechen, der einen Blick reinwirft. Selbst wenn man sich daher weglegt und sagt, nee, es hat mich im Prinzip nicht dümmer gemacht. Und deshalb, Ralf, auch an der Stelle für das Gespräch jetzt. Ich danke dir für deine Zeit.

Ralf Volkmer: Danke dir, Götz, dass ich mal wieder bei dir sein durfte.

Götz Müller: Das war die heutige Episode im Gespräch mit Ralf Volkmer zum Thema Clinical Operations Framework. Notizen und Links zur Episode finden Sie auf meiner Website unter dem Stichwort 394.

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Ich bin Götz Müller und das war Kaizen to go. Vielen Dank fürs Zuhören und Ihr Interesse. Ich wünsche Ihnen eine gute Zeit bis zur nächsten Episode. Und denken Sie immer daran, bei allem was Sie tun oder lassen, das Leben ist viel zu kurz, um es mit Verschwendung zu verbringen.

KI-generierte Zusammenfassung

In dieser Episode spricht Götz Müller mit Ralf Volkmer über einen integrierten Bezugsrahmen für Clinical Operations und die Frage, wie Krankenhäuser ihre vielfältigen Managementansätze zu einem zusammenhängenden Führungs- und Steuerungssystem verbinden können.

Ausgangspunkt für Ralf Volkmer war die Erkenntnis, dass Krankenhäuser nicht unter einem Mangel an Managementkonzepten leiden. Im Gegenteil: Lean Management, Qualitätsmanagement, Risikomanagement, OP-Management, Digitalisierung, Personalentwicklung und viele weitere Ansätze existieren parallel. Die eigentliche Herausforderung besteht darin, dass diese Themen häufig von unterschiedlichen Bereichen und Verantwortlichen eigenständig verfolgt werden. Dadurch entsteht kein integriertes System, das die Gesamtleistung des Krankenhauses steuert.

Ralf Volkmer versteht seinen Bezugsrahmen deshalb ausdrücklich nicht als Ersatz für Lean Management oder Lean Hospital. Vielmehr soll er die verschiedenen Elemente in einen Gesamtzusammenhang bringen. Zur Veranschaulichung verwendet er das Bild eines Autos: Motor, Bremssystem, Lenkung, Elektronik und Assistenzsysteme sind jeweils eigenständige, notwendige Systeme. Die Leistungsfähigkeit des gesamten Fahrzeugs entsteht jedoch erst durch ihr Zusammenspiel. Übertragen auf ein Krankenhaus bedeutet das, dass einzelne Optimierungen, etwa eine bessere OP-Auslastung oder ein verbessertes Entlassungsmanagement, nur Teile des Gesamtsystems betreffen.

Die zentrale These von Ralf Volkmer lautet, dass ein Krankenhaus wie jede andere Organisation ein komplexes sozio-technisch-politisches Wertschöpfungssystem ist. Seine Leistungsfähigkeit hängt davon ab, wie gut Prozesse, Menschen, Daten und Technologien auf ein gemeinsames Ziel ausgerichtet sind. Dieses Ziel ist im Krankenhaus die bestmögliche Patientenversorgung. Dabei weist Ralf Volkmer zugleich auf die Besonderheiten des Gesundheitswesens hin. Patienten sind nicht vollständig planbar, Notfälle lassen sich nicht wie Serienprodukte behandeln, und die Organisation arbeitet rund um die Uhr unter wechselnden Bedingungen.

Ein wichtiger Schwerpunkt des Gesprächs ist die Führung. Für Ralf Volkmer ist Leadership der entscheidende Erfolgsfaktor, und zwar über alle Hierarchieebenen hinweg. Besonders wichtig ist jedoch, dass das Top-Management den Bezugsrahmen versteht und trägt. Führung bedeutet dabei nicht, für das System intelligent zu sein, sondern dafür zu sorgen, dass das System sich aus eigener Kraft kontinuierlich verbessern kann. Dazu gehören Entscheidungen, Prioritätensetzung, Verantwortungsübertragung, Zusammenarbeit und die Fähigkeit der Organisation, zu lernen.

Götz Müller und Ralf Volkmer diskutieren ausführlich das Verhältnis zu Lean Management. Viele Grundprinzipien des Bezugsrahmens stammen aus dem Lean Thinking: Patientenfokus, Wertschöpfung, kontinuierliche Verbesserung, Respekt vor dem Menschen und das Denken in Prozessen. Der Unterschied liegt nach Ralf Volkmer jedoch in der Perspektive. Lean beschäftigt sich vor allem damit, wie Prozesse gestaltet und verbessert werden. Der Clinical-Operations-Bezugsrahmen stellt die Frage, wie ein Krankenhaus als Gesamtsystem geführt und gesteuert wird.

An einem Beispiel aus dem OP-Bereich wird deutlich, warum dieser Perspektivwechsel wichtig ist. Eine bessere Auslastung der Operationssäle bringt wenig, wenn der eigentliche Engpass bei den Anästhesisten liegt. Diese begleiten den Patienten über einen besonders langen Abschnitt des gesamten Prozesses. Götz Müller zieht dazu eine Parallele zur Industrie: Dort wird häufig die direkte Wertschöpfung optimiert, während Unterstützungsprozesse wie die Logistik unterschätzt werden. Funktioniert die Logistik nicht, steht jedoch auch die Wertschöpfung still.

Ralf Volkmer beschreibt drei Dimensionen seines Bezugsrahmens: ein gemeinsames Führungsverständnis, verschiedene Gestaltungsfelder sowie Werte, die sich durch konkretes Handeln zeigen. Für Patienten und Angehörige würde sich ein funktionierendes Gesamtsystem beispielsweise durch eingehaltene Termine, durchgängige Informationen, flüssige Übergaben und eine sichtbar bereichsübergreifende Zusammenarbeit zeigen. Mitarbeiter würden weniger Zeit damit verbringen, Probleme zu kompensieren, Informationen zu suchen oder auf andere Beteiligte zu warten.

Zum Abschluss sprechen Götz Müller und Ralf Volkmer über die weitere Entwicklung. Die aktuelle Fassung versteht Ralf Volkmer als Version 1. Nach einer sprachlichen und inhaltlichen Überarbeitung soll der Bezugsrahmen öffentlich zugänglich gemacht und von einer Community diskutiert und weiterentwickelt werden. Besonders wünschenswert wäre für Ralf Volkmer, dass ein Krankenhaus den Bezugsrahmen in der Praxis erprobt. Auch eine wissenschaftliche Weiterentwicklung ist denkbar.

Die größte mögliche Gegenposition erwartet Ralf Volkmer von denjenigen, die auf Personalmangel, Finanzierungsprobleme, Bürokratie und politische Reformen verweisen. Diese Einwände seien berechtigt. Seine These lautet jedoch, dass Krankenhäuser zwar viele äußere Rahmenbedingungen nicht beeinflussen können, sehr wohl aber die Art und Weise, wie sie damit umgehen. Die Zukunft liege deshalb nicht in immer neuen Einzelinitiativen, sondern in der Fähigkeit, das Krankenhaus als zusammenhängendes Betriebssystem zu verstehen und zu führen.

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