KVP – eine Frage des Fokus

In einem aktuellen Kunden­projekt ging es anfänglich darum, für die Verbes­serungs­bestre­bungen eine Vision zu bestimmen. Dieser visio­näre Ansatz ist in meinen Augen sehr wich­tig, weil sonst die Gefahr groß ist, dass nach ersten Verbesse­rungen auf Basis redu­zierter Ver­schwen­dung der Konti­nuier­liche Verbes­serungs­prozess seinen Fokus verliert und ihm ein­fach die Luft ausgeht. Typi­scherweise und auch ziem­lich ein­fach, wählt man als Vision die Los­größe 1, weil sich daraus ent­lang der gesam­ten Wert­schö­pfungs­kette Aktivi­täten zur Verbes­serung ablei­ten lassen. „Dummer­weise“ ist aber in diesem Unter­nehmen die Losgröße 1 schon Reali­tät, weil sich diese durch die beson­dere Situa­tion zwischen Auftrag­geber und Auftrag­nehmer automa­tisch ergibt und dazu keine wei­teren Anstrengungen not­wendig sind.

In Diskussionen mit dem Auftrag­geber und Team­mit­gliedern war erst­mal keine Lösung für dieses Dilemma in Sicht. Im weiteren Verlauf hatte sich dann doch noch ein Prozess­abschnitt heraus­kristal­li­siert, der im Grunde nur aus Nachar­beiten für Probleme aus einem vorge­gangenen Abschnitt bestand. An dieser Stelle war dann sehr schnell klar, dass der Abschnitt in einem idealen Wert­strom gar nicht notwen­dig wäre, dieser perfekte Zustand jedoch nur theore­tisch möglich ist. Das ist dann das typische Charakteri­stikum einer perfekten Vision.

Leider hat sich dann jedoch bei weiteren Über­legungen herausgestellt, dass der Gesamt­prozess trotz der lokalen Vision in dem bestimmten Abschnitt immer unter der fehlenden über­geord­neten Vision „leidet“. Der Hinter­grund dieses Problems besteht darin, dass die lokale Vision keinen dauer­haften Antrieb für einen Konti­nuier­lichen Verbes­serungs­prozess entlang der gesamten Wert­schöpungs­kette schafft. Im vorlie­genden Fall würden sich alle Verbes­serungs­bestre­bungen nur auf diesen einen Abschnitt fokus­sieren, weil sich aus der lokalen Vision kein Hand­lungs­druck an anderen Stellen des Wert­stroms ab­leiten lassen.

Es ist bei der Visions­findung also sehr wichtig zu erkennen, dass eine lokale Vision an der betref­fenden Stelle durch­aus den ihr eigenen Charakter der Uner­reich­bar­keit haben kann, sich aber selbst beim Errei­chen des idealen Endzu­stand, keine weiteren Verbesse­rungen für den Gesamt­prozess ergeben können und diese gleich­zeitig zuneh­mend kosten­inten­siver werden.

Damit würde, ähnlich wie einer fehlen­den Vision, der KVP früher oder später zum erliegen kommen würde. So ver­lockend diese Vision zwar anfäng­lich ausge­sehen hatte und sie durch­aus behut­sam verfolgt werden kann, ist sie durch den einge­schränk­ten Fokus für die Verbes­serung des Gesamt­prozesses auf Dauer nicht ausrei­chend.

Im konkreten Fall geht es also darum, entweder die Vision für den Gesamt­prozess zu erweitern oder eine vergleich­bare Heraus­forde­rung zu identi­fizieren, wie dies der Ideal­zustand des One-Piece-Flow auf alle Elemente der gesamten Wert­schöpfungs­kette ausübt.

Da also der klassische Visions­ansatz des One-Piece-Flows im vorliegenden Fall „versagt“, wird im weiteren Verlauf statt­dessen der Fokus auf die Durch­lauf­zeit gelegt, die sich ja auch im Gegen­satz zum One-Piece-Flow noch stärker am Kunden­bedürfnis ausrichtet (der One-Piece-Flow in der Wert­schöpfungs­kette wird vom Kunden direkt gar nicht wahr­genommen, wirkt aber in der Regel auch positiv auf die Durch­lauf­zeit ein).

Hinsichtlich der Akzeptanz bei den allen Betei­ligten (Mitar­beiter, Führungs­kräfte, Unter­nehmens­leitung) ist es dabei wichtig, dass das richtige Verständ­nis für die Verbes­serung der Durch­lauf­zeit besteht. Es geht dabei nicht um die Ver­dich­tung der Arbeit im Sinn einer Steige­rung der Res­sourcen-Effi­zienz, sondern um die Stei­gerung der Fluss­effizienz, die sich an den Bedürf­nissen der Kunden orien­tiert.

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