Geschäftsmodelle und Lean

Geschäftsmodell

Im letzten Artikel hatte ich „etwas“ zum Thema Mindset und Lean philosophiert [1]. Einleitend hatte ich auch erwähnt, dass die Frage nach der Beziehung zwischen Lean und Mindset schon ziemlich alt und gleichzeitig immer noch aktuell ist.

Ein ähnlich präsente Frage dreht sich um die Anwendbarkeit in bestimmten Branchen und Organisationen. Vermutlich kaum jemand ist noch nicht der Aussage begegnet, dass „hier“ bzw. „bei uns“ alles ganz anders ist und Lean deshalb nicht funktioniert. Einerseits entspringt die Aussage (die übrigens nicht nur auf Lean bezogen wird) auch einem Mindset hat aber gleichzeitig einen Gegenpart auf einer eher praktischen Ebene.

Begrifflich möchte ich diesen Bezugspunkt mit Geschäftsmodell benennen. Die Gemeinsamkeit zum Mindset auf einer eher abstrakten Ebene sehe dabei darin, dass es im Grund auch nicht möglich ist, kein Geschäftsmodell zu haben. Entscheidend ist eher das Bewusstsein darüber.

Wie schon erwähnt, ist ein Geschäftsmodell greifbarer als ein Mindset. Ein Weg, sich seines Geschäftsmodells bewusst zu werden, ist dabei das Business Model Canvas von Alex Osterwalder [2]. Schon wenn man eine leere Darstellung des Canvas betrachtet und einen Blick auf die verschiedenen Felder wirft, dürfte sofort klar werden, dass schon mit der Benennung bzw. Füllung des Kundenfelds das Geschäftsmodell zur Existenz kommt. Darauf aufbauend gilt das dann für alle anderen Felder vergleichbar.

Durch die Lean-Brille treten dabei aus dem Original-Modell einige Felder eher in den Hintergrund oder haben einen vereinfachten Inhalt und einige andere kommen hinzu. Teilweise habe ich diese auch dem Lean Canvas von Ash Maurya entlehnt (der Lean Bezug rührt dabei aus dem Lean Startup, nicht aus dem klassischen Lean Kontext) [3].

Das resultierende Canvas dient jetzt nicht dem ursprünglichen Zweck der Entwicklung eines Geschäftsmodells wie bei Osterwalder und Maurya, sondern der Möglichkeit schnell in ein bestehendes Geschäftsmodell einzutauchen und mögliche Ansatzpunkte zu erkennen, an denen es auf einer übergeordneten Ebene sprichwörtlich knirscht und wo mittels Lean der Sand aus dem Getriebe geholt werden kann [4].

Gleichzeitig erlaubt ein Business Model Canvas eine stärker markt- und kundenorientierte Betrachtung, ohne auf die operative Ebene einer Prozesslandschaft, eines Wertstroms oder eines Prozess-Mapping abzusteigen. Zum Geschäftsmodell gehört bspw. auch das Verständnis für den Kundennutzen, Alleinstellungsmerkmale ggü. Mitbewerbern aber auch die übergeordnete Betrachtung der Einnahmen und Ausgaben.

„90% der Praktiken, die wir Management nennen, bewirken weiter nichts, als Menschen von ihrer Arbeit abzuhalten.“

– Peter Drucker

An dieser Stelle will ich mich auch zu der Aussage hinreißen lassen, dass erst die Betrachtung des Geschäftsmodells ein Verständnis für bestimmtes Kundenverhalten ermöglicht, das dann auf der Ebene der Wertströme und Prozesse Einfluss auf bestimmte Gegebenheiten im Unternehmen Auswirkungen hat. Erst mit diesem Verständnis für Auslöser und Wechselwirkungen wird es möglich, gezielten Einfluss zu nehmen und Veränderungen herbei zu führen.

Wenn jetzt gleichzeitig der Anspruch von Lean den Zeitraum zwischen einem Kundenbedürfnis und der Vergütung für die Erfüllung dieses Bedürfnisses so kurz wie möglich zu machen (indem alle nicht wertschöpfenden Aktivitäten dazwischen weggelassen werden) einem Geschäftsmodell gegenübergestellt wird, sollte in meinen Augen klar werden, dass dieser Anspruch in keinem vorstellbaren Geschäftsmodell nicht relevant ist. Die Einsatzmöglichkeit von Lean kann sogar noch weiter ausgedehnt werden, wenn der Begriff des Geschäftsmodells (mittels der Felder im Canvas) bspw. auf Elemente im Gesundheitswesen oder der öffentlichen Verwaltung abgebildet wird.

Probleme mit dem Einsatz von Lean (im Sinn von Zweifeln und Ablehnung) entstehen immer dann, wenn eine Reduktion auf Methoden und Werkzeuge stattfindet. Greift man dann in dieser Beziehung zum sprichwörtlichen Hammer, sieht aber weit und breit keinen Nagel, kann man diesen Mangel aber in meinen Augen nicht dem Hammer anlasten.

Der bessere Weg in meinen Augen ist daher das Problem zu betrachten, sprichwörtlich also den Nagel, aber im Grunde auch nicht diesen, sondern das zugrundeliegende Bedürfnis (des Kunden) etwas kraftschlüssig zu verbinden. Das könnte dabei der Wunsch sein, ein Bild an einer Wand aufzuhängen, evtl. vorher zu verhindern, dass die Leinwand beim Malen auf der Staffelei wackelt oder die Teile eines Bilderrahmens miteinander zu verbinden.

Unter diesem Betrachtungswinkel sollte auch klar werden, dass der Nagel unter Umständen gar nicht das eigentliche Problem ist, damit auch nicht notwendigerweise ein Teil der Lösung und demzufolge der Hammer dann auch nicht der richtige Lösungsansatz sein muss.

Meine Aufforderung ist also, betrachten Sie zuerst das Bedürfnis des Kunden (des Einzelnen!), werden Sie sich klar über mögliche Wege, dieses Bedürfnis zu erfüllen (das bildet den Kern des Geschäftsmodells) und wenden sich dann (erst) dem entsprechenden Wertstrom und begleitenden bzw. unterstützenden Prozessketten zu, die für die Erfüllung des Bedürfnisses zum Einsatz kommen. Erst an bzw. ab dieser Stelle kommen dann ziel- und problemgerecht die passenden Elemente aus dem Lean System Baukasten zum Einsatz [5].

[1] Artikel zur Frage „Braucht Lean ein Mindset, wenn ja, wie sieht es aus?”
[2] Business Model Generation
[3] Running Lean
[4] Business Model Canvas
[5] Lean System Baukasten

Frage: Welchen Einfluss üben Geschäftsmodelle auf die Prozesse in Ihrem Verantwortungsbereich aus? Wie bildet sich diese Erkenntnis dann auf den Einsatz von Lean ab? Welche Schlussfolgerungen ziehen Sie daraus?

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