KVP – eine Frage des Anspruchs

Unter der Überschrift Anspruch verbergen sich im KVP mehrere Elemente, die es zu beachten gilt, wenn er optimal gelebt werden soll.

Anspruch des Kunden

Veränderungen und damit auch Verbesse­rungen beginnen im KVP immer damit, dass reflek­tiert wird, welche Ansprüche des Kunden erfüllt werden sollen. Ich habe hier auch ganz bewusst „des Kunden“ geschrieben, also in der Anzahl. In meinen Augen geht es immer darum, das einzelne Indivi­duum mit seinen Bedürf­nissen im Blick zu haben und zu überlegen, wie diese konti­nuier­lich besser erfüllt werden können. Diese Ansprüche wirken teil­weise über die Leistungs­erbringung hinaus (bspw. in Form der Produkt­qualität), manchmal auch „nur“ während der Leistungs­erbringung (bspw. bei Dienst­leistungen). Daraus leiten sich dann weitere Ansprüche ab, die der Kunde mög­licher­weise gar nicht mehr so bewusst und klar formuliert.

Anspruch an den Prozess

Aus den Ansprüchen des Kunden können die schon erwähnten weiteren Ansprüche abgeleitet werden. In der Regel richten sich diese Ansprüche dann an den Prozess, der die Leistung zur Verfügung stellt. Hier kann dann aus dem Anspruch des Kunden, bspw. nach möglichst kurzer Durchlaufzeit (also eine Flusseffizienz) auch leicht ein Widerspruch zur opti­malen Auslastung in Form der Ressurcen­effizienz entstehen. Eine Lösung dieses Para­doxons ist in meinen Augen nur auf der Basis des Bewusst­seins der entspre­chenden Prioritäten möglich. Daraus leiten sich dann dann die notwendigen Entschei­dungen ab. Ein Weg zum Umgang mit diesem Paradoxon kann auch darin liegen, die Verschwendungen im Res­sourcen­einsatz zu reduzieren, die sich nachteilig auf die Durch­laufzeit auswirken.

Anspruch an die Beteiligten

In der Regel funktioniert Prozesse nicht ohne die beteiligten Menschen. Selbst bei voll­automa­tisierten Prozesse waren es doch Menschen, die die ursprüng­lichen Ansprüche an die Prozesse aus den Ansprüchen des Kunden abge­leitet haben und daraus die Prozesse entwickelt haben. Die Ansprüche an die Betei­ligten bestehen also darin, diese ursprüng­lichen Ansprüche entspre­chend umzusetzen, die notwendige Weiter­entwicklung und die betrieb­lichen Erforder­nisse zu berück­sichtigen. Daraus leitet sich auch der Anspruch an die betref­fenden Führungs­kräfte ab, die Leis­tungs­fähig­keit der Betei­ligten sicher­zustellen und zu steigern.

Anspruch an sich selbst

Aus den vorgenannten Ansprüchen leitet sich dann letztlich auch der Anspruch an einen selbst ab. Und letzt­lich kann auch nur dieser Anspruch wirk­lich erfüllt werden, weil nur auf die eigenen Handlungen echte Einfluss­möglich­keiten bestehen. Das heißt nun nicht, dass es einfach ist, den eigenen Ansprüchen immer gerecht zu werden. Mög­licher­weise sind die eigenen Ansprüche sogar uner­reichbar, weil sie zu hoch ange­setzt werden. Daher ist es auch hier wieder entschei­dend, dass viel bewusste Reflexion dahinter­steckt. Vor allem das Bewusst­sein, dass es sich immer um eine Grad­wande­rung zwischen den eigenen Ansprüchen und Ausreden im Sinne des oben genannten Zitats.

Bei den eigenen Ansprüchen (wie auch an andere) geht auch darum die eigenen (oder fremden) Fähig­keiten einerseits realis­tisch einzu­schätzen und trotzdem die Ansprüchen mit angemessenen Heraus­forde­rungen zu verbinden. Davon ausge­hend stellt sich dann die Frage, wie die Fähig­keiten entspre­chend gesteigert werden können, um den Ansprüchen zu genügen oder eben doch die Ansprüche entspre­chend zurück­zudrehen. Also entweder einen dickeren Bohrer zu verwenden und den Umgang damit zu lernen oder ein dünneres Brett zu wählen. Unterm Strich bleibt aber wieder nur die Wahl einer entspre­chend bewussten Ent­schei­dung – die auch bewusst revi­diert werden darf, wenn es bewusst not­wendig sein sollte. Hier schließt sich dann der Kreis des kontinuier­lichen Bewusstseins.

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