Die Fragestellung hinter der Fragestellung dreht sich in meinen Augen um das nicht wirklich neue Thema der Anreize und der damit verknüpften Motivation. Vor einiger Zeit hatte ich mir schon einmal ein paar allgemeine Gedanken zu Belohnungen im KVP-Kontext gemacht. [1]
Bzgl. der Motivation sollte man sich immer bewusst machen, dass jede Ausprägung immer nur auf zwei Basisfaktoren zurückführen lässt. Erlangung von Freude und Vermeidung von Schmerz.
Im Kontext von Veränderung und Verbesserung spielen dazu noch Gewohnheiten eine gewisse Rolle. Nach BJ Fogg tragen drei Faktoren zu Gewohnheiten und dem damit verknüpften Verhalten und Veränderungen bei. Neben der Motivation sind es die Fähigkeiten und die Auslöser die Verhalten(sveränderungen) bewirken. Er betont dabei auch sehr deutlich und mit zahlreichen Beispielen untermauert, dass die Motivation – und im Fall der Selbststeuerung/-beeinflussung die Willenskraft – oft nur einen schwachen Beitrag leisten (können). [2]
Viel wichtiger und wirksamer sind in seinen Augen die Fähigkeiten und Auslöser von Verhalten auf dem Weg zu neuen Gewohnheiten. Im Lean-Umfeld sind das Aspekte, die auch durch den Kontext beeinflusst werden (können). In der Regel lassen sie sich auch deutlich enger mit der betreffenden Situation der Veränderung und Verbesserung koppeln.
Das kann das Grundverständnis von Lean Elementen sein, wie bspw. die sieben Verschwendungsarten oder der Wirkung und dem Nutzen der 5S-Methode. Auf der Seite der Auslöser können es die Morgensprechungen des Shopfloor-Managements sein oder die Checklisten der Layered Process Audits.
Monetäre Belohnungen stellen in meinen Augen nur einen untergeordneten Anreiz dar. Vielfach nachgewiesen ist dabei auch der Abnutzungseffekt, der auch eine Form der (passiven) Gewohnheit darstellt. In den allermeisten Fällen kommt speziell der monetären Belohnung aufgrund des zeitlich oft sehr verzögerten Eintritts nicht mal der Effekt des Feierns gleich, das in Foggs Verhaltens(veränderungs)modell neben dem Anker auch einen wichtigen Einfluss- bzw. Erfolgsfaktor darstellt.
– Robert Bosch
Jetzt stellt sich natürlich die Frage, warum dann trotzdem in so vielen Fällen zur monetären Motivation gegriffen wird, sei zu Vertriebsboni auf Basis der Erreichung von Umsatzzielen (in deren Kontext dann vermutlich der Spruch „koste es, was es wolle“ entstanden ist) oder zum betrieblichen Vorschlagswesen. Bei letzterem führt dann die alte Diskussion der Abgrenzung von Verbesserungsvorschlägen zur eigentlich schon bezahlten Arbeit zu so seltsamen Blüten, dass Verbesserungsvorschläge über dritte gemeldet werden, um sich dann anschließend die Belohnung zu teilen.
Mit einer wirklichen Erklärung kann ich an dieser Stelle auch nicht aufwarten, höchstens einer Theorie. Belohnungen sind einerseits fast so alt wie die Menschheit (früher waren es vielleicht die Orden oder Lehen, die ein Fürst verliehen hat – durchaus in der unausgesprochenen Erwartung nach einem zukünftigen Mehr an entsprechender Leistung, heute sind es eher Beförderungen o.ä.) andererseits sind sie oft deutlich einfacher umzusetzen, als die o.g. Förderung von Fähigkeiten oder die Realisierung von wirksamen Auslösern.
Nachteilig von Belohnungen ist in meinen Augen auch, dass sie nahezu grundsätzlich in die Vergangenheit gerichtet sind. Damit lassen sie eben auch einfach ein- und umsetzen und man hat als Führungskraft unter diesem Aspekt auch ganz schnell und einfach (aber meist ebenso vermeintlich) „seine Schuldigkeit getan“. Man sollte sich in diesem Zusammenhang aber immer die alten Börsianer-Regel vor Augen führen: „Past performance implies no future success“.
In der Natur der Sache bedingt, beinhalten die Ausbildung und Förderung von Fähigkeiten und die Implementierung von Auslösern keine Garantie für den Erfolg, weil sie ja grundsätzlich in die (unbekannte) Zukunft gerichtet sind und damit immer mit der Möglichkeit des Scheiterns verknüpft sind.
Mit diesen Ausführungen habe ich meine Antwort auf die Fragestellung dargelegt, freue mich aber über jeden Kommentar zu meinen Gedankengängen, sei es unter diesem Artikel oder über einen verbundenen Social-Media-Posts.
Wenn Sie wissen möchten, wie die Einführung von Layered Process Audits in Ihrem Verantwortungsbereich aussehen können, nehmen Sie gerne Kontakt mit mir über dieses Formular auf oder greifen Sie einfach zum Telefon und rufen Sie mich unter 0171-7342717 an.
Falls die Umstände für Sie aktuell eine Kontaktaufnahme verhindern, legen Sie sich doch eine Wiedervorlage an.
[1] KVP – eine Frage der Belohnung[2] BJ Fogg: Tiny Habits
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