Warum Rückdelegation kein Problem ist, …

Rückdelegation

Die Punkte am Ende der Überschrift haben Sie vielleicht vermuten lassen, dass der Satz noch weitergeht. Falls Sie die Punkte übersehen hatten und sich (leiser) Protest geregt hat, ist das auch in Ordnung.

Jetzt will ich Sie nicht länger auf die Folter spannen und das Rätsel auflösen, vielleicht weiteren Widerspruch auslösen, Sie aber damit auch zur Reflexion anregen.

Warum Rückdelegation kein Problem ist, …
… das vom Mitarbeiter gelöst werden sollte.

Wie komme ich jetzt zu dieser Aussage?

Unstrittig ist in meinen Augen, dass Rückdelegation grundsätzlich ein Problem ist, zumindest wenn man davon ausgeht, dass Delegation an sich ein adäquates Führungsinstrument ist. Um mit der grundsätzlich beschränkten Ressource Zeit einer Führungskraft umzugehen, ebenso wie mit möglicherweise fehlendem Umfang an Wissen und Erfahrung – in der notwendigen Tiefe – bei der Führungskraft. Außerdem kann Delegation auch ein Instrument der Personalentwicklung sein, um damit Wissen und Erfahrung beim Mitarbeiter auf- und auszubauen.

Damit sollte klar sein, dass Rückdelegation im Widerspruch zu den Zielen der Delegation steht und deshalb zum Problem wird.

Der nächste Schritt ist jetzt die möglichen Ursachen der Rückdelegation zu identifizieren. Ohne Anspruch auf Vollständigkeit kommen mir dabei die folgenden Aspekte in den Sinn.

Ein möglicher Ansatz dabei ist der Ausgangspunkt, warum die Delegation an sich eingesetzt wird. Die beschränkte Ressource Zeit kann natürlich beim Delegationsempfänger genauso auftreten, wie bei der Führungskraft. Das gleiche gilt im Grund auch für fehlendes Wissen und/oder fehlende Erfahrung. Dabei kann in der Kombination mit der fehlenden Zeit auch der Fall eintreten, dass damit auch das angestrebte Ziel der Personalentwicklung nicht möglich ist, weil der Aufbau von Wissen und Erfahrung eben Zeit braucht.

Dass Zeit nicht einfach geschaffen, d.h. vermehrt werden kann, sollte vermutlich unstrittig sein. Das einzige, was in diesem Kontext möglich ist, ist eine Veränderung der Prioritäten. Das kann wiederum nur ein Teil der Führungsaufgabe sein, oder ein Mangel in der wahrgenommenen Veränderungsautorität beim Mitarbeiter, was wiederum auch auf die Führungskraft zurückfällt.

Im Kern lassen sich diese Ursache alle auf ein Nicht-Können beim Mitarbeiter verdichten. Den einzigen Ausweg aus diesem „Mangel“ sehe ich nur bei der Führungskraft. Das heißt nicht, dass sie selbst für das Können sorgen muss, sie kann an dieser Stelle ebenfalls das Mittel der Delegation einsetzen (bspw. durch Schulungsmaßnahmen), muss sich aber der gewissen Gefahr eines Teufelskreises bewusst sein (spez. bzgl. Zeit bzw. Prioritäten).

„Die beste Führungskraft ist diejenige, die vernünftig genug ist, gute Männer auszuwählen, um das zu tun, was sie tun wollen, und selbstbeherrscht genug, um sich nicht mit ihnen zu beschäftigen, solange sie es tun.“

– Theodore Roosevelt

Neben dem Nicht-Können existiert das u.U. breitgefächerte Feld des Nicht-Wollens auf Seiten des Delegationsempfängers. Neben möglichen Überschneidungen zum Nicht-Können – im Sinne von „ich kann das nicht und will es auch nicht lernen“ lässt sich das Nicht-Wollen in sehr vielen, wenn nicht allen Fällen auf ein Nicht-Wissen oder ein fehlendes Bewusstsein bzgl. der Folgen des Nicht-Wollens zurückführen.

Damit stellt sich also die „einfache“ Frage, wer jetzt diesen Mangel beheben kann. Also das Wissen bzw. das Bewusstsein über die Folgen des Nicht-Wollens beim Delegationsempfänger zu schaffen.

Vermutlich ahnen Sie schon, wen ich damit meine. Es endet wieder bei der Führungskraft. Oder anders ausgedrückt, als Führungskraft kommt man aus der Nummer der Rückdelegation nicht raus.

Natürlich ist das nicht lustig und auch nicht einfach, bspw. weil es auch bedeuten kann, dass eine Konsequenz eines andauernden Nicht-Wollens beim Delegationsempfänger ultimativ in einer Beendigung des Beschäftigungsverhältnisses resultieren kann.

Bevor es so weit kommt, kann ich jeder Führungskraft nur empfehlen, sich immer wieder die Frage nach dem einzigen Einflussmittel zu stellen, das sie wirklich unter der ureigensten Kontrolle hat, nämlich der eigenen Kommunikation.

Im Training Within Industry speziell bei den Arbeitsunterweisungen (Job Instruction) gibt es dazu eine sehr einfache Philosophie.

Wenn der Schüler nicht gelernt hat, hat der Lehrer nicht gelehrt.

Wenn man dieses Schüler-Lehrer-Verhältnis jetzt etwas abstrahiert und die Wortkombination gelernt-gelehrt durch verstanden-erklärt ersetzt, lässt diese „Weisheit“ im Wortsinn praktisch auf alle Situationen anwenden, inkl. dem Problem der Delegation bzw. Rückdelegation.

Damit sollte klar sein, dass die Rückdelegation eben kein Problem ist, dass vom Mitarbeiter gelöst werden kann (das abschwächende „sollte“ hab' ich jetzt bewusst ersetzt). Wie schon angedeutet, ist in meinen Augen der einzige Ausweg bzw. Ausgangspunkt für einen Ausweg immer der eigene Griff an die eigene Nase (der Führungskraft).

Wenn Sie wissen möchten, welche Lösungsansätze für Nicht-Können und Nicht-Wollen im Training Within Industry stecken, nehmen Sie gerne Kontakt mit mir über dieses Formular auf oder greifen Sie einfach zum Telefon und rufen Sie mich unter 0171-7342717 an.

Falls die Umstände für Sie aktuell eine Kontaktaufnahme verhindern, legen Sie sich doch eine Wiedervorlage an.

Frage: Wie gehen Sie mit dem Problem der Rückdelegation um? Welche Ursachen könnten dem zugrundeliegen? Wie sehen mögliche Maßnahmen aus?

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