Wenn Hoshin Kanri zur Zielkaskade wird

Hoshin Kanri wird häufig als Methode zur Strategieumsetzung beschrieben. Der eigentliche Gedanke reicht jedoch weiter. Es geht darum, einer Organisation eine gemeinsame Richtung zu geben und diese gemeinsam weiterzuentwickeln. Genau an diesem Punkt beginnt manchmal eine schleichende Veränderung. Aus einer Orientierung wird eine Zielkaskade, aus einem Dialog ein Reportingprozess und aus einer gemeinsamen Richtung eine Folge von Vorgaben. Betrachtet man manche Umsetzungen, könnte man Hoshin Kanri augenzwinkernd auch anders übersetzen. Nicht als gemeinsame Ausrichtung, sondern als Hochglanzstrategie, Shareholder-Interessen, Kennzahlen und Reporting.

Ho wie Hochglanzstrategie

Strategie soll Orientierung geben. Deshalb investieren Unternehmen viel Zeit in Leitbilder, Präsentationen und Strategiepapiere. Die Dokumente wirken durchdacht, professionell und überzeugend. Gleichzeitig entsteht leicht der Eindruck, dass mit ihrer Fertigstellung bereits ein wesentlicher Teil der Umsetzung erreicht sei. Der eigentliche Alltag folgt jedoch anderen Gesetzmäßigkeiten. Entscheidungen entstehen dort, wo Prioritäten gesetzt, Zielkonflikte gelöst und Ressourcen verteilt werden. Eine Strategie entfaltet ihren Wert deshalb nicht durch ihre Formulierung, sondern durch ihr tägliches Wirken. Hochglanz allein verändert keine Prozesse. Er verändert zunächst nur die Wahrnehmung.

Shin wie Shareholder-Interessen

Jedes Unternehmen muss wirtschaftlich erfolgreich sein. Eigentümer und Investoren erwarten nachvollziehbar eine angemessene Rendite. Problematisch wird es dort, wo diese Perspektive zur alleinigen Grundlage strategischer Entscheidungen wird. Die eigentliche Richtung orientiert sich dann zunehmend an kurzfristigen finanziellen Erwartungen. Kunden, Mitarbeitende und Prozesse bleiben zwar Bestandteil der Strategie, treten in der praktischen Priorisierung jedoch Schritt für Schritt in den Hintergrund. Eine gemeinsame Richtung entsteht auf diese Weise nur eingeschränkt. Unterschiedliche Ebenen verfolgen scheinbar dieselben Ziele und verbinden damit dennoch unterschiedliche Vorstellungen vom Erfolg.

Kan wie Kennzahlen

Kennzahlen machen Entwicklungen sichtbar und unterstützen fundierte Entscheidungen. Sie gehören deshalb selbstverständlich zu einer wirksamen Strategieumsetzung. Gleichzeitig verändern Kennzahlen das Verhalten einer Organisation. Aufmerksamkeit richtet sich auf das, was gemessen wird. Themen, die sich schwer erfassen lassen, verlieren an Bedeutung. Zusammenarbeit, Lernen oder die Qualität von Entscheidungen erscheinen selten auf einem Dashboard. Die Strategie beginnt sich dadurch an ihren Messgrößen auszurichten. Kennzahlen werden vom Hilfsmittel zur eigentlichen Orientierung. Der Blick richtet sich zunehmend auf das Erreichen von Zielwerten und seltener auf die Frage, ob sich die Organisation tatsächlich in die gewünschte Richtung entwickelt.

Ri wie Reporting

Reporting schafft Transparenz. Fortschritte werden sichtbar, Abweichungen diskutiert und Entscheidungen vorbereitet. Damit erfüllt es eine wichtige Funktion. Gleichzeitig kann Reporting schleichend zum Mittelpunkt der Strategieumsetzung werden. Berichte werden erstellt, Kennzahlen aktualisiert und Präsentationen vorbereitet. Der Aufwand für die Darstellung steigt kontinuierlich. Ob sich dadurch auch die tägliche Zusammenarbeit verändert, bleibt oft offen. Strategie wird dann hervorragend kommuniziert und erreicht den Arbeitsalltag dennoch nur begrenzt. Zwischen Berichtswesen und Wertschöpfung entsteht eine Distanz, die mit jedem zusätzlichen Reportingzyklus größer werden kann.

Richtung statt Zielkaskade

Hoshin Kanri lebt von einer gemeinsamen Richtung und nicht von einer perfekten Zielhierarchie. Eine Richtung schafft Orientierung und lässt gleichzeitig Raum für Lernen, Anpassung und Rückmeldung. Zielkaskaden vermitteln dagegen häufig den Eindruck, dass Umsetzung vor allem aus dem Weiterreichen von Vorgaben besteht. Genau dadurch geht ein wesentlicher Gedanke von Hoshin Kanri verloren. Strategie entsteht nicht ausschließlich am Beginn eines Geschäftsjahres und auch nicht allein im Besprechungsraum. Sie entwickelt ihre Wirkung erst dann, wenn sie den Alltag prägt und Entscheidungen auf allen Ebenen unterstützt. Eine Richtung verbindet Menschen. Eine Zielkaskade verbindet vor allem Dokumente.

Wenn Sie verhindern möchten, dass Hoshin Kanri zu einer Folge von Zielvorgaben und Reportingzyklen wird und stattdessen eine gemeinsame strategische Richtung den Arbeitsalltag prägt, nehmen Sie gerne Kontakt mit mir über dieses Formular auf oder greifen Sie einfach zum Telefon und rufen Sie mich unter 0171-7342717 an.

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