Warum Probleme kein Problem sind und Fehler Vorteile haben

Probleme

Die Aussage mag sich auf den ersten und zweiten Blick paradox anhören. Nicht nur einfach, sondern aufgrund der Erwähnung der beide Stichworte Problem und Fehler vielleicht sogar doppelt paradox. Zumal im betrieblichen Sprachgebrauch beides sogar manchmal geradezu verpönte Begriffe sind. Da wird dann gerne auf Teufel komm raus der Problembegriff vermieden und krampfhaft von bspw. Herausforderungen gesprochen. Und Fehlern wird gerade noch so das Attribut Lernerfahrung zugesprochen (was durchaus ein wichtiges Element sein kann).

Warum die beiden Begriffe aber in meinen Augen absolute Vorteile haben, wird klar, wenn man einfach mal wieder die Aussage umkehrt und die dann bestehende Situation durch die Lean-Brille betrachtet. Was soll man denn verbessern, wenn es keine Probleme mehr gäbe und keine Fehler mehr auftreten würden? Wobei ersteres – also die Abwesenheit von Problemen – an sich ja schon ein Problem darstellt.

Allerdings bietet diese Art von Problemsituation anders als „echte“ Probleme keinen direkten Angriffspunkt bzgl. der Lücke zwischen einem gewünschten Zielzustand und dem aktuellen Istzustand. Sicherlich ist eine saubere Problemdefinition und die folgende Ursachenanalyse in vielen Fällen eine Herausforderung und damit auch schon ein Problem, aber da hat man wenigstens besagten Angriffspunkt.

Was soll aber aber machen, wenn man das Kein-Problem-Problem hat? Nicht nur, dass eben erstmal gar kein greifbarer Ausgangspunkt existiert. Viel zu oft kommen jetzt noch organisatorische Herausforderungen dazu – bspw. in Form von Managementphilosophien und Führungskräften, die die Existenz von Problemen schon fast persönlichnehmen und deshalb schon alleine für die Frage der Problemexistenz und -akzeptanz wertvolle Energie verschwendet wird (was in sich natürlich schon wieder ein Problem ist).

„Tatsachen schafft man nicht dadurch aus der Welt, dass man sie ignoriert.“

– Aldous Huxley

Dann doch lieber so richtig knackige Probleme, die einem in ihrer Existenz förmlich ins Auge springen und die Konsequenzen daraus in der Offensichtlichkeit ebenso deutlich sind.

Wobei die Konsequenz selbst durchaus ein guter Ansatzpunkt ist, sich die vermeintliche Nicht-Existenz von Problemen wiederum als Problem bewusst zu machen. Letztlich sind es ja nur bzw. vor allen Dingen Probleme und Fehler, die den Ausgangspunkt für Verbesserungen bilden. Und welche ernstzunehmende Organisation oder Führungskraft würde sich der Verbesserung an sich schon verweigern?

In meinen Augen hat man damit schon mal den Ausgangspunkt für die Ergründung einer Problemsituation geschaffen. Falls sich jetzt noch jemand „dem“ Problem verweigert, kann man jetzt allen anderen nur die dringende Empfehlung geben, möglichst schnell möglichst viel Land zwischen sich und diese „Situation“ und die „Akteure“ zu bringen. Mit Sicherheit (und ich verwende Superlative nur sehr sparsam) wird diese Verweigerungshaltung kein gutes Ende nehmen. Und dann kann es schneller zu Ende sein, auch oder gerade weil es eben nicht gut ist.

Um die vorige Frage nochmal auf die Spitze zu treiben. Was kann es denn besseres geben, als Probleme und Fehler frei Haus geliefert zu bekommen? Und damit ebenso kostenlos (aber hoffentlich nicht umsonst) eben die Ansatzpunkte zur Verbesserung, weil sich eben aus Problemen und Fehlern in der Natur der Sache bedingt ebenfalls immer (!) negative Konsequenzen ergeben, die damit auch den notwendigen Antrieb zur Verbesserung und die notwendige Veränderung schaffen.

Und wenn alles nichts hilft, kann man gerade diese mögliche Verweigerungshaltung ggü. dem Antrieb zur Verbesserung als Problem – oder meinetwegen auch „bloß“ als Herausforderung nutzen. Hauptsache es kommt was in Bewegung.

Man kann sich das Leben auch auch viel einfacher machen und bewährte Werkzeuge wie die Layered Process Audits nutzen, um die Lücken zwischen Soll- und Istzuständen aufzudecken und sofort erste Schritte zu Schließung derselben zu nutzen. Die Probleme werden dann schon mit den ersten Schritten sichtbar werden. Ich versprech's Ihnen ;-)

Wenn Sie wissen möchten, wie die Einführung von Layered Process Audits in Ihrem Verantwortungsbereich aussehen können, nehmen Sie gerne Kontakt mit mir über dieses Formular auf oder greifen Sie einfach zum Telefon und rufen Sie mich unter 0171-7342717 an.

Falls die Umstände für Sie aktuell eine Kontaktaufnahme verhindern, legen Sie sich doch eine Wiedervorlage an.

Frage: Wie wird in Ihrem Verantwortungsbereich mit der Definition von Problem- und Fehlerzuständen umgegangen? Welche Folgen ergeben sich aus dieser Vorgehensweise? Sind Sie mit diesen Konsequenzen zufrieden?

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