Der Fluch des Erfolgs

Über Flüche hab' ich schon den ein oder anderen Artikel geschrieben. In diesem Artikel geht es auch um ein paar Aspekte der beruflichen Laufbahn, angereichert um ein paar Elemente aus dem Lean-Kontext. Der Ausgangspunkt ist dabei der Gedanke, dass bestimmte Eigenschaften, Fähigkeiten und resultierende Erfolge in sehr vielen Fällen die Ursache sind, dass jemand Karriere macht, das heißt typischerweise zur Führungskraft befördert wird. In Regel besteht ein Teil der Beförderung auch in der Erwartung seitens des Unternehmens, dass sich diese Eigenschaften, Fähigkeiten und die eben dadurch entstehenden Resultate und Erfolge sich weiter verstärken bzw. steigern.

Seitens der betroffenen, das heißt beförderten Person, entsteht dabei auch die Annahme, dass eben diese Eigenschaften und Fähigkeiten die Ursachen für die Beförderung sind. Und typischerweise stimmt das sogar und gilt oft auch für die weitere Führungslaufbahn, das heißt weitere Beförderungen.

Im Lean Kontext oder im Rahmen der Lean Evolution bzw. Transformation kann dieser Erfolg sich dann allerdings in eine Hürde bzw. ein Hindernis wandeln.

Das gilt insbesondere dann, wenn es darum geht, im Rahmen des A3 Managements an der Schaffung einer lernenden Organisation mitzuwirken. Dann geht es plötzlich darum, Mitarbeiter erfolgreich zu machen, statt die Resultate und Erfolge im Verantwortungsbereich direkt mit der eigenen Person und der eigenen Leistung zu verbinden.

Damit ist dann auch eine notwendige Veränderung im Führungsverständnis verbunden, die in meiner Erfahrung selten von den Betroffenen selbst erkannt und bewältigt wird. Dies gilt insbesondere dann bzw. deshalb, wenn bzw. weil eben in der Vergangenheit andere Prinzipien und Regeln gegolten haben.

Diese anderen Prinzipien und Regeln müssen dabei gar nicht notwendigerweise Teil des eigenen Erlebens sein. Vielmehr ist das sehr oft auch ein Teil der geschichtlichen, gesellschaftlichen, familiären und anderen Prägungen, mit denen die meisten Menschen aufgewachsen sind, was sie in Schule, Ausbildung oder Studium erfahren haben und eben oft im eigenen Umfeld beobachtet werden kann.

Aus diesem Grund gelingt es m.E. auch nur selten, diese Veränderungen und die damit verbundenen Ansprüche einfach nur zu verordnen oder einzufordern. Einfordern darf dabei keine Einmaligkeit haben, sondern muss laufend passieren. Idealerweise passiert das dann im Rahmen der Regelkommunikation, unterstützt durch Elemente im Shopfloor Management, im A3 Management, der Toyota Kata oder der Layered Process Audits.

Allen Ansätzen ist dabei gemeinsam, dass einerseits eine Routine aufgebaut wird (die sich auch als Teil des Ansatzes weiter verbreitet), und dass auch eine Vorbildfunktion entsteht, die auch die oben erwähnten Aspekte der Prägung adressiert, im Sinne von „Hey, mein Vorgesetzter fördert mich und sorgt dafür, dass ich in meiner täglichen Arbeit erfolgreich sein kann. Vielleicht ist es keine schlechte Idee, wenn ich das auch mit meinen Mitarbeitern mache.“

Um den zweiten Aspekt und die damit verbundene Erkenntnis nicht dem Zufall zu überlassen, ist es auch nützlich, die Hintergründe hinter diesem Verhalten bewusst zu kommunizieren. Typischerweise wird dieser Ansatz auch nur funktionieren, wenn er über alle Ebenen im Unternehmen gepflegt. In der besonderen Verantwortung der Vorbildfunktion steht dabei auch die Unternehmensleitung und Geschäftsführung. Grundsätzlich ist die gesamte Kette dabei nur so stark wie ihr schwächstes Glied, wobei die Vorbildfunktion auf jeder Ebene der Unternehmenshierarchie wirkt, jedoch weiter oben in der Hierarchie aufgrund des Multiplikationseffekts stärkere Auswirkungen hat.

Hier gilt natürlich auch, dass unter Umständen die eigene Routine verhindert, dass man sich des Verhaltens und der eigenen Kompetenz gar nicht mehr bewusst ist bzw. diese dadurch als selbstverständlich betrachtet und deshalb diese Aspekte gar nicht mehr kommuniziert und sich höchstens wundert, warum insgesamt nicht die gewünschten Effekte einer lernenden Organisation erzielt werden.

Wenn Sie wissen möchten, wie die Einführung von Layered Process Audits in Ihrem Verantwortungsbereich aussehen können, nehmen Sie gerne Kontakt mit mir über dieses Formular auf oder greifen Sie einfach zum Telefon und rufen Sie mich unter 0171-7342717 an.

Falls die Umstände für Sie aktuell eine Kontaktaufnahme verhindern, legen Sie sich doch eine Wiedervorlage an.

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