Homöopathisches Lean

homöopathisch

Dieser Artikel ist aus einem Gedanken entstanden, den ich vor kurzem beim Schreiben des Placebo-Artikels hatte. [1]

Während ein Placebo nach meinem Verständnis keinen Wirkstoff enthält, der eine trotzdem beobachtbare Wirkung erzielt, ist ein Element der (mir als blutiger Laie bekannten und sehr vereinfachten Sicht auf die) Homöopathie die Verdünnung eines Wirkstoffs in der Verabreichungsform der Globuli bis über die Nachweisgrenze.

Ob die damit begleitend auftretenden Ursache-Wirkungszusammenhänge jetzt unter den Placebo-Effekt fallen, sei mal dahingestellt. Mir geht's in diesem Artikel vielmehr um die Überlegung, ob es im Lean-Kontext etwas vergleichbares geben könnte, bei dem dann im übertragenen Sinn die Veränderung so klein gemacht wird, dass sie nicht mehr wahrnehmbar ist (im Sinne minimaler Veränderungen, um die Hürde zur Veränderung zu minimieren und gleichzeitig eben auch kleinste Veränderungen wertzuschätzen – bspw. im Kontext von Paul Akers' 2-Second-Lean) und sich trotzdem Ergebnisse im Sinne erwünschter Annäherungen an einen Ziel-Zustand ergeben.

Oder anders ausgedrückt, gibt es eine Untergrenze der Veränderungen und Verbesserungen, unterhalb deren den damit verbundenen minimalen Anstrengungen dann eine Sinn- und Werthaftigkeit abgesprochen werden kann?

Wenn man jetzt mal vernachlässigt, dass die Wahrnehmungsgrenze einer Veränderung typischerweise auch individuelle Aspekte enthält (vermutlich vergleichbar zur Nachweisgrenze bei Globuli), ist die Wahrnehmung einer Veränderung an sich schon ein notwendiges Merkmal für deren Existenz (was sonst zur philosophischen Frage führen kann, ob das Licht im Kühlschrank brennt, wenn man die Tür nicht aufmacht, um nachzusehen – unter Vernachlässigung der technischen Aspekte).

„Veränderung ist nicht notwendig. Überleben ist nicht zwingend erforderlich.“

– W. Edwards Deming

Wenn wir also annehmen, dass die Wirkung einer Veränderung, aus der sich eine Verbesserung ergibt, erkennbar ist, sollte man (als Führungskraft) die Initiative der Person auch wertschätzen – und gleichzeitig auch immer bedenken, dass der Ausdruck dieser Wertschätzung durchaus auch vor dem Hintergrund des hierarchischen Gefälles besteht bzw. dieses zum Ausdruck bringen bzw. betrachtet werden kann (von beiden Seiten).

Diese Wertschätzung und u.U. auch der minimale Grad der Veränderung/Verbesserung kann dann auch ein Ansatzpunkt für weitere Veränderungen/Verbesserung sein.

Dabei sollte man sich als (coachende) Führungskraft auch der Gefahr des Ja-aber-Effekts bewusst sein, bei dem ein gut gemeintes Lob in Verbindung mit einem „aber“ in Form einer auf Empfängerseite (!) Aufforderung einhergehen kann, sich weiter anzustrengen, was wiederum die Wirkung des Lobs reduzieren oder sogar ins Gegenteil kehren kann.

Vielleicht geht Ihnen als Führungskraft jetzt der Gedanke durch den Kopf „Um Himmelswillen, auf was soll ich den noch alles achten? Muss ich denn jedes Wort auf die Goldwaage legen?“

Da ist meine Antwort ganz lapidar: Nein, müssen Sie nicht. – Ansonsten verweise ich einfach mal auf das o.g. Zitat von Deming und den auch da zugrundeliegenden Zusammenhang zwischen Ursache und Wirkung.

Wenn Zufriedenheit mit der Wirkung und den verknüpften Resultaten besteht, gibt es keine Notwendigkeit zur Veränderung. Wenn diese Zufriedenheit nicht besteht, bleibt aber nur die Veränderung. Und damit eng verknüpft, ist dann die Frage, wo die Veränderung bzw. der Einstieg dazu am einfachsten ist (von leicht war dabei nicht die Rede).

An dieser Stelle schließt sich dann der Kreis zu Homöopathie, indem ich darauf hinweise, dass die Veränderung (im Lean-Kontext) eben immer den Bezug zur (persönlichen) Wahrnehmungsgrenze hat – bezogen auf die Veränderung selbst aber eben auch auf die Notwendigkeit einer Veränderung – und dass es eine Aufgabe von Führungskräften sein kann (um das absolute „ist“ zu vermeiden und die Bewertung Ihnen zu überlassen), die Wahrnehmungsgrenzen bei sich selbst und anderen bewusst wahrzunehmen, mögliche Entwicklungspotenziale zu identifizieren und zu reflektieren, um dann daraus Handlungs- und Kommunikationsoptionen abzuleiten und umzusetzen.

Um mit Fragestellungen zur Beeinflussung von Arbeitsbeziehungen aktiv umzugehen und diese aktiv im Sinne gewünschter Resultate zu gestalten, kann das Job Relations Training aus dem Training Within Industry ein Einstieg sein.

Wenn Sie wissen möchten, wie sich das in Ihrem Verantwortungsbereich gestalten lässt, nehmen Sie gerne Kontakt mit mir über dieses Formular auf oder greifen Sie einfach zum Telefon und rufen Sie mich unter 0171-7342717 an.

Falls die Umstände für Sie aktuell eine Kontaktaufnahme verhindern, legen Sie sich doch eine Wiedervorlage an.

[1] Lean-Placebos

Frage: Welche Wahrnehmungsgrenzen für Veränderungen und Verbesserungen erkennen Sie bei sich selbst und anderen? Was würde sich ergeben, wenn sich diese Wahrnehmungsgrenzen verschieben? Wie könnte diese Verschiebung erreicht werden?

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