KVP – eine Frage der Agilität

Agilität

Aktuell (Q3 2015) schreibe ich an einem Abschnitt für das Agile Management Handbuch bei openPM. Mein Beitrag umfasst den Lean Teil. Bei der Diskus­sion mit anderen Autoren und der Recherche zum Thema Agile im Allgem­einen ist mir deutlich aufge­fallen, wie große Gemeinsam­keiten es dabei doch gibt, speziell zwischen Lean und der Theory of Contraints, die wiede­rum einen anderen Abschnitt des o.g. Handbuch ausmacht.

In diesem Artikel stelle ich die zwölf agilen Prinzipien aus dem agilen Manifest dem Lean Manage­ment gegenüber und disku­tiere die Gemein­sam­keiten und Unter­schiede. Prinzipien haben in meinen Augen eine größere Stabi­lität als Metho­den und Werk­zeuge, die sich im Lauf der Zeit auch ändern können und gleich­zeitig die Gefahr eines mechani­stischen Welt­bilds zu erschaffen, d.h. die Problem­lösung nur durch den Einsatz von Werk­zeugen angehen, dabei aber tiefer­liegende kultu­relle und soziale Aspekte über­sehen.

  1. Zufrieden­stellen des Kunden durch frühe und konti­nuier­liche Auslie­ferung von wert­voller Software. – Die Kunden­orien­tierung ist eben­falls ein wich­tiges Prinzip im Lean Manage­ment, ebenso wie das Fluss- und Pull-Prinzip, das sich auf „früh und konti­nuier­lich“ abbilden lässt.
  2. Agile Prozesse nutzen Verände­rung (selbst spät in der Entwick­lung) zum Wett­bewerbs­vorteil des Kunden. – S.o. Kunden­orien­tierung und Pull-Prinzip, hinter dem auch die kurz­fristige Reaktions­fähig­keit steckt.
  3. Lieferung von funktionie­render Software in regel­mäßigen, bevor­zugt kurzen Zeit­spannen (einige Wochen oder Monate). – Siehe 1. und 2. Prinzip.
  4. Nahezu tägliche Zusammen­arbeit von Fach­experten und Entwick­lern während des Projekts. – Auf den ersten Blick scheint es kein Äquiva­lent oder wider­sprechendes Prinzip im Lean Manage­ment zu geben. Wenn man aller­dings das Prinzip und seinen Nutzen hinter­fragt, resul­tiert es in meinen Augen wieder in der Kunden­orien­tierung und der daraus schon abgelei­teten Gemein­samkeit.
  5. Bereitstellung des Umfelds und der Unter­stützung, welche von motivierten Individuen für die Aufgaben­erfüllung benötigt wird. – Wenn man hinter die zugrunde­liegende Motivation dieses Prinzip schaut, erkennt man auch das Prinzip des „Respect for People“ (wenn man hinter­fragt, wie motivierte Individuen „entstehen“ bzw. fast noch wich­tiger, wie die Demoti­vation vermieden werden kann).
  6. Informations­übertragung nach Möglich­keit im Gespräch von Angesicht zu Angesicht. – Diese Arbeits­weise drückt sich im Gemba und Genchi Genbutsu aus (japan. für „vor Ort“ und „geh hin und sieh“). Hinter beiden Prinzipien steckt die (unbewusste) Erkenntnis, das schrift­liche Kommuni­kation nur einen Wahr­nehmungs­kanal abdeckt aber nicht alle Menschen den gleichen primären Wahr­nehmungs­kanal besitzen. Dieses Verständnis beruht wiederum auf dem Respekt für den einzelnen Menschen und seine Indivi­dualität.
„Man löst keine Probleme, indem man sie auf Eis legt.“

– Winston Churchill

  1. Als wichtigstes Fort­schritts­maß gilt die Funktions­fähigkeit der Software. – Im Lean Manage­ment fehlt natürlich die Fokus­sierung auf Software. Hinter der Funktions­fähigkeit der Software steckt letzt­lich der Kunden­nutzen, welcher das oberste Prinzip im Lean Manage­ment ist. Gleich­zeitig besteht bei diesem Prinzip der größte Unter­schied auf einer Meta-Ebene, da das Lean Manage­ment bzw. Prozesse keinen Anfang und Ende kennen (welche ein Merkmal von Software-Entwicklungs­projekten darstellen) und es deshalb gar keinen Sinn macht von Fort­schritt zu sprechen. Ein der Wichtigkeit des Fort­schritts vergleich­bares Stichwort ist konti­nuierlich aus dem KVP.
  2. Einhaltung nach Möglich­keit eines gleich­mäßigen Arbeits­tempos von Auftrag­gebern, Entwicklern und Benutzern für eine nach­haltige Entwick­lung. – Das gleich­mäßige Arbeits­tempo drückt sich im Lean Manage­ment in der Vermeidung von Muri (Über­lastung) und Mura (Unaus­geglichen­heit) aus. In der Praxis wird die Ausgli­chenheit auch dadurch zum Ausdruck, dass der gesamte Wertstrom betrachtet wird.
  3. Ständiges Augenmerk auf tech­nische Exzellenz und gutes Design. – Wenn tech­nische Exzellenz im über­tragenen Sinn mit Perfektion bzw. dem Streben danach und dem Null-Fehler-Prinzip gleichgesetzt wird, besteht auch eine hohe Überein­stimmung. Dabei hat Einfachheit im Zweifels­fall höhere Priorität als technische Exzel­lenz bzw. ist Einfachheit immer auch ein Merkmal tech­nischer Exzellenz und guten Designs.
  4. Einfachheit ist essenziell. – Einfachheit steht auch in direkter Verbindung zur neunten Verschwen­dungsart, der unnötigen Komplexität.
  5. Selbstorganisation der Teams bei Planung und Umsetzung. – Dass Selbst­organi­sation nicht von alleine entsteht, kommt bei­spiels­weise im Scrum (als einer Ausprägung von agil) in der Rolle des Scrum Master zum Ausdruck, der die Entwicklungs­teams genau in der Selbst­organi­sation unterstützt. Im Lean Manage­ment übernimmt diese Rolle die Führungs­kraft mit dem Unter­stützungs­ansatz der Coaching-Kata zur Förderung der Verbes­serungs­fähig­keit der Mitar­beiter und Teams.
  6. Selbstreflexion der Teams über das eigene Verhalten zur Anpassung im Hinblick auf Effizienz­steigerung. – Im Lean Management wird die Selbst­reflexion durch die Fragen der Coaching-Kata unter­stützt, um auf diesem Weg die Verbes­serungs­routine zu fördern.

Was mir persönlich beim agilen Management etwas fehlt, ist der Aspekt (Arbeits-) Standards bzw. Standard­arbeit, ohne den Verbes­serung in der Beurteilung einer Verände­rung schwierig wird, weil das nur bei einer stabilen Ausgangs­basis sicher möglich ist. Darüber hinaus scheint es mir so, dass die agilen Prinzipien stärker methodi­schen Charakter haben, während die Lean-Prinzipien sich in der Formu­lierung (leider nicht immer in der Umsetzung) stärker am Kunden orientieren.

Frage: Wo wägen Sie zwischen notwendiger Verän­derung und Stabilität ab? Welchem Aspekt räumen Sie im Zweifels­fall höhere Priorität ein? Wie schnell sind Sie in der Lage notwendige Verände­rungen anzugehen?

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